1. DEFINICION DE TÉRMINO
El término designa los objetos de la realidad y la naturaleza lógica de los objetos
de conocimiento o términos es la misma que la de los nombres, incluyendo los
nombres de propiedades (adjetivos), acciones (verbos) e incluso relaciones. Por
tanto, aunque se suele afirmar que el sustantivo es la unidad terminológica por
excelencia, no hay que pasar por alto que otras unidades pueden ser igualmente
características de una terminología de un dominio concreto.
Sin embargo, según se considere el término "término" desde una u otra
perspectiva, éste puede ser miembro de un sistema conceptual diferente. En
palabras de Sager (en prensa):
Como designación de una unidad cognitiva, un término se refiere a un
concepto dentro de una estructura de conocimiento.
En filosofía, un término es simplemente una palabra o una frase que denota
un individuo o una clase o el componente proposicional que expresa.
Como expresión normalizada, prescrita en su uso por un grupo de usuarios
para la comunicación dentro de este grupo, un término designa las
entidades, actividades, cualidades y relaciones que el grupo ha
normalizado. En este sentido, el término forma parte de un lenguaje artificial
creado por el organismo normalizador, porque solamente tiene el
significado del concepto definido como parte del léxico de este lenguaje.
En cuanto a su forma, un término es un signo lingüístico, en forma de
sustantivo, o es un signo extralingüístico que pertenece a un lenguaje o un
código artificial. Como signo extralingüístico, un término se puede expresar
por números, letras u otros símbolos. En el discurso escrito se trata a estos
signos como sustantivo, en el habla estos signos devienen en unidades
fonológicas.
Como signo lingüístico, el término es una variedad funcional del sustantivo.
FORMULACIÓN ESTRATEGICA
La formulación de la estrategia se refiere a las diferentes opciones o alternativas
estratégicas de que se disponen en base a dar respuesta a las numerosas
presiones e influencias identificadas en el análisis estratégico.
Analizaremos a continuación tres grandes grupos de estrategias: las estrategias
competitivas, con base en la industria y las de desarrollo. Todas ellas tratan de
“emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en
un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y
obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa.

2. UNIDAD DE ESTRATEGIA DE NEGOCIO
Se entiende por unidad estratégica de negocio (UEN) ("strategic business unit"
[SBU]) un conjunto homogéneo de actividades o negocios, desde el punto de
vista estratégico, es decir, para el cual es posible formular una estrategia común
y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades
estratégicas. La estrategia de cada unidad es así autónoma, si bien no
independiente de la demás unidades estratégicas, puesto que se integran en la
estrategia de la empresa.
Se puede entender la empresa, por tanto, como un conjunto de varias unidades
estratégicas (UEN), cada una ofreciendo oportunidades de rentabilidad y
crecimiento distintas, y/o requiriendo un planteamiento competitivo diferente. Las
ideas básicas del concepto de UEN son:
- Múltiples actividades o negocios que llevan a una posición competitiva en cada
actividad, en lugar de la posición competitiva global.
- Entorno competitivo específico que requiere competencias distintas, planteando
situaciones de decisión y acción diferente en cada actividad.
- Existe la posibilidad de reagrupar actividades similares a fin de buscar las
posibles sinergias, reduciendo el trabajo de los directivos.
La identificación de las UEN se puede realizar a partir de las tres siguientes
dimensiones:
·Grupos de clientes: Que atiende al tipo de clientela al cual va destinado el
producto o servicio.
·Funciones: Necesidades cubiertas por el producto o servicio.
·Tecnología: Forma en la cual la empresa cubre a través del producto o servicio la
necesidad de la clientela.
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Nuestro Diagnóstico Estratégico se alimenta de todas las reflexiones anteriores y
constituye su salida y finalidad.
Se orienta a precisar las Fuerzas y Debilidades de los cinco recursos
fundamentales de la empresa: humanos, financieros, tecnológicos, productivos y

3. comerciales; este es el objetivo del Diagnóstico Interno. También permite estimar
la importancia de dichas Fuerzas y Debilidades a través de las Amenazas y
Oportunidades que provienen del entorno, para esto se realiza el Diagnóstico
Externo.
“El enfoque clásico ha conducido demasiadas veces a separar estos dos
diagnósticos, el interno y el externo, que, sin embargo, carecen de sentido si no se
contemplan interrelacionados” (Godet, p. 60) En efecto, son las amenazas y las
oportunidades quienes dan a cada debilidad o fuerza toda su importancia. Durante
la reflexión estratégica es común que experimentemos la natural necesidad de
alternar uno y otro supliendo los requerimientos de información que se plantean de
continuo.
Diagnóstico Interno: fuerzas y debilidades
El diagnóstico interno se impone de comienzo antes que el diagnóstico externo.
Para preguntarnos con inteligencia acerca de los cambios en el entorno que nos
afectan primero hemos de conocer a fondo nuestras capacidades. Por esto el
proceso estratégico se inicia con las fuerzas y debilidades del Árbol de
Competencias.
Diagnóstico Externo: amenazas y oportunidades
Para este diagnóstico nos valemos del estudio de escenarios futuros (Análisis
Morfológico) así como de una revisión cuidadosa del Entorno Estratégico actual.
Este entorno usualmente se divide en dos para facilitar el trabajo: el Entorno
Competitivo Inmediato, que abarca entre sus actores a quienes compiten por el
mismo mercado, proveedores, clientes, entrantes potenciales y los productores de
sustitutos (repitiendo las Cinco Fuerzas de M. E. Porter, 1985) y por otra parte el
Entorno General, cuyos actores son los Organismos Rectores, Ministerios
Ramales, la Banca, y cualquier institución con la suficiente autoridad como para
vernos condicionados por ella.
De hacer bien estos diagnósticos encontraremos una serie de oportunidades a
corto, mediano y largo plazo que nos aporta el exterior (atractivo estructural del
sector) y son susceptibles de ser aprovechadas por la empresa en base a sus
recursos y capacidades dinámicas actuales. También avistaremos los peligros
planteados por tendencias del entorno que conducirán, si no se acometen
acciones adecuadas, a la pérdida de posición en el mercado.
Ya sabemos cuál es nuestro oficio, nuestros puntos fuertes en el mercado actual,
nuestra capacidad de respuesta, los “frentes de batalla” donde actuamos y
actuaremos, cómo se comporta el mercado y cuáles serán las condiciones futuras
más probables. Estamos en condiciones de hacer un Balance de Fuerzas y
comenzar a pensar el despliegue de la estrategia.

4. ESTRATEGIA CORPORATIVA
Es un enfoque para guiar el empleo/utilización de los recursos dentro de los
apremios del ambiente competitivo, con el fin de lograr un conjunto de objetivos.
En las entidades se diseñan en diferentes niveles jerárquicos distintos tipos de
Estrategias con las cuales se puede responder a demandas del ambiente. Los
diferentes tipos de estrategias se muestran en la ilustración número 1.
Cumbre
estratégica
• Estrategia corporativa
• Estrategia competitiva
• Políticas operativas
Unidad de
Negocios
Unidad funcional
Ilustración 1. Las entidades (empresas u organismos del gobierno o de la
sociedad civil) se diseñan dos tipos de estrategias: corporativa competitiva. Se
ponen en práctica en las áreas funcionales por medio de las políticas operativas
En la cumbre, se formula la estrategia corporativa. Una estrategia corporativa
enumera los objetivos a alcanzar con el fin de armonizar las expectativas de los
accionistas o de los líderes políticos con los valores alrededor de los cuales la
entidad se organiza. La estrategia corporativa establece también las políticas por
medio de los cuales se integra el portafolio de negocios, en las organizaciones del
sector privado, y el portafolio de programas, en las organizaciones del sector
público. Dichos valores y políticas se especifican en la entidad por medio de las
dimensiones de la estrategia corporativa que se enumeran a continuación
• Dimensión de ensamble
• Dimensión de congruencia

5. • Dimensión de seguimiento
En el nivel de unidades de negocio, una entidad establece las estrategias
competitivas para luchar en un segmento ya sea del sector privado (mercado) o
Estrategia y gestión de los contenidos y procesos de enseñanza aprendizaje
PLANEACION TACTICA
Mientras la planeación estratégica incluye toda La organización, la planeación
táctica incluye determinada unidad organizacional: un departamento
o división. Mientras la primera se extiende a largo plazo, la planeación táctica se
extiende a mediano plazo, generalmente el ejercicio de un año. En tanto la primera
corresponde al nivel institucional, la planeación táctica se desarrolla en el nivel
intermedio La planeación estratégica se transforma en varios planes tácticos, y
estos, a su vez, en planes operacionales que se deben ejecutar.eracionales que s
¿Qué es la Planeación Táctica?
Es el nivel de la planeación encargado de llevar a cabo los planes específicos para
la consecución de los objetivos estratégicos de una organización, desde las áreas
lideradas por funcionarios medios, utilizando los recursos efectivamente
inspirándose en las políticas organizacionales y proyectando las acciones a
mediano plazo.
VENTAJA COMPETITIVA
Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna característica
diferencial respecto de sus competidores, que le confiere la capacidad para
alcanzar unos rendimientos superiores a ellos, de manera sostenible en el tiempo.
La ventaja competitiva consiste en una o más características de la empresa, que
puede manifestarse de muy diversas formas. Una ventaja competitiva puede
derivarse tanto de una buena imagen, de una prestación adicional de un producto,
de una ubicación privilegiada o simplemente de un precio más reducido que el de
los rivales.
Esta particularidad ha de ser diferencial, es decir, ha de ser única. En el momento
en que los competidores la posean deja de ser una ventaja. La ventaja competitiva
otorga a la empresa una posición de monopolio parcial, en el sentido de que debe
ser la única empresa que disponga de dicha propiedad. Además, la característica
que constituya la base de la ventaja competitiva debe ser apreciada por los

6. consumidores o clientes de la empresa. No se trata, únicamente de ser diferente,
sino de ser mejor en un ámbito donde los clientes representan el papel de juez.
Una ventaja no percibida o no valorada por los clientes no constituye realmente
una ventaja.
Por ejemplo, los periódicos deportivos comprendieron que sus lectores estaban
más interesados en los aspectos gráficos y en los datos puntuales, que en las
descripciones exhaustivas y por ello, durante mucho tiempo el periódico Marca
baso su ventaja competitiva en el hecho de ser el único periódico editado a color.
Asimismo, la ventaja competitiva ha de ser sostenible a largo plazo, ya que de ella
depende directamente su potencial de obtención de beneficios superiores. La
imitación es el mayor enemigo de la ventaja, ya que le hace perder su rasgo de
característica única y diferenciadora a la que se ha hecho referencia.
Por ejemplo, desde la entrada del grupo Prisa en el periódico AS, principal
competidor de Marca, ha procedido a su relanzamiento modificando
completamente su aspecto exterior, prestando gran atención a aspectos como el
color, las imágenes, etc.
A través de la ventaja competitiva, la empresa persigue alcanzar un rendimiento
superior. Este rendimiento suele materializarse en unos beneficios o una
rentabilidad elevados. El beneficio se determina por la diferencia entre los ingresos
derivados de la venta de los productos o de la prestación de los servicios y los
costes en los que la empresa incurre para poder elaborar y distribuir dichos
productos o para la propia prestación del servicio.
Por rentabilidad se entiende el cociente entre este beneficio y los medios
empleados para su obtención, es decir, las instalaciones, los locales, fábricas, etc.
La rentabilidad mide, en cierto modo, la relación existente entre las ganancias y el
tamaño de la empresa. Se debe señalar que se está hablando de un beneficio o
rentabilidad extraordinaria, que va más allá de la remuneración de la propia
actividad de gestionar y administrar la empresa, es decir, la ventaja competitiva
pretende generar un beneficio superior al normal.