La ‘Social Collaboration’ en 2013 en Allemagne, en France et au Royaume-Uni

© PAC
La ‘Social Collaboration’ en 2013
en Allemagne, en France et au Royaume-Uni
Etat des lieux & perspectives
Mai 2013

© PAC
Sponsors
Mai 2013'Social Collaboration' en Allemagne, en France et au Royaume-Uni2
L'élaboration et la diffusion de cette étude ont bénéficié d'un soutien financier de la part de :
Atos SE, Beck et al. Services GmbH, le groupe SQLI et T-Systems International GmbH
Sponsors Premium :
Sponsor Gold : Sponsor Silver :

© PAC
Table des matières
I.  Introduction
●  Contexte de l'étude 4
●  Synthèse et aperçu des résultats les plus importants 9
●  Résultats clés pour la France 11
II.  Détail des Résultats
●  Situation initiale : Les moteurs des projets de ‘Social Collaboration’ 14
●  Etat des lieux : Implémentations et freins 21
●  Stratégies : Exigences fonctionnelles, rôle des prestataires, choix techniques et implémentation 34
●  Décisions et budgets : Sponsors, décideurs et apporteurs de budget 44
III.  Conclusions
●  ‘Social Collaboration’ en Europe : Conclusion d’Andreas STIEHLER, analyste principal de l'étude 53
●  ‘Social Collaboration’ en France : Conclusion d'Olivier RAFAL, analyste principal chez PAC France 54
●  ‘Social Collaboration’ au Royaume-Uni : Bilan de Philip CARNELLEY, analyste principal chez
PAC UK 55
●  ‘Social Collaboration‘ en Allemagne : Bilan de Nicole DUFFT, SVP chez PAC Allemagne 56
IV.  Profils des sponsors Premium & Gold
●  Atos 58
●  Beck et al. Services 59
●  T-Systems 62
V.  Suppléments
●  Avis de non-responsabilité, droits d'exploitation, indépendance et protection des données 65
●  Au sujet de PAC 66

© PAC
I. Introduction : Contexte de l'étude
et synthèse

© PAC
La ‘Social Collaboration’ devient un
sujet de premier plan
Expérience du Client
Social Collaboration
Nuage
Automatisation des processus
UCC
•  Le travail collaboratif devient de plus en plus un moteur de la productivité – en particulier dans les directions
métier où la connaissance est un atout fondamental, comme le Marketing, le Commercial, l’IT, la RH et la R&D.
•  Les applications de réseau social – lorsqu'elles sont correctement utilisées et intégrées – aident à augmenter
l'efficience et l'efficacité du travail collaboratif et à améliorer le déroulement des processus.
Consumérisation,
génération Y, ‘hype’ autour de
Facebook, Twitter & Co.
Transformation digitale, réseaux
virtuels de création de valeur,
offres intégrées …
Economie de la
connaissance, guerre
des talents, innovation
ouverte
Les métiers doivent agir

© PAC
La ‘Social Collaboration’ est définie dans le cadre de cette étude comme :
•  les concepts et les technologies offrant un meilleur espace de collaboration aux employés, clients et
partenaires ;
•  un moyen de favoriser la coopération et aussi d'améliorer les flux d’information et les processus métier.
Objectifs de l’étude
‘Social
Collaboration’
1. Situation
initiale
2.
Etat des
lieux
3. Stratégies
4. Décisions
& Budgets

© PAC
Panel de l’étude: forte proportion de collaborateurs
et directions métier de type « knowledge worker »
•  Au cours des mois de février et de mars 2013, 253 responsables métier issus d'entreprises de plus
de 500 collaborateurs en Allemagne, en France et au Royaume-Uni ont été interrogés par
téléphone.
58%
42%
Responsable de service / Membre de la direction
Responsable ’Social Collaboration’
Composition de l’échantillon par rôle
©PAC2013
Partsenpourcentagedetouteslesentreprises,
n=253
18%
43%
11%
22%
6%
DSI
Ressources
humaines
Marketing/
Communication
R&D
Ventes
Composition de l’échantillon par direction métier
©PAC2013
Partsenpourcentagedetouteslesentreprises,n=253

© PAC
L'étude permet d'analyser les particularités
nationales
•  Les résultats ont été pondérés de telle sorte que les réponses donnent une image représentative
de l’ensemble des types d’entreprise (en fonction de la branche d'activité et de la taille) pour
chaque pays.
50%
23%
26%
Allemagne
France
Royaume Uni
Répartition de l’échantillon
par pays
©PAC2013
n=253
38%
49%
14%
500 999 collaborateurs
1 000 4 999 collaborateurs
5 000 collaborateurs et plus
Répartition de l’échantillon par nombre
de collaborateurs (sur le site)
©PAC2013
n=253

© PAC
Synthèse
Aperçu des résultats les plus importants
Le besoin de prestataires de services externes est important – à toutes les phases du projet !
De nombreuses entreprises ont recours à des prestataires de services externes non seulement au
stade de l'intégration, mais aussi de la planification et de l'exploitation. A titre d'exemple, une
personne interrogée sur cinq classe l'aide externe comme étant très importante au stade de la
définition d'une stratégie de ‘Social Collaboration’.
De nombreuses initiatives ont été lancées mais en sont encore souvent au début.
• Toutefois, une direction métier sur quatre a des projets qui sont déjà mis en œuvre totalement ou
partiellement.
• Une personne sur trois fait état de projets qui sont en phase de test ou de planification.
• Le Royaume-Uni ressort comme un précurseur, l'Allemagne suit tant bien que mal le mouvement.
Les réseaux sociaux publics sont entrés dans le quotidien des utilisateurs métier.
Jusqu'à présent, le plus souvent, ils ont été uniquement tolérés, sans être encouragés ou intégrés
dans la mise en œuvre de la ‘Social Collaboration’. Des restrictions sont même encore à l'ordre du
jour. A titre d'exemple, l'utilisation de services de micro-blogging comme Twitter est interdite dans 31%
des directions métier interrogées.
De nombreux sujets nourrissent l’intérêt pour la ‘Social Collaboration’.
Le nombre de moteurs et sujets porteurs de la ‘Social Collaboration’ est extrêmement varié.
L’importance de chacun varie clairement d'un pays à l'autre.
Une culture de communication ouverte est certes présente dans la plupart des entreprises,
mais elle n'est pas suffisante !
Il manque le plus souvent aux collaborateurs la capacité de décision et la flexibilité nécessaires pour
faire des plateformes sociales des outils efficaces. On observe aussi un manque d’encadrement et de
règles d’utilisation. Enfin, deux tiers des personnes interrogées déplorent le peu d’implication de la
part de la direction générale.

© PAC
Synthèse
Aperçu des résultats les plus importants
Planification stratégique et transversale ? Souvent inexistante !
Environ un projet de ‘Social Collaboration’ sur deux seulement fait l'objet d'une planification stratégique à long
terme en Allemagne et en France alors qu'ils sont 75% au Royaume-Uni. Toutefois, 60% environ des projets qui
sont réalisés aujourd'hui en Allemagne, en France et au Royaume-Uni sont déployés de façon transversale, sur
plusieurs directions métier.
Les craintes concernant la sécurité constituent les plus gros freins à la ‘Social Collaboration’.
Les trois quart des directions métier interrogées redoutent le manque de sécurité pour les données, près de la
moitié craint la fuite des connaissances de l'entreprise ! Par contre, la difficulté à prouver la valeur ajoutée d’une
telle solution ou le manque d’acceptation par les collaborateurs ne sont pas cités comme des freins majeurs.
Pour deux responsables métier sur trois, un cadre de sécurité dédié est indispensable !
De nombreux répondants considèrent également indispensables à la mise en œuvre de projets de ‘Social
Collaboration’ des fonctionnalités comme : la possibilité d'analyser des données, l'intégration avec la gestion
des contenus, des applications de communication et une utilisation mobile.
La ‘Social Collaboration’ n'est pas lancée, coordonnée et financée comme un projet IT
Dans plus de trois projets de ‘Social Collaboration’ sur quatre, l'initiative vient des directions métier ou de la
direction générale, qui agissent à la fois comme sponsors et comme coordinateurs du projet. La DSI ne joue
qu’un rôle mineur.
Des approches techniques différentes d’une entité de l’entreprise à l’autre.
Plus de 40% des directions métier (et même bien plus en Allemagne) ont recours à des applications sociales
différentes d’une entité à l’autre. Une grande majorité utilise les fonctions sociales d’outils déjà installés,
comme les applications de travail collaboratif, de gestion de contenu ou de communications unifiées. Seule une
entreprise sur sept mise sur une plateforme spécialisée de ‘Social Collaboration’.

© PAC
Résultats clés pour la France
Particularités par rapport à l'Allemagne et au Royaume-Uni
L’accompagnement est stratégique
Les entreprises françaises ont tendance à explorer les capacités sociales des logiciels déjà en place.
Elles n’en négligent pas pour autant l’accompagnement par des prestataires externes, en particulier
pour la gestion du changement dont l’importance est reconnue comme primordiale.
L‘intérêt en France est patent et les projets initiés
La France n‘est pas le pays le plus avancé en termes de projets collaboratifs et sociaux. Néanmoins,
l’étude montre que nombre de projets sont déjà en cours ou planifiés.
D’abord un outil de gestion des ressources humaines
Les entreprises françaises voient essentiellement les outils sociaux internes comme des outils de
séduction (pour recruter) ainsi que d’intégration et de motivation des employés. Les objectifs
d’amélioration des processus et de l’efficience viennent ensuite.
Des projets initiés au plus haut niveau… quand ils le sont
Au vu des barrières culturelles et managériales, il n’est pas étonnant de constater que lorsque des
projets sont lancés en France, ils nécessitent le soutien de la direction. Or ce niveau de management
manque souvent d’implication, déplorent les répondants.
La sécurité : presque un faux problème face aux barrières culturelles
Avec 57% de réponses, la sécurité est l’obstacle numéro un des entreprises françaises. Toutefois, la
France affiche aussi le plus faible degré d’autonomie des collaborateurs et le plus faible taux
d’encouragement à utiliser les réseaux sociaux pour un usage professionnel.

© PAC
II. Résultats de l'enquête :
Situation initiale, état des lieux, stratégies, décisions
et budgets

© PAC
Abréviations couramment utilisées
dans l'analyse qui suit
• DE pour Allemagne
• FR pour France
• UK pour Royaume-Uni

© PAC
Situation initiale : Les moteurs des projets de
‘Social Collaboration’

© PAC
Différents sujets éveillent l'intérêt pour la
•  Améliorer les relations avec
les clients (50%)
•  Promouvoir la communication
interdisciplinaire (49%)
•  Améliorer la collaboration
entre des équipes réparties
sur des sites différents (43%)
•  Rendre plus efficace la
coordination des missions
et des activités (51%)
•  Améliorer la gestion des
ressources / des projets
(49%)
•  Faciliter la mise à disposition,
le partage et l'accès aux
documents et aux contenus
(52%)
•  Identifier plus rapidement les
experts et les savoirs (52%)
•  Exploiter le potentiel
d'innovation (53%)
•  Raccourcir le délai de
résolution des problèmes
(53%)
•  Favoriser l'implication et
l'engagement des
collaborateurs (51%)
Capacité
d'innovation
Productivité
‘Réseautage’Management
Entre parenthèses :
% des répondants qui
font état d'un grand ou
très grand besoin d'agir
Les 10 premiers domaines d'action en DE, FR et UK

© PAC
24
41
37
27
47
44
24
14
24
10
17
14
25
35
33
19
32
32
9
9
6
16
9
14
16
25
27
30
26
23
7
18
21
16
13
17
Réduire la production de courriels
........................................................
Améliorer la gestion des
ressources et des projets
........................................................
Faciliter la mise à disposition,
le partage et l’accès aux
documents et aux contenus
........................................................
Augmenter l’attractivité de votre
division pour les collaborateurs
........................................................
Identifier plus rapidement
les experts et les savoirs
dans l’entreprise
........................................................
Rendre plus efficace la coordination
des missions et des activités
0 20 40 60 0 20 40 60 0 20 40 60
Allemagne Royaume Uni France
Très grand besoin d’agir Grand besoin d’agir
Parts en pourcentage (pondéré) de toutes les entreprises, n = 253
©PAC2013
Comment estimez vous le besoin d’agir dans votre
entité en fonction des objectifs suivants ?
Les sujets moteurs de la ‘Social
Collaboration’ varient d'un pays à l'autre
Importance comparée de quelques sujets porteurs
A noter :
•  la réduction du
volume de
courriels,
l'identification
rapide des
experts ou la
coordination
efficace des
missions sont des
sujets
particulièrement
pertinents en
Allemagne.
•  La question de
l'attractivité aux
yeux des
collaborateurs est
surtout un sujet en
France !
-
-

© PAC
En Allemagne l'efficience des processus et le
réseautage se trouvent au premier plan
Raccourcir le délai de
résolution des
problèmes ou le délai
de mise sur le marché
Identifier plus rapidement
les experts et les savoirs
dans l'entreprise
64% des directions métier en
Allemagne font état sur ce sujet d'un
grand ou très grand besoin d'agir
61% 59%
Encourager la collaboration
interdisciplinaire entre les
personnes issus d’entités
différentes
Rendre plus efficace
la coordination des
missions et des
activités
57%
Faciliter la mise à
disposition, le
partage et l'accès
aux documents /
contenus
56%
Les 5 premiers domaines d'action en
Allemagne

© PAC
Mieux exploiter le
potentiel d'innovation
de la direction métier
Le délai de mise sur le marché et le service
client ont la priorité absolue au Royaume-Uni
Raccourcir le délai de
résolution des problèmes
ou le délai de mise sur le
marché
54% des directions métier au
Royaume-Uni font état sur ce sujet d'un
grand ou très grand besoin d'agir
51% 50%
Rendre plus efficace la
coordination des missions
et des activités
Favoriser l'implication
et l'engagement des
collaborateurs
47%
Améliorer les
relations avec les
clients / le service
client
47%
Les 5 premiers domaines d'action au
Royaume-Uni

© PAC
Augmenter l'attractivité
de l’entité de l’entreprise
pour les collaborateurs
En France, l'implication et la motivation des
collaborateurs jouent un rôle important
Favoriser l'implication et
l'engagement des
collaborateurs
51% des directions métier en France
font état sur ce sujet d'un grand ou très
grand besoin d'agir
51% 48%
Améliorer les relations
avec les clients / le
service client
Faciliter la mise à
disposition, le partage
et l'accès aux
documents / contenus
46%
Mieux exploiter le
potentiel
d'innovation de la
direction métier
46%
Les 5 premiers domaines d'action en
France

© PAC
Bilan intermédiaire
Vue d'ensemble des principales constatations
Les résultats de l'étude mettent en évidence la large gamme de sujets porteurs pour
les initiatives de ‘Social Collaboration’. Ainsi, environ un responsable de direction
métier sur deux fait état d'un grand ou d'un très grand besoin d'agir sur des sujets tels
que :
• mieux exploiter le potentiel d'innovation (52%)
• favoriser l'implication et l'engagement des collaborateurs (51%)
• encourager la collaboration interdisciplinaire des différentes entités (49%)
• simplifier la mise à disposition, le partage ou l'accès aux contenus (52%)
• identifier plus facilement les experts et les savoirs dans l'entreprise (52%)
• accélérer la résolution des problèmes / le délai de mise sur le marché (53%)
Les moteurs de la ‘Social Collaboration’ varient toutefois d'un pays à l'autre.
• En Allemagne, on recherche, en particulier, les possibilités d'augmenter l'efficience des
processus et de faciliter la collaboration en réseau. La grande importance de sujets
comme la réduction du nombre de courriels ou l'élaboration de documents en commun
est tout particulièrement mise en évidence.
• Par contre, les entreprises du Royaume-Uni soulignent le besoin d'améliorer le
service client et de raccourcir le délai de mise sur le marché.
• Comparativement, en France, l'engagement des collaborateurs et l'attractivité des
directions métier pour les collaborateurs ont une plus grande importance.
Situation initiale

© PAC
Etat des lieux : Implémentation et freins

© PAC
22
21
20
11
15
11
Nous n’avons aucun savoir faire
dans ce domaine.
..........................................................
Quelques collaborateurs la
pratiquent de leur propre initiative.
..........................................................
Les premiers projets
pilotes sont lancés.
..........................................................
La phase de test et de planification
est sur le point d’être terminée.
..........................................................
La ’Social Collaboration’ est déjà
partiellement mise en oeuvre.
..........................................................
La ’Social Collaboration’ est déjà
complètement mise en oeuvre.
0 10 20 30
©PAC2013
Quelle affirmation décrit le mieux
les savoir faire de votre entité
en matière de ’Social Collaboration’ ?
De nombreuses entreprises ont lancé des initiatives
de ‘Social Collaboration’, mais la plupart en sont
encore à leur début
•  Environ 40% des
divisions interrogées
n'ont pas encore
d'initiative concrète
•  Une personne
interrogée sur trois
fait état de projets
en phase de test ou
de planification.
•  Une entreprise sur
quatre environ a
déjà totalement ou
partiellement mis en
œuvre des projets.
-

© PAC
Le Royaume-Uni est précurseur
De nombreux projets en Allemagne et en France
mais surtout en phase de test ou de planification
A ce jour, aucun
projet de ‘Social
Collaboration’
Projets
en phase de
pilotage ou de
planification
Projets
partiellement ou
complètement mis
en œuvre
DE : 21%
FR : 27%
UK : 38%
UK : 18%
DE : 33%
FR : 36%
FR : 39%
UK : 44%
DE : 46%

© PAC
27
31
33
27
36
26
30
26
26
26
24
20
15
14
13
13
14
9
Solution technique
Qualification des collaborateurs
Conditions d’organisation
Planification et conception
Acceptation des collaborateurs
Culture d’entreprise
orientée ’Social Collaboration’
.........................................................
.........................................................
.........................................................
.........................................................
.........................................................
0 20 40 60 80
Complètement prêt Majoritairement prêt Partiellement prêt
Quel est le degré de préparation de votre entité vis à vis
de ces différents aspects de la ’Social Collaboration’ ?
©PAC2013
Seule une minorité des répondants se considère
complètement préparée à la ‘Social Collaboration’
Mais :
Moins de 30% des
personnes interrogées
jugent leur culture
d'entreprise vraiment
bien adaptée à la
‘Social Collaboration’ !
Toutefois : Environ
40% des répondants
se considèrent bien
préparés, d'un point de
vue à la fois technique
et organisationnel.

© PAC
Culture orientée ‘Social Collaboration’ :
en France oui, en Allemagne non ?!
11% des directions métier en Allemagne
39% des directions métier au Royaume-Uni
55% des directions métier en France
•  Les répondants
allemands se montrent
globalement plus
autocritiques que leurs
confrères français et
britanniques.
•  Le statut précurseur de
la France sur le sujet de
la culture est relatif si l'on
prend en compte d'autres
considérations (voir les
analyses suivantes).
« Chez nous, la culture
d'entreprise est
partiellement ou
majoritairement orientée
‘Social Collaboration’ »

© PAC
40
28
28
12
6
5
35
18
15
14
14
11
2
25
30
23
28
41
5
15
14
28
25
26
Nous privilégions une culture
de communication ouverte.
................................................................
Nous avons posé des règles
pour le réseautage social au
sein de l’entreprise.................................................................
Nous avons posé des règles pour
le réseautage social sur les
réseaux publics.................................................................
Nos collaborateurs peuvent décider
eux mêmes, comment ils veulent
réseauter et sur quelles applications.................................................................
Nos collaborateurs peuvent
décider eux mêmes, où ils veulent
travailler et à quels moments.
................................................................
La direction utilise activement les
applications des réseaux sociaux.
80 60 40 20 0 20 40 60 80
Ne convient absolument pas
Convient plutôt mal
Convient parfaitement
Convient plutôt bien
Comment évaluez vous les affirmations suivantes
concernant l’organisation et la culture environnantes?
©PAC2013
Une culture de communication ouverte
n'est pas suffisante en elle-même !
Point critique :
Dans la plupart des
entreprises, les
collaborateurs ne
disposent pas de
l’autonomie et de la
flexibilité nécessaires
pour une mise en
œuvre effective de la
‘Social Collaboration’,
et…
…les deux tiers des
répondants regrettent que
leur management ne
s’implique pas plus
activement !
-
-
-

© PAC
•  Exemplaire : La
position en tête du
Royaume-Uni est
clairement due à la
forte implication du
management.
•  A noter : Le Royaume-
Uni est également
précurseur dans la
mise en œuvre de
règles pour les réseaux
sociaux !
La position en tête du Royaume-Uni est
fondée !
Réponse : « Convient parfaitement /
plutôt bien »
DE UK FR
Nous privilégions une culture de
communication ouverte.
76 80 66
Nous avons défini des règles pour le
réseautage social au sein de l'entreprise.
37 69 41
Nous avons défini des règles pour le
réseautage social sur les réseaux publics.
37 69 34
Nos collaborateurs peuvent décider eux-
mêmes, comment ils veulent réseauter et
sur quelles applications.
26 34 19
Nos collaborateurs peuvent décider eux-
mêmes, où ils veulent travailler et à quels
moments.
22 22 13
La direction utilise activement les
applications de réseaux sociaux.
11 35 11
Sur des sujets tels que
l’autonomie et la
flexibilité, les entreprises
françaises ont encore
du chemin à faire…

© PAC
31
22
18
18
17
6
49
39
41
31
32
30
16
32
38
42
42
29
Services de réseaux sociaux
ayant une finalité
professionnelle comme LinkedIn...........................................................
Services de micro blogging
comme Twitter
Services de réseaux sociaux,
comme Facebook, qui ont été
conçus pour une utilisation privée
Services de stockage et de
partage de documents
comme Dropbox
Services de communication
destinés au public comme Skype
Services de collaboration destinés
au public comme Basecamp
...........................................................
...........................................................
...........................................................
...........................................................
60 40 20 0 20 40 60 80
Interdite Permise Encouragée
L’utilisation professionnelle de réseaux sociaux
publics dans votre cadre de travail est elle
encouragée, permise ou expressément interdite ?
©PAC2013
Les services publics de réseautage social
sont souvent tolérés, mais rarement encouragés
Intéressant : Dans
une entreprise sur
deux Skype est au
moins toléré !
Point critique :
•  Une direction
métier sur six
interdit l'utilisation
des réseaux
professionnels
comme Linkedin !
•  Un sur trois
s'oppose à
l'utilisation
professionnelle de
Twitter.

© PAC
Les entreprises britanniques se montrent aussi
plus ouvertes que la moyenne pour favoriser
les réseaux sociaux publics !
Réponse : « Sont encouragés » DE UK FR
Réseaux sociaux pour professionnels
comme Linkedin
28 59 11
Services de micro-blogging comme
Twitter
19 48 6
Réseaux sociaux, comme Facebook, qui
ont été conçus pour une utilisation privée
16 33 8
Services publics pour le stockage ou le
partage de documents comme Dropbox
15 37 6
Services publics de communication
comme Skype
14 31 12
Services publics de collaboration comme
Basecamp
2 14 5
Une direction métier sur deux au
Royaume-Uni encourage les
collaborateurs à s’impliquer dans
les réseaux sociaux publics
comme Twitter ou LinkedIn !
Important !
•  Les entreprises britanniques
ne se montrent pas seulement
ouvertes à l'utilisation des
services des réseaux publics,
•  … mais elles sont aussi
proactives dans la mise en
place des règles d’utilisation
correspondantes !
(cf. page 27)

© PAC
28
31
22
25
18
16
22
15
35
24
27
14
18
18
12
6
Inquiétude liée à la
sécurité des données
Considérations juridiques
Peur de la fuite des connaissances
de l’entreprise
Source de distraction et de travail
supplémentaire pour les employés
La ’Social Collaboration’ n’est
pas dans la culture d’entreprise
Manque de soutien de la part
de la direction générale
Aucune valeur ajoutée perceptible
Manque d’adhésion de la
part des collaborateurs
...................................................................
...................................................................
...................................................................
...................................................................
...................................................................
...................................................................
...................................................................
0 20 40 60 80
Frein très important Frein plutôt important
Dans quelle mesure les éléments suivants constituent ils un frein
à la mise en oeuvre ou à l’introduction d’initiatives
en matière de ’Social Collaboration’ ?
©PAC2013
Une grande partie des entreprises
reconnaît la valeur ajoutée, mais a des craintes
concernant la sécurité !
Intéressant : La plupart des
personnes interrogées ne
craint pas un défaut
d'acceptation par les
collaborateurs.
Critique : Les deux
tiers des personnes
interrogées ont des
craintes concernant la
sécurité des données,
une sur deux redoute
la fuite des
connaissances de
l'entreprise.
-

© PAC
Freins : « l’anxiété allemande » existe aussi
en matière de ‘Social Collaboration’
Réponse : « Freins plutôt ou très
importants »
DE UK FR
Craintes relatives à la sécurité des
données
72 50 57
Considérations juridiques 52 70 49
Peur de la fuite des connaissances de
l'entreprise
56 38 46
Source de distraction et de travail
supplémentaire pour les employés
39 43 33
La ‘Social Collaboration’ n'est pas dans la
culture d'entreprise
34 31 42
Manque de soutien de la part de la
direction générale
30 33 43
Aucune valeur ajoutée perceptible 29 43 39
Manque d'adhésion de la part des
collaborateurs
16 22 27
Les craintes par rapport à
la sécurité des données
représentent aussi bien en
Allemagne qu'en France le
plus grand frein.
A noter :
•  Tandis que les
responsables en
Allemagne insistent tout
particulièrement sur les
sujets de la sécurité, les
personnes interrogées en
Fance mettent en
évidence les freins
culturels.
•  Au Royaume-Uni, les
doutes sur la valeur
ajoutée tout comme les
craintes sur le surcroît de
travail pour les
collaborateurs sont très
prononcés.

© PAC
Près de 60% des directions métier interrogées ont déjà démarré des projets de ‘Social
Collaboration’, mais en sont souvent encore au début de la mise en œuvre. Toutefois,
pour une organisation sur quatre les projets ont été au moins partiellement mis en œuvre,
pour une sur trois, les initiatives se trouvent encore en phase de planification. Plus de 40%
des organisations n'ont pas encore lancé d'initiative spécifique sur ce sujet.
Seule une minorité des directions métier se considère aujourd'hui comme étant
complètement préparée à la ‘Social Collaboration’. Il manque souvent aux collaborateurs
l’autonomie de décision et la flexibilité qui sont nécessaires pour que le ‘réseautage’ soit
efficace. La participation aux réseaux sociaux manque également souvent de règles. Pour
les deux tiers des responsables interrogés, le management ne s’implique pas assez.
Les réseaux sociaux publics se sont déjà largement établis dans le quotidien des
utilisateurs métier. Jusqu'à présent, ils sont souvent uniquement tolérés, et loin d’être
encouragés ou intégrés dans la mise en œuvre de réseaux sociaux d’entreprise. En outre, il
y a encore beaucoup d'entreprises qui traitent le sujet par l'interdiction. C'est ainsi que
l’utilisation de LinkedIn et de Twitter sont expressément interdites dans, respectivement, un
cas sur huit et un cas sur trois.
Les craintes concernant la sécurité constituent aujourd'hui le plus gros frein à la mise en
œuvre de projets de ‘Social Collaboration’, au même titre que les problématiques juridiques.
Les trois quarts des personnes interrogées craignent pour la sécurité des données, et près
d'une sur deux craint la fuite des connaissances de l'entreprise ! Par contre, les répondants
sont peu à citer comme des freins majeurs la perception difficile de la plus-value de telles
solutions ou d’éventuelles réticences de la part des collaborateurs.
Etat des
lieux

© PAC
Comparaisons nationales
L’état des lieux diffère nettement selon les pays !
Le Royaume-Uni a clairement une longueur d'avance sur le sujet : 38% des directions
métier déclarent des projets déjà partiellement ou totalement mis en œuvre. Une sur
deux encourage en outre l'utilisation professionnelle des réseaux publics comme Twitter
ou LinkedIn. L'environnement de travail est propice : plus des deux tiers ont défini des
règles pour le ‘réseautage’ et dans une entreprise sur trois le management utilise
activement les applications de réseau social.
Comparée au Royaume-Uni, l'Allemagne se montre plutôt en retard. A ce jour, 21%
seulement des directions métier ont mis (partiellement) en œuvre des projets. Les
personnes interrogées se montrent également nettement plus pessimistes dans que
leurs collègues britanniques et français dans l’appréciation de leur environnement de
travail. Même si ce dernier, si l’on y regarde de plus près, n’est pas si négatif. La peur de
la fuite des connaissances de l'entreprise et les craintes liées à la sécurité des données
sont en effet particulièrement prononcées en Allemagne.
La France se trouve devant l'Allemagne dans la mise en œuvre de la ‘Social
Collaboration’ (26%). Toutefois, l'analyse montre qu’il y a fort à faire pour créer un
environnement favorable à la ‘Social Collaboration’. En termes de culture de
communication ouverte ou d’autonomie des collaborateurs, par exemple, la France se
trouve nettement derrière le Royaume-Uni et l'Allemagne. Globalement, les participants
français à cette enquête mettent en avant les barrières culturelles comme des obstacles
majeurs à la mise en œuvre de projets de ‘Social Collaboration’.
Etat des
lieux

© PAC
Stratégies : Exigences fonctionnelles, rôle des
prestataires, choix techniques et implémentation

© PAC
14
32
41
37
45
48
66
36
32
32
23
17
Outils et règles de
sécurité spécifiques
Analyse de données issues
des réseaux sociaux
Intégration avec des
systèmes de gestion de contenu
Utilisation sur différents
appareils
Intégration avec des
progiciels métier
Intégration avec des applications
de communication
....................................................................
....................................................................
....................................................................
....................................................................
....................................................................
0 20 40 60 80
Indispensables Utiles
Parmi les fonctionnalités suivantes, lesquelles sont selon
vous ’indispensables’ ou bien ’utiles’ pour la mise en oeuvre
de projets de ’Social Collaboration’ ?
©PAC2013
Un cadre de sécurité spécifique
est absolument indispensable
Deux tiers des
répondants
considèrent qu'un
environnement de
sécurité spécifique
est essentiel à la
‘Social Collaboration’ !
A noter :
L'intégration avec
des applications de
gestion de contenu
est souvent jugée
plus importante
qu'avec des
applications métier et
des outils de
communication.

© PAC
Les entreprises
allemandes affichent un
grand nombre
d’exigences, tandis que
les Français se montrent
plus souples.
Exigences différentes de ‘Social Collaboration’
selon les pays
Réponse : « Indispensable » DE UK FR
Environnement de sécurité spécifique 83 63 36
Analyse de données issues des réseaux
sociaux
39 62 9
Intégration avec des systèmes de gestion
de contenu
47 26 10
Utilisation sur différents appareils 41 36 9
Intégration avec des progiciels métier 35 10 10
Intégration avec des applications de
communication
18 26 8
A noter :
Pour le Royaume-Uni,
pays pionnier, on note
l'importance croissante
de l’analyse des médias
sociaux et de
l'intégration avec des
applications de
communication.

© PAC
32
29
23
20
28
24
26
19
17
16
19
21
12
14
9
11
Mise en place et
intégration
Analyse du processus
et du potentiel
Formation & accompagnement
des utilisateurs
Définition d’une stratégie
de ’Social Collaboration’
Planification technique et choix
des composantes de la solution
Détermination du ’business case’
et du ROI
Gestion des changements
Modification de la gestion
........................................................
........................................................
........................................................
........................................................
........................................................
........................................................
........................................................
0 20 40 60
Très grande importance Importance plutôt grande
Quelle importance les prestataires de services externes ont ils dans la mise
en oeuvre de la ’Social Collaboration’ dans les phases suivantes du projet?
©PAC2013
A noter :
Le besoin
d'assistance externe
est important à
toutes les phases
du projet.
Une entreprise sur deux mise sur
l'assistance de prestataires de services externes
Un responsable
sur cinq considère
comme très
importante
l’implication d’une
assistance externe
dans la définition de
la stratégie !

© PAC
Les analyses suivantes portent sur les
réponses des entreprises
ayant l'expérience de sujets de
type ‘Social Collaboration’.
Seules les entreprises ayant au moins
commencé leurs premiers projets
pilotes en matière de ‘Social
Collaboration’ ont été interrogées.
Attention !

© PAC
Seule une entreprise sur deux déploie
la ‘Social Collaboration’ sur la base d'une stratégie d'ensemble
Le Royaume-Uni à l’avant-
garde !
Tandis qu'en Allemagne et en
France moins de la moitié des
entreprises (respectivement 46%
et 50%) opèrent selon une
stratégie globale, elles sont
plus des trois quarts au
Royaume-Uni à déployer de
tels outils dans le cadre d’une
stratégie d'ensemble !
46%
54%
Nous mettons en place des outils de ’Social Collaboration’ plutôt
ad hoc et nous observons comment ceux ci sont acceptés.
Nous avons une stratégie d’ensemble en matière de ’Social
Collaboration’ et nous la mettons en oeuvre au fur et à mesure.
Stratégie de mise en oeuvre de la ’Social Collaboration’:
Quelle affirmation convient plutôt bien à votre entreprise?
©PAC2013
Proportion(pondérée)enpourcentagedespersonnes
interrogéesquiontaumoinsdémarrélespremiers
projetspilotesenmatièrede’SocialCollaboration’,n=135

© PAC
Toutefois, 60% des initiatives de ‘Social Collaboration’
réalisées se déploient sur différents métiers de l’entreprise !
La répartition des réponses est
similaire dans les trois pays.
60%
40%
La planification et le déploiement sont réalisés à l’échelle de
l’entreprise, ou coordonnés entre plusieurs métiers de l’entreprise.
La planification et le déploiement ont lieu de manière autonome
dans certains services.
Stratégie de mise en oeuvre de la ’Social Collaboration’:
Quelle affirmation convient plutôt bien à votre entreprise?
©PAC2013
Proportion(pondérée)enpourcentagedespersonnes
interrogéesquiontaumoinsdémarrélespremiers
projetspilotesenmatièrede’SocialCollaboration’,n=142

© PAC
42
18
14
9
9
8
Plusieurs outils
spécifiques
Les outils inclus dans un
progiciel installé (CRM, ERP, ...)
Une plateforme intégrée de
’Social Collaboration’
Une solution de communication
ou de communications unifiées
Un logiciel de workflow ou
de gestion documentaire
Une plateforme de travail
collaboratif
.....................................................
.....................................................
.....................................................
.....................................................
.....................................................
0 10 20 30 40
Proportion (pondérée) en pourcentage des personnes
interrogées qui ont au moins démarré les premiers
projets pilotes en matière de ’Social Collaboration’, n = 124
©PAC2013
Quelle solution technique votre service préfère t il
pour déployer des initiatives de ’Social Collaboration’ ?
Des approches très différentes pour
la mise en œuvre technique de la ‘Social Collaboration’
Une suite intégrée de
est employée
actuellement
uniquement dans
environ un projet sur
sept.
A noter :
Plus de 40% des
répondants misent sur
les fonctions sociales
de leurs logiciels
déjà en place : ERP,
CRM, UCC,
Groupware, ECM, etc.

© PAC
DE : différents outils spécifiques sont souvent employés
FR, UK : ce sont principalement les systèmes existants qui
sont étendus
Fonctionnalités de
‘Social
Collaboration’ de
systèmes existants
(ERP, CRM, ECM,
Groupware,
Communications
unifiées…)
Plateforme
intégrée de ‘Social
Collaboration’
Utilisation
d'applications
spécifiques à la
‘Social
Collaboration’
UK : 28%
FR : 30%
DE : 52%
FR : 9%
UK : 15%
DE : 16%
DE : 32%
UK : 57%
FR : 16%

© PAC
Du point de vue des responsables interrogés, un cadre de sécurité spécifique fait partie des
exigences de base : deux tiers d'entre eux considèrent cela comme « indispensable » à la
‘Social Collaboration’. Les possibilités d’analyser les données des médias sociaux, d’intégrer les
outils sociaux avec les systèmes de gestion des contenus et de les utiliser en situation de
mobilité sont également souvent demandées. La moitié des personnes interrogées considère
l'aide de prestataires de services externes comme étant importante pour la mise en œuvre
des initiatives de ‘Social Collaboration’ et cela à toutes les phases du projet.
Les stratégies à long terme, transverses à l’entreprise, sont encore assez rares. Un projet
sur deux seulement a fait l'objet d'une planification à long terme, bien que 60% des déploiements
soient réalisés sur plusieurs services. En termes de mise en œuvre, des combinaisons de
différents logiciels spécifiques sont encore souvent utilisées (42%), tandis que des suites
intégrées de ‘Social Collaboration’ ne sont employées que dans un projet sur sept. Dans plus de
40% des cas, les entreprises s’appuient sur les fonctionnalités sociales de leurs solutions
progicielles existantes: ERP, CRM, groupware, ECM, communications unifiées…
Les entreprises du Royaume-Uni se montrent précurseurs en termes de stratégie à long terme.
Elles considèrent comme étant indispensables l’analyse des données issues de médias sociaux
et l'intégration avec des applications de communication.
Les entreprises en Allemagne se montrent particulièrement strictes en nombre d’exigences –
en particulier sur le sujet d’un environnement de sécurité spécifique, que plus de 80% jugent
indispensable.
Les entreprises en France sont moins exigeantes. Comme au Royaume-Uni, elles tendent à
privilégier les fonctions sociales des progiciels déjà installés, alors que les entreprises
allemandes ont davantage tendance à combiner des outils spécifiques.
Stratégies

© PAC
Décisions & budgets :
Sponsors, décideurs et apporteurs de budget

© PAC
35
32
13
11
8
Votre propre service
.....................................................
La Direction générale
.....................................................
Un autre service
La DSI
Une personne spécialement en
charge de la ’Social Collaboration’
.....................................................
.....................................................
0 10 20 30 40
©PAC2013
Qui est, ou a été, à l’origine de
l’initiative de la ’Social Collaboration’?
L'initiative provient généralement soit d’une
division métier, soit de la direction générale
•  A noter :
La DSI interne ne
joue qu’un rôle mineur
dans les initiatives de
‘Social Collaboration’.
•  A ce jour, très peu
d’entreprises ont
nommé un directeur
ou responsable de la
‘Social
Collaboration’ (Chief
Social Collaboration
Officer).
Un projet sur trois
de ‘Social
Collaboration’ est
aujourd'hui initié par
la direction
générale

© PAC
DE : les initiatives de ‘Social Collaboration’
sont surtout poussées par les métiers,
FR : elles le sont par la direction générale
Son propre
service, une
autre
division
métier
FR : 48 %
UK : 48 %
DE : 36%
Direction
générale
DSI interne
CSO
Une personne
ou un service
spécifiquement
responsable de
la ‘Social
Collaboration’
DE : 22%
UK : 39%
FR : 45%
DE : 10%
FR : 21%
UK : 13%
UK : 0%
DE : 4%
FR : 22%

© PAC
37
27
18
8
8
1
...........................................................
...........................................................
La DSI
...........................................................
Une autre division
Un prestataire de services externe
...........................................................
...........................................................
0 10 20 30 40
©PAC2013
Qui est/serait le premier interlocuteur dans le
cadre de la réalisation de la ’Social Collaboration’?
La plupart du temps, la ‘Social Collaboration’
n'est pas considérée comme un projet
informatique
A noter :
La DSI n’est
l'interlocuteur principal
que dans à peine une
initiative de ‘Social
Collaboration’ sur
cinq !
Intéressant : Dans
deux tiers des
projets, l'interlocuteur
principal est une
division métier ou la
direction générale.

© PAC
Toutefois, un projet sur cinq en France
est coordonné par un CSO
Son propre
service, une
autre
division
métier
FR : 13%
DE : 46%
UK : 58%
Direction
générale
DSI interne
CSO
Une personne
ou un service
spécifiquement
responsable de
la ‘Social
Collaboration’
DE : 52%
UK : 26%
FR : 35%
UK : 13%
FR : 15%
DE : 23%
UK : 4%
DE : 4%
FR : 19%

© PAC
66
30
15
13
11
La DSI
Une autre division
........................................................
........................................................
........................................................
........................................................
0 20 40 60 80
©PAC2013
Qui accorde les budgets concernant
la ’Social Collaboration’?
La direction générale est le sponsor le plus
important des initiatives de ‘Social Collaboration’
•  Remarque : Plusieurs
réponses étaient
possibles pour cette
question.
•  A noter :
10% seulement des
projets sont (co)financés
par du budget IT.
•  Pour un projet sur dix, il y
a manifestement un
budget spécifique à la
‘Social Collaboration’.
La direction
générale agit
comme
sponsor dans
deux tiers des
cas !

© PAC
UK : les initiatives sont (co)financées la plupart du
temps par les budgets du(des) métier(s),
DE et FR : elles le sont plutôt par d'autres sponsors
Son propre
service, une
autre
division
métier
FR : 29%
DE : 36%
UK : 77%
Direction
générale
DSI interne
CSO
Une personne
ou un service
spécifiquement
responsable
de la ‘Social
Collaboration’
FR : 15%
UK : 66%
DE : 74%
FR : 0%
DE : 21%
UK : 32%
DE : 3%
UK : 15%
FR : 19%

© PAC
La DSI n’a qu’un rôle marginal dans la plupart des initiatives de ‘Social Collaboration’.
Dans ce domaine, plus des trois quarts des projets sont initiés par les métiers ou
la direction générale, qui agissent souvent également en tant qu'interlocuteurs
principaux et sponsors des projets.
Dans environ 90% des initiatives de ‘Social Collaboration’, la DSI n'est pas le promoteur
et peu de projets sont (co)financés par le budget IT. La DSI n’apparaît comme
interlocuteur principal que dans environ 20% des projets.
A ce jour, il y a encore peu de « directeur ‘Social Collaboration’ », ou CSO. Ces
derniers n’interviennent que dans moins de 10% des projets comme promoteur ou
interlocuteur principal. Le même pourcentage s'applique aux projets qui sont (co)financés
par un budget spécifique à la ‘Social Collaboration’.
Au Royaume-Uni, les projets de ‘Social Collaboration’ sont principalement initiés,
coordonnés et financés par les métiers eux-mêmes.
En Allemagne, les projets sont également principalement initiés par les métiers.
Toutefois, la DSI joue ici un rôle encore relativement important en tant qu'interlocuteur
principal, puisqu’elle coordonne près d'un projet de ‘Social Collaboration’ sur quatre.
En France, comparativement au Royaume-Uni ou à l'Allemagne, il y a beaucoup plus de
projets qui sont initiés et coordonnés de manière centralisée par la direction générale ou
par un CSO. Ce rôle apparaît comme mieux établi en France en tant que promoteur des
initiatives, coordinateur ou apporteur de fonds.
Décisions &
budgets :

© PAC
La ‘Social Collaboration’ en Allemagne,
en France, au Royaume-Uni
Conclusion d’Andreas STIEHLER, analyste principal chez PAC DE et analyste
principal de l'étude
La ‘Social Collaboration’ est bien plus qu'un projet IT classique ! S'il était besoin d'en fournir une
preuve supplémentaire, cette étude l'apporterait. L'environnement culturel et organisationnel est déterminant pour le
succès des initiatives en question qui sont souvent initiées, coordonnées et financées par les métiers ou par la
direction générale et que très rarement par la DSI. Au Royaume-Uni, les entreprises ont sur ce sujet une longueur
d'avance, non seulement parce qu’elles sont ouvertes aux réseaux sociaux, mais aussi et surtout parce que
l’environnement y est favorable. Ici, des règles ont été mises en place pour l'utilisation des réseaux sociaux, les
collaborateurs disposent d'une large autonomie et la direction générale s’implique fortement.
Les particularités locales identifiées dans cette étude illustrent également l'importance fondamentale de
l'environnement culturel et organisationnel. Ces particularités locales doivent être prises au sérieux, tant par les
responsables lors de la réalisation de projets locaux ou internationaux de ‘Social Collaboration’ que par les prestataires
de services qui doivent aborder ce sujet différemment selon les pays. Inversement, cela vaut également la peine de
regarder au-delà des frontières pour trouver les approches qui permettront de rendre la mise en œuvre plus efficace.
Ainsi, la ‘Social Collaboration’ semble être nettement plus avancée au Royaume-Uni que dans les deux autres pays.
Toutefois, l'étude montre également que l’IT est une composante essentielle de la ‘Social Collaboration’. Plus de 80%
des répondants considèrent qu'un cadre de sécurité spécifique est absolument indispensable et plus de 60% exigent la
possibilité d’analyser les données issues de médias sociaux. L'intégration avec d'autres applications est également de
plus en plus importante. Le DSI n’est pas tenu d’être converti en CSO, mais il devrait être présent lors de la phase de
conception. Il devient de plus en plus important que les prestataires de services IT jouent un rôle de médiateur entre
l’IT et le business. Cela leur permet d’accompagner leurs clients comme des partenaires stratégiques jusqu’au bout de
la chaîne de valeur. Cette interaction entre IT et business – selon ma compréhension des résultats de l'étude – est la
clé du succès de la ‘Social Collaboration’.

© PAC
La ‘Social Collaboration’ en France
Conclusion d’Olivier RAFAL, Consultant principal chez PAC FR
Au vu des chiffres de cette étude, la France n‘a pas à rougir : si le Royaume-Uni apparaît beaucoup plus avancé du
point de vue des solutions déployées, la France est le pays où il y a le plus de projets. Les Français se disent même
enclins à collaborer, et soulignent l’intérêt des outils sociaux d’entreprise pour attirer, motiver et retenir les talents au
sein de l’entreprise. Mais transformer cette volonté en réalité est éminemment complexe. En France, l’impulsion doit
venir du plus haut niveau de la hiérarchie. Or le manque d’implication des dirigeants est patent. Les entreprises
françaises sont ainsi les plus restrictives en termes d’autonomie des collaborateurs et d’usage des réseaux sociaux.
Les entreprises françaises sont toutefois bien conscientes de ces difficultés et de la nécessité d’un accompagnement
fort en termes de gestion du changement. Cette dimension conseil est primordiale, et doit intervenir très en amont,
notamment pour aider à identifier les objectifs. Si les Français regardent bien les outils sociaux de collaboration comme
un moyen de favoriser l’innovation, ils ne savent pas exactement ce qu’on peut leur demander – si ce n’est apporter
une meilleure réponse au problème récurrent de partage des documents dans l’entreprise, ce qui reste une demande
de bas niveau. Alors que le but des outils sociaux est bien de transformer, voire révolutionner les processus métier.
Les projets sociaux sont encore trop souvent traités « a minima » en France. Pour preuve, la majorité se contente de
mettre à profit les outils collaboratifs intégrés dans leurs progiciels plutôt que d’investir dans des plateformes
spécialisées. Il reste donc des efforts considérables à produire pour expliquer aux dirigeants le potentiel métier des
outils sociaux. Tant que cette leçon, retenue par les Britanniques, ne sera pas apprise, les entreprises françaises
continueront de s’interroger inutilement sur le ROI de tels projets. Alors que la vraie question à se poser est celle des
objectifs pour le business. Heureusement, certains en France l’ont compris et serviront, espérons-le, d’exemples.

© PAC
La ‘Social Collaboration’ au
Royaume-Uni
Bilan de Philip CARNELLEY, analyst principal chez PAC UK
The UK is a particularly enthusiastic adopter of social collaboration tools in the consumer space as well as business: it
has a considerably higher penetration of Facebook users, for example, than either France or Germany, and similarly
with Twitter and LinkedIn.
Also, the UK is the number one target for US software vendors looking to launch overseas, for cultural reasons
including the common language, and perhaps in consequence is the largest country market in Europe for Enterprise
social collaboration vendors like Salesforce (Chatter), Yammer, IBM/Lotus, as well as having indigenous suppliers like
Huddle (which has had particular success in UK Government, Sazneo (now Access) and more, giving supplier push as
well as market pull.
Furthermore, UK organizations – private and public sector – have now had several years of real focus on driving out
cost from IT operations, being by far the most enthusiastic of adopters of IT outsourcing across Europe. And, the move
to online commerce is well-advanced in the UK, too – online retail is growing strongly.
Therefore, it is no surprise to see that the UK view the potential for social collaboration technologies in terms of
customer service and a faster time-to-market. Nor that the UK has a higher proportion of social collaboration projects
partly or fully implemented than other European countries. This, in our view, is a clear sign of a more mature market
than other areas of Europe, and these results are encouraging news for those who wish to see wider adoption of social
collaboration anywhere across Europe.
However, there is no room for complacency, even in the UK. PAC has seen many collaboration initiatives wither on the
vine due to waning interest and declining motivation to contribute, once the novelty has worn off. Attempts to drive
participation against a wave of apathy just don’t work: self-motivation based on real and continued value for
participants is a critical success factor. Ease of use is just table stakes in the age of Facebook and Twitter. Keeping
people engaged is paramount

© PAC
La ‘Social Collaboration’ en Allemagne
Bilan de Nicole DUFFT, Senior Vice President chez PAC Allemagne
In this study Germany looks to be something of a straggler when it comes to the topic of social collaboration. Only one
in five divisions in Germany reports that they have partly or fully implemented initiatives in this field. That is a pity
because effective collaboration is essential, especially for German companies, many of whom cite knowledge as their
most important strategic resource, and who act globally and make their living from their ability to innovate. The need for
action reported by German divisions in core topics such as “interdisciplinary networking”, “shared processing of
documents”, or “efficient task management” confirms this.
The substantial skepticism of German divisions when assessing the environment is only partially justified. In terms of an
“open communication culture” or employee autonomy, Germany companies have no need to be shy. Instead, the most
significant brakes are pronounced security concerns and, also connected, above-average demands on implementation.
This “typically German” desire for perfection is definitely apparent in sub-topics. However, it is also dangerous because
“social collaboration” needs to develop – it cannot be planned perfectly. Yet those who first wait and impose bans until
the environment is perfect risk falling behind the competition.
German companies need to open up further and proactively support this topic. Proactivity does not mean recklessly
opening the floodgates for networking, but strategically planning social collaboration initiatives, promoting the use of
corresponding applications by employees in a targeted manner, defining rules, and integrating social networking into
processes both in technical and organisational terms. Management bears special responsibility in this respect. Yet it is
not enough just to initiate new initiatives or pilot projects: executives also need to actively use the new opportunities
themselves, that is to say: lead by example on social collaboration. The UK shows that this is possible and that it works.

© PAC
Profil d'entreprise : Atos
Atos, acteur international des services informatiques avec un chiffre d’affaires annuel de 8,5 milliards d’euros et 74 000
collaborateurs dans 48 pays, fournit à ses clients du monde entier des services transactionnels de haute technologie, des solutions
de conseil et de services technologiques, d’intégration de systèmes et d’infogérance.
Grâce à son expertise technologique et sa connaissance industrielle, il sert ses clients dans les secteurs suivants : Industrie,
Distribution & Services, Secteur Public, Santé &Transports, Services Financiers, Télécoms, Médias & Technologie, Energie &
Utilities.
Atos délivre les technologies qui accélèrent le développement de ses clients et les aident à réaliser leur vision de l’entreprise du
futur. Atos est le partenaire informatique mondial des Jeux Olympiques et Paralympiques. Le Groupe est coté sur le marché
Eurolist de Paris et exerce ses activités sous les noms d’Atos, Atos Consulting & Technology Services, Atos Worldline et Atos
Worldgrid.
Plus d’informations sur www.atos.net.
Atos SE
River Ouest 80
Quai Voltaire
95877 Bezons, France
Contact : M. Russ Norton, Global Key Offering Manager – Social Collaboration and Zero EmailTM
Tél : +44 (0)7805910855
E-mail : russ.norton@atos.net
Web : www.atos.net

© PAC
Profil d'entreprise : Beck et al. Services GmbH
Comprendre et vivre la collaboration sociale
Dès le premier jour en entreprise, la participation active du salarié est non seulement permise, mais encouragée. Toutes les idées
et approches doivent être partagées entre collègues, même si elles semblent n’être encore qu’au stade embryonnaire. Les e-mails
de type monologue doivent se transformer en dialogues s’inscrivant dans le contexte. Voilà comment se déroule l’activité
quotidienne chez Beck et al. Services, un prestataire de services informatiques géré par ses propriétaires. Active au niveau
international, l’entreprise favorise une collaboration plus efficace entre les employés à tous les échelons de la hiérarchie grâce à la
collaboration sociale.
Beck et al. Services GmbH axe ses services sur la valeur ajoutée, tant pour l’utilisateur final que pour le management. Le concept
de services informatiques intelligents de la société munichoise permet de convertir les technologies sociales, mobiles et basées
sur le cloud, en processus opérationnels et en résultats. Elle comble ainsi non seulement le fossé entre l’informatique et les
affaires, mais génère également une réelle valeur pour l’entreprise.
La SSII enrichit la communication traditionnelle en entreprise de processus et outils permettant une culture de réseau
interhiérarchique et intersite ouverte. Son équipe internationale accompagne les clients sur la voie de l’Entreprise 2.0 et propose
des solutions pour une utilisation efficace et judicieuse des logiciels sociaux.
Elle aide aussi bien les PME que les sociétés actives à l’international à tirer profit des avantages des réseaux sociaux et des
modes de travail collaboratifs afin de favoriser une coopération efficace des employés et des équipes clients, en particulier au-delà
des frontières de l’entreprise.
En tant que « réseauteur » de la première heure, Beck et al. Services ne se contente pas de répondre aux exigences techniques
du réseautage social en entreprise, mais intègre dès le départ les aspects organisationnels et culturels afin d’assurer une
implémentation réussie. Son équipe internationale possède une compréhension profonde des structures organisationnelles et des
processus opérationnels en cours pour garantir une prise en charge adéquate de tous les processus par le système informatique.

© PAC
Profil d'entreprise : Beck et al. Services GmbH
Grâce à son logiciel modulaire dédié de réseautage social en entreprise, le prestataire de services informatiques analyse les
principaux défis liés à la mise en œuvre du dispositif collaboratif dans l’entreprise. Pour ce faire, Beck et al. Services s’appuie sur
les résultats obtenus à partir de sa liste de contrôle certifiée, un solide repérage qui permet d’évaluer le degré de maturité en
termes de comportement de communication et de collaboration au sein d’une organisation. Sur cette base, Beck et al. Services
développe ensuite le concept d’implémentation adéquat, élevant ainsi la collaboration dans l’entreprise à un niveau supérieur.
La gamme de prestations de Beck et al. Services inclut l’introduction et la mise en œuvre de projets de réseautage social en
entreprise. Ses services vont de la sélection des plateformes appropriées et de leur exploitation à l’analyse de la communication
via les logiciels sociaux, en passant par la mise en place de communications mobiles par courrier électronique ou de conférences
virtuelles.
En 2012, Beck et al. Services a généré un chiffre d’affaires annuel de 7 millions d’euros avec environ 45 employés en Allemagne et
en Suisse ainsi que 35 employés en Roumanie et au Brésil. La société compte parmi ses clients Continental AG, Infineon AG,
Daiichi Sankyo Europe GmbH, KWS Saat AG et la Banque cantonale de Zurich.
Ses clients apprécient l’excellente qualité de ses services, sa dimension internationale, son haut niveau d’expertise ainsi que
l’approche pragmatique de l’ensemble de l’équipe et l’engagement personnel de chacun.
Beck et al. Services fait le maximum pour ses clients comme pour ses employés, mettant toujours l’humain au cœur de son
activité. Des distinctions prestigieuses attestent de la grande attractivité de cette SSII en tant qu’employeur. La société Beck et al.
Services a notamment décroché le titre de « European IT Workplace of the Year 2012 » l’année dernière et reçu en 2013 la
distinction « Great Place to Work » pour le secteur informatique.
Beck et al. Services GmbH
Zielstattstraße 42, 81379 Munich, Allemagne
Contact : M. Siegfried LAUTENBACHER
Tél : +49 (0)89 538863-0
E-mail : info@bea-services.de
Web : www.bea-services.com

© PAC
Profil d'entreprise : T-Systems International GmbH
Grâce à des solutions TIC innovantes, T-Systems transforme la société et le monde du travail du futur, qui seront en réseau, et créé
de la valeur pour ses clients, ses collaborateurs et ses actionnaires.
T-Systems est la division « grands comptes » de Deutsche Telekom. Forte de son infrastructure mondiale de centres de calcul et de réseaux, T-
Systems propose des services issus des technologies de l’information et de la communication (TIC ou ICT en anglais) pour les groupes
multinationaux et les institutions publiques. Acteur économique international implanté dans plus de 20 pays, T‑Systems accompagne les
entreprises dans des secteurs aussi variés que l’industrie automobile, les télécommunications, le secteur financier, le commerce, les services,
les médias, l’énergie et l’industrie de fabrication, l’administration publique et le secteur de la santé. À l’échelon mondial, quelque 48 200 salariés
déploient leurs compétences sectorielles et leur savoir-faire en matière d’ICT pour assurer une qualité de service des plus élevées. Au cours de
l’exercice 2011, T-Systems a enregistré un chiffre d’affaires de près de 9,2 milliards d’euros.
S’adresser aux nouveaux marchés via des « réseaux intelligents »
Moteur d’innovation au sein du groupe Deutsche Telekom, T-Systems réalise des solutions ICT innovantes pour la mise en réseau de
l’économie et de la société, notamment en matière de « réseaux intelligents ». Les principaux vecteurs de croissance sont les véhicules
connectés, le secteur de la santé ou la gestion de la consommation énergétique. Voici quelques exemples : le système de péage par satellite
développé et géré par T-Systems, un accès Internet embarqué dans les véhicules facilitant la navigation ou encore les appels d’urgence comme
le contrôle vocal des emails. Le secteur de la santé s’appuie également sur l’expertise de T-Systems. La filiale de Deutsche Telekom connecte
les différentes parties avec des transmissions sécurisées et des solutions adaptées. En faisant cela, T-Systems soutient ce que l’on appelle
« les soins intégrés », au travers desquels les patients bénéficient de soins et de traitements issus de secteurs différents – de la part des
hôpitaux, de médecins spécialistes ou de cliniques.
Une solution est d’ores et déjà disponible concernant l’usage mesuré d’énergie, il s’agit du « smart metering », qui permet de connaître, minute
par minute, les données relatives à la consommation d’énergie.
Avec ce savoir-faire sur la mise en œuvre de réseaux complexes et une expertise industrielle dans le secteur de l’énergie, T-Systems
développe actuellement une solution pour les futurs réseaux énergétiques – les « compteurs intelligents », qui régulent les fluctuations de
production (vent, soleil) et de consommation.
Avec ses solutions intégrées, ses réseaux et ses services, T-Systems s’adresse également aux entités administratives à tous les niveaux,
notamment les autorités en matière de sécurité et d’éducation pour l’optimisation des processus, la réduction des coûts et l’apport de services
améliorés et plus rapides pour les citoyens.

© PAC
Profil d'entreprise : T-Systems International GmbH
Numéro 1 mondial des solutions SAP à la carte
T-Systems fournit des technologies informatiques et télécoms issues de la même source de production et garantit ainsi une qualité élevée dans
les projets complexes ICT, notamment dans le cas de gros contrats d’externalisation. Aujourd’hui, lorsqu’il s’agit de fournir des services SAP
dynamiquement modulables (cloud computing), T-Systems est le numéro un mondial. Par exemple, la filiale de Deutsche Telekom a signé un
contrat avec Philips pour des services globaux de centre de données et de services SAP dynamiques. En Afrique du Sud, T-Systems a pris en
charge le fournisseur de services ICT arivia.kom, en faisant ainsi le plus grand fournisseur de services SAP en Afrique !
Le turbo en matière de réseaux télécoms
La filiale de Deutsche Telekom met en place et opère un réseau voix global comprenant les technologies les plus récentes pour le groupe
pétrolier BP. L’entreprise de tourisme TUI, basée à Londres, compte aussi sur T-Systems pour son nouveau réseau pan-Européen de
telecommunications dans sept pays.
Le facteur humain
Lorsque les clients confient à T-Systems leurs systèmes d’information et de communication, cela implique souvent aussi la prise en compte de
leurs collaborateurs. Et comme c'est le cas avec n'importe quel service, la qualité dépend des personnes qui le fournissent. L'intégration des
nouveaux collaborateurs joue donc un rôle clé pour fournir à nos clients un service de qualité. Des milliers de nouveaux collaborateurs ont
rejoint T-Systems par le biais d’acquisitions et de l’outsourcing. Et l'expérience a montré que le succès repose sur la prise en compte des
différentes cultures d'entreprise dans les projets de nos clients.
T-Systems International GmbH T-Systems International GmbH
Fasanenweg 5, 70771 Leinfelden-Echterdingen, Allemagne Dachauer Str. 651, 80995 Munich, Allemagne
Contact : Herrmann Hänle, Market Intelligence Contact : Thomas Wolfgang Müller,
Tél : +49 711 9996720 Product Leader Workplace Solututions & Architect
E-mail : hermann.haenle@t-systems.com Tél : +49 89 545509484
Web : www.t-systems.com/ E-mail : thomas.mueller@t-systems.com

© PAC
Avis de non-responsabilité, droits
d'exploitation, indépendance et protection des
données
Avis de non-responsabilité
Les contenus de cette étude ont été réunis avec la plus grande minutie, cependant aucune garantie n'est donnée en
ce qui concerne leur exactitude. Les évaluations et les estimations reflètent l'état actuel des connaissances en
mai 2013 et peuvent être modifiées à tout moment. Ceci est plus particulièrement vrai, mais pas exclusivement, en ce
qui concerne les perspectives d'avenir. Les noms et les relations indiqués dans cette étude peuvent éventuellement
être des marques déposées.
Droits d'exploitation
Cette étude est protégée par un copyright. Chaque reproduction ou transmission à un tiers, même partielle, doit être
préalablement explicitement autorisée par les sponsors. La communication ou transmission de tableaux, de
graphiques et autres au sein d'autres publications doit être également préalablement autorisée.
Indépendance et protection des données
Cette étude a été uniquement élaborée par Pierre Audoin Consultants (PAC). Les sponsors n'avaient aucune
influence sur l'évaluation des données et l'élaboration de l'étude.
La confidentialité de leurs données a été garantie aux participants à l’enquête. Aucune déclaration ne laisse établir
une conclusion spécifique à une entreprise particulière et aucune donnée individuelle de l’étude n’a été transmise aux
sponsors ou autres tiers.
Tous les participants ont été choisis au hasard. Il n'y a aucune relation entre l'élaboration de cette étude et
d'éventuelles relations clients entre les personnes interrogées et les sponsors de l'étude.

© PAC
De la stratégie à l'exécution, PAC apporte des
réponses objectives et ciblées aux défis posés par
l'essor du secteur des Technologies de l'Information et
de la Communication (TIC).
Fondée en 1976, PAC est une société de conseil et
d'études de marché spécialisée dans le domaine du
logiciel et des services informatiques.
PAC aide les fournisseurs de services informatiques à
optimiser leur stratégie à travers des analyses
quantitatives et qualitatives ainsi que des prestations
de conseil opérationnel et stratégique. Nous
conseillons les DSI et les investisseurs dans
l'évaluation des fournisseurs TIC et dans leurs projets
d'investissements. Les organisations et les institutions
publiques se réfèrent également à nos études pour
développer leurs politiques informatiques.
Plus d'informations sur www.pac-online.fr
PAC’s dernières nouvelles: http://blog.pac-online.com
"
A propos de nous"
Mai 2013
Dr. Andreas STIEHLER
Principal Analyst
Connected Enterprise
+49 (0)351 30 91 20 05
a.stiehler@pac-online.com
Olivier RAFAL
Principal Consultant
Information Management &
Software Markets
+33 (0)7 63 23 01 84
o.rafal@pac-online.com
Melanie FLUG
Analyst
Connected Enterprise &
Software Markets
+49 (0)30 28 52 96 24
m.flug@pac-online.com

La ‘Social Collaboration’ en 2013 en Allemagne, en France et au Royaume-Uni

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (18)

Andere mochten auch

Andere mochten auch (10)

Ähnlich wie La ‘Social Collaboration’ en 2013 en Allemagne, en France et au Royaume-Uni

Ähnlich wie La ‘Social Collaboration’ en 2013 en Allemagne, en France et au Royaume-Uni (20)

La ‘Social Collaboration’ en 2013 en Allemagne, en France et au Royaume-Uni