O documento fornece diretrizes estratégicas para a gestão de TI no século 21, enfatizando a necessidade de alinhar TI às estratégias de negócio e promover a inovação através da colaboração entre TI e as áreas de negócio. Ele também discute a importância de reorganizar a estrutura de TI para melhor apoiar as áreas de negócio e priorizar investimentos que tragam resultados rápidos.
2. O novo modelo de governança
TI precisa ser posicionado como uma área prestadora de serviços
direcionadores e qualificadores das iniciativas estratégicas.
A razão da existência de TI vai muito além do suporte e
manutenção de ativos.
Sempre avaliar a criticidade do investimento de TI pelo ponto
de vista do negócio (planejamento estratégico).
O modelo organizacional precisa inserir TI na rotina de inovação
das áreas de negócio.
O desafio é criar uma organização baseada na confiança e na
colaboração entre TI e as áreas de Negócio.
É primordial estabelecer métricas para publicação dos
resultados estratégicos alavancados por TI.
O Budget de TI deve evidenciar os valores destinados às áreas de
negócio.
3. A nova organização de TI
Em termos organizacionais é fundamental unir TI às áreas de
negócio. Não basta aproximar é necessário vincular.
Os analistas de sistemas devem ser segregados por área de negócio
e precisam vivenciar efetivamente os processos como parte
integrante, ou seja, devem assumir o papel de analistas de
negócio (AN) fisicamente alocados na área e sendo reconhecidos
pelos usuários como peças chaves ao tratamento de melhorias.
A gestão sobre analistas de negócio precisa considerar um centro
de excelência (CoE) ou Escritório de Processos que os
apoiem, regulem e direcionem através de padrões, métodos,
especialistas, conteúdos, ferramentas e diretrizes devidamente
alinhadas ao planejamento estratégico corporativo. O CoE deve
prever uma célula de Testes (QA).
4. A nova organização de TI
O suporte aos Ativos deve ser centralizado e focado no
melhor atendimento possível às áreas usuárias e analistas de
negócio (AN).
◦ Há uma tendência progressiva de ampliação das parcerias com
Data Centers e Provedores Externos, visando a redução de
TCO e da complexidade, sem perdas na qualidade e no nível de
serviço.
Integrado ao CoE, faz-se necessária a existência de um centro
de serviços internos (CSI) que cuide do capital humano e
parcerias de TI (capacitação, contratação, avaliação e
bonificação). A gestão sobre as pessoas e relacionamentos de
TI demandam conhecimentos específicos e diferenciados.
Integrado ao CoE e ao CSI deverá existir um Escritório de
Projetos que cuide da priorização, programação, qualificação
e controle de projetos de TI. A abordagem deve ser baseada
em Scrum (métodos ágeis).
5. A nova organização de TI
Áreas de Negócio
AN
TI
AN
AN
CoE
CSI
AN
AN
Conhecimentos e Regras
(melhores práticas)
PMO
Pessoas e Parcerias
Infra
Planejamento e Controle
de Projetos
Nesse contexto integrado, fica implícita a participação do Gestor de TI
como membro efetivo do Board, com destaque ao planejamento
estratégico do valor digital, como diferencial competitivo.
6. Provoque a inovação com agilidade
e colaboração
Nos projetos e nas atividades de manutenção, os Key Users e os
analistas de TI trabalham de forma conjunta,
compartilhando um painel comum de design, inspeção, medição e
conteúdos de apoio (biblioteca).
O Escopo Inovador deve ser provocado através de workshops
de diagnóstico e aplicação de soluções. Esses eventos devem ser
organizados de forma rotineira por TI, junto a provedores e
consultorias, tendo como base a modelagem do processo
alvo.
A organização das entregas deve se sustentar em liberações de
curto prazo e frequentes, de modo a poderem se adequar às
possíveis mudanças de curso.
A adequada comunicação e interação entre os membros da
equipe de trabalho é um fator crítico de sucesso.
7. As Pessoas e os Relacionamentos
com TI
Relações Internas (TI):
◦ A imagem de TI é percebida pela corporação através dos
relacionamentos com o pessoal de TI.
◦ É preciso conhecer os talentos internos, assim como os
“gaps” de conhecimento e habilidade.
◦ A retenção desses talentos e a eliminação dos “gaps” de perfil
é fator crítico de sucesso.
◦ Invista na transparência e na publicação e colaboração de
padrões, normas, estratégias e responsabilidades.
◦ A adoção de controles internos não deve ser excessiva e não
deve restringir a colaboração, a integração e a inovação.
◦ A estratégia de capacitação e premiação é fundamental.
◦ Promova a publicação de resultados e casos de sucesso,
pois o reconhecimento público é um dos principais fatores de
motivação.
8. As Pessoas e os Relacionamentos
comTI
Relações Externas
parceiros):
(áreas
de
negócio
e
◦ Foco no cliente interno (usuários de TI) sem afastar-se do
alinhamento estratégico corporativo.
◦ Em empresas com dispersão geográfica é importante o
investimento em educação a distância e ferramentas de
colaboração e interação remota.
◦ Mapeie a rede de relacionamentos de TI, identifique os
formadores de opinião, estabeleça estratégias de
comunicação e diferencie o atendimento.
◦ Adote canais de relacionamento com fornecedores que
evidenciem as realizações conjuntas e demonstrem o nível de
serviço e de qualidade dos produtos adquiridos.
◦ Desenvolva um bom relacionamento com a comunidade de TI,
principalmente com a imprensa especializada.
9. Manutenção de Sistemas e Pacotes
Todos os sistemas desenvolvidos e mantidos
internamente não deverão ser alterados ou
customizados em sua arquitetura interna de
dados e funções. Todas as demandas de ajuste e
melhoria deverão ser concebidas como serviços
externos ao sistema.
O mesmo se aplica aos pacotes implantados.
Esses pacotes devem possuir interfaces de
integração (APIs) para que os serviços
complementares possam ser acoplados. Caso o
pacote não possua uma arquitetura de APIs,
deve-se avaliar a sua substituição.
10. Aquisição e Implantação de Pacotes
(incluindo o ERP, se for o caso)
A aquisição de Pacotes deverá priorizar as ofertas em
SaaS/Cloud sempre que possível.
A aquisição de pacotes deverá considerar uma
abordagem de análise da aderência em relação aos
requisitos funcionais e não funcionais. (através de RFI,
RFQ e RFP).
TI deve atuar de forma consultiva nesse processo,
envolvendo efetivamente as áreas de negócio na
decisão.
As opções “OpenSource” devem ser consideradas.
Obs.:Veja no link , o detalhamento das dicas para aquisição
e implantação de uma solução ERP.
11. Plataforma de Desenvolvimento e
Integração
A agilidade e a assertividade no atendimento às
necessidades de negócio e a eliminação do paradigma de
Backlog, são fatores críticos de sucesso para TI.
Para tal, faz-se necessária a definição arquitetônica de uma
plataforma ágil e eficiente de “middleware”.
Para essa plataforma, deve-se considerar compatibilidade com
padrões abertos e recursos embutidos para integração,
segurança, mobilidade, robustez, escalabilidade e reuso.
As plataformas OpenSource devem ser consideradas.
O núcleo dessa plataforma deve ser um barramento de
Integração (ESB) baseado em SOA (Service Oriented
Architecture) com uma rica biblioteca de gateways,
conectores e adaptadores.
12. Plataforma de Desenvolvimento e
Integração
Como a maior parte das informações tratadas pelas áreas
de negócio envolvem dados não estruturados, essa
plataforma deverá considerar um motor de GED e ECM
(gestão eletrônica de documentos e colaboração de
conteúdos) para tratar indexações, buscas, capturas e
interações humanas.
Como a diferenciação competitiva esta na forma como
inovamos e adaptamos os processos críticos de negócio, é
de suma importância que essa plataforma possua um motor
de análise e automação de processos, considerando
regras e monitoramento proativo de eventos e indicadores
(BPMS, BRM e BAM).
• O “Middleware” deve suportar o “Business Intelligence”
através de tecnologias de captura e OLAP em tempo
real (in memory), a partir de fontes estruturadas e não
estruturadas.
13. Priorize o que é mais fácil e rápido
Para ganhar a confiança do “Board” é preciso mostrar
resultados rápidos.
Algumas ações normalmente apresentam resultados
rápidos. São elas:
◦ Avalie a renovação do parque de TI (tempo de uso, incidências
de manutenção e consumos de energia).
◦ Avalie links de dados e acessos remotos.
◦ Avalie a adoção de VoIP em substituição aos PABX tradicionais.
◦ Analise contratos existentes de prestação de serviços
comoditizados.
Manutenção de micros e de rede.
Com operadoras de telefonia móvel.
Com provedor de email.
Com datacenter.
◦ Avalie o potencial de redução de custos de viagem alavancado
pelo uso de ferramentas de colaboração e interação remota.
◦ Analise os riscos e benefícios da migração de pacotes para a
modalidade Cloud (na nuvem) ou SaaS (software as a service).
14. Reduza Riscos e Custos
Operacionais
Renegocie contratos de licenciamento e
manutenção de SW da plataforma tecnológica atual,
considerando alternativas SaaS e OpenSource.
Reduza TCO de infraestrutura, transformando
ativos em serviços.
Avalie projetos de outsourcing (programação, HelpDesk, suporte técnico, digitalização, etc), considerando
a adequada seleção e contratação de fornecedores.
Busque uma parceria jurídica especializada para
revisão e elaboração de contratos de TI.
Considere projetos de virtualização para otimizar o
uso de servidores próprios.
Reavalie as contingências de segurança e
continuidade operacional, em sintonia com os
pontos de vista das áreas de negócio.