Voluntariado transformador

Tallerista:
Pablo Navajo
Director de Formación y Medio
Ambiente de Cruz Roja Española

Presenta y acompaña:
Roser Romero
Miembro de la Junta Directiva de la
Plataforma del Voluntariado de
España (PVE)

Índice
•

Introducción

•

Un contexto de crisis

•

Colaboración masiva: el poder esta en los ciudadanos

•

¿Nuevas formas de participación?

•

Las organizaciones

•

Nuevos modelos de gestión
•
•

Innovación y creatividad

•

Organizaciones en red

•

•

Nuevos estilos de liderazgo

Flexibles abiertas al cambio

A modo de resumen

Cambio: Una moda??????

•

Palabra de “moda”?

•

Forma de coordinarnos?

•

Redes, redes sociales, internet, web 2.0?

•

Forma de lograr nuestros objetivos?

Necesidad de supervivencia
MODELOS VALIDOS QUE POSIBLEMENTE YA NO LO SON

Es necesario??

•

Problemas complejos, soluciones complejas

•

Una nueva forma de abordar los problemas sociales

•

La revolución
oportunidades.

•

Necesitamos renovar nuestras asociaciones.

•

Podemos multiplicar y rentabilizar mejor los recursos
disponibles.

•

Podemos abordar proyectos de más impacto social.

•

Crece nuestra influencia y proyección social.

•

Imprescindible para el nuevo contexto.

tecnológica

nos

abre

inmensas

•

El contexto esta cambiado (ya cambio) y por lo tanto también la forma de las
organizaciones y como se coordinan.

•

Estamos preparados para trabajar en nuevos modelos?

•

Somos capaces de extraerles toda su potencialidad?

•

Cambios hacia fuera, pero también hacia dentro?

•

Podemos competir con otras redes informales?

•

Que podemos utilizar?

Escenarios
CRISIS
ECONÓMICA Y
SOCIAL

NUEVOS
ACTORES

TENDENCIAS
DEL TSAS

Crisis económica y social

CRISIS
ECONÓMICA Y
SOCIAL

RECORTES
EN
POLÍTICAS
SOCIALES

REDUCCIÓN
DEL SISTEMA
DE
BIENESTAR

CAMBIO DE
MODELO DE
SOCIEDAD QUE
EXLUIRÁ A
MÁS
PERSONAS

CONSECUENCIAS
SOCIALES
DURADERAS

Crisis económica y social
GENERACIÓN DE
NUEVOS PERFILES
DE EXCLUSIÓN

AUMENTO DE LAS
NECESIDADES
SOCIALES

_
+

AUMENTO DE LA
SOLIDARIDAD DE LA
CIUDADANIA

_

CRISIS ECONÓMICA
Y SOCIAL

+
DETERMINACIÓN DEL
TSAS EN LA DEFENSA
DE LOS DERECHOS
SOCIALES

Colaboración masiva el poder esta
en los ciudadanos

El poder esta en nosotros
Las personas pueden participar como nunca lo habían hecho
antes, que se puedan desarrollar entornos colaborativos donde
aporten su conocimiento miles de personas, que se llegue a
desarrollar lo que se conoce como “inteligencia colectiva”. (20 de
junio 2005)

La accesibilidad a la tecnología pone al alcance de todos
instrumentos para colaborar, crear valor y competir. Esto permite
que miles, millones de personas en algunas ocasiones, puedan
colaborar para el logro de objetivos comunes, es lo que algunos
denominan “producción entre iguales” o “colaboración masiva”.
(Diciembre, 2006)

Personaje del año 2011

Este fenómeno de protesta global comparte sus
principales instrumentos de movilización -los nuevos
medios de comunicación y redes sociales- y ciertas
características organizativas, como la ausencia de
líderes.
Esto, aunque oscurece el movimiento y compromete
su futuro, lo hace más integrador y potencia su
imagen de pureza.

Y Google ¿Cómo lo haría?
“Ya no necesitamos empresas, gobiernos o
instituciones para organizarnos. Ahora tenemos
herramientas para hacerlo nosotros solos.
Nos
podemos unir y encontrar alrededor de causas, malas
empresas, el talento, negocios o ideas. Podemos
compartir y clasificar nuestro conocimiento y nuestro
comportamiento. Podemos comunicarnos y reunirnos
en solo un momento. También tenemos una nueva
ética y nuevas actitudes que florecen de la nueva
organización y que cambian la sociedad y la modelan
con formas que no podemos ver todavía, con apertura
y generosidad, colaboración y eficiencia. Usamos el
tejido conectivo de Internet para supera limites, ya
sean los países, la empresas o la demografía.
Nosotros estamos reorganizando la sociedad”
(Jarvis, 2010)

http://www.buzzmachine.com/

Inteligencia colectiva

La inteligencia colectiva está distribuida en cualquier lugar
donde haya humanidad y ésta puede potenciarse a través del
uso de los dispositivos tecnológicos.
Todo el mundo sabe algo y nadie tiene el conocimiento
absoluto.
Estamos en una sociedad anónima a la que cada accionista
aporta como capital su conocimiento.
Capitalismo
informacional
las
organizaciones
competitivas son las mas cooperativas (Levy, 2004)

mas

http://inteligenciacolectiva.bvsalud.org/

http://inteligenciacolectiva.bvsalud.org/?lang=es

Excedente Cognitivo
Una característica de la época actual es que ahora podemos tratar el tiempo libre como un
activo social general que puede aprovecharse para proyectos grandes, creados
comunitariamente, en lugar de hacerlo como un conjunto de minutos sueltos para disfrutar de
uno en uno.
El total del tiempo que ha invertido la gente
en Wikipedia: cada modificación realizada en
cada artículo y cada discusión sobre dichas
modificaciones para cada uno de los idiomas
en los que existe representaría algo así como
cien millones de horas de pensamiento
humano
Los
norteamericanos
ven
cerca
de
doscientos mil millones de horas de
televisión al año
Eso representaría el equivalente al tiempo
libre que se destinaría anualmente a dos mil
proyectos de Wikipedia.
Clay Shirky, 2012
http://www.shirky.com/

Revolución tecnosocial

Nada de los que ocurre es absolutamente
nuevo. Las tecnologías lo son -deslumbran-,
pero no hablamos de tecnología. Estamos
hablando de una revolución tecnosocial,
de un cambio brusco en las formas de
relación Una de las revoluciones tecnológicas
que cambiaran el mundo, como en su día lo
hizo la imprenta, el telégrafo o la televisión

http://www.territoriocreativo.es/socialholic

Sociedad Aumentada

Servicios de redes sociales, dispositivos móviles que nos
mantienen
conectados
de
forma
permanente,
proporcionan una capa adicional a la realidad que
amplía y aporta infinitos matices a algo que nos es tan
propio como la sociabilidad.
Vivimos —desde la más simple interacción entre seres
humanos a las diversas manifestaciones de organización
social populares en los últimos tiempos— en una sociedad
de relaciones, matices sociales, cooperación y demás
términos asociados a lo social tremendamente aumentados
gracias a las tecnologías y su especial arquitectura para la
participación.

http://www.dreig.eu/caparazon/

Hemos evolucionado

Hacer

Participar

Pensar

Opinar

Estamos evolucionando desde el
“Pienso por lo tanto existo”
al
“Participo, por lo tanto existo”

2008 John Seely Brown
http://www.johnseelybrown.com/

¿Nuevas formas de
participación?

“Entréganos el control y nosotros lo utilizaremos.
No lo hagas y perderás”
Jeff Jarvis

“Tenemos los medios de producción para ser nosotros los medios de
comunicación”
Stéphane M. Grueso

Excedente cognitivo
“Aprovechar nuestro excedente cognitivo
permite que la gente se comporte de un
modo cada vez mas generoso, publico y
social, en comparación con su viejo
estatus de consumidores y teleadictos. La
materia prima de este cambio es el tiempo
libre del que disponemos, el cual podemos
destinar a proyectos que van desde lo
divertido
hasta
lo
culturalmente
transformador. Sin embargo, si el tiempo libre
fuera lo único que se requiriera, los cambios
actuales habrían tenido lugar hace medio
siglo. Ahora tenemos a nuestra disposición
las herramientas precisas y las nuevas
oportunidades que ofrecen.
Nuestras nuevas herramientas no han
causado estos comportamientos, pero los
han permitido. Los medios flexibles,
económicos y globales nos ofrecen ahora la
oportunidad de hacer todo tipo de cosas que
antes no hacíamos.”

Clay Shirky, 2012
http://www.shirky.com/

“Ahora las barreras son suficientemente
bajas como para que cualquiera pueda
buscar y unirse públicamente a personas que
piensen de un modo similar. Los medios para
aprovechar nuestro excedente cognitivo son
las nuevas herramientas que nos han dado,
herramientas que tanto permiten como
recompensan la participación.”

Clay Shirky, 2008

La riqueza de las redes

Allí
donde
antes
las
iniciativas
colectivas eran posibles solamente a
través de organizaciones privadas
incentivadas por el lucro (al menos en la
gran mayoría de los casos), se vuelve
ahora
posible
que
individuos
organizados
informalmente
puedan
coordinar y colaborar para perseguir
objetivos comunes.

Yochai Benkler

http://benkler.org/

http://traduccionesprocomun.medialab-prado.es/

La participación: ¿Qué nos estamos
encontrando?
Miles de personas son capaces de
organizarse y desarrollar actividades
‘voluntarias’ durante semanas con gran
repercusión social #spanishrevolution

Toman protagonismo: REDES, CAUSAS, ACTUACIÓN EN TIEMPO REAL, INTERACCIÓN
ENTRE MIEMBROS. Por tanto se pone en primer lugar otras funciones del voluntariado
DEFENSA DE DERECHOS, PORTAVOCES DE COLECTIVOS Y CAUSAS, GARANTIZAR
VALORES, etc. frente a la prestación de servicios.

En 2008 Clay Shirky (profesor de la universidad de NY) publicó un libro en el que trata de demostrar que ya no necesitamos a
las organizaciones para organizarnos. “Here comes everibody. The power of organizing without organizations”

Cual es el papel de los organizaciones
sociales en esta sociedad red
Los nuevos movimientos son capaces de:
•

autoorganizarse,

•

comunicarse eficazmente,

•

reivindicar,

•

hacer política y transformar la sociedad,

•

actuar con un liderazgo distribuido,

•

formar redes muy estructuradas,

•

ser creativos,

•

motivar e implicar a sus miembros,

•

Aprender

¿Que papel les queda a las organizaciones tradicionales? ¿Cuál es el valor
añadido que aportan?

“Los partidos políticos (también los sindicatos y los
representantes públicos) comprendieron que han
perdido el privilegio exclusivo de la acción política.
Habrán visto que es posible organizarse políticamente
sin ellos; comunicar eficazmente sin intermediación
mediática o contra algunas miopías; y crear contenidos
de valor sin liderazgos claros ni fuentes oficiales.
[…] Internet ha permitido reducir la distancia entre
pensar, decir y hacer a un golpe de click. Hemos
descubierto el poder de nuestro móvil vinculado a las
redes sociales. La ciudadanía digital ha alzado la voz en
forma de tuits, enlaces y vídeos.
Es una voz
multiformato y multiplataforma. Potente y creativa.
Heterogénea y frágil, también”.
(Gutierrez Rubi, 2011)

http://www.gutierrez-rubi.es/2011/05/17/15-m-politica-sin-partidos/

¿Voluntariado sin organizaciones?
En un modelo 1.0 se necesitan organizaciones
porque las transacciones cuestan tiempo y dinero,
en un contexto “clásico”, las organizaciones
disminuyen los costos de transacción.
Las nuevas herramientas sociales disminuyen de
forma drástica los costos de coordinación de las
acciones grupales. Ahora se pude lograr una
coordinación a gran escala y a bajo precio sin la
necesidad de una organización formalmente
constituida.
Es cierto que muchos de estos proyectos fracasan,
o sus resultados son muy modestos, pero debido a
los bajos costos de las transacciones, el fracaso
no cuesta gran cosa, pero además, los
aprendizajes del fracaso son enormes para
iniciativas posteriores.

Organizaciones de voluntariado
Qué decimos

•

no están organizados

•

no son constantes

•

sus cambios no permanecen en el
tiempo

•

son informales

•

no tiene futuro

•

es
voluntariado
espectáculo …

de

salón

o

Donde estamos?
Nos encontramos ante una nueva
evolución de voluntariado, un paso mas,
no creo que exista marcha atrás.
Las organizaciones tendrán que adaptarse,
transformase,
reordenarse
para
ser
capaces de apoyar y canalizar este nuevo
tipo de voluntariado.
Algunas ya lo han hecho, otras continúan
conscientemente al margen, mirando para
otro lado, esperando que esta moda pase.
Si
lo
desean,
los
ciudadanos
comprometidos, los voluntarios, podrán
ejercer sus acciones sin organizaciones, o
por lo menos sin organizaciones tan
formales.

¿Estamos preparados para darles cabida? ¿Que valor añadido pueden aportar
las organizaciones? ¿Cómo canalizar todas esas inquietudes de solidaridad,
entusiasmo y compromiso?

DEBILIDADES

•

Escasa fidelización de los voluntarios (sobre todo
los jóvenes)

•

Mecanismos lentos, ineficientes y burocratizados
que no convencen a los activistas del siglo XXI
(buscan impactar en el mundo y, a la vez, hacerlo
de
una
forma
emocionante,
sintiéndose
protagonistas)

•

Voluntariado (y organizaciones) centrado en la
prestación de servicios.

•

Débil capacidad para catalizar la participación

@ jaume_albaiges
http://www.tecnolongia.org/

FORTALEZAS

•

Fundamentos / experiencia: el voluntariado no es
una moda ni una cuestión superficial. Se debe
conocer bien aquello que se quiere cambiar y
acompañar.

•

Continuidad / perseverancia: el voluntariado no
debe depender de voluntades pasajeras. El
cambio real es un reto de largo recorrido que
requiere compromiso y presencia cuando los
vientos soplan a favor y cuando no lo hacen.

•

Los grupos excluidos o vulnerables siempre
necesitan atención y apoyo.

•

De la implicación en causas
compromiso con ideas/ideologías.

puntuales

al

@ jaume_albaiges

AMENAZAS

•

Existe una brecha entre la capacidad
tecnológica y la cultura política y de
participación

•

Riesgo de la teatralización de lo cotidiano

•

Cómo conectar lo informal y lo formal?

@ jaume_albaiges

OPORTUNIDADES

•

Agilidad / reacción / dinamismo: en un mundo
dónde las cosas pasan deprisa, hace falta estar
al día, siempre en guardia, para aprovechar las
oportunidades, para liderar los procesos.

•

Tecnología: todo se cuece en un terreno de
juego donde la tecnología no es, evidentemente,
una finalidad en sí misma, pero sin duda es el
medio decisivo.

•

Gestionar la lógica de la abundancia.

•

Visibilizar la participación relevante y que esta
sea la que marque tendencia frente al resto de
participación irrelevante.

@ jaume_albaiges

The Pew Research Center’s Internet
& American Life Project, hablan de
cómo la confianza, la tolerancia, el
apoyo social y la implicación social
y comunitaria se ven aumentados
gracias a la hiperconectividad
social que vivimos.

Social networking sites and our lives. Jun 16, 2011by Keith Hampton, Lauren Sessions Goulet, Lee Rainie, Kristen Purcell
http://www.pewinternet.org/Reports/2011/Technology-and-social-networks/Summary.aspx

4,2 millones de internautas quieren
ayudar a las ONG

Actualmente el 21% de los internautas
tienen un alto potencial para la
participación en iniciativas solidarias a
través de Internet
4,2 millones de personas aúnan una
actitud abiertamente contributiva hacia
la solidaridad con un interés entusiasta
hacia el mundo de Internet

http://survey.iwith.org/es/index.html

Actualmente el 21% de los internautas españoles presentan un alto potencial
para la implicación en iniciativas solidarias en Internet.

Actitud abiertamente
contributiva a la
solidaridad

Interés entusiasta
hacia Internet

segmento de alto potencial:
4,2 millones de personas

¿Qué es el ciberactivismo?

El ciberactivismo se refiere al
conjunto
de
técnicas
y
tecnologías
de
la
comunicación,
basadas
fundamentalmente en internet y
telefonía móvil, asociadas a la
acción
colectiva
o
desobediencia civil, bien en el
espacio virtual, bien en el plano
real

Nuevos cambios en las relaciones de
poder

•

Las TIC han
participación.

generado

posibilidades

reales

•

Las redes posibilitan la organización de la gente

•

Las redes ayudan a globalizar los mensajes,

•

Internet ha provocado la creación de un nuevo
imaginario colectivo, apolítico o apartidista

•

La red hace posible la democracia
desaparición de los intermediarios.

directa,

de

la

Apropiarse de internet para el cambio social

Colaboración: La naturaleza de Internet ha hecho
posible que las organizaciones trabajen más
estrechamente a nivel global.
Publicidad: La capacidad de las organizaciones de la
sociedad civil para publicar y compartir información
ha aumentado (y los costos han caído) claramente
con la introducción de las nuevas tecnologías de la
red.
Movilización: Las organizaciones se enganchan cada
vez más a las tecnologías de la red para apoyar sus
reivindicaciones y movilizar a la gente hacia la
acción.
Observación: Las tecnologías de la red también han
ejercido influencia sobre la capacidad de las
organizaciones para recabar información y han
empezado a transformar la investigación y la
observación.

http://omec.uab.cat/Documentos/TIC_desenvolupament/0064.pdf

“Si las ONG deciden no aprovechar todo el
potencial de las redes porque es demasiado
arriesgado o porque no va con su
personalidad, tendrán que asumir que otros
ocuparán su espacio de incidencia. Que habrá
líderes con más repercusión en su misma
materia. Que los periodistas, poco a poco,
empezarán a llamar a esos líderes, con
recursos discursivos menos institucionales.
Algunas organizaciones incluso tendrán que
renunciar a su papel como lobby y asumir su
naturaleza de ejecutora de proyectos para las
administraciones.”

http://desycom.wordpress.com/paradigmaticos/
http://www.juanlusanchez.com/

El voluntariado debe pasar del
asistencialismo a trabajar por

Garantizar los derechos
sociales

Fomentar la participación
2.
social como fin y como
medio

Promover la participación
de los grupos más
vulnerables

1

Ampliar la participación
del voluntariado en las
entidades

4.

3.
Garantizar la asistencia a
los grupos mas
vulnerables

Aumentar su incidencia
política

Organizaciones clásicas

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
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


Diseño top-down..
Tendencia a controlar la información.
Actitud “paternalista”.
Cultivo de la imagen de la apariencia.
Creencia de que solo se actúa por motivaciones
extrínsecas.
Se minusvalora el significado de la transparencia.
Visión piramidal de la sociedad.
El poder como fuente natural de privilegios.
Intolerancia hacia el error.
Tendencia a desconfiar de otras personas y
organizaciones.
Modelo regulado y predefinido de comunicación
externa.
Deseo de planificarlo todo.
Impaciencia por conseguir logros a corto plazo.
Visión competitiva.
Gestión
centrada
los
programas
y
las
subvenciones.

De las organizaciones clásicas a las 2.0
Organización 1.0

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
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
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



Organización Jerárquica
Fricción entre Departamentos
Burocracia
Rigidez
Tecnología sin Control del usuario
Diseños Top-Down (de Arriba a Abajo)
Localización Centralizada
Equipos Centrales
Restricciones y Fronteras cerradas
Ocultamiento de la información
Sistemas de información estructurados
Políticas demasiado complejas
Estándares cerrados y propietarios
Actividades calendarizadas
Ciclos largos

Organización 2.0

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
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
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



Organización Plana
Facilidad de Flujo Organizacional
Agilidad
Flexibilidad
Tecnología manejada por los usuarios
Diseños Botton-Up (de Abajo a Arriba)
Localización Distribuida
Equipos Globales
Fronteras Abiertas, posibilidades
Transparencia
Sistemas de información emergentes
Políticas Simples
Estándares abiertos
Actividades bajo demanda
Ciclos cortos

La jerarquía y el organigrama no están en
crisis por las redes sociales











No hay ninguna evidencia de que una red social
ponga en duda la jerarquía o tenga como efecto la
eliminación del organigrama o su debilitamiento
La jerarquía y el organigrama están en crisis por la
complejidad y evolución del entorno
La productividad, la eficiencia, la rapidez exigen
roles muy empoderados.
Se necesitan nuevos estilos de liderazgo
transformadores, mucho más complejos y exigentes,
pero esto no tiene nada que ver con las redes
sociales, tiene que ver con el nuevo liderazgo y la
evolución de los roles profesionales.
Por ello, las organizaciones tradicionales se
resienten y devienen disfuncionales, porque el
entorno es demasiado rápido para ellas.

http://supervivenciadirectiva.com/

Las organizaciones 2.0: trasparentes, planas,
colaborativas y poco jerarquizadas









Tendrán
miembros
más
autónomos,
menos
jerárquicas, más planas, más colaborativas,
“meritocráticas” y más transparentes, porque ello
será más eficiente.
Tendrán estructuras con roles más intercambiables,
con funciones más temporales, con estructuras y
organigramas más líquidos.
Tendrán tecnologías 2.0 e intentarán aprovechar la
inteligencia corporativa. Y las aprovecharán para
gestionar el conocimiento, la comunicación, la
innovación y la gestión del cambio, porque no
hacerlo será absurdo.
La competitividad y la innovación requieren un nuevo
tipo de organizaciones. Pero la consecución de las
organizaciones 2.0 no es un reto tecnológico, es un
reto de cambio de valores, un reto cultural.

http://supervivenciadirectiva.com/

Proceso de transición

David Sánchez Bote
http://dsanchezbote.com/

Administrar es
conversar

Estamos despertando y conectándonos.
Estamos observando.
Pero no estamos esperando.

http://www.cluetrain.com/

“…en este momento, su compañía cuenta
con procesos empresariales del siglo XXI,
facilitados por Internet, y procesos de
Management de mediados del siglo XX,
todo ello asentado sobre principios de
Management del siglo XIX”
(Hamel, 2009)

http://www.garyhamel.com/

“Es imposible tener una organización que sea
adaptable, innovadora y atractiva cuando el poder
se proyecta desde arriba, cuando los grandes
líderes designan a los líderes pequeños, cuando un
puñado de ejecutivos toma las decisiones
fundamentales y cuando los altos ejecutivos son
menos responsables ante los empleados que a la
inversa. En pocas palabras, no se puede construir
una organización que sea apta para el futuro
alrededor de una ideología que, de manera
preventiva y estructural, confiere poderes a unos
pocos mientras desautoriza a la mayoría..”
(Gary Hamel, 2012)

http://www.garyhamel.com/

“Los recelos de los directivos de muchas empresas
hacia la sociedad 2.0 son un síntoma de una cultura
empresarial que está en jaque y cuestionada nada
menos que por el propio mercado. Una resistencia
conservadora y defensiva que se refugia en el
poder, alimentada por el control jerárquico y vertical
de la organización y que bloquea la libertad y la
creación del capital humano dentro de la empresa.
Algunos directivos, ignorantes de que un nuevo
poder descentralizado, abierto y compartido,
basado en el mérito y la creación, se abre paso con
fuerza en las organizaciones, temen perder el poder
si pierden el control. ! Vaya error! Nunca como
hasta ahora la jerarquía había estado tan seriamente
cuestionada por la libertad y la inteligencia.”
(Gutiérrez-Rubí, 2007)

http://www.gutierrez-rubi.es/

Nuevos Valores en la gestión
Lealtad: la propensión a considerar los talentos y
bienes bajo nuestra dirección como una confianza
más que como un medio para obtener un
beneficio personal.
Solidaridad: la voluntad de colocar los intereses
de los demás antes que los propios.
Prudencia: el compromiso de proteger el futuro
aun cuando uno se aproveche del presente.
Responsabilidad: el sentido de responsabilidad
por las consecuencias sistémicas de nuestras
acciones.
Equidad: el deseo de asegurar que las
recompensas se distribuyan de manera que
respondan a la contribución antes que al poder.

Dimensiones de eficacia en Management
“...si queremos mejorar el nivel
de
compromiso,
debemos
empezar por reconocer que si los
empleados no se encuentran
animados,
apasionados
y
entusiasmados no es porque el
trabajo sea malo. Es porque la
dirección falla”

Gary Hamel, 2012

Algunas claves
•

Descentralizar siempre que sea posible.

•

Destacar comunidad sobre jerarquía.

•

Asegurar la transparencia en la toma de
decisiones.

•

Formar líderes más responsables ante sus
dirigidos.

•

Alinear recompensas con contribución, en
lugar de hacerlo con poder y cargo.

•

Sustituir revisión de arriba hacia abajo por
revisión por pares (por empleados de igual
categoría).

•

Ampliar regularmente el alcance de la
autodeterminación.

INSTITUCIÓN → INDIVIDUO → BENEFICIO
INDIVIDUO → ORGANIZACIÓN → IMPACTO

Que debemos hacer
•

Acelerar el ritmo de renovación estratégica en las
organizaciones grandes y pequeñas.
•
•

•

El ritmo del cambio es muy acelerado.
Debemos lograr organizaciones capaces de una
renovación constante, sin traumas.

Hacer de la innovación un asunto de todo el mundo,
todos los días.
•
•

•

Es el único camino para trabajar con cambios constantes.
Todos somos creativos y la creatividad se puede
desarrollar.

Crear un entorno de trabajo muy atractivo que inspire a
los voluntarios y los trabajadores a dar lo mejor de si
mismos.
•

Reinventar los sistemas de gestión para que nos inspiren
a utilizar todas nuestras capacidades todos los días.

•

Ambientes flexibles.

•

Trabajar el talento, compromiso a los objetivos, la
responsabilidad, potenciar los valores.

•

Visión, Misión, Liderazgo

“Tu puedes ser un gran líder Sólo debes preparar el terreno para que
las semillas que llevas dentro se desarrollen de forma adecuada”
Juan Carlos Maestro

“Puede haber lideres natos, pero seguramente son demasiado pocos
para contar con ellos.
El liderazgo debe y puede aprenderse”
The Drucker Foundation

Se necesita liderar
Administrar
significa
producir,
cumplir,
asumir
responsabilidades, dirigir. Liderar es influir, orientar en una
dirección, curso, acción u opinión La distinción es decisiva.
Los administradores hacen bien lo que hacen, mientras los
lideres hacen lo que hay que hacer.
Se puede resumir la diferencia como actividades de visión y
de juicio – efectividad - en oposición a actividades de
dominio de rutinas, es decir eficiencia (Bennis, 2008).

http://www.warrenbennis.com/

Que debe hacer un líder
•

Definir adecuadamente la misión y visión, la dirección de la
organización

•

Transmitir una imagen atractiva de la situación deseada que
produzca entusiasmo y compromiso. Crear significados y símbolos
compartidos.

•

Confianza a través del posicionamiento: Acciones para poner en
practica la visión. Una organización tiene une estructura sana
cuando tiene un sentido claro de lo que es y de lo que tiene que
hacer

•

Despliegue del yo:
•

Conocimiento de las capacidades.

•

Capacidad de desarrollo.

•

Habilidad para discernir la adecuación de las capacidades y los defectos
a las necesidades de la organización

Ingredientes del liderazgo 2.0
•

Cuestionan el Statu Quo. Los auténticos líderes cuestionan el Statu
Quo, el estado actual de las cosas.

•

Crean una cultura propia. Son líderes capaces de crear una cultura
propia en torno a su objetivo, y además consiguen que otras
personas participen de forma libre y activa en esa cultura.

•

Curiosidad. Esos líderes destacan porque albergan en su interior
una cantidad extraordinaria de curiosidad sobre el mundo que
están tratando de cambiar.

•

Liderazgo y después carisma. Son personas que usan el carisma de
muchas formas diferentes para atraer y motivar a sus seguidores,
pero que en realidad no necesitan ese carisma para ser líderes. Es
al revés: el hecho de ser un líder es el que te da carisma.

•

Comunicación. Los auténticos líderes 2.0 son capaces
comunicar su visión del futuro.

•

Compromiso. Están comprometidos con su visión, y toman todas
sus decisiones basándose en ese compromiso.

•

Facilitan las conexiones entre seguidores. Los líderes no buscan
convertirse en los depositarios únicos de la información. Muy al
contrario, ayudan a que sus seguidores sean capaces de conectar
entre sí.

de

http://www.sethgodin.com/sg/

Las personas no creen lo que les dices.
Pocas veces creen lo que les enseñas.
A menudo creen lo que sus amigos les dicen.
Siempre creen en aquello que se dicen a si mismas.
¿Que hacen los lideres?
Cuentan historias a las personas que pueden explicarse a sí mismas.
Historias que hablan del futuro y del cambio.

Tomado de Godin, 2009

Para prosperar en un mundo cada vez más
agitado,
las
empresas
deben
ser
estratégicamente adaptables y eficaces
desde el punto de vista operativo.
Para conservar sus márgenes deben
convertirse en creadoras de innovaciones
rompedoras.
Y si van a innovar y tomar la delantera a una
creciente turba de advenedizos, deben
aprender a inspirar a sus empleados para
que den lo mejor se si cada día. Estos son
los retos que tienen que afrontar los
innovadores de management del siglo XXI
(Gary Hamel, 2008)

Algunas pistas

•

Crear
una
democracia
(Pensamientocracia)

de

ideas

•

Potenciar la imaginación la creatividad

•

Sumar la sabiduría colectiva.

•

Minimizar el lastre de los viejos esquemas.

•

Brindar a todo el mundo la posibilidad de
participar.

...Si las tribus recompensan la innovación...
...y si los innovadores son mas felices...
...entonces ¿por que no nos ponemos todos manos a la obra?
Por miedo.

Tomado de Godin, 2009

¿Que es una Red?
•

Las redes son formas de interacción
social,
espacios
sociales
de
convivencia y conectividad.

•

Las redes son sistemas abiertos y
horizontales, y aglutinan a conjuntos de
personas que se identifican con las
mismas necesidades y problemáticas

•

Cuando entramos en una red debemos
tener algo que ofrecer

•

El objetivo no es juntarse, nacen por un
PARA QUE, para un objetivo común,
crecen y se desarrollan en la medida
que caminan hacia ese objetivo.

Nuevo hábito comunicativo
•

Crisis de las organizaciones tradicionales estructuradas,
consolidadas, tipo partidos, tipo asociaciones de orientación
directamente política, y además se produce la emergencia de
actores sociales, fundamentalmente a partir de coaliciones
específicas sobre objetivos concretos.

•

Los movimientos sociales en nuestra sociedad se desarrollan,
cada vez más, en torno a códigos culturales, a valores. Los
movimientos más importantes -medio ambiente, ecologismo,
mujeres, derechos humanos- son movimientos de valores;,
son movimientos que dependen de la capacidad de
comunicación y de la capacidad de llevar a cabo un
reclutamiento de apoyos y de estímulos mediante esa llamada
a los valores, a los principios y a las ideas.

•

El poder funciona en redes globales y la gente tiene su
vivencia y se construye sus valores, sus trincheras de
resistencia y de alternativa en sociedades locales. El gran
problema que se plantea es cómo, desde lo local, se puede
controlar lo global (Castells, 2000).

CASTELLS, M. (2000). Internet y la sociedad red. Lección inaugural del programa de doctorado sobre la sociedad de la
información y el conocimiento. Barcelona: UOC. URL: http://www..uoc.es/web/esp/articles/castells/castellsmain.html

La riqueza de las redes
•

La aparición de nuevas tecnologías digitales
han transformado de tal manera los costos
de transacción para diversas acciones, que
hacen posible la aparición de todo un nuevo
segmento productivo.

•

Esta producción social no tiene otro objetivo
más que incrementar nuestra participación
de un capital social: participando y
colaborando
activamente
de
redes
informales, recibimos el reconocimiento
social de la red de individuos con los cuales
interactuamos que aprecian nuestros
aportes y contribuciones.

http://benkler.org/

Yochai Benkler

http://traduccionesprocomun.medialab-prado.es/

Redarquía
•

Es un modelo organizativo emergente
característico de las nuevas redes abiertas
de colaboración -muy especialmente la Web
2.0- y está basado en las interacciones que
múltiples agentes mantienen entre sí cuando
comparten su talento y su conocimiento de
forma abierta y transparente, en relaciones
de igual a igual.

•

Frente al tradicional modelo organizativo
jerárquico, en el que las órdenes son
impuestas y discurren exclusivamente de
arriba abajo, la redarquía es un orden que
funciona de abajo arriba: las decisiones y las
soluciones emergen de forma natural como
destilación espontánea de la inteligencia
colectiva.

Características de la redarquia
•

Colaboración entre todos los miembros

•

Autogestión Cada agente dispone de autonomía para tomar sus
propias decisiones, y para gestionar su aportación al interés común.

•

Transparencia interna y externa

•

Emergencia. Las soluciones no son el resultado de acciones
planificadas desde la cúpula de la organización, sino que emergen
de forma natural, de abajo arriba,.

•

Coherencia. La transparencia de las conversaciones en red nos
permite mantener la coherencia y la continuidad entre la visión, la
misión y los valores de la organización.

•

Participación. El liderazgo y la innovación es una tarea que debe ser
compartida por todos.

•

Interdependencia. Todos los puntos de la red están conectados.

•

Apertura al entorno

•

Adaptabilidad. Basándose en la retroalimentación o feedback, la
estructura redárquica es capaz de adaptarse de forma continua, en
tiempo real, a un entorno que cambia constantemente.

•

Libertad. Cuanto mayor es el grado de libertad, mayor es la
estabilidad de la organización.

•

Confianza. No hay redarquía sin colaboración y no hay colaboración
sin confianza.

•

Aprendizaje constante

Dispuestos a:

•

Horizontalidad. La relación entre los colectivos que trabajan
en red son “entre iguales”.

•

Sinergia, trabajo en equipo. Cada componente de la red se
ve a sí mismo como un nudo, como una parte de un
entramado mucho más amplio.

•

Autonomía y relación entre las partes. Cada colectivo debe
tener plena autonomía en el desarrollo de sus funciones y
tareas.

•

Pertenencia participativa. La ligazón con la red se sustenta
en la participación.

•

Compromiso.
Entendido
como
la
asunción
responsabilidades, solidarizándose con el proyecto.

•

Objetivos comunes, claros y precisos, asumidos por la
totalidad de los colectivos que participen.

de

Dispuestos a:

•

Comunicación bi-direccional
(multidireccional).

entre

todas

•

Construcción y gestión colectiva del conocimiento. El
problema no es la falta de información (frecuentemente es
incluso excesiva). El problema es saber elegir la importante
y saber gestionarla.

•

Acción común. El trabajo en red es comunicación y
cooperación para la acción, para hacer cosas.

•

Simplicidad y flexibilidad organizativa. La organización de la
red no es una finalidad.

•

Evaluación y aprendizaje.
experiencia, y de la de otros.

Aprendiendo

de

las

la

partes

propia

Ley de la planificación corporativa

Cualquier cosa que se pueda cambiar, se
cambiará hasta que no quede tiempo para
cambiar nada.

“los tiempos locos exigen empresas
locas […] Por fin casi todos hemos
asimilado la idea de que «el cambio es
la única constante». Bueno, pues lo
siento, pero ¡olvídese del cambio! La
palabra es débil. Diga «revolución». Lo
que hacemos. Lo que fabricamos. La
forma en que trabajamos. Todas y cada
una de estas cosas están sometidas a
revolución”.
(Peters, 2004)

http://www.tompeters.com/

•

Percepción las situaciones presentes suelen ser
más cómodas, el cambio genera incertidumbre,
entonces ¿para que cambiar las cosas?

•

Necesidad de recursos, los recursos son limitados,
se piensa que cuanto mayor sea el cambio mas
recursos se necesitaran, pero en realidad si el
cambio es el adecuado los recursos suelen
disminuir en lugar de aumentar.

•

Motivación Para que cambiar. ¿Cómo podemos
motivar a los miembros y a los principales grupos
de interés para que participen en el cambio?

•

Perdida de status ¿continuare manteniendo mis
condiciones, mi influencia, mi rol?

Conocen lo suficiente sobre el
cambio, se sienten capaces de
realizarlo, pero no quieren cambiar,
ya que consideran que no les
conviene.

No querer

No poder

No conocer

Perciben que no pueden cambiar,
piensan que no tienen las
habilidades requeridas por la nueva
situación, no saben cómo hacer lo
que deben hacer.

No
tienen
suficiente
información sobre el cambio y
tienden a demorar el cambio, lo
que es percibido como cierta
forma de resistencia.

Las claves del cambio

•

Crear sentido de urgencia:

•

Crear un equipo líder.

•

Crear una visión para el cambio:

•

Comunicar para lograr la aprobación.

•

Dar autoridad o responsabilidad para la
acción.

•

Garantizar triunfos a corto plazo

•

No abandonar

•

Hacer que el cambio se mantenga.

http://www.kotterinternational.com/

Sobre el voluntariado

•

Son necesarios cambios
voluntariado sea mas eficaz

para

que

•

Deben estar implicadas todas las instancias

•

El voluntariado es una forma adecuada y valida
para contribuir a la mejora del bienestar.

•

Pone en primer lugar los valores de solidaridad
y a la persona.

•

Es un mecanismo de control del estado y del
mercado.

•

Reivindicación y transformación
elementos esenciales

son

el

sus

Grandes retos

•

Desaprender muchos de los conceptos actuales

•

Responder a los cambios con velocidad

•

Innovación y Creatividad

•

Nuevos sistemas de gestión

•

Gestión centrada en las personas

•

Necesidad de un nuevo liderazgo

•

Funcionamiento en forma de red

Somos capaces de integrar a los nuevos
colectivos en nuestras organizaciones?

http://youtu.be/b7KXjM7VfSM

“Definitivamente, esta revolución no es una moda. Los Facebook, Twitters
y Google Wave pasarán, sí, pero, mientras haya conectividad, la red
seguirá encontrando espacios de colaboración que harán realidad el sueño
de cualquier revolucionario: el poder de las masas”
Inma Tubella
Rectora de la Universidad Oberta de Catalunya

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN
ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS.
Guía participativa basada en valores

La planificación estratégica se ha convertido en algo vital dentro de las
organizaciones. ¿Debemos utilizar los mismos enfoques, estilos y
herramientas para planificar en una entidad sin ánimo de lucro que en
cualquier otra organización? ¿Tiene la misma utilidad? ¿Cómo debemos
hacerlo? ¿Quién debe participar? ¿Quién nos puede ayudar? ¿Cómo debe
reflexionar nuestra organización para saber el camino que debe seguir?
¿Cómo podemos ser más fuertes en la organización para poder responder a
las demandas del entorno? En esta Guía participativa basada en valores se
recogen buenas propuestas metodológicas para la realización de una
planificación estratégica cuya principal característica diferencial son los
valores. Nada en una organización sin animo de lucro tiene sentido si no se
hace en torno a sus valores.

http://www.narceaediciones.es/libreria/NC_detalle.asp?idLibro=1012

Gestión actual de una ONG

Manual práctico para la administración y dirección de las
organizaciones no lucrativas, que contribuye para que su
desempeño sea eficaz, transparente y coherente con los principios y
valores que les sirven de guía.
A lo largo de sus páginas, además de una panorámica del estado
del Tercer Sector en nuestro país, se analizan los aspectos jurídicos
relacionados con la fundación y la gestión en las ONG, las claves
de la dirección estratégica, la transparencia y rendición de cuentas,
la comunicación y el marketing en las ONG, la financiación pública,
la gestión de la calidad, la dirección de personas y los detalles
relacionados con la fiscalidad de este tipo de entidades.

http://www.lideditorial.com/ficha_libro.php?id=LI291

En esta publicación, iniciativa de la Coordinadora de
ONGD España, doce autores procedentes de
diversos ámbitos de la comunicación, de la
cooperación al desarrollo y de la innovación social
analizan cómo las nuevas tecnologías y la cultura
digital están provocando cambios profundos en la
comunicación y cómo pueden reforzar a las ONG de
Desarrollo para ser auténticos agentes de cambio
social.

http://desycom.wordpress.com/paradigmaticos/

www.iniciativasocial.net

Wikiplanning: Hacia un nuevo modelo
de planificación en organizaciones 2.0 ,
2012.
Hacia una ONG 2.0: Cambiar o morir,
2012
Decálogo para un proceso de
transformación de nuestras
organizaciones, 2013


Pablo Navajo Gómez

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