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Agilität durch Geschäftsprozessmanagement - slide share
- 2. Business Process Management Proc es s BPM E Mo Fram Suites ted ) low nd-to Man Man en A Arch del Ori (SOorkf Sce -En Qua ment ew o Qua ment itec toDriv ice ure W in nar d essture A)en ualiBus rk Serv itect age ty age Ja st u ios Proc y Ch entn Ti lliity P2 M tal Q ( ( o itne d rc h i ty l Ap p lication T DA) gemen ss a De Pr B ase A upp agem S n me Man sig oce y y ivit sting Ma I Co le s nssx s Ac t o cess ion rti SO Ce Im nt inu anocees O ProceC Even Pro izat Leancati fi pro arb Pr cts Ha S s A ion Pro t-driv Optim tSix Sigma on ss m ve ous es mat rmo ss cess en a io n n nize tCase r Proce tion en usi Suxo a aptiv ion t Chai te g t B A i t Sig Ad ns ss In P st aniz a gemPrn ations e e Stan rooes c Org u rce ma Mana p o ercess Fl Proc edarC ons ss d i Reso ment hain O SCOR) owcharts roc culatization quire inBusiness esses SupPrly erence ( p C P l Ca Re nnMg cProcess Roce ef Process Pna lt odelliPro Value Mat em e re ng Notation ss E Taced ng borp tion ilori llo O ae S g Co ngin alan Co rot Map tream nu ty s Ent a Ma cripleMr erprise e ss B sine ecard M ari a Scenana iona ping 4) rin i A ochit (1 P s C Bu del ectu nt M omplia ScorLe gem l Ri Busi re a ria a na nce an M a nagem en sk ness s s V Busin ge m e nt s ent t ss Exc Proc o ce T e ss ces e ProKnowc P roce elle ess Pr ves & ransfo Proce an led ess ering nce rmati BPM rma ss vern oManag ge Busin gine No ves tio G e me n En pti n t ada Seite 2 © Scheer Management 2012 www.scheer-management.com
- 3. Business Process Management Proc es s BPM E Mo Fram Suites ted ) low nd-to Man Man en A Arch del Ori (SOorkf Sce -En Qua ment ew o Qua ment itec toDriv ice ure W in nar d essture A)en ualiBus rk Serv itect age ty age Ja st u ios Proc y Ch entn Ti lliity P2 M tal Q ( ( o itne d rc h i ty l Ap p lication T DA) gemen ss a De Pr B ase A upp agem S n me Man sig oce y y ivit sting Ma I Co le s nssx s Ac t o cess ion rti SO Ce Im nt inu anocees O ProceC Even Pro izat Leancati fi pro arb Pr cts Ha S s A ion Pro t-driv Optim tSix Sigma on ss m ve ous es mat rmo ss cess en a io n n nize tCase r Proce tion en usi Suxo a aptiv ion t Chai te g t B A i t Sig Ad ns ss In P st aniz a gemPrn ations e e Stan rooes c Org u rce ma Mana p o ercess Fl Proc edarC ons ss d i Reso ment hain O SCOR) owcharts roc culatization quire inBusiness esses SupPrly erence ( p C P l Ca Re nnMg cProcess Roce ef Process Pna lt odelliPro Value Mat em e re ng Notation ss E Taced ng borp tion ilori llo O ae S g Co ngin alan Co rot Map tream nu ty s Ent a Ma cripleMr erprise e ss B sine ecard M ari a Scenana iona ping 4) rin i A ochit (1 P s C Bu del ectu nt M omplia ScorLe gem l Ri Busi re a ria a na nce an M a nagem en sk ness s s V Busin ge m e nt s ent t ss Exc Proc o ce T e ss ces e ProKnowc P roce elle ess Pr ves & ransfo Proce an led ess ering nce rmati BPM rma ss vern oManag ge Busin gine No ves tio G e me n En pti n t ada Seite 3 © Scheer Management 2012 www.scheer-management.com
- 4. Aktuelle Herausforderungen für Unternehmen Neue gesetzliche Anforderungen (SOX, Basel III) Steigende Anforderungen an Risiko Management Verschärfung des Steigende Kundenanforderungen Kürzere Produktlebenszyklen Globale Konkurrenz Gesättigte Märkte Neue Märkte Sinkende Stückzahlen Zunehmende Steigender Kostendruck Marktdynamik Hohe Anforderungen an Vernetzung & Zusammenarbeit Hohe Erwartungen an Sicherstellen von Qualität und Kapitalrendite Verfügbarkeit M&A Aktivitäten Steigende Anforderungen an Flexibilität und Anpassungsfähigkeit Zunehmende Komplexität von Aufgaben und Produkten Kürzere Innovationszyklen Außensicht Steigende Anforderungen an Transparenz Innensicht Zunehmende Konkurrenz um gute Mitarbeiter Seite 4 © Scheer Management 2012 www.scheer-management.com
- 5. Business Evolution “According to Darwin’s Origin of Species, it is not the most intellectual of the species that survives; it is not the strongest that survives; but the species that survives is the one that is able best to adapt and adjust to the changing environment in which it finds itself.” Leon C. Megginson, 1963 Charles Robert Darwin * 12.02.1809 in Shrewsbury † 19.04.1882 in Downe Seite 5 © Scheer Management 2012 www.scheer-management.com
- 6. Meilensteine der Organisationsentwicklung Die Grundprinzipien der funktionalen Organisation haben auch heute noch ihre Gültigkeit. Um den Anforderungen des 21. Jahrhunderts gerecht zu werden, müssen diese jedoch um die Prinzipien der prozessualen Organisation ergänzt werden. Produktivitäts-steigerungen durch Arbeitszerlegung auf Erfolgssteigerung durch Grundlage von Zeit- & prozess-orientierte Bewegungsstudien Ausrichtung auf flexible Kundenwunscherfüllung Produktivitäts-steigerungen Massenproduktion durch Einführung von durch Einführung von Fließbändern Arbeitsteilung und Spezialisierung Adam Smith Taylorismus Fordismus Toyota Production 1723-1790 1911 1913 System 1990 Funktionsorientierung Prozessorientierung t nz Verkäufermarkt Effizie Käufermarkt Agilitä Seite 6 © Scheer Management 2012 www.scheer-management.com
- 7. Business Process Management Proc es s BPM E Mo Fram Suites ted ) low nd-to Man Man en A Arch del Ori (SOorkf Sce -En Qua ment ew o Qua ment itec toDriv ice ure W in nar d essture A)en ualiBus rk Serv itect age ty age Ja st u ios Proc y Ch entn Ti lliity P2 M tal Q ( ( o itne d rc h i ty l Ap p lication T DA) gemen ss a De Pr B ase A upp agem S n me Man sig oce y y ivit sting Ma I Co le s nssx s Ac t o cess ion rti SO Ce Im nt inu anocees O ProceC Even Pro izat Leancati fi pro arb Pr cts Ha S s A ion Pro t-driv Optim tSix Sigma on ss m ve ous es mat rmo ss cess en a io n n nize tCase r Proce tion en usi Suxo a aptiv ion t Chai te g t B A i t Sig Ad ns ss In P st aniz a gemPrn ations e e Stan rooes c Org u rce ma Mana p o ercess Fl Proc edarC ons ss d i Reso ment hain O SCOR) owcharts roc culatization quire inBusiness esses SupPrly erence ( p C P l Ca Re nnMg cProcess Roce ef Process Pna lt odelliPro Value Mat em e re ng Notation ss E Taced ng borp tion ilori llo O ae S g Co ngin alan Co rot Map tream nu ty s Ent a Ma cripleMr erprise e ss B sine ecard M ari a Scenana iona ping 4) rin i A ochit (1 P s C Bu del ectu nt M omplia ScorLe gem l Ri Busi re a ria a na nce an M a nagem en sk ness s s V Busin ge m e nt s ent t ss Exc Proc o ce T e ss ces e ProKnowc P roce elle ess Pr ves & ransfo Proce an led ess ering nce rmati BPM rma ss vern oManag ge Busin gine No ves tio G e me n En pti n t ada Seite 7 © Scheer Management 2012 www.scheer-management.com
- 8. Was ist ein Geschäftsprozess? Dr. Michael Hammer @ Processworld 2003 Seite 8 © Scheer Management 2012 www.scheer-management.com
- 9. Was versteht man unter einem „Geschäftsprozess “? „Wir definieren einen Geschäftsprozess als Sammlung von Aktivitäten, die ein oder mehrere „Input“ hat und ein oder mehrere Ergebnisse erzeugt, die einen Mehrwert für den Kunden darstellen.“ (Michael Hammer und James Champy) „Allgemein ist ein Geschäftsprozess eine zusammengehörende Abfolge von Unternehmensverrichtungen zum Zweck einer Leistungserstellung. Ausgang und Ergebnis des Geschäftsprozesses ist eine Leistung, die von einem internen oder externen „Kunden“ angefordert und abgenommen wird.“ (August-Wilhelm Scheer) Charakteristisch für Geschäftsprozesse ist, dass sie •durch Ereignisse ausgelöst werden, •aus mehreren Arbeitsschritten bestehen, •häufig über mehrere Funktionsbereiche ausgeführt werden und •zum Ergebnis einen Mehrwert für Kunden („Leistung“) haben. Seite 9 © Scheer Management 2012 www.scheer-management.com
- 10. … oder noch etwas anders … „…, so können wir einen End-to-End-Geschäftsprozesse definieren als die Abfolge aller notwendigen und direkt mit dem Geschäftsfall verbundenen Tätigkeiten zur Erstellung einer Leistung für einen Kunden, mit der bei diesem ein vorausgehender Bedarf gedeckt wird und die daher für diesen von Wert ist, samt der Zuordnung der dafür notwendigen Ressourcen.“ (Stefan Bergsmann) Konstitutive Elemente dieser End-to-End Definition von Geschäftsprozessen sind damit: • Der vorausgehende Bedarf des Kunden am Anfang, der den Prozess über ein Ereignis auslöst. • Die Leistung als Ergebnis des Prozesses für den Kunden, das den Bedarf deckt und damit für diesen einen Wert hat • Die Tätigkeiten oder Prozessschritte zur Erstellung der Leistung • Die Vollständigkeit aller direkt mit der Abwicklung des Geschäftsfalls verbundenen Tätigkeiten • Die Abfolgebeziehungen zwischen diesen Schritten • Die Zuordnung der für die Teilprozesse und Prozessschritte notwendigen Ressourcen Seite 10 © Scheer Management 2012 www.scheer-management.com
- 11. Business Process Management Proc es s BPM E Mo Fram Suites ted ) low nd-to Man Man en A Arch del Ori (SOorkf Sce -En Qua ment ew o Qua ment itec toDriv ice ure W in nar d essture A)en ualiBus rk Serv itect age ty age Ja st u ios Proc y Ch entn Ti lliity P2 M tal Q ( ( o itne d rc h i ty l Ap p lication T DA) gemen ss a De Pr B ase A upp agem S n me Man sig oce y y ivit sting Ma I Co le s nssx s Ac t o cess ion rti SO Ce Im nt inu anocees O ProceC Even Pro izat Leancati fi pro arb Pr cts Ha S s A ion Pro t-driv Optim tSix Sigma on ss m ve ous es mat rmo ss cess en a io n n nize tCase r Proce tion en usi Suxo a aptiv ion t Chai te g t B A i t Sig Ad ns ss In P st aniz a gemPrn ations e e Stan rooes c Org u rce ma Mana p o ercess Fl Proc edarC ons ss d i Reso ment hain O SCOR) owcharts roc culatization quire inBusiness esses SupPrly erence ( p C P l Ca Re nnMg cProcess Roce ef Process Pna lt odelliPro Value Mat em e re ng Notation ss E Taced ng borp tion ilori llo O ae S g Co ngin alan Co rot Map tream nu ty s Ent a Ma cripleMr erprise e ss B sine ecard M ari a Scenana iona ping 4) rin i A ochit (1 P s C Bu del ectu nt M omplia ScorLe gem l Ri Busi re a ria a na nce an M a nagem en sk ness s s V Busin ge m e nt s ent t ss Exc Proc o ce T e ss ces e ProKnowc P roce elle ess Pr ves & ransfo Proce an led ess ering nce rmati BPM rma ss vern oManag ge Busin gine No ves tio G e me n En pti n t ada Seite 11 © Scheer Management 2012 www.scheer-management.com
- 12. Management! Management Tätigkeit, Vorgang, Prozess zur Leitung eines Unternehmens (nach Wiktionary, 03/2012) Management Zu den typischen Funktionen oder Aufgaben des Managements in Unternehmen und Organisationen gehört die Planung, Organisation, Führung und Kontrolle (im Sinne von Erfolgskontrolle) (nach Wikipedia 03/2012) Seite 12 © Scheer Management 2012 www.scheer-management.com
- 13. Was ist „Geschäftsprozessmanagement“? „Unter Geschäftsprozessmanagement wird ein integriertes Konzept von Führung, Organisation und Controlling verstanden, das eine zielgerichtete Steuerung der Geschäftsprozesse ermöglicht. Es ist auf die Erfüllung der Bedürfnisse der Kunden und anderer Interessengruppen ausgerichtet und trägt wesentlich dazu bei die strategischen 1 1 und operativen Ziele des Unternehmens zu erreichen.“ (Schmelzer/Sesselmann) Das Geschäftsprozessmanagement (GPM) hat demnach zwei Bezugspunkte: 1.Die Interessen der (externen und internen) Kunden und 2.die Umsetzung der Unternehmensstrategie zur Erfüllung der Unternehmensziele. Geschäftsprozessmanagement ist die Steuerung aller wertschöpfenden Tätigkeiten zur Erstellung von Produkten und Dienstleistungen unter Berücksichtigung von Kunden- wünschen und strategischen Unternehmenszielen. 1 (Schmelzer/Sesselmann: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 3. Aufl., Hanser Verlag, 2003) Seite 13 © Scheer Management 2012 www.scheer-management.com
- 14. Funktionsorientierung vs. Prozessorientierung Funktionsorientierung Prozessorientierung Materialwirtschaft Materialwirtschaft „Organisationsübergreifende Sichtweise „Geistige Mauern zwischen Abteilungen“ der Wertschöpfung“ Unternehmens- führung Unternehmens- Produktion führung Produktion Innovationsprozess Innovationsprozess Auftragsabwicklungsprozess Auftragsabwicklungsprozess Produktentwicklungsprozess Produktentwicklungsprozess Vertrieb Vertrieb K K u u n A A B B C C n d d e e en seln rier n nsbar ve I ktio Hierarchiebarrieren e rati Barrierefreie Verrichtung End-to-end Kontinuität Fun Op Teiloptimum Gesamtoptimum Funktionale Abschottung Verrichtungsorientiert viele Schnittstellen wenige Schnittstellen Hohe Arbeitsteilung Kontinuierliche Verbesserung Koordinationsprobleme Fokussierung auf Kunden Seite 14 © Scheer Management 2012 www.scheer-management.com
- 15. Nutzen der Prozessorientierung Prozessorientierung - der grundlegende Erfolgsbaustein für das Unternehmen im 21.Jahrhundert, um die zunehmende Komplexität zu beherrschen und den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern. Herausforderungen Funktionale Organisation Hochleistungs- des 21. Jahrhunderts (Primärorganisation) organisation •Steigende Anforderungen an Flexibilität & Anpassungsfähigkeit •Zunehmende Komplexität von Aufgaben & Produkten •Kürzere Innovationszyklen •Langfristiger Fokus •Steigende Anforderungen an •Strategische Ausrichtung Transparenz Prozessuale Organisation •Kontinuierliche Verbesserung •Zunehmende Konkurrenz um gute (Sekundärorganisation) (Innensicht) Mitarbeiter •Anpassungsfähigkeit (Außensicht) •Agilität •Eigenverantwortliche Mitarbeiter Seite 15 © Scheer Management 2012 www.scheer-management.com
- 16. Funktionale Orientierung Seite 16 © Scheer Management 2012 www.scheer-management.com
- 17. Komplexität Seite 17 © Scheer Management 2012 www.scheer-management.com
- 18. Silos – Prozess-Modellierung statt Management Seite 18 © Scheer Management 2012 www.scheer-management.com
- 19. Adaptives Geschäftsprozessmanagement © Scheer Management 2012 www.scheer-management.com
- 20. Fragen & Diskussion Seite 20 05.12.2011 © Scheer Management 2012 www.scheer-management.com
- 21. Kurzprofil Scheer Management GmbH Der Name SCHEER steht seit über 25 Jahren einzigartig als Vorreiter und Trendsetter für Geschäftsprozessmanagement im Markt Als Spezialist für Geschäftsprozessmanagement bieten wir unseren Kunden hochwertige Beratung und innovative Lösungen Die Scheer Management GmbH wurde 2010 von erfahrenen Business- und IT Beratern gegründet Mitgründer und Namensgeber Professor A.W. Scheer ist über die Scheer Group am Unternehmen beteiligt Am Hauptsitz Saarbrücken sowie weiteren Standorten in München und Wien verfügt die Scheer Management über 70 erfahrene Berater © Scheer Management 2012 www.scheer-management.com
- 22. Process Matters • Operative Strategieumsetzung Anpassung der Geschäftsprozesse, Strukturen und IT zur operativen Umsetzung der strategischen Ziele • Konsequente Kundenorientierung Transformation des Unternehmens in Richtung konsequenter Prozess- und Kundenorientierung • Agile Geschäftsarchitektur Planung, Umsetzung und Management von schnell, sicher und effektiv anpassbaren Architekturen • Kontinuierliche Leistungssteigerung Kontinuierliche Messung, Steuerung und Optimierung unternehmenskritischer Prozesse © Scheer Management 2012 www.scheer-management.com
- 23. Unser Beratungsportfolio für das Prozessmanagement Prozessorientierte Steuerung Prozessstrategie & Ziele Professionelles Prozesscontrolling Anbindung BPM an Unternehmensstrategie Kontinuierliche Verbesserung BPM Projektportfolio BPM Assessment BPM Strategie Methoden, Werkzeuge & Organisation & Infrastruktur Governance BPM Methoden Rollen & Organisation Referenzlösungen/ BPM Competence Center Standardlösungen Governance Prozesse BPM Toolauswahl Agile Kommunikation & Geschäftsarchitekturen Wissensaufbau Geschäftsprozessarchitekturen Prozesstraining & Coaching Integration von IT, Organisation, Risiken, … Aufbau Business Process Tailoring Kommunikationsplattform © Scheer Management 2012 Change Empowering www.scheer-management.com
- 24. Kontakt Dr. Peter Nattermann Associate Partner Scheer Management GmbH Science Park 2 66123 Saarbrücken Germany Telefon +49 (681) 93511-257 Mobil +49 (172) 4580-257 E-Mail peter.nattermann@scheer-management.com XING http://www.xing.com/profile/Peter_Nattermann LinkedIn http://de.linkedin.com/pub/peter-nattermann/0/53a/9a0 © Scheer Management 2012 www.scheer-management.com
Hinweis der Redaktion
- Business Process Management, das Akronym BPM oder im Deutschen Geschäftsprozessmanagement (GPM) ist als Begriff in den letzten Jahren zunehmend „verwässert“ worden, mit neuen Begrifflichkeiten interpretiert und überlagert worden, so dass es zunehmend schwer fällt, den zentralen Anspruch die Management-Disziplin – denn als eine solche muss Geschäftsprozessmanagement verstanden werden* – im diesem Dickicht von Begrifflichkeiten wieder zu erkennen. In dieser Präsentation wird versucht, den Sinn der Wort-Bestandteile herauszuarbeiten: Was also hat Geschäftsprozessmanagement mit Business , Process und Management zu tun? * Neben den hier im weiteren angeführten wissenschaftlichen Definition sei an dieser Stelle auch auf die Definition des Analystenhauses Gartner hinweggewiesen: „ BPM is a management discipline that treats processes as assets that directly contribute to enterprise performance by driving operational excellence and business process agility.”
- Welche Business -Herausforderungen des 21. Jahrhunderts werden durch das Geschäftsprozessmanagements adressiert?
- In den meisten Branchen besteht heute die zentrale Herausforderung der Unternehmen darin, sich in immer kürzer werdenden Zyklen geänderten Rahmenbedingungen und Anforderungen anzupassen. Neben den oben dargestellten Einflussfaktoren lassen sich weitere nennen, wie etwa geänderte gesellschaftliche Ansprüche oder ein geändertes Sozial- und Kommunikationsverhalten. Anpassungsfähigkeit schlägt Effizienz als zentralen Wettbewerbsfaktor! Anpassungsfähigkeit ist auf allen Ebenen des Unternehmens erforderlich, von der Strategie über die taktische Ebene bis hin zur Ausführung!
- Ein Vergleich der Anpassungsfähigkeit von Unternehmen als zentraler Wettbewerbsfaktor mit Darwin‘s Theorie der Evolution biologischer Arten drängt sich auf. Kurzfristig mögen die stärkeren Arten überleben (Effizienz), langfristig betrachtet jedoch diejenigen, die sich geänderten Rahmenbedingung am besten und schnellsten anpassen können (Adaptivität).
- Mit der Wandlung der Märkte zu Käufermärkten in den meisten Branchen* tritt das Primat der Effizienzsteigerung in den Unternehmen, dem die Arbeitsteilung und Spezialisierung in erster Linie diente, hinter der effektiven Ausrichtung der Unternehmen an den Kundenbedarfen in den Hintergrund. Da diese sich – wie auch die anderen Rahmenbedingungen, unter denen Unternehmen operieren – in zunehmend kürzeren Zyklen wandeln, ist eine flexible und schnelle Anpassung notwendig, um als Unternehmen effektiv und damit erfolgreich zu bleiben . Effektivität in der Bedienung der Kundenwünsche und -bedarfe wird durch das Leistungsangebot und die damit verbundenen Leistungserstellungsprozesse erzielt. Im Zentrum von Ansätzen zur konsequenten Kundenorientierung wie dem Toyata Production System – dem Prototyp des Lean Management Ansatzes – steht daher ein klare Fokussierung auf die Geschäftsprozesse des Unternehmens. Diese Geschäftsprozesse müssen dabei fortwährend und flexibel den geänderten Märkte, Kundenverhalten, -ansprüchen und -wünschen sowie Rahmenbedingung, angepasst werden. * Dies ist nicht durchweg der Fall: Gerade bei begehrten Rohstoffen ist die Nachfrage größer als das Angebot und die Produktion durch die Förder- und Recyclingkapazitäten begrenzt.
- Eine konsequente Orientierung an Prozessen ist also ein notwendiger und zentraler Bestandteil, um Unternehmen in einem sich schnell ändernden Umfeld erfolgreich zu halten. Aber: Was ist ein Prozess?
- Die womöglich einfachste Definition eines Prozess – auf den Punkt gebracht – stammt wohl von Michael Hammer ( *13. April 1948, †3. September 2008) , einem der Protagonisten des Business Process Reengineerings der neunziger Jahre des letzten Jahrhunderts. Prozesse müssen letztlich immer End-to-end betrachtet werden, um ihrem eigentlichen Zweck – der Erfüllung von Kundenwünschen – gerecht zu werden. Und sie haben mit Arbeitsschritten zu tun. Punkt. Nun ja, da ist noch ein wenig mehr…
- In ihrer vollständigen Definition präzisieren Hammer und Champy die Kurzdarstellung. Im deutschsprachigen Raum ist die Defintion von August-Wilhelm Scheer allgemein akzeptiert.
- Die zunehmende Verkürzung des Prozessbegriffs – typischerweise auf die Teilabläufe innerhalb einer Organisationseinheit – hat es in den letzten Jahren erforderlich gemacht, die Orientierung am Kundenbedarf noch einmal explizit in der Begriffsdefinition klarzustellen. Stefan Bergsmann definiert daher den Begriff des „End-to-End-Geschäftsprozesses“ und baut diesen unmittelbar auf dem Bedarf eines (für die Leistungserstellungsprozesse externen) Kunden auf.
- Geschäftsprozesse sind also notwendig und von zentraler Bedeutung für der Erfolg von Unternehmen auf Käufermärkten. Aber was hat dies mit Management zu tun? Alles.
- Geschäftsprozessmanagement und gerade das englische Kürzel BPM sind in der Vergangenheit sehr häufig mit dem (zugleich massenhaften und detaillierten) Design von Prozessen gleichgesetzt worden. Daran sind Beratungsunternehmen nicht ganz unschuldig, bietet doch die exzessive Modellierung von Geschäftsprozessen in der Analyse- und Konzeptionsphase von Projekten ein willkommene Gelegenheit, Juniorberater einzuarbeiten… Er erscheint daher notwendig, die Bedeutung des Begriffs Management noch einmal herauszustellen.
- Geschäftsprozesse ermöglichen eine konsequente Kundenorientierung. Dass diese Geschäftsprozesse im Kern den Charakter eines Unternehmens ausmachen, ist dabei keine neue Erkenntnis: „ Der Betrieb (ist) in Wirklichkeit ein fortwährender Prozess, eine ununterbrochene Leistungskette. (…) Die wirkliche Struktur eines Betriebs ist die eines Stromes.“, Nordsieck 1932 . Wie oben bereits ausgeführt ändern sich Kundenbedarfe und -verhalten, also müssen Leistungsangebot und Leistungserstellungsprozesse eines Unternehmens permanent diesen geänderten Anforderungen angepasst werden. Da die Bedienung der Kundenbedarfe über die Effektivität und den Erfolg eines Unternehmens entscheiden, ist das Management dieser (End-to-End) Geschäftsprozesse eine zentrale Führungsverantwortung. Die Führungsverantwortung für die Geschäftsprozesse und damit den Geschäftserfolg des Unternehmens (oder eines strategischen Geschäftsfeldes) lässt sich nicht delegieren. Aber Sie kann durch eine adäquate Sekundärorganisation unterstützt werden.
- Die Effektivitätsprobleme bei der Erfüllung des Kundenbedarfs in einer rein funktionalen Organisation werden deutlich, wenn man einem Vorgang durch verschiedenen Abteilungen der Aufbauorganisation verfolgt. Im Regelfall verhindern horizontale Funktionsbarrieren zwischen den Abteilungen eine effektive Erfüllung des Kundenwunsches. Dieses Manko lässt sich korrigieren über eine übergreifende End-to-End Betrachtung des typischen Regelfalls für den Prozess, die aber aus einer abteilungsübergreifenden Sicht erfolgen muss. Typische Geschäftsprozessoptimierungsprojekte (GPO-Projekte) sind in der Vergangenheit diesen Weg gegangen und haben durch diese End-to-End Betrachtung zu einem Zeitpunkt erhebliche Effizienz- und Qualitätssteigerungen erzielt. Allerdings nur statisch. Denn mit jeder geänderten Rahmenbedingung und Anforderung müssen deren Auswirkungen in den End-to-End Betrachtungen wieder nachgezogen werden – dazu aber fehlt es in der funktionalen Organisation an Verantwortlichkeiten; der „Reformbedarf“ des End-to-End Prozesses, der so wesentlich ist für die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens, staut sich auf, bis ein erneutes GPO-Projekt von der Geschäftsführung aufgesetzt wird… Noch deutlicher wird die Problematik der funktionalen Organisation, wenn von Regelfall abgewichen werden muss, also Probleme in der Prozessausführung entstehen. Die funktionale Organisation erfordert dann eine – zumeist sehr langwierige – Eskalation des Falles entlang der Management-Hierarchie. Nicht selten laufen diese Eskalationswege bis hin zum Top-Management, das sich dann mit operativen Problemstellungen auseinandersetzen und Entscheidungen treffen muss, die dann wieder mühsam in die Linienorganisation zur Umsetzung gegeben werden. Eine erhebliche Verschwendung an Zeit und Ressourcen. Durch die Festlegung klarer Verantwortlichkeiten für die End-to-End Prozesse des Unternehmens umgeht eine prozessuale Organisation diese Schwachstellen. Sowohl für die Gestaltung der Prozessabläufe als auch für deren Durchführung sind die Verantwortlichkeiten und die Eskalations- und Änderungsprozesse klar geregelt. Wie diese Sekundärorganisation ausgestaltet ist, kann dabei jedoch von Unternehmen zu Unternehmen und von Prozess zu Prozess unterschiedlich sein. Erfolgskritisch dabei ist jedoch, dass die Führungsverantwortung für die Prozesse, gerade die Leistungserstellungsprozesse des Unternehmens, sich mit der Geschäftsverantwortung deckt, Prozessverantwortliche der Leistungserstellungsprozesse also direkt an die Geschäftsführung (des Unternehmens oder des strategischen Geschäftsfeldes) berichten und von dieser ermächtigt werden. Trotz der Agilitätsvorteile der prozessualen Organisation ist es aber in den meisten Fällen nicht sinnvoll, etwa die Organisation vollständig nach den Geschäftsprozessen auszurichten (reine Prozessorganisation), denn diese führte zu einer ineffizienten Nutzung der Ressourcen, und machte das Unternehmen zwar Anpassungsfähigkeit aber nicht konkurrenzfähig. Es muss also eine – für das Unternehmen und seine Geschäftsmodelle adäquate – Balance zwischen den beiden Organisationsformen gefunden werden.
- Der funktionsorientierten (primären) Aufbauorganisation eines Unternehmens, die weitgehend den Anforderungen an eine hinreichende Ressourcen-Effizienz geschuldet ist, muss um eine sekundäre, prozessuale Organisation ergänzt werden, die die fortwährende Effektivität des Unternehmens sicherstellt. Diese Balance zwischen Standardisierung und Effizienz einerseits und Anpassungsfähigkeit und Agilität andererseits macht die Hochleistungsfähigkeit moderner Unternehmen aus. Der zentrale Prozess in Hochleistungsorganisationen ist der Anpassungs- und Änderungsprozess. In vielen Management-Ansätzen (Lean Management, Six Sigma, Business Process Reengineering, … ) wird dieser aus der internen Perspektive betrachtet und als Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) bezeichnet. Nach den Ausführungen oben deckt dieser Anspruch in der Regel jedoch nur den Anspruch der Effizienz („Verbesserung“) ab, weniger jedoch den der Effektivität. Zu letzterem gehört zwangsläufig auch die permanente Anpassung an geänderte externen Rahmenbedingungen und Anforderungen von Kunden und Märkten – und dies auf allen organisatorischen Ebenen: von der Strategie über die taktische Steuerung bis hin zur operativen Ausführung. Jedes System, jede Organisation und damit jedes Unternehmen ist nur so gut wie sein Anpassungs- und Änderungsprozess.
- Ohne Worte. Oder doch, eines: FEUER.
- Prozesse sind komplex.
- Ergebnisse eines dezentralen „Prozessmanagements“. In unterschiedlichen Unternehmensbereichen werden Teilabläufen aufgenommen (mit unterschiedlichen Methoden und aus subjektiven Perspektiven modelliert), analysiert und lokal optimiert. Eine End-to-End Betrachtung und damit verbunden eine klare Kundenorientierung ist in dieser Form nicht zu erwarten…
- Aktives Geschäftsprozessmanagement ist der Schlüssel zur Hochleistungsorganisation, die nicht maximale Effizienz zu einem Zeitpunkt sondern eine effiziente Anpassungsfähigkeit über einen Zeitraum anstrebt. Diese zentralen Anspruch bringen wir zum Ausdruck, wenn wir von Adaptiven Geschäftsprozessmanagement sprechen.