Grundlagen des Marketing: Thema 4. Strategisches Marketing

1. WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN
WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT
Juniorprofessur für Betriebswirtschaftslehre, insb. Marketing
GRUNDLAGEN
DES
MARKETING
VORLESUNG: THEMA 4: STRATEGISCHES MARKETING
WINTERSEMESTER 2013/2014
JUN.-PROF. DR. PAUL MARX
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx Universität Siegen
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx || Universität Siegen
1
!

2. 4.Strategisches Marketing
Lernziele
- Verständnis des Marketing als strategisches Konzept
- Verständnis des Zusammenwirkens von Zielen, Strategien
und Instrumenten
- Kenntnis von Methoden der Situationsanalyse als
Grundlage der Strategischen Planung
- Kenntnis wichtiger Strategiebereiche und -alternativen
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Vorlesung “Marketing”
2

3. Begriff der Strategie
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen
Vorlesung “Marketing”
3

4. ZEITHORIZONT DER UNTERNEHMENSPLANUNG
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen
Vorlesung “Marketing”
4

5. ZEITHORIZONT DER UNTERNEHMENSPLANUNG
Jahresplanung
kurzfristige Planung; beschreibt die derzeitige Situation; enthält Ziele der
Organisation, Strategie für das laufende Jahr, geplante Aktionen,
Budgets und Steuerungsinstrumente
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Vorlesung “Marketing”
4

6. ZEITHORIZONT DER UNTERNEHMENSPLANUNG
Jahresplanung
Langfristige
Planung
kurzfristige Planung; beschreibt die derzeitige Situation; enthält Ziele der
Organisation, Strategie für das laufende Jahr, geplante Aktionen,
Budgets und Steuerungsinstrumente
beschreibt wesentliche Faktoren und Kräfte, die die Organisation in den
nächsten Jahren beeinflussen werden; enthält langfristige Zielvorstellungen,
die wesentlichen Marketingstrategien und die benötigten Ressourcen
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Vorlesung “Marketing”
4

7. ZEITHORIZONT DER UNTERNEHMENSPLANUNG
Jahresplanung
kurzfristige Planung; beschreibt die derzeitige Situation; enthält Ziele der
Organisation, Strategie für das laufende Jahr, geplante Aktionen,
Budgets und Steuerungsinstrumente
Langfristige
Planung
beschreibt wesentliche Faktoren und Kräfte, die die Organisation in den
nächsten Jahren beeinflussen werden; enthält langfristige Zielvorstellungen,
die wesentlichen Marketingstrategien und die benötigten Ressourcen
Strategische
Planung
beschreibt, wie das Unternehmen in einer sich ständig ändernden
Umwelt überleben und Chancen nutzen kann; nennt übergeordneten
Zweck und Auftrag des Unternehmens
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Vorlesung “Marketing”
4

8. STRATEGIE
Marketingstrategie
A Latent Construct
!
Eine Marketingstrategie ist als ein
bedingter, langfristiger, globaler
Verhaltensplan zur Erreichung der
Unternehmens- und Marketingziele zu
charakterisieren.”
Meffert, 1986
!
!
!
!
!
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Vorlesung “Marketing”
5

9. Leistung
Zeit
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Vorlesung “Marketing”
6

10. Leistung
Ausgangssituation
Zeit
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Vorlesung “Marketing”
6

11. Leistung
Ziel
Ausgangssituation
Zeit
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Vorlesung “Marketing”
6

12. Leistung
Ziel
Ausgangssituation
Zeit
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Vorlesung “Marketing”
6

13. Leistung
Ziel
Ausgangssituation
Zeit
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Vorlesung “Marketing”
6

14. NOTWENDIGKEIT DER STRATEGISCHEN PLANUNG
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Vorlesung “Marketing”
7

15. NOTWENDIGKEIT DER STRATEGISCHEN PLANUNG
ik
Umweltdynam
vs.
e
ilitätsproblem
Flexib
en
n Unternehm
vo
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Vorlesung “Marketing”
7

16. NOTWENDIGKEIT DER STRATEGISCHEN PLANUNG
ik
Umweltdynam
vs.
e
ilitätsproblem
Flexib
en
n Unternehm
vo
Umweltkomplexität
vs.
Beherrschbarkeitsprobleme
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Vorlesung “Marketing”
7

17. NOTWENDIGKEIT DER STRATEGISCHEN PLANUNG
ik
Umweltdynam
vs.
e
ilitätsproblem
Flexib
en
n Unternehm
vo
Manager- und
Mitarbeiterselbstverständnis
vs.
Sinn- und
Orientierungskrisen
Umweltkomplexität
vs.
Beherrschbarkeitsprobleme
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Vorlesung “Marketing”
7

18. NOTWENDIGKEIT DER STRATEGISCHEN PLANUNG
ik
Umweltdynam
vs.
e
ilitätsproblem
Flexib
en
n Unternehm
vo
Strategische Planung
fördert systematisches Denken
zwingt das Management,
Zielvorstellungen und
Strategien zu präzisieren
Umweltkomplexität
vs.
Beherrschbarkeitsprobleme
führt zu besserer interner
Koordination und zu klaren
Leistungsvorgaben für die
Steuerung
Manager- und
Mitarbeiterselbstverständnis
vs.
Sinn- und
Orientierungskrisen
hilft Veränderungen
vorherzusagen und schnell
darauf zu reagieren
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Vorlesung “Marketing”
7

19. DER PLANUNGSPROZESS
Analyse
Planung
2
Implementierung
3
1
Kontrolle
4
Ergebnismessung
Strategische
Planung entwickeln
!
!
Plan
!
ausführen
Marketingplanung
entwickeln
Ergebnis mit Plan
vergleichen
!
Korrekturen
vornehmen
Rückkopplung
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Vorlesung “Marketing”
8

20. DER PLANUNGSPROZESS
Analyse
Planung
2
Implementierung
3
1
Kontrolle
4
Ergebnismessung
Strategische
Planung entwickeln
!
!
Plan
!
ausführen
Marketingplanung
entwickeln
Ergebnis mit Plan
vergleichen
!
Korrekturen
vornehmen
Rückkopplung
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen
Vorlesung “Marketing”
8

21. ZENTRALE BESTANDTEILE EINES STRATEGISCHEN PLANS
Strategischer Plan
!
Mission des Unternehmens
Strategische Ziele
Strategische Situationsanalyse (Strategie-Audit)
SWOT-Analyse (Analyse der Stärken,
Schwächen, Chancen und Risiken)
Produktlebenszyklusanalyse
Portfolioanalyse
Ziele und Strategien
Marktbearbeitungsstrategien
Segmentierung
Positionierung
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Vorlesung “Marketing”
9

22. Unternehmensziele
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Vorlesung “Marketing”
10

23. ZIELSYSTEM DER UNTERNEHMUNG
Mission
Quelle: in Anlehnung an Becker, J.: Marketing-Konzeption, 6. Aufl., München 1998, S. 28
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Vorlesung “Marketing”
11

24. MISSION = UNTERNEHMENSZWECK
Mission
!
Anforderungen
realistisch und trotzdem
visionär
maßgeschneidert,
unternehmensspezifisch
… Definition des Unternehmenszwecks
In welcher Branche sind wir tätig?
Wer sind unsere Kunden?
Was ist der (übergeordnete) Zweck
unserer Tätigkeiten?
Welche Art von Unternehmen sind wir?
auf besonderer Kompetenz
des Unternehmens
beruhend
!
motivierend und begeisternd
!
!
!
Quelle: Kotler, P., G. Armstrong, V. Wong und J. Saunders (2011), S. 160f
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Vorlesung “Marketing”
12

25. BEISPIELE FÜR MISSIONEN
Revlon
"Wir verkaufen Hoffnung auf Schönheit"
“[We] provide glamour, excitement and innovation through
quality products at affordable prices.”
BP
"Wir sorgen für Mobilität"
DZ Bank und
"Wir machen den Weg frei“
Raiffeisenbanken (für die Finanzierung weitgesteckter Ziele)
Encyclopedia
Britannica
"Wir produzieren und verbreiten Informationen"
Microsoft
“Our mission is to help people reach their potential.”
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Vorlesung “Marketing”
13

26. ZIELSYSTEM DER UNTERNEHMUNG
Mission
Quelle: in Anlehnung an Becker, J.: Marketing-Konzeption, 6. Aufl., München 1998, S. 28
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Vorlesung “Marketing”
14

27. ZIELSYSTEM DER UNTERNEHMUNG
Mission
Unternehmensziele
Quelle: in Anlehnung an Becker, J.: Marketing-Konzeption, 6. Aufl., München 1998, S. 28
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Vorlesung “Marketing”
14

28. ZIELSYSTEM DER UNTERNEHMUNG
Mission
Unternehmensziele
Bereichsziele
(z.B. Marketing)
Quelle: in Anlehnung an Becker, J.: Marketing-Konzeption, 6. Aufl., München 1998, S. 28
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Vorlesung “Marketing”
14

29. STRATEGISCHE UNTERNEHMENSZIELE
Unternehmensziele
!
Umsetzung der Mission in messbare
strategische Zielvorgaben
Ableitung einer Hierarchie von Zielen aus
der Mission, die sowohl Unternehmensziele als auch spezielle Marketingziele
vereint
!
!
!
!
!
Quelle: Kotler, P., G. Armstrong, V. Wong und J. Saunders (2011), S. 160f
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Vorlesung “Marketing”
15

30. STRATEGISCHE UNTERNEHMENSZIELE
Unternehmensziele
!
Beispiel:
Produzent von Düngemitteln
Mission:
Erhöhung der Produktivität in der
Landwirtschaft
Unternehmensziele:
Entwicklung neuer Düngemittel,
die höhere Erträge ermöglichen;
Gewinnerhöhung
Marketingziel:
Erhöhung des Marktanteils auf
15% innerhalb der nächsten 2
Jahre
Umsetzung der Mission in messbare
strategische Zielvorgaben
Ableitung einer Hierarchie von Zielen aus
der Mission, die sowohl Unternehmensziele als auch spezielle Marketingziele
vereint
!
!
!
!
!
Quelle: Kotler, P., G. Armstrong, V. Wong und J. Saunders (2011), S. 160f
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Vorlesung “Marketing”
15

31. BASISKATEGORIEN VON UNTERNEHMENSZIELEN
Finanzielle Ziele
Marktstellungsziele
z.B.
Umsatz
Marktanteil
Marktgeltung
Erschließung der Märkte
z.B.
Kreditwürdigkeit
Liquidität
Grad der Selbstfinanzierung
Kapitalstruktur
Rentabilitätsziele
z.B.
Gewinn
Umsatzrentabilität
Eigenkapitalrentabilität, ROI
Gesamtkapitalrentabilität
Ökonomische Ziele
Vorökonomische und
Prestigeziele
z.B.
Unabhängigkeit
Kundenbindung
Image
Politischer und gesellschaftlicher
Einfluss
Psychologische Ziele
Umweltschutz
z.B.
Verringerung der
Umweltbelastung
Reduktion der
Ressourcennutzung
Schaffung von Voraussetzungen
zur Regeneration der Umwelt
Soziale und
Mitarbeiterbezogene Ziele
z.B.
Arbeitszufriedenheit
Einkommen und soziale
Sicherheit
Soziale Integration
Persönliche Entwicklung
Quelle: in Anlehnung an Becker (2001): „Marketing Konzeption“, S. 16f.
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Vorlesung “Marketing”
16

32. ZIELSYSTEM DER UNTERNEHMUNG
Mission
Unternehmensziele
Bereichsziele
(z.B. Marketing)
Teilbereichsziele
(z.B. Kommunikaiotnspolitik)
Quelle: in Anlehnung an Becker, J.: Marketing-Konzeption, 6. Aufl., München 1998, S. 28
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Vorlesung “Marketing”
17

33. Konkretisierung der Ziele
ZIELSYSTEM DER UNTERNEHMUNG
Mission
Unternehmensziele
Bereichsziele
(z.B. Marketing)
Teilbereichsziele
(z.B. Kommunikaiotnspolitik)
Quelle: in Anlehnung an Becker, J.: Marketing-Konzeption, 6. Aufl., München 1998, S. 28
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen
Vorlesung “Marketing”
17

34. Mission
Unternehmensziele
Bereichsziele
(z.B. Marketing)
Mittel-Zweck-Beziehungen
Konkretisierung der Ziele
ZIELSYSTEM DER UNTERNEHMUNG
Teilbereichsziele
(z.B. Kommunikaiotnspolitik)
Quelle: in Anlehnung an Becker, J.: Marketing-Konzeption, 6. Aufl., München 1998, S. 28
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Vorlesung “Marketing”
17

35. Managerial Toolbox:
Strategische Situationsanalyse
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Vorlesung “Marketing”
18

36. STRATEGISCHE SITUATIONSANALYSE
Strategie Audit
!
… steht am Beginn jeder Strategieentwicklung
… ist eine “Bestandsaufnahme” des aktuellen
Unternehmensumfeld
Je genauer die Bestandsaufnahme, desto
präziser können strategische Ziele
ausgearbeitet und formuliert werden
!
Besteht aus:
Externe Analyse: Untersuchung der makroökonomischen Umgebung des
Unternehmens
Interne Analyse: Untersuchung des
Unternehmens selbst; bezieht sich auf die
gesamte Wertschöpfungskette
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Vorlesung “Marketing”
19

37. FELDER DER SITUATIONSANALYSE
Makroumwelt
Politisch-rechtliche
Faktoren
Konsumenten
Mikroumwelt
Situation der Unternehmung
u.a. Historie und Kultur
Kompetenzen
Ressourcen
Leistungsstruktur
Marktbeziehungen
Ökonomische
Faktoren
Handel
Technologische
Faktoren
Mitarbeiter
Sozio-kulturelle
Faktoren
Ökologische
Faktoren
Quelle: in Anlehnung an Hansen/Hennig-Thurau/Schrader (2001): Produktpolitik, 3. Aufl., Stuttgart.
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Vorlesung “Marketing”
20

38. ELEMENTE EINER KONZEPTION DER STRATEGISCHEN SITUATIONSANALYSE
3. Stärken-Schwächen-Analyse
8. FeedbackProzess
7. Chancen-Risiken-Analyse
SWOT
2. Wettbewerberanalyse
1. Potentialanalyse
6. Gelegenheiten-Gefahren-Analyse
5. Globale Umfeldanalyse
4. Kunden-/Marktanalyse
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Vorlesung “Marketing”
21

39. SWOT
SWOT-Analyse
!
… steht für Strengths (Stärken),
Weaknesses (Schwächen), Opprotunities
(Chancen) und Threats (Risiken)
Leitet aus den im Strategie-Audit
generierten Informationen die zentralen
Stärken und Schwächen des
Unternehmens ab
Verdichtet die Vielzahl an Informationen
auf wenige erfolgskritische Faktoren
!
!
!
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Vorlesung “Marketing”
22

40. z.B.
Wirtschaftliches Umfeld
Demographische
Veränderungen
Markttrends
Neue Technologien
Risiken
Externe Schlüsselfaktoren
Makro und Branchenumwelt
Chancen
Stärken und Schwächen
z.B.
Aktivitäten der Konkurrenz
Die Macht des Handels
Demographische
Veränderungen
Politik und EUGesetzgebung
Interne Schlüsselfaktoren
Ressourcen und Fähigkeiten
Beziehen sich auf die gesamte Wertschöpfungskette
Sind stets in Relation zur Konkurrenz und zu Chancen und Risiken zu sehen
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Vorlesung “Marketing”
23

41. Quelle: Benkenstein (2002): „Strategisches Marketing, S. 36, (ergänzt)
SCHLÜSSELFAKTOREN DER SWOT-ANALYSE
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Vorlesung “Marketing”
24

42. Quelle: Benkenstein (2002): „Strategisches Marketing, S. 40,
RESSOURCENPROFIL ZUR ANALYSE DER STÄRKEN UND SCHWÄCHEN
Untersuchte strategische Geschäftseinheit
Stärkste Konkurrenzunternehmung
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Vorlesung “Marketing”
25

43. Quelle: Benkenstein (2002): „Strategisches Marketing, S. 40,
RESSOURCENPROFIL ZUR ANALYSE DER STÄRKEN UND SCHWÄCHEN
Untersuchte strategische Geschäftseinheit
Stärkste Konkurrenzunternehmung
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen
Vorlesung “Marketing”
25

44. Quelle: Benkenstein (2002): „Strategisches Marketing, S. 40,
RESSOURCENPROFIL ZUR ANALYSE DER STÄRKEN UND SCHWÄCHEN
Untersuchte strategische Geschäftseinheit
Stärkste Konkurrenzunternehmung
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Vorlesung “Marketing”
25

45. Interne Schlüsselfaktoren
Ressourcen und Fähigkeiten
Externe Schlüsselfaktoren
Makro und Branchenumwelt
S
O
T
W
Haben wir die Stärken,
um Chancen zu
nutzen?
Haben wir die
Stärken, um Risiken
zu bewältigen?
Welche Chancen
verpassen wir wegen
unserer Schwächen?
Welchen Risiken sind
wir wegen unserer
Schwächen
ausgesetzt?
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Vorlesung “Marketing”
26

46. SWOT-ANALYSE AM BEISPIEL VON VW
Chancen
Stärken
Schwächen
Wettbewerbsüberlegene
Markenwahrnehmung eröffnet Ausbau des
Produktionsprogramms (Breite/Tiefe) und
Besetzung neuer Segmente
Effizienzsteigerung der durch eine hohe
Netzdichte geprägten Handelsorganisation
Gute Marktposition in Bras., Arg., China., und
Südafrika ermöglicht Erschließung
angrenzender Märkte (insb. Asien)
Risiken
Wettbewerbsüberlegenes Markenimage durch
weitere Konzernmarken gefährdet
Wettbewerber schließen hinsichtlich
Sicherheits- und Technikkompetenz zu VW auf
Die starke Position einer Volumenmarke birgt
die Gefahr einer „stuck in the middle“Position
Derzeit nur durchschnittliche Loyalitätsraten können durch
Erhöhung der Kundenzufriedenheit gesteigert werden
Verbesserung des Preis-Leistungs-Verhältnisses sowie der
Ertragsposition insbesondere durch Konzern-Scale-Effekte
Stärkung der derzeit unbefriedigenden Marktposition in
Nordamerika
Erhöhung der Marktanteile in großen Märkten und
Verbesserung der Weltmarktabdeckung insgesamt
Möglichkeit einer Verbesserung der zur Zeit wenig
ausgeprägten Nischenpolitik durch neue Produkte (z.B. New
Beetle)
Starke Deutschland- und Europalastigkeit bei
dort wachsendem Konkurrenzdruck und
stagniertem Preisniveau
Zu starke Abhängigkeit vom A-Segment (Golf)
bei wachsenden Angriffen des europäischen
Wettbewerbs
Quelle: in Anlehnung an Widmann (2007)
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Vorlesung “Marketing”
27

47. GENERIERUNG VON STRATEGIEN
Generierung von
Strategien
Wie können wir unsere Stärken
ausschöpfen und kapitalisieren?
Wie können wir unsere
Schwächen beseitigen?
Wie können wir von den
Chancen profitieren?
Wie können wir die Risiken
mildern?
Matching and
Converting
Matching:
Suche nach Wettbewerbsvorteilen durchs “Angleichen”
von Stärken auf die Chancen
Converting:
Suche nach Strategien zur
Konvertierung von Schwächen
zu Stärken und Risiken zu
Chancen (z.B. neue Märkte
finden)
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Vorlesung “Marketing”
28

48. GENERIERUNG VON STRATEGIEN
S
O
T
W
STÄRKEN
einsetzen
!
CHANCEN
nutzen
SCHWÄCHEN
eliminieren
!
CHANCEN
nutzen
STÄRKEN
nutzen
!
RISIKEN
vermeiden
SCHWÄCHEN
abbauen
!
RISIKEN
ausweichen
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Vorlesung “Marketing”
29

49. WARNUNG
“[...] people who use SWOT might conclude that
they have done an adequate job of planning
and ignore such sensible things as defining the
firm’s objectives or calculating ROI for alternate
strategies”
J.S. Armstrong (2004)
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Vorlesung “Marketing”
30

50. Managerial Toolbox:
Produktlebenszyklusanalyse
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Vorlesung “Marketing”
31

51. PRODUKTLEBENSZYKLUSANALYSE
“Evolutionsprozess” des Werdens und Vergehens der Produkte
Umsatz
Grenzabsatz
Gewinn
Kosten
Einführungsphase
Wachstumsphase
Reifenphase
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen
Rückgangsphase
Zeit
Vorlesung “Marketing”
32

52. PRODUKTLEBENSZYKLUSANALYSE
“Evolutionsprozess” des Werdens und Vergehens der Produkte
Absatz
Gewinn
Grenzabsatz
Kosten
Einführungsphase
Kosten
Umsatz
Wachstumsphase
Verlust
Reifenphase
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Rückgangsphase
Zeit
Vorlesung “Marketing”
33

53. PRODUKTLEBENSZYKLUSANALYSE
“Evolutionsprozess” des Werdens und Vergehens der Produkte
Absatz
Grenzabsatz
Gewinn
Umsatz
Kosten
Kosten
Gewinn
Einführungsphase
Wachstumsphase
Reifenphase
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen
Rückgangsphase
Zeit
Vorlesung “Marketing”
34

54. PRODUKTLEBENSZYKLUSANALYSE
“Evolutionsprozess” des Werdens und Vergehens der Produkte
Umsatz
Grenzabsatz
Gewinn
Gewinn
Kosten
Kosten
Einführungsphase
Wachstumsphase
Reifenphase
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Rückgangsphase
Zeit
Vorlesung “Marketing”
35

55. PRODUKTLEBENSZYKLUSANALYSE
“Evolutionsprozess” des Werdens und Vergehens der Produkte
Umsatz
Grenzabsatz
Gewinn
Kosten
Einführungsphase
Wachstumsphase
Reifenphase
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Rückgangsphase
Zeit
Vorlesung “Marketing”
36

56. PRODUKTLEBENSZYKLUSANALYSE: “ZEITFALLE”
Erfolgsfaktor “Zeit”
Anzahl der
Jahre
7
6
5
„Zeitfalle“ = kürzere
Produktlebenszyklen und
längere Entwicklungszeiten
Durchschnittliche
Produktlebenszeit (PL)
4
3
PE> PL
2
1
Durchschnittliche Produktentwicklungszeit (PE)
0
1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994
Produkte sind oftmals bereits
veraltet, bevor sich die für die
Entwicklung notwendige
Investitionen amortisieren
Markteintrittsbarrieren
aufbauen! =
Markteintrittskosten für
Wettbewerber erhöhen oder
deren Umsatzpotentiale senken
Quelle: Bullinger (1989), S. 16
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Vorlesung “Marketing”
37

57. PRODUKTLEBENSZYKLUSANALYSE: “ZEITFALLE”
Markteintrittsbarrieren aufbauen!
Markteintrittskosten für Wettbewerber erhöhen oder deren Umsatzpotentiale senken
Mio €
100
95
80
60
40
20
Jahr
0
Opportunitätskosten bei einer zeitlichen Markteintrittsverzögerung bei
einem Umsatzpotential von € 60 Mio pro Jahr
Umsatzverlust
während
10 Jahren
Quelle: Simon (1989), S. 78
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Vorlesung “Marketing”
38

58. PRODUKTPORTFOLIOANALYSE
hoch
niedrig
Marktwachstum, %
(A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW)
niedrig
Cash-Flow-Bedarf
Cash-Flow-Freisetzung
1
hoch
Relativer Marktanteil
Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997.
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Vorlesung “Marketing”
39

59. PRODUKTPORTFOLIOANALYSE
hoch
niedrig
Marktwachstum, %
(A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW)
niedrig
Cash-Flow-Bedarf
Cash-Flow-Freisetzung
1
hoch
Relativer Marktanteil
Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997.
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Vorlesung “Marketing”
39

60. PRODUKTPORTFOLIOANALYSE
hoch
niedrig
Marktwachstum, %
(A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW)
niedrig
Cash-Flow-Bedarf
Cash-Flow-Freisetzung
1
hoch
Relativer Marktanteil
Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997.
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Vorlesung “Marketing”
39

61. PRODUKTPORTFOLIOANALYSE
hoch
niedrig
Marktwachstum, %
(A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW)
niedrig
Cash-Flow-Bedarf
Cash-Flow-Freisetzung
1
hoch
Relativer Marktanteil
Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997.
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Vorlesung “Marketing”
39

62. PRODUKTPORTFOLIOANALYSE
hoch
niedrig
Marktwachstum, %
(A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW)
niedrig
Cash-Flow-Bedarf
Cash-Flow-Freisetzung
1
hoch
Relativer Marktanteil
Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997.
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39

63. PRODUKTPORTFOLIOANALYSE
(A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW)
hoch
Wachstum
niedrig
Marktwachstum, %
Einführung
niedrig
Cash-Flow-Bedarf
Cash-Flow-Freisetzung
1
hoch
Relativer Marktanteil
Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997.
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Vorlesung “Marketing”
39

64. PRODUKTPORTFOLIOANALYSE
(A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW)
hoch
Wachstum
niedrig
Marktwachstum, %
Einführung
niedrig
Cash-Flow-Bedarf
Cash-Flow-Freisetzung
1
hoch
Relativer Marktanteil
Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997.
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39

65. PRODUKTPORTFOLIOANALYSE
(A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW)
hoch
Wachstum
niedrig
Marktwachstum, %
Einführung
niedrig
Cash-Flow-Bedarf
Cash-Flow-Freisetzung
1
hoch
Relativer Marktanteil
Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997.
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Vorlesung “Marketing”
39

66. PRODUKTPORTFOLIOANALYSE
(A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW)
hoch
Wachstum
Reife
niedrig
Marktwachstum, %
Einführung
niedrig
Cash-Flow-Bedarf
Cash-Flow-Freisetzung
1
hoch
Relativer Marktanteil
Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997.
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Vorlesung “Marketing”
39

67. PRODUKTPORTFOLIOANALYSE
(A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW)
Sättigung
Reife
hoch
Wachstum
niedrig
Marktwachstum, %
Einführung
niedrig
Cash-Flow-Bedarf
Cash-Flow-Freisetzung
1
hoch
Relativer Marktanteil
Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997.
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen
Vorlesung “Marketing”
39

68. PRODUKTPORTFOLIOANALYSE
(A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW)
Ausbauen/
Abschöpfen
hoch
Wachstum
Sättigung
Reife
niedrig
Marktwachstum, %
Einführung
niedrig
Cash-Flow-Bedarf
Cash-Flow-Freisetzung
1
hoch
Relativer Marktanteil
Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997.
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen
Vorlesung “Marketing”
39

69. PRODUKTPORTFOLIOANALYSE
Ausbauen/
Abschöpfen
hoch
Wachstum
Sättigung
Reife
niedrig
Marktwachstum, %
Einführung
Halten/Ausbauen
(A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW)
niedrig
Cash-Flow-Bedarf
Cash-Flow-Freisetzung
1
hoch
Relativer Marktanteil
Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997.
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen
Vorlesung “Marketing”
39

70. PRODUKTPORTFOLIOANALYSE
Ausbauen/
Abschöpfen
Sättigung
Reife
Halten/”Melken”
hoch
Wachstum
niedrig
Marktwachstum, %
Einführung
niedrig
Cash-Flow-Bedarf
Cash-Flow-Freisetzung
1
Halten/Ausbauen
(A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW)
hoch
Relativer Marktanteil
Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997.
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen
Vorlesung “Marketing”
39

71. PRODUKTPORTFOLIOANALYSE
Ausbauen/
Abschöpfen
Reife
Abschöpfen/
Liquidieren
Halten/”Melken”
hoch
Wachstum
Sättigung
niedrig
Marktwachstum, %
Einführung
niedrig
Cash-Flow-Bedarf
Cash-Flow-Freisetzung
1
Halten/Ausbauen
(A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW)
hoch
Relativer Marktanteil
Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997.
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen
Vorlesung “Marketing”
39

72. PRODUKTPORTFOLIOANALYSE
(A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW)
Abschöpfen/
Liquidieren
Halten/”Melken”
Reife
niedrig
Cash-Flow-Bedarf
Cash-Flow-Freisetzung
1
Halten/Ausbauen
Ausbauen/
Abschöpfen
hoch
Wachstum
Sättigung
niedrig
Marktwachstum, %
Einführung
Kritik
hoch
Keine Berücksichtigung der ProduktSubstitute
Marktwachstum, relativer Marktanteil für
neue Produkte nicht bzw. schwer
prognostizierbar
Meistens gibt es nur einen Anbieter mit
Marktanteil größer 1 ->
Monopolisierung der Märkte, wenn
„poor dogs“ Deinvestitionsstrategie
verfolgen sollen
Nicht geeignet für Nischenprodukte,
da Marktwachstum = Wachstum der
Geschäftseinheit
Nur zwei Faktoren sind verantwortlich
für Erfolg strategischer
Geschäftseinheiten: Risiko- und CashFlow-Steuerung
Relativer Marktanteil
Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997.
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen
Vorlesung “Marketing”
39

73. WETTBEWERBSVORTEILS-MARKTATTRAKTIVITÄTS-PORTFOLIO
(MCKINSEY & CO. MULTIFAKTOREN-MATRIX, FOKUS: RETURN-ON-INVESTMENT)
Wertschöpfung
mittel
67
33
niedrig
Marktattraktivität
hoch
Verbrauch an Ressourcen
100
0
niedrig
33
mittel
67
hoch
100
Relative Wettbewerbsvorteile (Stärken)
Zone der Mittelfreisetzung
Zone der Mittelbindung
Quelle: in Anlehnung an Hinterhuber (1996), S. 149, S. 172, Benkenstein (2002), S. 78-84
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen
Vorlesung “Marketing”
40

74. WETTBEWERBSVORTEILS-MARKTATTRAKTIVITÄTS-PORTFOLIO
(MCKINSEY & CO. MULTIFAKTOREN-MATRIX, FOKUS: RETURN-ON-INVESTMENT)
Wertschöpfung
Marktattraktivität
= externe, nicht beeinflussbare Dimension
100
Marktwachstum
mittel
67
0
Marktqualität (-stabilität)
Wettbewerbsintensität
Versorgung (mit Energie und Rohstoffen)
Umweltsituation
Relative Wettbewerbsvorteile
= beeinflussbare interne und externe Faktoren
Relative Marktposition (-anteil)
Rentabilität
Risikoposition
33
Image
Rel. Produktionspotenzial
niedrig
Marktattraktivität
hoch
Verbrauch an Ressourcen
Marktgröße
Rel. F&E-Potenzial
niedrig
33
mittel
67
hoch
100
Relative Wettbewerbsvorteile (Stärken)
Zone der Mittelfreisetzung
Zone der Mittelbindung
Quelle: in Anlehnung an Hinterhuber (1996), S. 149, S. 172, Benkenstein (2002), S. 78-84
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen
Vorlesung “Marketing”
40

75. WETTBEWERBSVORTEILS-MARKTATTRAKTIVITÄTS-PORTFOLIO
(MCKINSEY & CO. MULTIFAKTOREN-MATRIX, FOKUS: RETURN-ON-INVESTMENT)
Wertschöpfung
Marktattraktivität
= externe, nicht beeinflussbare Dimension
100
Marktwachstum
A
mittel
E
D
Verbrauch an Ressourcen
B
67
0
Marktqualität (-stabilität)
Wettbewerbsintensität
Versorgung (mit Energie und Rohstoffen)
Umweltsituation
Relative Wettbewerbsvorteile
= beeinflussbare interne und externe Faktoren
Relative Marktposition (-anteil)
Rentabilität
Risikoposition
33
niedrig
Marktattraktivität
hoch
C
Marktgröße
Image
Rel. Produktionspotenzial
G
Rel. F&E-Potenzial
F
niedrig
33
mittel
67
hoch
100
Relative Wettbewerbsvorteile (Stärken)
Zone der Mittelfreisetzung
Zone der Mittelbindung
Quelle: in Anlehnung an Hinterhuber (1996), S. 149, S. 172, Benkenstein (2002), S. 78-84
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen
Vorlesung “Marketing”
40

76. WETTBEWERBSVORTEILS-MARKTATTRAKTIVITÄTS-PORTFOLIO
(MCKINSEY & CO. MULTIFAKTOREN-MATRIX, FOKUS: RETURN-ON-INVESTMENT)
Wertschöpfung
B
67
mittel
E
D
Marktwachstum
Marktgröße
0
Marktqualität (-stabilität)
Wettbewerbsintensität
Versorgung (mit Energie und Rohstoffen)
Umweltsituation
Relative Wettbewerbsvorteile
= beeinflussbare interne und externe Faktoren
Relative Marktposition (-anteil)
Rentabilität
Risikoposition
33
niedrig
Marktattraktivität
hoch
C
Wachstums- bzw.
A
Investitionsstrategien
Verbrauch an Ressourcen
100
Marktattraktivität
= externe, nicht beeinflussbare Dimension
Image
Rel. Produktionspotenzial
G
Rel. F&E-Potenzial
F
niedrig
33
mittel
67
hoch
100
Relative Wettbewerbsvorteile (Stärken)
Zone der Mittelfreisetzung
Zone der Mittelbindung
Quelle: in Anlehnung an Hinterhuber (1996), S. 149, S. 172, Benkenstein (2002), S. 78-84
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen
Vorlesung “Marketing”
40

77. WETTBEWERBSVORTEILS-MARKTATTRAKTIVITÄTS-PORTFOLIO
(MCKINSEY & CO. MULTIFAKTOREN-MATRIX, FOKUS: RETURN-ON-INVESTMENT)
Wertschöpfung
B
67
mittel
E
D
Marktwachstum
Marktgröße
0
Marktqualität (-stabilität)
Wettbewerbsintensität
Versorgung (mit Energie und Rohstoffen)
Umweltsituation
Relative Wettbewerbsvorteile
= beeinflussbare interne und externe Faktoren
Relative Marktposition (-anteil)
Rentabilität
Risikoposition
33
niedrig
Marktattraktivität
hoch
C
Wachstums- bzw.
A
Investitionsstrategien
Verbrauch an Ressourcen
100
Marktattraktivität
= externe, nicht beeinflussbare Dimension
Image
Rel. Produktionspotenzial
G
Rel. F&E-Potenzial
F
Abschöpfungs- bzw.
Deinvestitionsstrategien
niedrig
33
mittel
67
hoch
100
Relative Wettbewerbsvorteile (Stärken)
Zone der Mittelfreisetzung
Zone der Mittelbindung
Quelle: in Anlehnung an Hinterhuber (1996), S. 149, S. 172, Benkenstein (2002), S. 78-84
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen
Vorlesung “Marketing”
40

78. WETTBEWERBSVORTEILS-MARKTATTRAKTIVITÄTS-PORTFOLIO
(MCKINSEY & CO. MULTIFAKTOREN-MATRIX, FOKUS: RETURN-ON-INVESTMENT)
Wertschöpfung
Wachstums- bzw.
A
Investitionsstrategien
C
S
67
le
E
k
ti
v
S
mittel
e
D
tr
n
niedrig
Versorgung (mit Energie und Rohstoffen)
Umweltsituation
Relative Wettbewerbsvorteile
= beeinflussbare interne und externe Faktoren
Relative Marktposition (-anteil)
Rentabilität
Rel. Produktionspotenzial
Rel. F&E-Potenzial
Abschöpfungs- bzw.
Deinvestitionsstrategien
niedrig
Wettbewerbsintensität
Image
ie
0
G
Marktqualität (-stabilität)
Risikoposition
g
33
Marktgröße
te
Übergangsstrategie
a
Marktattraktivität
e
B
Marktwachstum
Verbrauch an Ressourcen
Offensivstrategie
hoch
100
Marktattraktivität
= externe, nicht beeinflussbare Dimension
33
mittel
F
Defensivstrategie
67
hoch
100
Relative Wettbewerbsvorteile (Stärken)
Zone der Mittelfreisetzung
Zone der Mittelbindung
Quelle: in Anlehnung an Hinterhuber (1996), S. 149, S. 172, Benkenstein (2002), S. 78-84
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen
Vorlesung “Marketing”
40

79. WETTBEWERBSVORTEILS-MARKTATTRAKTIVITÄTS-PORTFOLIO
(MCKINSEY & CO. MULTIFAKTOREN-MATRIX, FOKUS: RETURN-ON-INVESTMENT)
Wertschöpfung
Wachstums- bzw.
A
Investitionsstrategien
C
S
67
le
E
k
ti
v
S
mittel
e
D
tr
n
niedrig
Versorgung (mit Energie und Rohstoffen)
Umweltsituation
Relative Wettbewerbsvorteile
= beeinflussbare interne und externe Faktoren
Relative Marktposition (-anteil)
Rentabilität
Rel. Produktionspotenzial
Rel. F&E-Potenzial
Abschöpfungs- bzw.
Deinvestitionsstrategien
niedrig
Wettbewerbsintensität
Image
ie
0
G
Marktqualität (-stabilität)
Risikoposition
g
33
Marktgröße
te
Übergangsstrategie
a
Marktattraktivität
e
B
Marktwachstum
Verbrauch an Ressourcen
Offensivstrategie
hoch
100
Marktattraktivität
= externe, nicht beeinflussbare Dimension
33
mittel
F
Vorteil
Defensivstrategie
67
hoch
100
Einbeziehung qualitativer Erfolgsfaktoren
Nachteil
Relative Wettbewerbsvorteile (Stärken)
Zone der Mittelfreisetzung
Zone der Mittelbindung
Quelle: in Anlehnung an Hinterhuber (1996), S. 149, S. 172, Benkenstein (2002), S. 78-84
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen
Nicht-Transparenz aufgrund Scorings
(Aggregation zum Gesamtpunktwert)
Tendenz zum mittleren Feld
Vorlesung “Marketing”
40

80. STELLENWERT DER PORTFOLIOANALYSEN FÜR STRATEGISCHE MARKETINGPLANUNG
Hoher Kommunikationswert, hohe Anschaulichkeit, Handhabbarkeit,
→ Verbreitung in der Praxis
Keine genaue Handlungsanweisungen
Vielmehr Empfehlungen in Gestalt allgemeiner globaler Stoßrichtungen mit
Fokussierung auf Verwendung freigesetzter Finanzmittel und Gestaltung der
Geschäftsfeldstruktur
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen
Vorlesung “Marketing”
41

81. SITUATIONSANALYSE: PROS-AND-CONS
Vorteile
Nachteile
Aufdeckung zentraler
strategischer Stoßrichtungen
!
Geordnete Gesamtsicht (Selektion
und Strukturierung) der
marktstrategisch relevanten Faktoren
Entdeckung von
Subjektive Urteile
Mangelnde Quantitative
Absicherung
Mangelnde Vergleichbarkeit im
Zeitablauf
„strategischen Fenstern“
Schlüsselanforderungen des
Marktes
Strategischen Diskotinuitäten
Verständlichkeit, Kommunizierbarkeit
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen
Vorlesung “Marketing”
42

82. Strategien der Marktbearbeitung
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen
Vorlesung “Marketing”
43

83. MARKTABGRENZUNG
Marktabgrenzung
Die Abgrenzung des relevanten Marktes muss
in folgender Hinsicht erfolgen:
Sachlich
Zeitlich
Welche Art von Leistungen werden im Markt
angeboten?
Strukturierung eines Marktes
Definition des Relevanten
Marktes aus der Perspektive
Ist der Markt zeitlich begrenzt?
eines Anbieters
!
Räumlich
Definition von Gruppen von Produkt-Substituten bzw. von
der Markt lokal, regional, national oder
(potentiellen) Konkurrenten
Ist
international begrenzt? möglicher relevanter
Reduktion der Heterogenität
Austauschprozesse zwischen Kunden und Anbietern
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen
Vorlesung “Marketing”
44

84. STRATEGIEBEREICHE DER MARKTERFASSUNG UND MARKTBEARBEITUNG
zu treffende Grundsatzentscheidungen
Strategiebereich
Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 147ff.
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen
Vorlesung “Marketing”
45

85. STRATEGIEBEREICHE DER MARKTERFASSUNG UND MARKTBEARBEITUNG
zu treffende Grundsatzentscheidungen
Strategiebereich
Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 147ff.
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen
Vorlesung “Marketing”
45

86. STRATEGIEBEREICHE DER MARKTERFASSUNG UND MARKTBEARBEITUNG
zu treffende Grundsatzentscheidungen
Strategiebereich
Marktfeldstrategien
Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 147ff.
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen
Vorlesung “Marketing”
45

87. STRATEGIEBEREICHE DER MARKTERFASSUNG UND MARKTBEARBEITUNG
zu treffende Grundsatzentscheidungen
Entscheidung über die Märkte und
Produkte
Strategiebereich
Marktfeldstrategien
Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 147ff.
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen
Vorlesung “Marketing”
45

88. STRATEGIEBEREICHE DER MARKTERFASSUNG UND MARKTBEARBEITUNG
zu treffende Grundsatzentscheidungen
Entscheidung über die Märkte und
Produkte
Strategiebereich
Marktfeldstrategien
Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 147ff.
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen
Vorlesung “Marketing”
45

89. STRATEGIEBEREICHE DER MARKTERFASSUNG UND MARKTBEARBEITUNG
zu treffende Grundsatzentscheidungen
Entscheidung über die Märkte und
Produkte
Strategiebereich
Marktfeldstrategien
Marktparzellierungsstrategien
Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 147ff.
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen
Vorlesung “Marketing”
45

90. STRATEGIEBEREICHE DER MARKTERFASSUNG UND MARKTBEARBEITUNG
zu treffende Grundsatzentscheidungen
Strategiebereich
Entscheidung über die Märkte und
Produkte
Marktfeldstrategien
Entscheidung über den Grad der
Differenzierung des Marktes
Marktparzellierungsstrategien
Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 147ff.
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen
Vorlesung “Marketing”
45

91. STRATEGIEBEREICHE DER MARKTERFASSUNG UND MARKTBEARBEITUNG
zu treffende Grundsatzentscheidungen
Strategiebereich
Entscheidung über die Märkte und
Produkte
Marktfeldstrategien
Entscheidung über den Grad der
Differenzierung des Marktes
Marktparzellierungsstrategien
Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 147ff.
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen
Vorlesung “Marketing”
45

92. STRATEGIEBEREICHE DER MARKTERFASSUNG UND MARKTBEARBEITUNG
zu treffende Grundsatzentscheidungen
Strategiebereich
Entscheidung über die Märkte und
Produkte
Marktfeldstrategien
Entscheidung über den Grad der
Differenzierung des Marktes
Marktparzellierungsstrategien
Marktstimulierungsstrategien
Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 147ff.
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen
Vorlesung “Marketing”
45

93. STRATEGIEBEREICHE DER MARKTERFASSUNG UND MARKTBEARBEITUNG
zu treffende Grundsatzentscheidungen
Strategiebereich
Entscheidung über die Märkte und
Produkte
Marktfeldstrategien
Entscheidung über den Grad der
Differenzierung des Marktes
Marktparzellierungsstrategien
Entscheidung über die Art und Weise
der Marktbearbeitung
Marktstimulierungsstrategien
Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 147ff.
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen
Vorlesung “Marketing”
45

94. ALTERNATIVE MARKTFELDSTRATEGIEN
(“ANSOFF-MATRIX”)
Markt
neu
Produkt
alt
alt
neu
Marktdurchdringungsstrategie
Produktentwicklungsstrategie
Markterweiterungsstrategie
Diversifikationsstrategie
Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 148ff.
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen
Vorlesung “Marketing”
46

95. STRATEGIEBEREICHE DER MARKTERFASSUNG UND MARKTBEARBEITUNG
zu treffende Grundsatzentscheidungen
Strategiebereich
Entscheidung über die Märkte und
Produkte
Marktfeldstrategien
Entscheidung über den Grad der
Differenzierung des Marktes
Marktparzellierungsstrategien
Entscheidung über die Art und Weise
der Marktbearbeitung
Marktstimulierungsstrategien
Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 147ff.
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen
Vorlesung “Marketing”
47

96. ALTERNATIVE MARKTPARZELLIERUNGSSTRATEGIEN
Marktansprache ist...
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen
Vorlesung “Marketing”
48

97. ALTERNATIVE MARKTPARZELLIERUNGSSTRATEGIEN
Marktansprache ist...
einheitlich
Massenmarketing
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen
Vorlesung “Marketing”
48

98. ALTERNATIVE MARKTPARZELLIERUNGSSTRATEGIEN
Marktansprache ist...
einheitlich
kundenindividuell
Massenmarketing
“Customized Marketing”
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen
Vorlesung “Marketing”
48

99. ALTERNATIVE MARKTPARZELLIERUNGSSTRATEGIEN
Marktansprache ist...
einheitlich
Massenmarketing
segmentspezifisch
Marktsegmentierung
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen
kundenindividuell
“Customized Marketing”
Vorlesung “Marketing”
48

100. COCA-COLA VIDEO BEISPIEL
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen
Vorlesung “Marketing”
49

101. COCA-COLA VIDEO BEISPIEL
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen
Vorlesung “Marketing”
49

102. KONZEPT DER MARKTSEGMENTIERUNG
Marktsegmentierung
IntraHomogenität
Marktsegmentierung stellt die Grundlage
einer differenzierten Marktbearbeitung dar
Marktsegmentierung bezeichnet die
Aufspaltung des “relevanten Marktes” in
et In
e r te
og ren
itä
t
nach innen homogene und
H
nach außen heterogene
Gruppen von Konsumenten
!
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen
Vorlesung “Marketing”
50

103. MARKTSEGMENTIERUNG VS. MARKTABGRENZUNG
IntraHomogenität
Marktabgrenzung
Gruppen von Substituten und (potentiellen)
Konkurrenten auffinden
Reduktion der Heterogenität möglicher relevanter
Austauschprozesse zwischen Kunden und Anbietern
et In
er te
og ren
itä
t
!
H
Segmentierung
Gruppen von Ähnlichen Konsumenten entdecken,
um diese mit segmentindividuell ausgerichtetem
Marketing-Mix anzusprechen.
Reduktion der verbliebenen Heterogenität
!
Heterogene Kundenanforderungen an die Problemlösung
unterschiedliche Leistungsmerkmale wichtig
Konzentration auf einem Segment ermöglicht Aufbau und
Ausschöpfung von Wettbewerbsvorteilen
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen
Vorlesung “Marketing”
51

104. ANFORDERUNGEN AN MARKTSEGMENTE
Verhaltensrelevanz
Homogene Reaktion auf segmentspezifische Marketing-Maßnahen (z.b. Preisänderung)
Messbarkeit und Möglichkeit der Bearbeitung
Identifizierung von Konsumenten auf der Basis einfach messbarer Variablen;
Möglichkeit einer gezielten Ansprache bzw. eines gezielten Einsatzes vom Marketing-Mix
Zeitliche Stabilität
… im Zeitraum der Planung, Durchführung und Wirkung segmentspezifischer Maßnahmen
ausreichende Segmentgröße
Segmente müssen sind groß genug sein, um Investitionen amortisieren zu können
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen
Vorlesung “Marketing”
52

105. SEGMENTIERUNGSKRITERIEN
“… segments need not to be physical entities that naturally occur in the
marketplace, but are defined by researchers and managers to improve
their ability to best serve their customers.
!
[…] Market segmentation is a theoretical marketing concept involving
artificial groupings of consumers constructed to help managers design
and target their strategies.
!
Therefore, the identification of market segments and their elements is
highly dependent on the bases (variables or criteria) and methods used to
define them.“
!
Wedel & Kamakura (2000)
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen
Vorlesung “Marketing”
53

106. SEGMENTIERUNGSKRITERIEN (BASES)
Nicht beobachtbare
Beobachtbare
Generelle
Produktspezifische
Kulturelle,
Geographische
(z.B. Bundesländer, Städte, Orte,
Straßenabschnitte, PLZ),
Demographische
(z.B. Geschlecht Alter, Familienstand),
Sozioökonomische
(z.B. Beruf, Ausbildung, Einkommen),
Mediennutzung
Nutzer Status,
Nutzungssituation (physical surrounding, social surrounding,
temporal perspective, task definition, antecedent states,
moods)
Nutzungsintensität,(heavy users vs. light users),
Kauf- /Nutzungshäufigkeit,
Geschäfts-Loyalität,
Markentreue(last-purchase loyal, purchase histroy),
Stage of adoption(innovators, early adopters, early majority,
late majority, laggards)
Psychographische Charakterisitken
Psychographische (value orientations, role
perceptoins, buying style),
Werte,
Nutzenvorstellungen/Benefits,
Persönlichkeit und Lifestyle
(Maslow-Pyramide; Motive: self-direction,
stimulation, hedonism, achivement, power,
security, conformity, tradtition)
Einstellungen,
z.B. Risikoneigung
Motive,
Wahrnehmung,
Präferenzen,
Absichten
Quelle : Wedel/Kamakura 2000
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen
Vorlesung “Marketing”
54

107. SEGMENTIERUNGSKRITERIEN UND ANFORDERUNGEN AN SEGMENTE
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen
Vorlesung “Marketing”
55

108. DILEMMA DER MARKTSEGMENTIERUNG
Dilemma der Segmentierung
Ein einzelnes Segmentierungskriterium erfüllt niemals
alle Anforderungen!
!
Stufenweise Segmentierung erforderlich:
Zunächst Kriterien mit hoher Verhaltensrelevanz
(i.d.R. psychographische)
Dann Kriterien Messbarkeit/Identifizierbarkeit
(i.d.R. demographische)
!
!
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen
Vorlesung “Marketing”
56

109. BEISPIEL: REISEANLASS-NUTZEN-SEGMENTIERUNG DER DB
1. Homogenität im Hinblick auf kaufrelevante Merkmale
(Nutzenerwartung: Welches ist das wichtigste Kriterium bei der Auswahl der Verkehrsmittel?)
2. Homogenität im Hinblick auf sozioökonomische Eigenschaften
(Aufschlüsse über die Erreichbarkeit von Zielgruppen: medial und vertrieblich)
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen
Vorlesung “Marketing”
57

110. BEISPIEL: SEGMENTIERUNG EINER HOTELKETTE
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen
Vorlesung “Marketing”
58

111. BEISPIEL: SINUS-MILIEUS
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen
Vorlesung “Marketing”
59

112. STRATEGIEBEREICHE DER MARKTERFASSUNG UND MARKTBEARBEITUNG
zu treffende Grundsatzentscheidungen
Strategiebereich
Entscheidung über die Märkte und
Produkte
Marktfeldstrategien
Entscheidung über den Grad der
Differenzierung des Marktes
Marktparzellierungsstrategien
Entscheidung über die Art und Weise
der Marktbearbeitung
Marktstimulierungsstrategien
Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 147ff.
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen
Vorlesung “Marketing”
60

113. TARGETING
deutlich definierte
Segmente
Mehrere
Segmente
bearbeiten
Nische(n)
bearbeiten
selektives
Targeting
extensives
Targeting
Produktdifferenzierung
Produktspezialisierung
vage definierte
Segmente
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen
Vorlesung “Marketing”
61

114. ALTERNATIVE MARKTSTIMULIERUNGSSTRATEGIEN
Präferenzstrategie
steht für eine klare Position des
Produktes im Markt: hohe
Qualität/hoher Preis
strategischer Hebel:
konsequenter Leistungs-/
Nutzenvorteil durch qualitativ
hochstehendes Produkt
erfordert spezifische Markierung
des Produktes
(Markenartikelkonzept als
konsequente Umsetzung der
Präferenzstrategie)
Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 179ff.
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen
Vorlesung “Marketing”
62

115. Quelle : www.modshair.de
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen
Vorlesung “Marketing”
63

116. Quelle : www.rewe-feine-welt.de
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117. ALTERNATIVE MARKTSTIMULIERUNGSSTRATEGIEN
Präferenzstrategie
steht für eine klare Position des
Produktes im Markt: hohe
Qualität/hoher Preis
strategischer Hebel:
konsequenter Leistungs-/
Nutzenvorteil durch qualitativ
hochstehendes Produkt
erfordert spezifische Markierung
des Produktes
(Markenartikelkonzept als
konsequente Umsetzung der
Präferenzstrategie)
Preis-MengenStrategie
einseitige Ausrichtung auf
(aggressiven) Preiswettbewerb
Voraussetzung dafür i.d.R.:
Kostenführerschaft am Markt
stellt auf eindimensionale
Präferenzen des Konsumenten
ab
Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 179ff.
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118. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen
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119. Quelle : www.aldi-nord.de
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120. POSITIONIERUNG
Positionierung
Positionierung bezeichnet die Ausrichtung aller
Marketingaktivitäten an den Präferenzstrukturen
der potenziellen Kunden unter Berücksichtigung
von Wettbewerbsprodukten
Positionierung stellt eine Integration
verschiedener Strategieoptionen dar
Ziel der Positionierung ist es, die
Unternehmensleistungen so zu gestalten, dass
die von Kunden wahrgenommenen IstEigenschaften mit den von ihnen gewünschten
Soll-Eigenschaften in Übereinstimmung
gebracht werden.
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121. FALLBEISPIEL: DIET PEPSI VS. DIET COKE
“offener” Test
Blindtest
vs
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122. POSITIONIERUNG: EFFEKTIVITÄT UND GEFAHREN
Unterpositionierung
Konsumenten haben nur vage Vorstellungen über das Unternehmen und seine
Produkte, können nichts eindeutiges bzw. charakteristisches über sie sagen
Überpositionierung
Konsumenten haben eine zu enge Vorstellung über die Firma/Produkte/Marken
Verwirrende Positionierung
widersprüchliche und sich häufig ändernde Botschaften verwirren den Konsumenten im
Hinblick auf die Positionierung vom Brand
Unsichere Positionierung
Die Aussagen über Produkt/Brand werden von Konsumenten als nicht glaubhaft
angesehen
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123. ELEMENTE DES POSITIONIERUNGSMODELLS
Positionierungsmodell
der vom Konsumenten wahrgenommene
Eigenschaftsraum (= „relevanter Markt“)
Idealposition
!
die Wahrnehmung der eigenen Produkte und
der Konkurrenzprodukte durch die
Konsumenten
!
die Idealpositionen (Präferenzen) der
Konsumenten
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124. BEISPIEL: WAHRNEHMUNGSKARTE DER BIERE AUF DEM US-MARKT
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125. POSITIONIERUNG: USP (UNIQUE SELLING PROPOSITION)
Unique Selling Proposition
USP bezeichnet ein „einzigartiges
Verkaufsversprechen“ in Bezug auf ein Produkt
!
Gemeint ist die Betonung eines Produktnutzens, der
sich von Wettbewerbsprodukten abhebt
!
Im Rahmen der Positionierung wird eine USP in der
Alleinstellung eines Produktes im Marktraum
ersichtlich
!
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126. IDEALPUNKTMODELL DER POSITIONIERUNG
Komfort
„The company‘s marketing offer and image should be both distinct and valued in
the minds of the customers in the market target.“
Kotler 1994, S. 307
I
dIA
nah am Idealpunkt
distanziert von der Konkurrenz
A
dIB
dAB
B
PS-Zahl
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127. WAHRNEHMUNGSKARTEN UND SEGMENTIERUNG
Segment
A
Präferenzen vom
Segment C sind nicht
befriedigt -> offene
Marktlücke
Segment
C
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Segment
B
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