Un retour d'expérience concret et vécu sur plusieurs années passées au sein d'une ample transformation agile d'une très grande entreprise.

1. @pierre_fauvel
INFILTRÉ DANS UNE AMPLE
TRANSFORMATION AGILE

2. @pierre_fauvel
PITCH
 Venez découvrir de l’intérieur à quoi
ressemble une transformation agile de
grande ampleur.
 Il s’agit d’un retour d’expérience personnel et
partial, contrasté.
 Auditoire : n’importe qui qui est partie
prenante d’une transformation agile ou qui va
l’être, au delà des premiers pilotes. Une
expérience d’un projet agile est préférable.

3. @pierre_fauvel
Vision un peu Naïve
DEPLOYER SCRUM ET XP

4. @pierre_fauvel
AGILE : SCRUM ET XP NE SUFFISENT PAS
Innovation
Games
Formation
Product
Owner
Fearless
Change
Lean
Startup
Formation
Kanban
Impact
Mapping
Workshop
Lean Agile
Green Belt
Value
Driven
Dévt
Poster SAFe
Agile4
Managers

5. @pierre_fauvel
FIXER L’AGILITÉ AU NIVEAU MÉTHODO ?
 Référentiel méthodologique : utilisé uniquement par les
ingénieurs qualité mais déterminant car qualité présente
 Templates documentaires : finalement très peu, valeur
ajoutée importante des exemples spécialisés (ex: BI)
 Wiki de la transformation : abandonné remplaçé par le
RSE pour l’exterieur, un SVN en interne
 Grilles : finalement trois pour des usages distincts
 Evaluation des risques à y aller en agile et actions de
mitigation
 Revue par les ingénieurs qualité (produit et process)
 Evaluation de la maturité en agile
 Formations : ce qui fait foi finalement c’est les supports
de formation parce que eux sont à jour.

6. @pierre_fauvel
LA VARIETE DES PROJETS

7. @pierre_fauvel
CAS DE FIGURE ½ :
 Progiciels : étonnament, ca se fait bien si dans l’équipe on a une
bonne maîtrise du progiciel
 BI : assez adapté, pour peu qu’on adapte le template de User
Stories pour inclure d’autres éléments comme le mapping des
données
 Grand système : un echec cuisant. Difficultés techniques
(notamment gestion de version et branches), choc culturel
 Fixed Price : difficile, discussions sans fin. Pour l’instant Time &
Material, sécurisés par des partenariats très forts par entité
 Développents réalisés par les éditeurs : difficile de les faire ,
discussion sans fin. Mieux vaut passer par des intégrateurs.
Approche “Agile Black Box” : demander certaines propriétés de
l’agile, sans imposer un process.

8. @pierre_fauvel
CAS DE FIGURE 2/2 : PAS N’IMPORTE COMMENT
 Micro-équipes : mutualiser les projets, équipes multi projet. Plus
ScrumBan que Scrum.
 Programmes : galère s’il s’agit d’un SI et pas d’un produit.
Envisager des éléments de Agile@Scale Larman ou Leffingwell :
backlog global, synchro des releases, …
 Distribué : pas simple mais pas impossible. Se rencontrer en
personne au début. Visio, conf call. Formaliser plus (tant pis pour
le “un logiciel qui fonctionne plutôt qu’une documentation
exhaustive”)
 Internationaux : représenter dans la “core team” les différentes
zones
 Multi-domaines : représenter dans la “core team” les différents
métiers.
 Gros déploiements : se faire aider pour la conduite du
changement, quitte à ce qu’elle soit un peu conventionnelle.

9. @pierre_fauvel
“PRESCRIPTIF…
 … et contextualisable”
 Ce qu’il faut retenir :
 Les projets “agiles” doivent avoir un certain nombre
de caractéristiques “visibles” qui les rattachent avec
l’agilité telle qu’on l’imagine.
 Toute la stratégie projet doit être adéquate, tout
échec d’un projet agile risquant d’être imputé à
l’agilité. Lever tous les risques, liés ou non à l’agile.
 Si tout va bien, personne ne viendra poser de
questions embarassantes sur l’agilité ou non d’un
projet. S’il y a le feu, la lisibilité de l’agilité permet de
se couvrir.

10. @pierre_fauvel
Ceci n’est pas….
ANALOGIES TOXIQUES SUR LES PROJETS

11. @pierre_fauvel
UN SI N’EST PAS UN PRODUIT
 L’agilité repose sur la capacité à définir un
produit.
 Un SI est un SI, pas un produit.
 Les idées valables pour les produit (backlog au
niveau programme) ne s’appliquent pas telles
quelles à un SI :
 Les commanditaires sont multiples, nécessité
d’arbitrage entre les sources d’exigences
 S’il est parfois possible de relier un projet à des
réductions d’effectifs ou de stocks ou à une
meilleure performance, La notion de valeur pour un
SI n’est pas évidente : combien rapporte la fin d’une
obsolescence ? Une obligation règlementaire ?

12. @pierre_fauvel
JALONS : CECI N’EST PAS UN PRODUIT MANUFACTURÉ
Faisabilité Conception Devt
Production
de masse
Un projet informatique (build) n’est pas un produit manufacturé (make)
: pas la même variabilité, pas la même stabilité des besoins, etc…
Appliquer le même jalonnement aux deux est un raccourci qui
engendre d’inutiles rigidités, notamment en terme de documents à
fournir et d’approche systématique mal adaptée aux différents cas de
figure.
Néanmoins passer un jalon d’engagement budget + délai + nombre de
points a des vertus. En effet c’est au moins à ce moment là que la
confrontation entre désirs et réalité se met en marche, et que l’effort
permanent de simplification débute s’il n’a pas débuté avant.

13. @pierre_fauvel
EVANGELISTE OU REPRESENTANT DE
COMMERCE ?

14. @pierre_fauvel
TRANSFORMER : FORMER NE SUFFIT PAS
2010 Jeux dans les
JumpStart
2011 Scrum Lego
City Game x 80
2012 Green Belt
Update 2012 :
“Agile par défaut”
2012 Vidéo en
présence du PDG à
l’assemblée des
PM
2013 Présentation
au comité de
direction du groupe
Update 2013 :
“Value Driven
Development”
2014
Agile4Managers
DSI + n-1

15. @pierre_fauvel
ACCOMPAGNEMENT DES PROJETS : DOUBLE JEU
 Pré-assessment : faut-il y aller en agile (lire : vendre l’agile)
 Assessment : faut-il y aller en agile (lire : vendre l’agile au business et pousser
des éléments d’agile dans l’organisation du projet à venir)
 Formation : théorie agile et scrum (lire: jeux pour conduire le changement et
souder l’équipe)
 Workshop Impact Mapping : produire le backlog (lire : créer un consensus,
souder l’équipe élargie, annoncer au business qu’il n’aura pas tous les jouets
sur sa liste au pere noel, prioriser : I oui, II peut-être, III probablement pas)
 Coaching : aider sur la théorie agile, les pratiques, les usages dans l’entreprise
(lire: coacher l’équipe pour qu’elle ose prendre la parole, coacher le scrum
master pour qu’il résiste, coacher le métier pour qu’il découvre la gestion de
projet)
 Engagement après 3 sprints : vérifier l’application de la méthode (lire: faire
comprendre au scrum master / chef de projet qu’il faut annoncer au métier qu’il
n’aura pas tout, et qu’il ne sert à rien de spéculer sur une augmentation de la
vélocité, et que la seule solution est de revoir le périmètre).

16. @pierre_fauvel
EMBARQUER LA QUALITÉ
Pilotes
relaxation des
contraintes de
garantie qualité,
scepticisme
Accélération
friction,
extrémisme des
2 côtés
Généralisation
A bord,
Moteurs
Green Belt
Grilles
Support Top
Down

17. @pierre_fauvel
ENCERCLER LE MIDDLE MANAGEMENT
Top Down :
Engagement for t
de la DSI
Fixer les objetifs
personnels
Lateral
Réseau de pairs
Notoriété de la méthode hors
de l’entreprise
Bottom Up
Vision concrete
des avantages
Solutions pour
les contraintes
Perte de
pouvoir
Risque

18. @pierre_fauvel
APRÈS LE CHASM ?
Résistance passive et
silencieuse
Adhesion passive et molle
Contextes projet moins
adaptés à l’agile,
Agilité tordue et moins
lisible
On adresse ces populations

19. @pierre_fauvel
INDICATIONS THÉRAPEUTIQUES

20. @pierre_fauvel
8 QUESTIONS, 2^8 POSSIBILITIES
 Prescriptive versus Contextualized
 Therapist versus Lean senseï
 Serious versus Playfull
 Proven versus Innovative
 Persuading versus Leading
 Intensive vs Lasting
 Planned vs Reactive
 Visible vs Invisible

21. @pierre_fauvel
COURBE D’AGILISATION D’UN PROJET
Assessment
Formation
Lancement
Premiers sprints
Engagement
…
Projets longs :
De moins en moins agiles
Idéalement 15jh/projet,
en moyenne 8jh en 2013
…
Conditions de sortie du coaching :
3 à 6 sprints
engagement passé
maturité suffisante et en hausse
Passage de relai du contrôle à la qualité

22. @pierre_fauvel
TAUX D’AGILISATION DE L’ENTREPRISE
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
30%
40%
80%
100%
55%
…
(1) Annoncé en copil
80% en deux ans, (3) Annoncé en
copil 55% en 2015
sans aucune base
factuelle
(4) Quand on gratte
un peu, la cible
finale est 100%
(5) A mon avis, 40%
serait une meilleure
cible, à consolider et
optimiser
(2) Une évaluation
réaliste donne 40%
au bout d’un an

23. @pierre_fauvel
RÉPARTITION DE L’ACTIVITÉ DES COACH
Coaching
projet
Autres
activités
de
transform
ation
Equipe de
coach
Activité idéale des coach Activité réelle des
coach
Faut-il
coacher tous
les projets ?

24. @pierre_fauvel
KPI ENVISAGÉS
 Indicateurs de moyen :
 Taux d’agilisation
 Maturité moyenne des projets (cf grille)
 Variance du taux d’agilisation entre entités
 Effort de coaching / budget total
 Synchronisation au sein des programmes
 Indicateurs de résultat
 Temps de mise à disposition des solutions (intègre le %
de valeur des MVPs)
 Throughput : valeur par unité de temps
 Taux d’usage des solutions par les utilisateurs (par
sondage)

25. @pierre_fauvel
Ceci n’est pas….
ANALOGIES TOXIQUES SUR LA
TRANSFORMATION

26. @pierre_fauvel
UN COACH AGILE N’EST PAS UN COACH
 Un coach agile n’est pas (qu’) un coach.
C’est un
 Formateur
 Mentor
 Consultant
 Change agent, politicien, showman
 Contrôleur de conformité à un idéal agile
 Parfois Project Officer
 Coach : 10% du temps grand maximum

27. @pierre_fauvel
UNE TRANSFORMATION AGILE N’EST PAS UN
PRODUIT
 Les actions reposent beaucoup sur les
opportunités (notamment d’évènements à
hacker pour faire passer des messages)
 L’expérience montre un fossé énorme entre ce
qu’on avait imaginé au début de l’année, ou
même il y a six mois et ce que l’on a fait. Et
c’est bien.
 Définit un critère d’acceptance est parfois ardu.
Quand-est ce qu’une grille est finie ? Quand elle
est validée ? Comment savoir qu’elle est
partagée, généralisée ? Par interview ?

28. @pierre_fauvel
UN PRODUCT OWNER D’UNE TRANSFORMATION
AGILE N’EST PAS UN PRODUCT OWNER
 Le “product owner”
 N’a pas d’expérience du sujet principal (l’agilité)
 Attend du conseil sur le sujet de la part des
membres de l’équipe
 Ne peut pas prioriser
 Est incapable de définir une vision à long terme
(si ce n’est un impact sur des indicateurs
subjectifs)
 Est capable de réagir à une proposition, à une
idée, mais a besoin d’une base de proposition.

29. @pierre_fauvel
UN SCRUM MASTER D’UNE TRANSFORMATION
AGILE N’EST PAS UN SCRUM MASTER
 Le “scrum master”
 Est bien en peine d’avoir un périmètre pour des
sprints puisque tout change beaucoup, notamment
du à la charge consacrée par les coach aux projets
par rapport aux chantiers
 Essaie de discipliner un groupe d’experts agiles
habitués à monter sur scène et férus de débats
d’experts, ce qui est un réel challenge.
 Peut toutefois utiliser des bonnes pratiques de
facilitation d’équipes, ex: sociocratie ou process com
 Considérer qu’il s’agit d’une équipe Kanban serait
moins impropre.

30. @pierre_fauvel
UNE EQUIPE DE TRANSFORMATION AGILE N’EST
PAS UNE EQUIPE
 L’équipe
 Passent 80% de sont temps à
 travailler seuls
 sans interaction
 à coacher des projets qu’eux seuls connaissent
 et sur place.

31. @pierre_fauvel
A TITRE PERSO

32. @pierre_fauvel
ÊTRE COACH DANS UNE GRANDE TRANSFORMATION
+ -
 Environnement riche et
dense
 Top Down qui dynamise
 Emulation des autres coach
 Temps plein
 Top Down subi
 Dilution de la responsabilité
du coach
 Besoin de sortir prendre de
l’air frais
 Pas de vision d’ensemble
 Spécialisation

33. @pierre_fauvel
ULTIME MANTRA

34. @pierre_fauvel

“IT’S NOT
ABOUT ME”