Appunti universitari per l'esame di Organizzazione aziendale: organizzazione del lavoro

1. Configurazione o distribuzione
particolare di diritti di azione,
controllo, decisione e proprietà
1
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2
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3. Livelli di analisi: •Insieme di attività interdipendenti
che portano ad un risultato
SOVRAORDINATO: identificabile, tipicamente un’unità
Sistema primario di prodotto o servizio;
di lavoro •Stabiliscono un limite esterno o
“superiore” all’integrazione tra
attività.
SOTTO-ORDINATO: •Attività base, non ulteriormente
divisibili;
Operazioni unitarie •Stabiliscono un limite inferiore
elementari oltre il quale i compiti non sono
3
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4. Variabili significative
nell’ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO
1) Varianze nello svolgimento dei compiti e
intensità delle interdipendenze;
2) Economie di specializzazione, scala e
“scope”;
3) Osservabilità delle prestazioni e criticità dei
contributi di lavoro;
4) Analisi delle preferenze.
4
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5. 1) Varianze nello svolgimento dei compiti e
intensità delle interdipendenze
Una elevata determina
Una
varianza nei interdipendenza
compiti più intensa
Varianze elevate e
interdipendenze complesse
favoriscono
Aggregazione dei compiti in mansioni ampie 5
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6. 2) Economie di specializzazione, scala e
“scope”;
Economie di
Economie di
specializzazione
scope
e di scala
ostacolano favoriscono
Aggregazione dei compiti in mansioni ampie
6
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7. 3) Osservabilità delle prestazioni e criticità dei
contributi di lavoro
Attività con grado di osservabilità molto diverso
non dovrebbero essere unite nella stessa mansione
Quanto più critiche* sono le risorse umane tanto più
forme di organizzazione del lavoro efficienti ed eque
dovrebbero riservare loro diritti di proprietà
* Criticità della risorsa umana:
•Il grado do sostituibilità delle risorse umane;
•Il valore da esse aggiunto rispetto a quello aggiunto da altre risorse;
•La misura in cui le conoscenze su cui si basano le attività sono state accumulate
dagli operatori e sono poco trasferibili;
•Il rischio cui è esposto il capitale umano. 7
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8. 4) Analisi delle preferenze
•Le preferenze degli attori non si distribuiscono a
caso, pertanto influenzano l’organizzazione del
lavoro in direzioni identificabili;
•Le preferenze vanno rilevate empiricamente perché
la loro configurazione specifica è soggettiva;
•Le preferenze non riguardano solo le azioni da
compiere, ma anche le modalità di organizzazione
di tali attività.
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9. 4) Analisi delle preferenze
•Varietà
influenzano
•Autonomia
•Identità ed L’aggregazione
identificazione delle attività in
senso verticale
•Interazioni sociali ed orizzontale
•Sviluppo
•Autorealizzazione
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10. 1) Si assegna un voto ad ogni soluzione di organizzazione del lavoro,
derivante da una somma di voti ottenuta da ogni soluzione sulle
principali dimensioni delle mansioni.
Limite: tale approccio è difficilmente sostenibile quando le preferenze
sono espresse da diversi soggetti e spingono in direzioni
divergenti.
2) Le soluzioni di organizzazione del lavoro sono negoziate da attori
con preferenze diverse.
Limite: la negoziazione riguarda non solo le caratteristiche delle
mansioni, ma anche gli indennizzi monetari per l’accettazione di
aspetti non graditi.
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11. Una classificazione tra forme di organizzazione del
lavoro basata sulla configurazione dei diritti di
proprietà:
• Forme capitalistiche
• Forme imprenditoriali
• Forme collettive
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12. Forme capitalistiche
I diritti di proprietà sulle risorse tecniche
sono allocati ad una singola parte;
Questo attore o gruppo di attori
proprietari del capitale tecnico assume il
lavoro di altri secondo vari schemi
contrattuali;
Le mansioni sono caratterizzate da
prestazioni di lavoro svolte in tutto o in
parte “per” (nell’interesse) e “alle
dipendenze da” soggetti diversi dall’agente.
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13. Peculiarità delle forme capitalistiche
• Maggiore criticità e specificità dei conferimenti di
capitali rispetto a quelli di lavoro;
• Maggiore avversione al rischio degli agenti;
• Minore esposizione al rischio del “capitale umano”
rispetto a quanto accade per il capitale tecnico e
finanziario;
• Una produzione di squadra su vasta scala;
• Una discreta controllabilità delle prestazioni di
lavoro da parte di soggetti diversi dagli agenti.
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14. Tipologie di forme capitalistiche
1. Modello burocratico-taylorista
2. Modello arricchito
3. Modello reticolare
4. Modello professionale
N.B. I quattro modelli sono caratterizzati da criteri
di divisione del lavoro e da distribuzioni dei diritti
decisionali molto diversi 14
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15. 1. Modello burocratico-
taylorista
• Massima divisione del lavoro tra diversi operatori
• Allocazione dei compiti di decisione, coordinamento e
controllo ad un’autorità gerarchicamente
sovraordinata
• Specializzazione, accentramento e chiara
assegnazione formalizzata dei compiti
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16. 2. Modello arricchito
prevede sistemi di lavoro più flessibili e più motivanti
attraverso tre tipi di interventi sulle mansioni:
 rotazione
allargamento
arricchimento
Trova efficace applicazione in sistemi di attività ad
alta varianza ed incertezza, elevata interdipendenza
tra operazioni unitarie, e requisiti relativamente bassi
di specializzazione nelle singole attività 16
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17. La rotazione: prevede l’assunzione periodica di diverse
mansioni da parte dello stesso operatore
È orientata ad aumentare le conoscenze sull’intero ciclo di lavoro, il
senso di contribuzione e la polivalenza delle risorse
L’allargamento: prevede l’aggregazione di compiti diversi
allo stesso livello
E’ orientato ad aumentare la varietà della singola mansione individuale
L’arricchimento: prevede un allargamento verticale della
mansione con attività di decisione, controllo e pianificazione
E’ orientato a garantire una migliore regolazione delle varianze, capacità di
adattamento locale ed a soddisfare gli obiettivi di autonomia ed
17
www.profland.135.it autorealizzazione degli agenti

18. 3. Modello reticolare
• Le posizioni di lavoro sono definite con riferimento
al gruppo
• Esigenza di specializzazione in singole attività ed
elevate varianze, interdipendenze e specificità tra
contributi
• Preferenze per l’interazione sociale ed il confronto
di gruppo
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19. Tipologie di modelli reticolare:
 Gruppo autonomo di lavoro
 Matrice
 Rete interna
19
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20.  Il gruppo autonomo di lavoro
• È in grado di risolvere tutti i problemi di
regolazione e controllo di varianze ed
interdipendenze al proprio interno;
• È efficace se le interdipendenze esterne con altri
gruppi non sono troppo elevate;
• È autonomo nell’assegnazione flessibile di compiti
ai suoi componenti;
• Es. le isole di produzione o di montaggio
20
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21.  Matrici
• Le esigenze di specializzazione tecnica all’interno
del gruppo sono molto elevate (gruppo di
progettisti o ricercatori);
• Sono attribuite ad ogni posizione responsabilità e
compiti sia all’interno di una specializzazione
tecnica sia con riferimento ad aree applicative,
tipi di prodotti, tipi di macchinari o tipi di
processi
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22.  Reti interne
• le interdipendenze e le varianze della produzione
possono essere efficacemente risolte solo ricorrendo a
competenze e risorse ogni volta differenti;
•La configurazione organizzativa è definita da
decisioni ad hoc anziché stabilmente.
22
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23. 4. Modelli professionali
• mix di meccanismi del coordinamento in cui
prevalgono le norme e la routinizzazione di know
how diffusi;
• essendo il know how concentrato in un uno o più
leader, il meccanismo dell’autorità deve essere
supportato da meccanismi di codificazione e
trasmissione delle conocenze;
•Es. lavorazione di alta qualità di materiali non
standard, come pelle o legno
23
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24. Forme collettive
 gruppi di lavoratori associati titolari
non solo di diritti di azione e decisione
ma anche di diritti di proprietà sulle
risorse complementari;
Chi è proprietario delle risorse umane
e conferisce lavoro è anche proprietario
delle risorse tecniche, finanziarie e
commerciali;
Es. cooperative o società di persone
(partnership)
24
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25. Tipologie di forme collettive:
 Gruppi di pari
 Gruppi federativi
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26.  Il gruppo di pari
• I membri del gruppo detengono tutti diritti fondamentali: di
proprietà, decisione, controllo, azione e appropriazione dei
risultati finali
• Può strutturarsi secondo una democrazia rappresentativa,
specie se di grande dimensione
• È efficace in attività in cui i contributi di lavoro sono gli
input principali e critici, e in cui l’associazione continuativa
tra tali input generi surplus rispetto al loro impiego separato
26
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27.  Il gruppo federativo
• Forma organizzativa parzialmente collettiva
• Messa in comune di risorse
• Ritenzione dei diritti di ricompensa residuali e dei
diritti di autoregolazione delle proprie attività da
parte di ognuno
Es. Una società di formazione in cui i partner sono proprietari del
marchio e degli uffici, ma in cui ognuno selezioni i propri
collaboratori, utilizzi un netwok di contatti parzialmente personale,
eroghi un servizio basato su conoscenze proprie, abbia diritto ai
risultati economici dei progetti che conduce
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28. Forme imprenditoriali
Sono organizzazioni che
affidano la realizzazione di
alcune fasi del processo di
lavorazione ad operatori
esterni/interni indipendenti
Tipologie di forme
imprenditoriali:
•Lavorazione in conto terzi
•Imprenditori interni
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29. Lavorazione in conto terzi (“putting out”)
• Svantaggi • Vantaggi
Costi di free-riding, Specializzazione,
noncuranza, sprechi, flessibilità
intempestività
Richiede un coordinamento basato su regole e
routine settoriali/locali
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30. Imprenditori interni
• operano in imprese che non possiedono strumenti
tecnici e conoscitivi specifici ad una data attività;
•Forniscono risorse complementari, quali capitale
finanziario, patrimonio immobiliare o strutture e
competenze commerciali e distributive;
•Assumono e gestiscono i propri collaboratori e
ricevono ricompense per unità di prodotto secondo
schemi negoziati precedentemente.
30
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31. Ridurre i sintomi e le disfunzioni
manifeste investendo in “migliori
meccanismi di coordinamento” tra le
parti
31
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32. E’ opportuno partire da un’analisi
dell’efficacia e dell’efficienza della
configurazione delle unità organizzative
Definizione dei confini delle
unità organizzative
32
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33. 1) Definizione delle ATTIVITA’ DI BASE:
nuclei di attività
tecnicamente inseparabili
2) Considerazione delle VARIABILI CHIAVE:
•incertezza ambientale e dei compiti;
•economie di specializzazione, scala e
raggio d’azione;
•interdipendenza tra attività;
•limiti alle dimensioni efficienti delle
unità;
•possibili conflitti di interesse. 33
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34. 1) Analisi delle incertezze
LA DIVERSITA’ NEL GRADO DI INCERTEZZA
DELLE ATTIVITA’ E’ UNA BARRIERA ALLA
LORO AGGREGAZIONE
a) le attività più programmabili, se svolte dalle stesse persone
che dovrebbero svolgere anche attività poco programmabili,
“scacciano queste ultime dall’attenzione degli attori;
b) attività a forte aleatorietà e intensità di ricerca richiedono un
ambiente organizzativo con attività poco formalizzate e
standardizzate;
c) la separazione di attività con diverso grado di incertezza in
diverse unità unità genera vantaggi di apprendimento e di
specializzazione.
34
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35. 2) Analisi delle specializzazioni
LA DIVERSITA’ NELLE COMPETENZE
RICHIESTE DALLE ATTIVITA’ E’ UNA
BARRIERA ALLA LORO AGGREGAZIONE
competenze diverse presuppongono culture diverse, “rigide” o
“flessibili”:
•orientamento alla standardizzazione o all’innovazione,
•orientamento ai compiti, alle persone o ai risultati;
•orientamento al breve o al lungo termine.
35
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36. 3) Analisi delle interdipendenze
LE INTEDIPENDENZE COMPLESSE, DI TIPO INTENSIVO
O RECIPROCO, TRA ATTIVITA’ RICHIEDONO MUTUO
AGGIUSTAMENTO E FAVORISCONO L’AGGREGAZIONE
DELLE ATTIVITA’ IN UNA STESSA UNITA’
Le interdipendenze semplici possono essere efficacemente
regolate anche tra unità diverse tramite;
•scorte, prezzi o programmi (interdipendenze sequenziali);
•regole di accesso alle risorse comuni e procedure di
comunicazione tra utenti (interdipendenze da risorse
comuni).
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37. 4) Limiti alle dimensioni delle unità
LE ECONOMIE DI SCALA E DI RAGGIO D’AZIONE
ED I COSTI DI CONTROLLO CONTRIBUISCONO A
DEFINIRE I CONFINI EFFICIENTI DI UN’UNITA’
ORGANIZZATIVA
•Un allargamento delle unità è favorito dall’opportunità di
realizzare economie di scala o di scope quando l’aggregazione di
più attività consentisse di saturare risorse umane e tecniche che
rimarrebbero altrimenti sottoutilizzate;
•Un allargamento delle unità è favorito da bassi costi di controllo
se le attività sono fortemente programmate e regolate da
meccanismi formali, se lo stile di supervisione non è di tipo
accentrato, se gli obiettivi degli attori non sono in conflitto tra
loro.
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38. 5) Conflitti d’interesse
L’INCOMPATIBILITA’ TRA OBIETTIVI ED IL
CONFLITTO D’INTERESSI RAPPRESENTA UNA
BARRIERA ALL’AGGREGAZIONE DELLE ATTIVITA’
L’assegnazione alle stesse persone di attività orientate ad
obiettivi diversi e conflittuali può generare forti sub-
ottimizzazioni nello svolgimento di entrambe le attività
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39. CRITERI PER L’AGGREGAZIONE
DELLE ATTIVITA’
SINTESI
•Le attività e le risorse dovrebbero essere aggregate in modo da max
l’interdipendenza all’interno di ogni unità e min l’interdipendenza tra unità
(min dei costi di coordinamento);
•Le attività e le risorse dovrebbero essere aggregate in modo da min la
differenziazione interna ad ogni unità e da max la differenziazione tra unità
(economie di scala e di specializzazione);
•le dimensioni di qualunque unità non devono superare il limite oltre il quale
l’incremento dei costi di controllo superi le riduzioni nei costi di coordinamento
e di produzione;
•Non devono essere aggregate attività con interessi in conflitto o
incompatibili.
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40. POSSIBILE COMPRESENZA DI DIVERSI CRITERI
DI SPECIALIZZAZIONE DELEL ATTIVITA’
•specializzazione per funzione;
•specializzazione per prodotto o progetto;
•specializzazione per processo;
•specializzazione per sbocchi di mercato;
•specializzazione per tipo di relazione o
partner.
40
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41. Le variabili fondamentali dell’analisi e della
progettazione organizzativa
• Economie di specializzazione
• Economie di scala
• Economie di “scope”
• Complementarità
• Insostituibilità delle risorse
• Complessità informativa e incertezza
• Forme di interdipendenza
• Conflitto tra interessi e potenziale di opportunismo
• Incertezza e divergenza tra interessi sulle soluzioni
organizzative
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42. Economie di specializzazione
Aumento della produttività tramite la specializzazione
Aumento della produttività tramite la specializzazione
degli operatori su attività sempre più focalizzate, fino al
degli operatori su attività sempre più focalizzate, fino al
punto da non essere più tecnicamente divisibili
punto da non essere più tecnicamente divisibili
• Apprendimento;
Elementi •Approfondimento;
chiave •Focalizzazione;
• Stabilità;
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43. Economie di scala
La diminuzione dei costi unitari di produzione di beni o
La diminuzione dei costi unitari di produzione di beni o
servizi al crescere della scala in cui sono impiegati ii
servizi al crescere della scala in cui sono impiegati
fattori di produzione
fattori di produzione
• Servizi materiali e servizi
immateriali;
Elementi
chiave •Discontinuità e inseparabilità
tecniche;
•Dimensioni del mercato.
43
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44. Economie di “scope”
IIcosti unitari di produzione diminuiscono allorchè più tipi
costi unitari di produzione diminuiscono allorchè più tipi
di beni o servizi siano prodotti congiuntamente utilizzando le
di beni o servizi siano prodotti congiuntamente utilizzando le
stesse risorse, impianti, know how, risorse umane con una
stesse risorse, impianti, know how, risorse umane con una
data qualificazione
data qualificazione
• Apprendimento;
•Risorse un eccesso;
Elementi
chiave •Risorse di base (core), con componenti
relativamente universali, flessibili
potenzialmente comuni a più attività;
•Appropriabilità
44
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45. Complementarità
La complementarità tra risorse eecompetenze consente di generare
La complementarità tra risorse competenze consente di generare
output di valore diverso da quelli già esistenti o di produrli a
output di valore diverso da quelli già esistenti o di produrli a
minor costo.
minor costo.
E’ una variabile importante per comprendere la grande
E’ una variabile importante per comprendere la grande
espansione del fenomeno delle alleanze tra imprese con
espansione del fenomeno delle alleanze tra imprese con
competenze diverse orientate alla ricerca, sviluppo eerealizzazione
competenze diverse orientate alla ricerca, sviluppo realizzazione
di nuovi prodotti basati su tali risorse complementari.
di nuovi prodotti basati su tali risorse complementari.
La ricerca di complementarità tra risorse può essere
sistematizzata e operazionalizzata attraverso strumenti di analisi
delle relazioni tra risorse come matrici risorse/risorse o
risorse/attività
45
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46. Insostituibilità delle risorse
Fonti di insostituibilità
• possesso concentrato in alcuni attori di risorse naturali ambite
e rare;
•Rapporto tra dimensioni della domanda e dimensione minima
efficiente delle imprese;
•Innovazione e differenziazione del proprio output da quello di
potenziali concorrenti;
•Specificità ad un uso o ad un utilizzatore delle risorse investite
in una relazione.
46
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47. Ritorni economici superiori a quelli necessari
per attrarre la risorsa in un dato impiego o
attività
Costi di ricerca di partner, di negoziazione delle
condizioni di scambio o di cooperazione, di
controllo che gli accordi siano rispettati
47
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48. Conseguenze organizzative di base
dell’insostituibilità
Differenziazione degli output e Divisione
specificità delle risorse negoziata delle
rendite
Monopoli naturali e
rapporto tra dimensioni del Regolazione
mercato e dell’impresa
48
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49. Complessità informativa e incertezza
• Conoscenza dei possibili stati del mondo
• Variabilità
• Conoscenza delle relazioni causa - effetto
• Chiarezza delle preferenze
• Osservabilità e misurabilità
• Numero di informazioni
• Asimmetria informativa (adverse selection, moral
hazard)
49
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50. Principali implicazioni organizzative della
complessità informativa
Complessità computazionale
• Variabilità Forme organizzative a
•Numero di elementi decisioni adattive
•Incompletezza delle
decentrate,
conoscenze sulle probabilità informazioni codificate
Complessità conoscitiva
Incompletezza delle conoscenze su: Forme organizzative a
• preferenze decisioni adattive,
•Possibili stati del mondo congiunte,
•Nessi causa-effetto informazioni poco
codificate
• comportamenti e/o risultati occorsi 50
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51. Forme di interdipendenza
semplice complessa
Sequenziale Reciproca
transazionale
associativa Pooled Intensiva
5
51
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52. Interdipendenza transazionale Interdipendenza
sequenziale A B
Trasferimento di beni e servizi
attraverso un’interfaccia
tecnicamente separabile Interdipendenza
reciproca A B
Interdipendenza
Interdipendenza associativa pooled (uso di risorse
comuni)
Unione di sforzi, allineamento dei
comportamenti, azione comune Interdipendenza
intensiva (risorse
comuni e attività
www.profland.135.it comuni) 52

53. Conflitto tra interessi e potenziale di opportunismo
Conflitto d’interesse
incertezza insostituibilità
Potenziale di
opportunismo
• Regole, autorità, • Condivisione dei
pegni e garanzie
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diritti di proprietà 53

54. Organizzazione e gestione del lavoro
GRU
GRU
Architettura
Architettura Organizzazione
Organizzazione
contrattuale
contrattuale del lavoro
del lavoro
54
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55. Valutazione Ricompensa
•Retribuzione fissa
•posizione •Retribuzione
•competenze variabile
•prestazione •Diritti di proprietà
•potenziale
Mobilità e sviluppo
Ricerca e selezione
Inserimento e
socializzazione
organizzativa
Formazione
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Carriera 55
4

56. Mobilità interna Mobilità interna Supporto allo
e/o esterna e sviluppo sviluppo
•Ricerca e •Inserimento e Formazione
Selezione socializzazione
organizzativa
•Uscita
•Carriera
56
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57. Reclutamento Selezione Inserimento Socializzazione Formazione Carriera
• Mercato interno del
Lo strumento con cui l’impresa esprime la lavoro
propria domanda di lavoro con riguardo a
prestazioni future in combinazioni non
ancora sperimentate tra risorse e impieghi • Mercato esterno del
lavoro
E’ un processo decisionale euristico:
La sperimentazione e i tentativi/errori permettono
di scoprire combinazioni efficaci
57
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58. Reclutamento Selezione Inserimento Socializzazione Formazione Carriera
Definizione
Processo a “due” vie di scelta caratterizzato da asimmetria
informativa ex ante
Rosa di candidati Profilo della
posizione
Scelta
L’obiettivo è quello di venire a contatto, nel modo più veloce ed al
minor costo possibile, con i candidati in linea con il profilo della
posizione da ricoprire
58
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59. Reclutamento Selezione Inserimento Socializzazione Formazione Carriera
L’individuo viene a contatto con norme e aspettative dello
specifico contesto, che sono riflesse nel contratto psicologico.
In particolare, si ottengono maggiori informazioni su:
come l’org.ne richiede di utilizzare le competenze
individuali;
il livello minimo ed il livello medio di performance attesi;
valori e norme di coinvolgimento nelle attività.
59
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60. Avviene un confronto, in cui l’individuo
valuta:
la coerenza rispetto all’org.ne Motivazione
Il grado di congruenza tra individuo ed org.ne e
le possibilità di adattamento Prestazione
la coerenza rispetto alle Commitment
aspettative
Tempo di
La distanza tra e attese riferite al lavoro e la
realtà sperimentata
permanenza
nell’org.ne
60
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61. Reclutamento Selezione Inserimento Socializzazione Formazione Carriera
E’ un processo di sviluppo di specificità professionali per
rispondere alle esigenze del posto di lavoro
Investire in formazione per l’azienda significa investire sullo sviluppo delle
capacità possedute dagli individui.
Capacità specifiche
Capacità generiche
Tipicamente la formazione sulle capacità generiche è rivolta ai
neoinseriti e col tempo l’investimento tende sempre più a sviluppare
capacità specifiche
tempo
FORMAZIONE FORMAZIONE
61
GENERICA
www.profland.135.it SPECIFICA

62. COME FENOMENO ECONOMICO
COME FENOMENO ORGANIZZATIVO
62
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63. COME INVESTIMENTO
RISCHIOSO PER L’AZIENDA
• Il risultato è incerto e può diventare obsoleto prima che i
costi siano recuperati;
• L’investimento è materializzato in un sapere che non è
nella disponibilità assoluta dell’impresa;
• L’investimento può erogare la sua utilità solo attraverso
un comportamento attivo da parte di soggetti diversi
dall’impresa;
• I rendimenti di tali investimenti non sono appropriabili
totalmente ed esclusivamente dal soggetto investitore, sia
esso l’impresa o il singolo lavoratore.
63
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64. STRUMENTI DI FORMAZIONE
Tradizionali Interni
FORMAZIONE D’AULA FORMAZIONE SUL CAMPO
Lezioni Affiancamento
Discussione di casi Tutorship
Esercitazioni Coaching
Role playing Self-training
Knowlwdge management
Learning by doing
Learning by networking
L’investimento in formazione specifica e gli obiettivi di
capitalizzazione e trasferibilità del sapere collettivo richiedono un
sempre maggiore ricorso a strumenti interni 64
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65. Reclutamento Selezione Inserimento Socializzazione Formazione Carriera
INDIVIDUALE
E’ la sequenza, percepita in modo soggettivo e individuale, degli
atteggiamenti e comportamenti associati alle esperienze ed alle
attività lavorative svolte nel corso della propria vita.
Hall, 1976
Il grado di successo di una carriera va valutato in termini di:
ADATTABILITA’: capacità/propensione a cambiare organizzazione
ATTEGGIAMENTI: importanza della carriera nella propria vita
IDENTITA’: rappresentazione interiore di sé riferita alla carriera
PERFORMANCE: dal punto di vista organizzativo (successo
oggettivo) e psicologico (successo soggettivo)
65
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66. ORGANIZZATIVA
Insieme delle mansioni che un individuo ricompre nel tempo e
che sono qualificate congiuntamente dal livello retributivo,
dalla qualifica, dalla posizione , dal livello gerarchico, dai
contenuti e dalle caratteristiche professionali dei compiti
(Salvemini, 1992)
E’ il sistema che consente di progettare la dinamica retributiva associata
alla dinamica organizzativa. E’ quindi uno strumento di rinforzo alle
logiche di funzionamento del mercato interno del lavoro.
Schein, 1997
66
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67. I CRITERI DI CARRIERA (1)
Anzianità
E’ un criterio oggettivo che premia la fedeltà all’organizzazione e la durata
della relazione di lavoro (basso turnover). Contribuisce a ridurre i costi di
influenza, in quanto standardizza il sistema delle promozioni e riduce la
discrezionalità delle decisioni in tema di avanzamento di carriera.
E’ coerente con organizzazioni meccanicistiche in ambiente stabile
Merito
Le promozioni vengono assegnate tramite un “torneo interno”, poiché per
ogni posizione da ricoprire concorrono più persone. Questo criterio richiede
il supporto della valutazione del potenziale o la predisposizione dei doppi
sentieri di carriera.
E’ coerente con organizzazioni dinamiche in ambiente competitivo 67
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68. I CRITERI DI CARRIERA (2)
Il criterio euristico del “sufficientemente adeguato”
Non è il migliore o il più meritevole ad essere promosso, ma colui che è
“abbastanza bravo” per ricoprire una determinata posizione. Questo accade
perché, nella realtà, incide sensibilmente sulle probabilità di promozione la
conformità degli atteggiamenti di un individuo a norme e valori
dell’organizzazione (in generale) e del gruppo di potere dominante (in
particolare).
La partnership
I quelle realtà a forte contenuto professionale, che lavorano per progetti e a
stretto contatto con i clienti, si sviluppa una relazione idiosincratica tra
individuo e organizzazione, per cui i tradizionali sistemi di valutazione e
promozione possono andare in crisi. L’unico modo allora per fare carriera è
“diventare partner” o uscire
68
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69. CRITERIO DEL MERITO
Principio di Peter: può accadere che la persona migliore nelle prestazioni al
proprio livello non sia il miglior candidato per la posizione a livello più
elevato
SOLUZIONI
Sentieri di carriera
Sentieri di carriera Valutazione del
Valutazione del
multipli
multipli potenziale
potenziale
Carriere di tipo Carriere di tipo Si promuove la persona non con
Carriere di tipo Carriere di tipo la migliore prestazione al proprio
professionale
professionale manageriale
manageriale livello, ma con la prestazione
potenzialmente migliore a livello
Vantaggi: superiore
•sinergie tra risorse umane e compiti
•Rendere buone opportunità di carriera
compatibili con strutture organizzative
non troppo verticalizzate 69
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70. Valutazione Ricompensa
•Retribuzione fissa
•posizione •Retribuzione
•competenze variabile
•prestazione •Diritti di proprietà
•potenziale
Mobilità e sviluppo
Ricerca e selezione
Inserimento e
socializzazione
organizzativa
Formazione
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Carriera 70
4

71. intende comparare i valori relativi delle
differenti mansioni entro un’organizzazione,
indipendentemente dalle competenze e dalle
prestazioni degli specifici attori che possono
esserne titolari, al fine di porre le basi per una
razionale struttura retributiva
La posizione è: un insieme di diritti di
azione all’interno di un sistema
71
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72. Espressa in termini di punteggi assoluti o
di fasce di punteggi (classi),
che definiscono il valore relativo di ciascuna posizione
A ciascun punteggio o a ciascuna classe occorre attribuire
un certo valore retributivo, che rappresenta la quota fissa di
retribuzione per quella posizione, determinata considerando
sia la tendenza del mercato del lavoro per posizioni simili, sia
la politica retributiva che l’azienda intende adottare 72
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73. Rileva e misura il valore dei contributi forniti
da date risorse umane fornendo una base di
informazioni cui legare ricompense (monetarie
e non) in funzione dei contributi forniti
(prestazione)
•Valutazione sui comportamenti (input)
•Valutazione sui risultati (output) La scelta tra input ed output dipende da
tre fattori:
•Osservabilità dei comportamenti
•Misurabilità dei risultati
•Conoscenza delle relazioni causa-effetto
73
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74. è alto:
Osservabilità dei comportamenti
Alto Basso
Alto Comportamenti Risultati
o risultati
Misurabilità
dei risultati
Controllo
culturale e di
Comportamenti gruppo e/o
Basso incentive
allignment
74
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75. Quando la conoscenza del rapporto input-
output è basso:
75
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76. Le difficoltà di valutazione della prestazione
possono dipendere da:
•Varianza dei risultati
•Varianza dei risultati SOLUZIONE:
dovuta a fattori esogeni
dovuta a fattori esogeni viene esteso l’orizzonte temporale di
valutazione valutando serie
temporali di prestazioni
SOLUZIONE:
•Interdipendenza con altri
•Interdipendenza con altri •Combinare la valutazione sui
attori risultati con alcuni parametri di
attori valutazione dei comportamenti;
•Ampliare il ventaglio dei
parametri di valutazione dei
risultati considerati;
•Valutare i risultati collettivi degli
attori interdipendenti 76
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77. E’ volta ad apprezzare le capacità di
sviluppo e di prestazione futura delle
risorse umane in attività nuove rispetto
agli impieghi passati
La valutazione del potenziale si basa su due postulati:
•Ogni lavoratore possiede energie, attitudini, abilità, delle quali una parte
viene utilizzata ed una parte resta in una situazione di potenziale
disponibilità;
•Il “surplus” di dotazione individuale non ancora impiegato può essere
individuato con appositi strumenti e valorizzato con opportune politiche
77
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78. Il sistema delle ricompense
• Ricompense implicite • Ricompense esplicite
Risorse non monetarie Risorse monetarie o
corrisposte al monetizzabili
lavoratore, come le corrisposte al lavoratore
possibilità di sviluppo
professionale e di
carriera
78
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79. Il sistema delle ricompense esplicite
Compensation
Ricompense Ricompense
Fisse Variabili
Ricompense Retribuzione di Retribuzione di
Monetarie posizione prestazione
Ricompense Fringe Benefits, Fringe Benefits,
non monetarie Perks e Benefits Premi e Stock-
ma Based Programs
monetizzabili 79
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80. E’ lo strumento principale attraverso il quale l’impresa
persegue l’obiettivo di attirare, trattenere e motivare i
lavoratori con caratteristiche idonee al perseguimento
degli obiettivi aziendali
Si distingue:
•Una retribuzione in funzione della
posizione
•Una retribuzione in funzione della
prestazione
80
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81. Forme di retribuzione variabile
• Cottimo
• Gain sharing
• Profit sharing
• Management by objectives
81
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82. Cottimo
•E’utilizzata per posizioni esecutive
•Stabilisce ricompense in funzione delle unità prodotte
•Incentiva il contributo individuale dell’operaio nella
saturazione dei tempi di lavoro e nell’utilizzo efficiente
delle risorse
•Trova ampia applicazione nelle imprese industriali di tipo
taylorista ed in sistemi tecnici non altamente automatizzati
•Automazione dei compiti più semplici;
Limiti:
•Affermazione di nuovi modelli di
divisione del lavoro (arricchimento delle
mansioni, maggior impiego del lavoro di
squadra)
82
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83. Gain sharing
•Retribuzione variabile di gruppo
•partecipazione ai guadagni che si originano
dalla prestazione di un gruppo di unità
•Socializzazione delle informazioni e
partecipazione alle decisioni
83
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84. Profit sharing
•Retribuzione variabile di gruppo
•E’ legata ai risultati economici di un’impresa nel
suo insieme
•Il gruppo è di ridotte dimensioni
•La responsabilità e l’incidenza delle
Condizioni di azioni sui risultati sono rilevanti
efficacia del profit
•La partecipazione riguarda i profitti e non
sharing anche le perdite
•È possibile accordarsi su procedure eque
e trasparenti di definizione e misurazione
dei profitti da distribuire
84
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85. Management by objectives
•Sistema retributivo applicato a livello direttivo
• si prevedono i risultati da raggiungere
• si impiegano tali obiettivi come criteri per valutare il livello
di performance raggiunta dai diversi responsabili
•Esistenza di uno stretto collegamento tra il sistema di
programmazione e controllo, il sistema di valutazione delle
prestazioni ed il sistema di incentivazione monetaria
85
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86. Variabili
fondamentali Configurazioni
-Economie di scala, dei sistemi di Tipologie di
scope, specializzazione organizzazione contratti di
e complementarità; delle risorse lavoro
- Complessità umane
informativa e
insostituibilità;
- Conflitti di interesse.
86
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87. In relazione al grado di
incertezza, cioè alla quantità di
circostanze imprevedibili che
vengono regolate:
• completi o incompleti
• contingenti
• obbligativi;
•relazionali;
•associativi.
In relazione alla specificità delle
• interni o esterni risorse umane rispetto al sistema,
alle economie di scala e
specializzazione
• a tempo determinato o In relazione alla specificità delle
indeterminato risorse umane ed alla frequenza
www.profland.135.it delle transazioni 87

88. •Regolano rapporti caratterizzati da basso grado di incertezza;
•definiscono un’allocazione delle risorse in termini puramente
“sostantivi” o “distributivi”;
•Riconoscono che la relazione non è istantanea ma si svolge in
un tempo in cui le condizioni possono variare.
Es. il valore di una prestazione di una cantante per il teatro
che la scrittura potrebbe essere conosciuto solo dopo aver
riscontrato l’affluenza ed il compenso espresso come
funzione dei biglietti venduti.
88
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89. • Regolano rapporti caratterizzati da basso grado di incertezza:
• incorporano, attraverso clausole complesse e procedurali,
regole e sistemi di gestione delle interdipendenze e risoluzione
dei conflitti di vario tipo, incluse le regole e l’autorità;
• non si limitano a fissare i termini di uno scambio o di un
conferimento di risorse, ma istituiscono obblighi di
comportamento;
• non configurano necessariamente una relazione di lavoro
dipendente a tempo indeterminato.
Es. contratto tra una casa costruttrice di ascensori e gli
operatori addetti alla manutenzione degli stessi.
89
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90. • Regolano rapporti caratterizzati da elevato grado di
incertezza;
• sono fortemente incompleti nella loro parte scritta e
formalizzata;
• sono integrati da accordi e aspettative di buona fede e di
comportamenti conformi alle regole di buona condotta
prevalenti in una certa attività.
Es. Sono sistemi di coordinamento efficaci per relazioni di
scambio o cooperazione relative a beni e servizi complessi.
90
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91. • Regolano rapporti caratterizzati da elevato grado di
incertezza;
• garantiscono il coordinamento tramite l’allineamento degli
obiettivi;
• regolano rapporti basati sulla condivisione dei diritti di
proprietà (diritti residuali di ricompensa, decisione).
Es. Sono contratti diffusi nelle attività brain intensive e
personality intensive.
91
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92. Il mercato del lavoro
• È gestito, in misura più o meno estesa, da attori collettivi e
dalle istituzioni (significativo è il ruolo dei sindacati);
• “È un mercato in cui colui che ha venduto la merce ne rimane
in qualche modo in possesso perché la fruizione del suo valore
d’uso dipende da una prestazione del venditore”;
• Lo scambio di prestazione lavorativa non avviene attraverso
un contratto istantaneo;
• Il mercato del lavoro si articola in una pluralità di mercati che
sono segmentati in settori scarsamente comunicanti per
ragioni territoriali, informative, professionali, razziali.
92
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93. Mercati segmentati
NON COMPLETA DISPONIBILITA’ DI
INFORMAZIONI
• diminuzione del “tasso di liquidità della forza
lavoro”
•Discriminazione non volontaria
93
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94. Il dualismo del mercato del lavoro
Mercato primario
Mercato secondario
94
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95. Il mercato primario
• Comprende l’occupazione delle grandi aziende collocate
nell’area urbano-industriale;
• L’offerta è di norma sindacalizzata;
• L’offerta comprende i lavoratori a più elevata
professionalità e scolarità compresi nelle classi centrali di
età, che dispongono anche di una elevata forza
contrattuale individuale;
• L’impiego è caratterizzato da elevati salari, buone
condizioni organizzative e ambientali, opportunità di
crescita professionale e stabilità di occupazione
95
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96. Il mercato secondario
• E’ più concorrenziale rispetto al mercato primario;
• È caratterizzato da bassi salari, precarietà d’impiego,
condizioni di lavoro non buone, irrilevanza dell’azione
sindacale;
• E’ alimentato da fasce marginali dell’offerta di lavoro e si
caratterizza per la sua flessibilità.
96
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97. Il dualismo del mercato del lavoro:
spiegazioni
• Le imprese più dinamiche che dispongono di posizioni dominanti
necessitano di lavoratori in grado di apprendere rapidamente e di legarsi
stabilmente. A tal fine tali imprese offrono condizioni particolarmente
vantaggiose finendo col creare quest’area centrale del mercato del lavoro
alla quale accedono solo i lavoratori con i requisiti richiesti;
• Il dualismo del mercato del lavoro è il risultato delle pratiche delle imprese
volte a dividere la classe dei lavoratori ed impedire politiche di solidarietà
e di tutela unitaria degli stessi;
• I lavoratori dei settori più dinamici sono sottoposti al rischio di perdere il
loro forte potere contrattuale a causa delle innovazioni tecnologiche che
possono rendere obsolete le loro professionalità. Per questa ragione
sviluppano comportamenti sindacali volti a proteggersi, attraverso il
controllo dell’offerta, della concorrenza nel mercato del lavoro
rappresentata da lavoratori più giovani ed adattabili alle nuove esigenze.
97
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98. I Mercati Interni del Lavoro
Si definiscono come insiemi di processi di
allocazione e di remunerazione del lavoro che
si affermano all’interno di sistemi di contratti
di lavoro dipendente da uno stesso attore
centrale, cioè all’interno di un’impresa
98
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99. I MIL si originano per le seguenti cause:
1) Specificità delle professionalità
2) Addestramento sul lavoro (on the job
training)
3) Consuetudini
99
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100. 1) Specificità delle professionalità
• È definita dalle abilità necessarie per eseguire un lavoro o
applicarsi ad una specifica tecnologia;
• L’acquisizione di tali abilità richiede una trasformazione
delle caratteristiche professionali del lavoro;
• Quanto più il lavoro e la tecnologia sono specifici di
un’impresa tanto più la trasformazione è debole, in quanto
essa ha un certo valore solo per la specifica impresa ed un
basso valore per il mercato;
• L’investimento sostenuto dal lavoratore e dall’impresa si
deprezza al di fuori dello specifico rapporto di lavoro
(investimento idiosincratico)
100
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101. 2) Addestramento sul lavoro
E’ un processo informale di acquisizione di abilità
professionali attraverso l’osservazione dei lavoratori
già addestrati, l’affiancamento di lavoratori più
anziani, l’inserimento graduale nella posizione
La specificità della mansione favorisce l’uso di
questo tipo di addestramento e rende difficoltosa la
codificazione ed il trasferimento delle informazioni
attraverso altre forme di istruzione
101
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102. 3) Le consuetudini
• Comprendono un insieme di regole non scritte che
governano la formazione ed i comportamenti dei gruppi di
lavoro;
• Tali regole influenzano i livelli retributivi, la mobilità
interna (verticale e orizzontale) ed il livello qualitativo e
quantitativo della prestazione lavorativa;
• La presenza di tali regole, sostenuta da un efficace sistema
sanzionatorio per chi non le rispetta, conferisce stabilità
(rigidità) al mercato interno e una sua impermeabilità alle
influenze di altre forze economiche esterne
102
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103. Mercato interno del lavoro
Vantaggi Svantaggi
Per il datore di lavoro l’impiego del MIL • Perdita di controllo all’aumentare
• consente di economizzare sui costi di del numero delle relazioni di
fine rapporto e sui costi di ricerca di lavoro;
nuovo personale legati al costo delle • Possibile diminuzione delle fonti di
informazioni da raccogliere; innovazione in conseguenza in
• Consente di economizzare sui costi conseguenza di una maggiore
sociali ed organizzativi legati omogeneità di schemi mentali e di
all’inserimento di nuovo personale. cultura organizzativa;
Per il lavoratore l’impiego del MIL • Costo dei servizi di direzione del
• Consente stabilità occupazione e personale, scarsa flessibilità
possibilità di crescita professionale e di congiunturale, inerzia
carriera;
organizzativa e obsolescenza delle
• Vantaggi di riduzione dei costi di competenze distintive dell’impresa
ricerca di nuove posizioni, dei costi
sociali e organizzativi di abbandono di
un contesto di lavoro e di relativo
cambiamento.
103
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104. I contratti di lavoro dipendente
• È caratterizzato da alcune regole generali che inquadrano
la relazione in termini di diritti e doveri delle parti e che
definiscono la relazione di autorità, i confini della
relazione e le autorità competenti in caso di contenzioso;
• Sono completati nella parte non scritta da accordi verbali
o taciti, che dipendono dal rapporto di fiducia esistente tra
le parti;
• Svolgono una funzione di tipo assicurativo (riduzione del
rischio di licenziamenti, attraverso contratti di lungo
termine, e riduzione del rischio di variabilità salariale,
attraverso l’istituto della retribuzione fissa)
104
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105
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