Daniel Dieckmann        Das ambivalente Verhältnis von Nachhaltigkeit und        Innovation        Entstehungspfade und De...
Wirtschafts- undSozialwissenschaftliche FakultätLehrstuhl für Unternehmensführung                                    Diplo...
InhaltsverzeichnisInhaltsverzeichnis ........................................................................................
5      Nachhaltigkeitsinnovationen in der deutschen Automobilindustrie ......................... 69    5.1      Die deutsc...
AbbildungsverzeichnisAbb. 2–1: ´Magisches Dreieck´ der Nachhaltigkeit .......................................................
AbkürzungsverzeichnisBMBF              Bundesministerium für Bildung und ForschungBMWi              Bundesministerium für ...
1 Einleitung    1.1 Aktuelle SituationVor dem Hintergrund zunehmender globaler Umwelt- und Entwicklungsprobleme wurde Mit-...
Entwicklung setzen sollen, sind es immer häufiger die Unternehmen, denen eine zentrale Rol-le auf dem Weg zu einer nachhal...
1.2 Problemstellung, Ziele und zentrale FragenNachhaltigkeit und Innovation weisen einige Gemeinsamkeiten auf. Wie bereits...
komplexen Themengebiete erfolgen. Für die synthetische Betrachtung von Nachhaltigkeit undInnovation hat sich in der deutsc...
Die konträre Sichtweise der Wirkung von Innovationen auf eine nachhaltige Entwicklung sollAntworten auf die folgende Frage...
1.3 Konzeption der ArbeitWie bereits aus dem vorherigen Abschnitt ersichtlich wird, müssen als Voraussetzung für eineeinge...
Fokus liegt dabei auf der Identifizierung von Hinweisen, die Aufschluss über zugrunde lie-gende Entstehungspfade und unter...
2.1 Die regulative Idee einer nachhaltigen EntwicklungDie Grundidee einer nachhaltigen Entwicklung beruht auf dem Kapitale...
2.1.1 Konstitutive Elemente einer nachhaltigen EntwicklungKonstitutive Elemente einer nachhaltigen Entwicklung sollen dazu...
Die Ausrichtung an Gerechtigkeitsüberlegungen hat für das Nachhaltigkeitsverständnis weit-reichende Konsequenzen. Es geht ...
sustainable development. They are entitled to a healthy and productive life in harmony withnature”.4COENEN/GRUNWALD (2003)...
Erhaltung des gesellschaftlichen Produktivkapitals und bei Nicht-Bewahrung der Entwick-lungs- und Handlungsmöglichkeiten z...
Betrachtung soll daher im weiteren Verlauf dieser Arbeit auf die Unternehmensebene verla-gert werden.Im Folgenden werden d...
nomische Leistungsfähigkeit der Gesellschaft sicherstellen. Es wird ein angemessenes quanti-tatives, aber vor allem qualit...
Das Konzept einer nachhaltigen Entwicklung ist aufgrund seiner globalen Orientierung, seinerlangfristigen Perspektive und ...
Bedenkt man die Probleme bei der Präzisierung und Konkretisierung eines einheitlichenNachhaltigkeitsverständnisses, ist es...
Trotz der existierenden Unklarheiten bezüglich der Art der Umsetzung einer nachhaltigenEntwicklung in die Praxis, ist es d...
globaler Ebene das Konzept der Nachhaltigkeit zu verwirklichen, ist Nachhaltigkeit als einpartizipativer Prozess zu verste...
Die langfristige Absicherung des Unternehmenserfolgs steht hierbei im Fokus. Vor dem Hin-tergrund der Endlichkeit natürlic...
„Eine bewusste Ausrichtung der Produkte und Leistungen an Kriterien der Nachhaltigkeiteröffnet Differenzierungsmöglichkeit...
einer nachhaltigen Entwicklung leisten, werden sie als Nachhaltigkeitsinnovationen bezeich-net. Auf dem Gebiet der Nachhal...
bewusst gewählt, da es sich hierbei zwar um hemmende, aber eben auch überwindbare Hin-dernisse handelt.BAUMGARTNER (2005) ...
Die Durchführung nachhaltigkeitsorientierter Aktivitäten verfehlt ihre Wirkung, wenn diesenicht von den Stakeholdern und K...
3 InnovationDas Thema Innovation spielt eine zentrale Rolle in der Managementliteratur und es existierenvielfältige Interp...
Dies wirft vielfältige Bemessungs- und Bewertungsprobleme auf, die zu dem Schluss führen,dass die normative Dimension zur ...
2. Die subjektive Dimension: Neu für wen?„Die Einschätzung der qualitativen Unterschiede der Innovation gegenüber dem vorh...
Das Modell umfasst die drei Hauptphasen   • Ideengenerierung,   • Ideenakzeptierung und   • Ideenrealisierung,die sich in ...
Hinsichtlich einer weitergehenden Differenzierung des Innovationsprozesses besteht die Mög-lichkeit, diese drei Hauptphase...
Phase der Marktausbreitung bzw. Diffusion in den Innovationsprozess zu integrieren, da keineAbgrenzung zwischen Innovation...
Mittels Unternehmensanalyse werden die unternehmensinternen Innovationsstärken und -schwächen identifiziert. Auf diesen Er...
Wettbewerbs- und Kostendruck regt ebenfalls die Suche nach innovativen Problemlösungenan (vgl. Fichter 2005, S. 131).Beim ...
schenden Wettbewerbsintensität entziehen, zumindest solange, bis erste Imitatoren am Marktauftreten.Prozessinnovationen st...
hat zur Folge, dass nicht auf bisherige Erfahrungen zurückgegriffen werden kann und daherdie Konsequenzen von Entscheidung...
Neuerungen in Form von Innovationen gehen immer mit erheblichen Veränderungen einher.Diese Veränderungen umfassen nicht nu...
• Barriere des Nicht-Wollens:Es fehlt der Wille, das Neue zu akzeptieren und durchzusetzen, weil man nicht bereit ist, alt...
zu schützen und zu fördern (vgl. Fichter et al. 2006, S. 138; Hauschildt 2004, S. 199ff.; Witte1973, S. 17).Auf Basis eine...
gegenseitigen Vertrauens gelingen. Der Erfolg von Innovationsprojekten ist daher in hohemMaße von der Auswahl verlässliche...
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Diplomarbeit
Nächste SlideShare
Wird geladen in …5
×

Diplomarbeit

2.665 Aufrufe

Veröffentlicht am

0 Kommentare
1 Gefällt mir
Statistik
Notizen
  • Als Erste(r) kommentieren

Keine Downloads
Aufrufe
Aufrufe insgesamt
2.665
Auf SlideShare
0
Aus Einbettungen
0
Anzahl an Einbettungen
3
Aktionen
Geteilt
0
Downloads
43
Kommentare
0
Gefällt mir
1
Einbettungen 0
Keine Einbettungen

Keine Notizen für die Folie

Diplomarbeit

  1. 1. Daniel Dieckmann Das ambivalente Verhältnis von Nachhaltigkeit und Innovation Entstehungspfade und Determinanten von Nachhaltigkeitsinnovationen in der deutschen Automobilindustrie DiplomarbeitDokument Nr. V120301http://www.grin.com/ISBN 978-3-640-23716-69 783640 237166
  2. 2. Wirtschafts- undSozialwissenschaftliche FakultätLehrstuhl für Unternehmensführung Diplomarbeit am Lehrstuhl für Unternehmensführung Thema:Das ambivalente Verhältnis von Nachhaltigkeit und Innovation – Entstehungspfade und Determinanten vonNachhaltigkeitsinnovationen in der deutschen AutomobilindustrieDaniel Dieckmann Abgabetermin: 15.09.2008
  3. 3. InhaltsverzeichnisInhaltsverzeichnis .................................................................................................................... IIAbbildungsverzeichnis .......................................................................................................... IVAbkürzungsverzeichnis ........................................................................................................... V1 Einleitung .......................................................................................................................... 1 1.1 Aktuelle Situation ........................................................................................................ 1 1.2 Problemstellung, Ziele und zentrale Fragen ................................................................ 3 1.3 Konzeption der Arbeit ................................................................................................. 62 Nachhaltigkeit ................................................................................................................... 7 2.1 Die regulative Idee einer nachhaltigen Entwicklung ................................................... 8 2.1.1 Konstitutive Elemente einer nachhaltigen Entwicklung ...................................... 9 2.1.2 Generelle Ziele einer nachhaltigen Entwicklung................................................ 11 2.1.3 Die drei Zieldimensionen einer nachhaltigen Entwicklung ............................... 13 2.2 Motive für nachhaltiges Unternehmenshandeln ........................................................ 18 2.3 Barrieren für nachhaltiges Unternehmenshandeln ..................................................... 213 Innovation ....................................................................................................................... 24 3.1 Der Innovationsbegriff ............................................................................................... 24 3.2 Bestimmungsfaktoren für Innovationen .................................................................... 29 3.3 Innovationsbarrieren .................................................................................................. 324 Nachhaltigkeitsinnovationen ......................................................................................... 40 4.1 Verhältnis von Nachhaltigkeit und Innovation .......................................................... 40 4.1.1 Wirkung von Nachhaltigkeitsanforderungen auf Innovationsprozesse .............. 41 4.1.2 Wirkung von Innovationen auf eine nachhaltige Entwicklung .......................... 43 4.2 Begriffsverständnis von Nachhaltigkeitsinnovationen .............................................. 47 4.3 Typen von Nachhaltigkeitsinnovationen ................................................................... 48 4.4 Entstehungspfade von Nachhaltigkeitsinnovationen ................................................. 56 4.5 Determinanten von Nachhaltigkeitsinnovationen ...................................................... 60 II
  4. 4. 5 Nachhaltigkeitsinnovationen in der deutschen Automobilindustrie ......................... 69 5.1 Die deutsche Automobilindustrie als Untersuchungsobjekt ...................................... 69 5.2 Nachhaltigkeitsinnovationen in der Antriebstechnologie .......................................... 75 5.2.1 Entstehungspfade ................................................................................................ 80 5.2.2 Unternehmensexterne Determinanten ................................................................ 856 Reflexion und Ausblick .................................................................................................. 90Literaturverzeichnis .............................................................................................................. VIInternetquellenverzeichnis..................................................................................................XVI III
  5. 5. AbbildungsverzeichnisAbb. 2–1: ´Magisches Dreieck´ der Nachhaltigkeit ................................................................. 14Abb. 2–2: Leitkonzepte unternehmerischer Nachhaltigkeit ..................................................... 16Abb. 3–1: Phasen des Innovationsprozesses ............................................................................ 27Abb. 3–2: Innovation Community als organisationsübergreifendes Promotorennetzwerk ...... 39Abb. 4–1: Anwendungsmöglichkeiten naturfaserverstärkter Kunststoffe ............................... 50Abb. 4–2: Ansatzpunkte für Nachhaltigkeitsinnovationen....................................................... 55Abb. 4–3: Entstehungspfade von Nachhaltigkeitsinnovationen ............................................... 59Abb. 4–4: Multiimpulsmodell unternehmensexterner Determinanten vonNachhaltigkeitsinnovationen .................................................................................................... 63Abb. 4–5: Multiimpulsmodell unternehmensexterner und -interner Determinanten vonNachhaltigkeitsinnovationen .................................................................................................... 67Abb. 4–6: Multiimpulsmodell systemexterner und -interner Determinanten vonNachhaltigkeitsinnovationen .................................................................................................... 68Abb. 5–1: F&E-Aufwendungen der deutschen Automobilindustrie ........................................ 72 IV
  6. 6. AbkürzungsverzeichnisBMBF Bundesministerium für Bildung und ForschungBMWi Bundesministerium für Wirtschaft und TechnologieCH KohlenwasserstoffCO KohlenmonoxidCO2 KohlendioxidDIN EN ISO 14001 Internationale UmweltmanagementnormDJSI Dow Jones Sustainability IndexesDSG DirektschaltgetriebeEMAS Eco-Management and Audit SchemeEMAS II überarbeitete Weiterentwicklung der EMAS-VerordnungF&E Forschung und EntwicklungMIRP Minnesota Innovation Research ProgramNABU Naturschutzbund Deutschland e.V.NOx StickoxidVDA Verband der Automobilindustrie e.V.WBCSD World Business Council for Sustainable DevelopmentWCED World Commission on Environment and DevelopmentZEW Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung GmbH V
  7. 7. 1 Einleitung 1.1 Aktuelle SituationVor dem Hintergrund zunehmender globaler Umwelt- und Entwicklungsprobleme wurde Mit-te der 1980er Jahre der Begriff ´nachhaltige Entwicklung´ geprägt. Bei der Analyse der zahl-reichen Veröffentlichungen zu diesem Thema wird schnell erkennbar, dass es an Konkretisie-rungsversuchen für diesen Begriff nicht mangelt.Eine mittlerweile mehr als zwanzig Jahre andauernde, intensiv geführte wissenschaftliche undpolitische Diskussion hat allerdings bislang noch nicht zu einem Konsens über ein einheitli-ches Begriffsverständnis von ´Nachhaltigkeit´ bzw. ´nachhaltiger Entwicklung´1 geführt (vgl.Walz/Kuhlmann 2005, S. 279; Klemmer/Lehr/Löbbe 1999, S. 29f.). Darüber hinaus ist nochweitestgehend unklar, wie Nachhaltigkeit zu bewerten ist und welche konkreten Schritte not-wendig sind, um die Gesellschaft auf einen nachhaltigen Entwicklungspfad zu bewegen (vgl.Coenen/Grunwald 2003, S. 37).Die Ursache, weshalb sich nachhaltige Entwicklung trotz dieser konzeptionellen Unklarheitenals ein gesellschaftliches Leitbild etabliert hat, liegt in der generellen Zustimmungsfähigkeit.Darüber hinaus besteht ein weitgehender Konsens darüber, dass die Art und Weise der men-schlichen Bedürfnisbefriedigung gegenwärtig als nicht nachhaltig bezeichnet werden muss(vgl. Coenen/Grunwald 2003, S. 56; Belz 2002, S. 18; Klemmer/Lehr/Löbbe 1999, S. 29f.).„Trotz dieser zweifellos beeindruckenden Karriere eines Begriffs fließen die Grundannahmender Nachhaltigkeit jedoch nicht selbstverständlich und reibungslos in wirtschaftliches, um-weltrelevantes und soziales Handeln ein. Es mangelt ganz offensichtlich an tragfähigen Brü-ckenschlägen zwischen Zielvorgaben, Umsetzungskonzepten und den vorhandenen Innovati-onspotenzialen in den relevanten Handlungsfeldern“ (Linne/Schwarz 2003, S. 13).Neben den staatlichen Akteuren, die über eine Gestaltung geeigneter Rahmenbedingungenund Anreizmechanismen Impulse für einen Pfadwechsel in Richtung einer nachhaltigeren1 An dieser Stelle soll darauf hingewiesen werden, dass die Ursache für die vorherrschende begriffliche Unklar-heit darin begründet ist, dass der englischsprachige Begriff ´sustainable´ nicht adäquat in den deutschen Sprach-raum übersetzt werden kann. Die gängigen Begriffsverwendungen wie ´zukunftsfähig´, ´dauerhaft´, ´langfristigtragbar´ oder eben ´nachhaltig´ spiegeln nicht sämtliche Bedeutungsfacetten des Begriffs ´sustainable´ wieder,zielen aber allesamt darauf ab, eine treffende Übersetzung zu liefern. Vgl. hierzu Boms 2008, S. 81; Arnold2007, S. 32. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit werden die Begriffe ´Nachhaltigkeit´ und ´Sustainability´ bzw.´nachhaltige Entwicklung´ und ´Sustainable Development´ dennoch synonym verwendet. 1
  8. 8. Entwicklung setzen sollen, sind es immer häufiger die Unternehmen, denen eine zentrale Rol-le auf dem Weg zu einer nachhaltigen Entwicklung zugeschrieben wird und die sich diesergroßen Herausforderung annehmen (vgl. Hardtke/Prehn 2001, S. 19).Eine Branche, die sich diesbezüglich besonders engagiert und in der das Bewusstsein der un-ternehmerischen Verantwortung für die Umsetzung des Leitbildes einer nachhaltigen Ent-wicklung stark ausgeprägt ist, ist die Automobilindustrie (vgl. Boms 2008, S. 185).Die Verbesserung der Verkehrssicherheit und die Senkung des Kraftstoffverbrauchs und derCO2-Emissionen zählen zu den zentralen Handlungsfeldern, in denen sich die Automobilun-ternehmen proaktiv engagieren. Die Automobilindustrie sieht insbesondere in der branchen-inhärenten Innovationsfähigkeit die größten Potenziale, einen wichtigen Beitrag zur nachhal-tigen Entwicklung leisten zu können.Aber nicht nur in der Automobilbranche, sondern auch in der wissenschaftlichen und politi-schen Diskussion ist man sich der Bedeutung bzw. Notwendigkeit von Innovationen für einenachhaltige Entwicklung bewusst.Das Thema ´Innovation´ nimmt bereits seit vielen Jahren eine zentrale Rolle in der Manage-ment-Literatur ein (vgl. Fichter 2005, S. 149). Ähnlich wie beim Konzept einer nachhaltigenEntwicklung, konnte sich jedoch bislang kein inhaltlich vollständiges und einheitliches Ver-ständnis von Innovation etablieren.Innovationen sind flexible Reaktionen auf sich verändernde Rahmenbedingungen. Vor demHintergrund einer durch hohe Komplexität und Dynamik gekennzeichneten wirtschaftlichenEntwicklung stellt die Innovationskraft eines Unternehmens einen bedeutenden strategischenWettbewerbsfaktor dar. Gerade aufgrund dieser Einschätzung lassen sich in der Literaturzahlreiche Positionen finden, die in der Innovationsfähigkeit den „Generalschlüssel zur Siche-rung von Zukunftsfähigkeit“ (Konrad/Scheer 2004, S. 61) sehen (vgl. auch z.B. Behrendt etal. 1998, S. 109). Die Notwendigkeit von Innovationen für eine nachhaltige Entwicklung istunbestritten. Das Verhältnis von Nachhaltigkeit und Innovation präsentiert sich in der Realitätjedoch wesentlich komplexer als es die vorherige Aussage vermuten lässt. Nicht jede Innova-tion leistet automatisch einen positiven Beitrag zur Nachhaltigkeit. Welche Innovationen alsNachhaltigkeitsinnovationen bezeichnet werden können, soll im Rahmen dieser Arbeit erläu-tert werden. 2
  9. 9. 1.2 Problemstellung, Ziele und zentrale FragenNachhaltigkeit und Innovation weisen einige Gemeinsamkeiten auf. Wie bereits erwähnt,konnte sich bislang für keine dieser beiden wirtschaftlich und gesellschaftlich bedeutsamenLeitideen ein einheitliches Begriffsverständnis etablieren. Es existieren mittlerweile weit über200 Konkretisierungsversuche für ´nachhaltige Entwicklung´ (vgl. Fichter 2005, S. 33) undauch die Bandbreite unterschiedlicher Definitionen von ´Innovation´ ist kaum noch über-schaubar (vgl. beispielsweise Hauschildt 2004, S. 4ff.). Beide Themengebiete sind durch einehohe Komplexität und Dynamik gekennzeichnet. Darüber hinaus sind beide Aspekte auf dieZukunft fokussiert und daher mit einem hohen Grad an Unsicherheit verbunden.Die überwiegende Mehrheit der bisherigen Publikationen, die sich mit diesen Thematikenbefassen, ist theoretischer Natur und beschränkt sich zumeist auf die Entwicklung konzeptio-neller Modelle und Erklärungsansätze. Mit zunehmender Anzahl an Veröffentlichungen, dro-hen der Innovationsbegriff und die Grundgedanken der Nachhaltigkeitskonzeption jedoch anKlarheit zu verlieren (vgl. Steger et al. 2002, S. 21f.).Mittlerweile liegen zahlreiche wissenschaftliche Erkenntnisse darüber vor, was inhaltlich un-ter einer nachhaltigen Entwicklung zu verstehen ist. Über die Mittel und Wege zur Zielerrei-chung herrscht hingegen keineswegs Klarheit. Es mangelt an konzeptionellen Ideen, wieNachhaltigkeit konkret zu erreichen ist (vgl. Linne/Schwarz 2003, S. 12).Die Verantwortung für die Umsetzung des Nachhaltigkeitskonzeptes wird derweil immer häu-figer den Unternehmen zugewiesen (vgl. Fichter 2005, S. 17). Aufgrund der fehlenden Präzi-sierung und Konkretisierung eines einheitlichen Nachhaltigkeitsverständnisses ist es nichtverwunderlich, dass die Umsetzung in die Unternehmenspraxis bislang mit großen Problemenverbunden ist.Obwohl sich vermehrt die Erkenntnis durchsetzt, dass innovative Marktleistungen in Zukunftverstärkt mit der Lösung ökologischer und sozialer Probleme verknüpft sein werden, schenktdie betriebswirtschaftliche Innovationsforschung der erfolgsstrategischen Rolle von Nachhal-tigkeitsanforderungen bislang kaum Aufmerksamkeit (vgl. Fichter 2005, S. 18).Eine wesentliche Zielsetzung der vorliegenden Arbeit besteht zunächst in der Systematisie-rung der vorliegenden wissenschaftlichen Erkenntnisse aus der Umwelt- und Nachhaltigkeits-forschung und der Innovationsforschung. Darauf aufbauend sollen eine eingehende Analysedes Verhältnisses von Nachhaltigkeit und Innovation sowie die Verknüpfung dieser beiden 3
  10. 10. komplexen Themengebiete erfolgen. Für die synthetische Betrachtung von Nachhaltigkeit undInnovation hat sich in der deutschsprachigen Literatur das Kompositum dieser beiden Begrif-fe, ´Nachhaltigkeitsinnovation´, durchgesetzt (vgl. Fichter 2005, S. 5).Als eine wesentliche Voraussetzung muss zunächst ein Ausgangsverständnis von nachhaltigerEntwicklung geschaffen werden. Es wird versucht, das Konzept der Nachhaltigkeit hinrei-chend zu konkretisieren, anschaulich zu erklären und die wesentlichen Kernelemente verdich-tet darzulegen. Im Fokus der Betrachtung steht hierbei die Rolle des Unternehmens. In diesemZusammenhang sollen vor allem folgende zentrale Fragestellungen geklärt werden: • Welche Motive sind ausschlaggebend dafür, dass Unternehmen sich nachhaltig engagieren? • Mit welchen Problemen ist nachhaltiges Unternehmenshandeln verbunden?Darüber hinaus zielt diese Arbeit darauf ab, ein einheitliches Ausgangsverständnis von Inno-vation zu schaffen. Aufbauend auf einer Präzisierung des Innovationsbegriffes stehen im In-novationskontext folgende Fragestellungen im Mittelpunkt der Betrachtung: • Welche Bestimmungsfaktoren sind ausschlaggebend für die Initiierung von Innova- tionsprozessen? • Mit welchen Problemen sind Innovationsprozesse verbunden?Zentraler Gegenstand dieser Arbeit ist das bestehende Spannungsverhältnis zwischen demLeitbild einer nachhaltigen Entwicklung auf der einen und Innovation auf der anderen Seite.Dieses soll aus zwei separaten Blickwinkeln betrachtet werden. Zunächst wird die Wirkungvon Nachhaltigkeitsanforderungen auf Innovationsprozesse untersucht. Die zu beantwortendezentrale Frage für diesen Blickwinkel lautet: • Wirken Nachhaltigkeitsanforderungen eher innovationshemmend oder –fördernd? 4
  11. 11. Die konträre Sichtweise der Wirkung von Innovationen auf eine nachhaltige Entwicklung sollAntworten auf die folgende Frage liefern: • Tragen Innovationen eher zur Lösung oder zu einer Verschärfung der Nachhaltig- keitsprobleme bei?Mit der Fokussierung auf Nachhaltigkeitsinnovationen wird eine Verdichtung der behandeltenThematik angestrebt. Das noch junge Forschungsgebiet der Nachhaltigkeitsinnovationen stelltdas zweite Kernelement der vorliegenden Arbeit dar. Ziel ist es, auch für diesen Begriff eineinheitliches Ausgangsverständnis zu schaffen. Im Mittelpunkt der Betrachtung steht hierinsbesondere die Entstehung von Nachhaltigkeitsinnovationen. Damit verknüpft sind diesezentralen Fragestellungen: • Sind Nachhaltigkeitszielsetzungen eine notwendige Voraussetzung für die Entste- hung von Nachhaltigkeitsinnovationen? • Wodurch wird die Entstehung von Nachhaltigkeitsinnovationen beeinflusst?Mit dem Ziel, die behandelte Thematik zu konkretisieren und anschaulich zu gestalten, wirdder Versuch unternommen, die erarbeiteten theoretischen Grundlagen und Erkenntnisse aufdie Unternehmenspraxis zu übertragen. Die deutsche Automobilindustrie bietet sich dafür alsUntersuchungsobjekt besonders an. Der Fokus liegt hier vor allem auf der Analyse von Nach-haltigkeitsinnovationen in der Antriebstechnologie hinsichtlich zugrunde liegender Entste-hungspfade und unternehmensexterner Determinanten. Die zentrale Erkenntnis, die im Rah-men dieser Untersuchung gewonnen werden soll, ist: • Lassen sich die theoretischen Konzepte auf die deutsche Automobilindustrie anwen- den? 5
  12. 12. 1.3 Konzeption der ArbeitWie bereits aus dem vorherigen Abschnitt ersichtlich wird, müssen als Voraussetzung für eineeingehende Analyse des ambivalenten Verhältnisses von Nachhaltigkeit und Innovation zuerstdie begrifflichen Grundlagen geschaffen werden.In Kapitel 2 erfolgt daher zunächst die separate Betrachtung des Konzeptes der nachhaltigenEntwicklung. Im Mittelpunkt stehen hier die Vermittlung eines Ausgangsverständnisses vonnachhaltiger Entwicklung sowie die Präzisierung des Nachhaltigkeitsbegriffes. WeitereSchwerpunkte in Kapitel 2 liegen auf der Analyse der Motive, warum Unternehmen sichnachhaltig engagieren und auf den Barrieren, die mit nachhaltigem Unternehmenshandelnverbunden sind.Eine Präzisierung des Innovationsbegriffes erfolgt in Kapitel 3. Im weiteren Verlauf befasstsich Kapitel 3 mit den Bestimmungsfaktoren für Innovationen. Darüber hinaus werden poten-zielle Innovationsbarrieren identifiziert und gleichzeitig Möglichkeiten offeriert, die zu ihrerÜberwindung beitragen können.Die zuvor separat betrachteten Themenkomplexe der Nachhaltigkeit und der Innovation wer-den in Kapitel 4 zusammengeführt. Bevor jedoch die Synthese von Nachhaltigkeit und Inno-vation unter der Bezeichnung ´Nachhaltigkeitsinnovation´ erfolgt, wird zunächst deren Ver-hältnis zueinander aus zwei separaten Blickwinkeln eingehend analysiert. Im Anschluss andie Abgrenzung dessen, was im Rahmen dieser Arbeit unter Nachhaltigkeitsinnovationen ver-standen werden soll, werden unterschiedliche Typen von Nachhaltigkeitsinnovationen vorge-stellt. Des Weiteren liegt ein wesentlicher Schwerpunkt der Betrachtung auf den unterschied-lichen Entstehungspfaden, die Nachhaltigkeitsinnovationen zugrunde liegen können. Zudemwird ein theoretisches Modell präsentiert, dass der Beschreibung und Erklärung von Nachhal-tigkeitsinnovationen dient, indem es den Fokus auf die ausschlaggebenden unternehmensex-ternen und –internen Determinanten der Entstehung von Nachhaltigkeitsinnovationen legt.In Kapitel 5 werden die gewonnenen theoretischen Grundlagen und Erkenntnisse auf diedeutsche Automobilindustrie übertragen. Bevor jedoch ein konkreter Bezug zu Nachhaltig-keitsinnovationen hergestellt wird, erfolgt zunächst ein allgemeiner Branchenüberblick. Die-ser soll verdeutlichen, weshalb sich die deutsche Automobilindustrie als Untersuchungsobjektder behandelten Thematik besonders eignet. Da nicht alle Nachhaltigkeitsinnovationen derdeutschen Automobilindustrie Gegenstand dieser Arbeit sein können, beschränkt sich dieAnalyse insbesondere auf die Nachhaltigkeitsinnovationen in der Antriebstechnologie. Der 6
  13. 13. Fokus liegt dabei auf der Identifizierung von Hinweisen, die Aufschluss über zugrunde lie-gende Entstehungspfade und unternehmensexterne Determinanten dieser Nachhaltigkeitsin-novationen geben können.Die Reflexion der gewonnenen Erkenntnisse und ein Ausblick auf die zukünftige Entwick-lung der behandelten Thematik erfolgen in Kapitel 6. 2 NachhaltigkeitDas global stetig steigende wirtschaftliche Wachstum ist mit einer drastischen Expansion desRohstoff- und Energieverbrauchs sowie von Schadstoffemissionen verbunden und die darausresultierenden gravierenden ökologischen, sozialen und ökonomischen Probleme werden der-zeit immer offensichtlicher (vgl. Arnold 2007, S. 29; Pfriem 2006, S. 5).Klimawandel, drohende Verknappung nicht regenerativer Ressourcen, Verlust an Biodiversi-tät, Bevölkerungswachstum oder wachsende Einkommensungleichheiten sind drängende ge-sellschaftliche Probleme, die im Rahmen der Nachhaltigkeitsdiskussion eine hohe Bedeutungbesitzen (vgl. Fichter 2005, S. 17; Coenen/Grunwald 2003, S. 55).Da sich fast alle Entwicklungsländer an den gegenwärtigen Produktions- und Konsummusternder industrialisierten Länder orientieren wird offensichtlich, dass sich die gerade genanntenProbleme noch weiter verschärfen werden, sofern keine Lehren aus vorangegangenen Indus-trialisierungsprozessen gezogen werden. Gerade die jüngste wirtschaftliche Entwicklung inChina ist beispielhaft für diesen Entwicklungstrend (vgl. Pfriem 2006, S. 7; Paech/Pfriem2002, S. 12).Ohne eine notwendige Umsteuerung wird die ökologische Tragfähigkeit der Erde, die soge-nannte ´carrying capacity´, bereits in naher Zukunft bei weitem überschritten sein (vgl. Lin-ne/Schwarz 2003, S. 11; Belz 2002, S. 18; Behrendt et al. 1998, S. 280). Vor diesem Hinter-grund hat sich das Leitbild einer nachhaltigen Entwicklung etabliert. Hierunter werden sämt-liche Anstrengungen subsumiert, die zu einer Vermeidung oder zumindest einer Minderungder globalen gesellschaftlichen Probleme beitragen sollen (vgl. Arnold 2007, S. 29; Coe-nen/Grunwald 2003, S. 55).Im Folgenden wird ein Ausgangsverständnis davon geschaffen, was im Rahmen dieser Arbeitunter einer nachhaltigen Entwicklung zu verstehen ist. Dazu erfolgt zunächst ein Blick auf dieEntstehung der regulativen Idee einer nachhaltigen Entwicklung. 7
  14. 14. 2.1 Die regulative Idee einer nachhaltigen EntwicklungDie Grundidee einer nachhaltigen Entwicklung beruht auf dem Kapitalerhaltungsziel, von denErträgen einer Substanz zu leben und nicht von der Substanz selbst. In diesem Ziel ist dieForderung impliziert, natürliche Ressourcen nur in dem Maße zu nutzen, dass sie dauerhafterhalten bleiben (vgl. Boms 2008, S. 82; Fichter 2005, S. 34).Diese Idee lässt sich auch in der weitgehend akzeptierten und bis heute bedeutendsten Defini-tion für eine nachhaltige Entwicklung bzw. Sustainable Development wiederfinden, die vonder World Commission on Environment and Development (WCED) stammt. In ihrem 1987veröffentlichten, als Brundtland-Report2 bekannt gewordenen Zukunftsbericht ´Our commonfuture´ definieren sie eine Entwicklung als nachhaltig, wenn sie „die Bedürfnisse der Gegen-wart befriedigt, ohne zu riskieren, daß künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nichtbefriedigen können“ (Hauff 1987, S. 46).Unter Beachtung der Anforderungen, die an eine Definition und Operationalisierung desKonzeptes einer nachhaltigen Entwicklung zu richten sind3, gilt es „den Begriff nachhaltigerEntwicklung soweit zu präzisieren, dass er „hinreichend“ praktikabel und trennscharf wird“(Coenen/Grunwald 2003, S. 58).Hierzu ist zunächst eine Bestimmung der konstitutiven Elemente einer nachhaltigen Entwick-lung erforderlich. Von den konstitutiven Elementen ausgehend, werden anschließend generel-le Ziele der nachhaltigen Entwicklung abgeleitet. Sowohl die konstitutiven Elemente als auchdie generellen Ziele einer nachhaltigen Entwicklung stellen grundlegende Bestandteile desintegrativen Konzeptes nachhaltiger Entwicklung nach COENEN/GRUNWALD (2003) dar (vgl.Coenen/Grunwald 2003, S.55ff.). Integrative Ansätze haben sich in der wissenschaftlichenund politischen Diskussion zunehmend durchgesetzt. Sie betrachten Nachhaltigkeit als einmehrdimensionales Zielsystem aus ökologischen, sozialen und ökonomischen Zielen, diegleichermaßen zu berücksichtigen und integrativ zu betrachten sind (vgl. Arnold 2007, S. 34;Coenen/Grunwald 2003, S. 39).2 Benannt nach der damaligen Vorsitzenden der WCED, Gro Harlem Brundtland.3 Siehe zu den Anforderungen im Detail Coenen/ Grunwald 2003, S. 56ff.. 8
  15. 15. 2.1.1 Konstitutive Elemente einer nachhaltigen EntwicklungKonstitutive Elemente einer nachhaltigen Entwicklung sollen dazu beitragen, die Unterschei-dungsleistung des Nachhaltigkeitsbegriffes näher zu präzisieren. Sie sollen herausstellen, wo-rauf sich der Begriff der Nachhaltigkeit erstreckt und worauf nicht.Auf der Basis einer Auswertung der politischen Dokumente des Nachhaltigkeitsdiskurses(Bericht der Brundtland-Kommission, Berichte zur UN-Konferenz für Umwelt und Entwick-lung in Rio de Janeiro sowie des Rio-Nachfolge-Prozesses) lassen sich drei konstitutive Ele-mente des Konzeptes einer nachhaltigen Entwicklung identifizieren (vgl. hierzu und im Fol-genden Fichter 2005, S. 36ff.; Coenen/Grunwald 2003, S. 58ff.; Kopfmüller et al. 2001, S.129ff.): 1. intra- und intergenerative Gerechtigkeit, 2. globale Orientierung und 3. anthropozentrischer Ansatz. 1. Intra- und intergenerative GerechtigkeitDie im vorherigen Kapitel 2.1 bereits zitierte Definition einer nachhaltigen Entwicklungenthält zwei Elemente: Erstens impliziert sie die Mindestanforderung, dass eine Entwicklungnur dann nachhaltig ist, „wenn sie die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt“ (Hauff 1987, S.46). Zweitens erfolgt eine Präzisierung für diese Mindestanforderung durch den Zusatz „ohnezu riskieren, daß künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können“(Hauff 1987, S. 46). Entsprechend einer normativen Interpretation von nachhaltiger Entwick-lung wird auf diese Weise die gerechte Bedürfnisbefriedigung innerhalb einer Generation(intragenerativ) mit der gerechten Bedürfnisbefriedigung zwischen einzelnen Generationen(intergenerativ) kombiniert (vgl. auch Baumgartner 2005, S. 53). Die intragenerative Gerech-tigkeit, bei der eine gerechtere räumliche Verteilung im Vordergrund steht und die intergene-rative Gerechtigkeit, bei der die zeitliche Dimension fokussiert wird, müssen demnach alsgleichrangig und zusammengehörig betrachtet werden.Gerechtigkeit wird in diesem Zusammenhang in erster Linie als soziale Verteilungsgerechtig-keit verstanden. Eine gerechtere Verteilung bzw. Umverteilung wird als Ziel gegenwärtigerund zukünftiger Entwicklungen charakterisiert, während Ungerechtigkeit als Ursache für glo-bale Probleme und Konflikte identifiziert wird (vgl. Coenen/Grunwald 2003, S. 59f.). 9
  16. 16. Die Ausrichtung an Gerechtigkeitsüberlegungen hat für das Nachhaltigkeitsverständnis weit-reichende Konsequenzen. Es geht nicht mehr ´nur´ um die Ausrichtung gesellschaftlicherProduktions- und Konsummuster an ´objektiven´ Grenzen (z.B. Tragekapazität von Ökosys-temen oder Verfügbarkeit natürlicher Ressourcen). Die Einbeziehung von Gerechtigkeitsas-pekten erweitert den Nachhaltigkeitskontext um die Berücksichtigung gesellschaftlicher Zu-stände und Entwicklungen (vgl. Fichter 2005, S. 37). 2. Globale OrientierungEine globale Orientierung als konstitutiver Bestandteil nachhaltiger Entwicklung lässt sich indreierlei Hinsicht begründen:In ethischer Hinsicht:Nachhaltige Entwicklung impliziert ein moralisches Recht für alle Menschen, sowohl gegen-wärtiger als auch zukünftiger Generationen, auf die Befriedigung ihrer Grundbedürfnisse(beispielsweise Nahrung, Kleidung, Wohnen, Arbeit) und den berechtigten Wunsch nach ei-nem besseren Leben (vgl. Hauff 1987, S. 46f.). Des Weiteren besteht das Recht auf die Erhal-tung der lebensnotwendigen Funktionen der Ökosysteme und auf einen gerechten Zugang zuden globalen Ressourcen (vgl. Hauff 1987, S. 44).In problemorientierter Hinsicht:Viele der bekannten Nachhaltigkeitsprobleme wie Klimawandel, Verlust an Artenvielfalt,demographischer Wandel oder die Verknappung nicht regenerativer Ressourcen sind globaleProbleme. Sie betreffen nicht nur einzelne Regionen oder Länder, sondern die gesamte Welt-bevölkerung und jeder beliebige Ort der Erde ist, wenn auch in unterschiedlichem Maße, da-von betroffen.In handlungsstrategischer Hinsicht:Globale Probleme können nicht von einzelnen Individuen, Organisationen oder Staaten alleingelöst werden. Eine globale Zusammenarbeit ist erforderlich, sowohl bei der Problemidentifi-zierung und –analyse, als auch bei der Entwicklung und Umsetzung von Lösungsstrategien. 3. Anthropozentrischer AnsatzErneut Bezug nehmend auf die Definition von nachhaltiger Entwicklung, wird deutlich, dassdas primäre Ziel einer nachhaltigen Entwicklung die Gewährleistung einer dauerhaften Be-friedigung der menschlichen Bedürfnisse ist (siehe Kapitel 2.1). Dies wird ebenfalls inGrundsatz 1 der Rio-Deklaration deutlich: „Human beings are at the centre of concerns for 10
  17. 17. sustainable development. They are entitled to a healthy and productive life in harmony withnature”.4COENEN/GRUNWALD (2003) bezeichnen nachhaltige Entwicklung in Bezug auf die natürlicheUmwelt als ein „spezifisches anthropogenes Konzept“ (Coenen/Grunwald 2003, S. 63).Es muss im Eigeninteresse des Menschen liegen, behutsam mit der Natur umzugehen und denlangfristigen Erhalt der vielfältigen Funktionen zu gewährleisten, welche die Natur für denMenschen erfüllt. Hierzu zählt z.B. die Nutzung der Natur als Quelle für Rohstoffe oder alsSenke für Abfallströme und Schadstoffemissionen. Darüber hinaus erfüllt die Natur aber auchvielfältige kulturelle Funktionen.Im Sinne einer ´erweiterten Anthropozentrik´5 wird die Bewahrung von Natur und Umweltnicht als Ziel an sich angestrebt, sondern als notwendige Voraussetzung für eine dauerhafteBefriedigung menschlicher Bedürfnisse angesehen. 2.1.2 Generelle Ziele einer nachhaltigen EntwicklungIm Anschluss an die erfolgte Präzisierung des Nachhaltigkeitsbegriffes ist nun die Notwen-digkeit gegeben, das Konzept der nachhaltigen Entwicklung zu operationalisieren. Dazu müs-sen zunächst die konstitutiven Elemente von Nachhaltigkeit in generelle Ziele einer nachhal-tigen Entwicklung ´übersetzt´ werden.Nach COENEN/GRUNWALD (2003) lassen sich drei generelle Ziele identifizieren, deren Einhal-tung eine notwendige Bedingung für eine nachhaltige Entwicklung darstellt (vgl. hierzu undim Folgenden Coenen/Grunwald 2003, S. 65ff): 1. Sicherung der menschlichen Existenz, 2. Erhaltung des gesellschaftlichen Produktivkapitals und 3. Bewahrung der Entwicklungs- und Handlungsmöglichkeiten.Bereits bei Verletzung von lediglich einem der drei Ziele, wäre die Forderung nach intra- undintergenerativer Gerechtigkeit nicht erfüllt. Die Sicherung der menschlichen Existenz stellteine Vorbedingung dar, überhaupt über Gerechtigkeit zu reden. Dadurch, dass bei Nicht-4 http://www.unep.org/Documents.Multilingual/Default.asp?DocumentID=78&ArticleID=1163, 11.07.2008.5 Siehe hierzu Meyer-Abich 1990, S. 60f.. 11
  18. 18. Erhaltung des gesellschaftlichen Produktivkapitals und bei Nicht-Bewahrung der Entwick-lungs- und Handlungsmöglichkeiten zukünftige Generationen schlechter gestellt würden alsgegenwärtige, läge keine intergenerative Gerechtigkeit mehr vor.Aus den zuvor genannten Bedingungen lässt sich das elementare Nachhaltigkeitskriterium derzeitlichen und räumlichen Übertragbarkeit von Wirtschafts-, Konsum- und Lebensweisenableiten. Demnach sind Wirtschafts-, Konsum- und Lebensweisen nur nachhaltig bzw. dauer-haft übertragbar, wenn sie ohne eine Schädigung des Gesamtsystems fortgeführt werden kön-nen (vgl. Fichter 2005, S. 44f.; Paech/Pfriem 2002, S. 12f.).Da im Rahmen dieses Kapitels lediglich ein Ausgangsverständnis von nachhaltiger Entwick-lung vermittelt werden soll, werden die weiteren notwendigen Schritte des integrativen Kon-zeptes einer nachhaltigen Entwicklung nach COENEN/GRUNWALD (2003) nicht weiter betrach-tet. An dieser Stelle soll lediglich darauf hingewiesen werden, dass für eine ganzheitliche Be-trachtung des integrativen Konzeptes in einem weiteren Schritt operationalisierbare Kriterienfür eine nachhaltige Entwicklung bestimmt werden müssten. Die Ableitung sowohl substan-zieller als auch instrumenteller Nachhaltigkeitsregeln aus dem Übertragbarkeitsansatz und dengenerellen Zielen einer nachhaltigen Entwicklung, auf deren Basis wiederum weitere konkreteIndikatoren, Ziele und Problemfelder identifiziert werden können, soll allerdings nicht Ge-genstand dieser Arbeit sein.6Einen weiteren bedeutenden Beitrag zu einer möglichen Operationalisierung des Nachhaltig-keitskonzeptes stellt die auf der Rio-Konferenz 1992 verabschiedete Agenda 21 dar. Mit derAgenda 21 wurde erstmalig ein umfassendes politisches Aktionsprogramm mit detailliertenHandlungsaufträgen formuliert, das zeigt, wie eine global nachhaltigere Entwicklung erreichtwerden könnte. Demnach sind in erster Linie die Regierungen der einzelnen Staaten für eineUmsetzung nachhaltiger Entwicklung auf nationaler Ebene verantwortlich. Gleichzeitig wer-den erstmalig aber auch zivilgesellschaftliche und privatwirtschaftliche Akteure mit in dieVerantwortung einbezogen. In Zusammenhang mit der Zielsetzung einer nachhaltigeren Ent-wicklung wird besonders den Unternehmen eine bedeutende Rolle zugeschrieben. Die zen-trale Bedeutung der Privatwirtschaft für die soziale und wirtschaftliche Entwicklung einesLandes wird besonders in Kapitel 30 der Agenda 21 deutlich herausgestellt.7 Der Fokus der6 Für eine ausführliche Darstellung des integrativen Konzeptes einer nachhaltigen Entwicklung siehe Coe-nen/Grunwald 2003, S. 55ff..7 http://www.bundesumweltministerium.de/files/pdfs/allgemein/application/pdf/agenda21.pdf, 14.07.2008. 12
  19. 19. Betrachtung soll daher im weiteren Verlauf dieser Arbeit auf die Unternehmensebene verla-gert werden.Im Folgenden werden die drei Zieldimensionen einer nachhaltigen Entwicklung, die ökologi-sche, die soziale und die ökonomische Dimension erläutert. Diese müssen von den Unterneh-men in ihren Aktivitäten gleichermaßen berücksichtigt werden, um einen Beitrag zu einernachhaltigen Entwicklung zu leisten. 2.1.3 Die drei Zieldimensionen einer nachhaltigen EntwicklungHÜBNER/NILL (2001) bezeichnen Nachhaltigkeit als „eine mehrdimensionale Zielgröße, beider insbesondere ökologische, soziale und ökonomische Dimensionen miteinander in Streitgeraten können“ (Hübner/Nill 2001, S. 66).An dieser Stelle sollen daher zunächst diese drei Dimensionen einer nachhaltigen Entwick-lung separat beschrieben werden (vgl. hierzu und im Folgenden Arnold 2007, S. 88ff.):Ökologische Dimension:In ökologischer Hinsicht stehen die Sicherung der Funktions- und Leistungsfähigkeit und derErhalt der Natur als Lebensgrundlage für gegenwärtige und zukünftige Generationen im Vor-dergrund. Dies umfasst u.a. die Schonung natürlicher Ressourcen, den Erhalt der Biodiversitätund die Bewahrung der Assimilationsfähigkeit der Ökosysteme.Soziale Dimension:Im Rahmen der sozialen Dimension geht es vor allem um Aspekte der Gerechtigkeit, im Sin-ne einer Verteilungsgerechtigkeit zur Befriedigung der menschlichen Bedürfnisse. Sie bein-haltet eine gewisse Chancengleichheit, beispielsweise hinsichtlich des Zugangs zu natürlichenRessourcen oder zu Bildung, sowohl innerhalb einzelner Nationen als auch im internationalenKontext. Des Weiteren umfasst die soziale Dimension den Schutz der menschlichen Gesund-heit und Partizipationsmöglichkeiten am materiellen Wohlstand.Ökonomische Dimension:Die ökonomische Dimension zielt auf eine langfristige Existenzsicherung ab, welche nurdurch die Beachtung des Kapitalerhaltungsziels (siehe hierzu Kapitel 2.1) erreicht werdenkann. Aus der Nutzung vorhandener Ressourcen erwachsen langfristig Erträge, die die öko- 13
  20. 20. nomische Leistungsfähigkeit der Gesellschaft sicherstellen. Es wird ein angemessenes quanti-tatives, aber vor allem qualitatives Wachstum angestrebt. Auf die besondere Problematik, diemit einem zunehmenden Wirtschaftswachstum hinsichtlich der Realisierung einer nachhalti-gen Entwicklung verbunden ist, wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit in Kapitel 4.1.2 ein-gegangen.Die inhaltliche Charakterisierung der einzelnen Dimensionen wird in der Literatur sehr allge-mein und vage formuliert. Es ist festzustellen, dass Unklarheiten darüber bestehen, was dieeinzelnen Dimensionen konkret bedeuten bzw. beinhalten (vgl. beispielsweise Boms 2008, S.88).Über die Vorgehensweise, dass diese drei Zieldimensionen gleichzeitig zu berücksichtigenund in Einklang zu bringen sind, um eine nachhaltige Entwicklung zu ermöglichen, besteht inder Literatur hingegen ein relativ umfassender Konsens (vgl. beispielsweise Arnold 2007, S.35).Die Gleichberechtigung und Gleichwertigkeit der ökologischen, sozialen und ökonomischenDimension soll durch das sogenannte ´Magische Dreieck´ der Nachhaltigkeit zum Ausdruckgebracht werden, welches in Abbildung 2-1 dargestellt ist (vgl. Arnold 2007, S. 35ff.). EinZustand, in dem diese drei Dimensionen in Form eines Interessenausgleiches gleichgewichtigin einem Zielsystem berücksichtigt werden, wird als nachhaltig bezeichnet (vgl. Pfeif-fer/Walther 2003, S. 448). Ökonomische Dimension Nachhaltigkeit Ökologische Dimension Soziale DimensionAbb. 2–1: ´Magisches Dreieck´ der Na chhaltigkeit (Quelle : eigene Darstellung) 14
  21. 21. Das Konzept einer nachhaltigen Entwicklung ist aufgrund seiner globalen Orientierung, seinerlangfristigen Perspektive und sich kontinuierlich verändernder Rahmenbedingungen durcheine sehr hohe Komplexität und Dynamik gekennzeichnet. „Der Weg zu einem nachhaltigoperierenden Unternehmen ist lang und in letzter Instanz nie endend. Das ideale Bild der ab-soluten Nachhaltigkeit beschreibt einen hypothetischen Zustand, der in ständiger Bewegungist. Heutige Ziele stellen die Ausgangssituation von Morgen dar. Nach diesem Verständniskann es kein „nachhaltiges Unternehmen“ geben, sondern nur solche Unternehmen, die konti-nuierlich versuchen, die Wahrnehmung ihrer „Nachhaltigkeitsverantwortung“ im Rahmenihrer spezifischen Möglichkeiten zu optimieren“ (Hardtke/Prehn 2001, S. 61). HARDT-KE/PREHN (2001) bezeichnen daher nachhaltige Entwicklung als „Krone der Unternehmens-strategien“ (Hardtke/Prehn 2001,S. 16).Nachhaltigkeit beschreibt aufgrund seiner generellen Zustimmungsfähigkeit normativ gesehenein äußerst erstrebenswertes gemeinsames Ziel (vgl. Fussler 2005, S. 61). Als regulative Ideeverstanden, dient das Konzept einer nachhaltigen Entwicklung als Orientierungsrahmen fürzukünftiges Handeln, wobei über die Mittel und Wege zur Zielerreichung allerdings keines-wegs Klarheit herrscht.Die vorgenannten Erläuterungen, insbesondere zu den konstitutiven Elementen und generel-len Zielen, machen die enorme räumliche als auch zeitliche Tragweite des Nachhaltigkeits-konzeptes deutlich. Nicht nur HÜBNER/NILL (2001) halten nachhaltige Entwicklung für „einschwierig zu operationalisierendes Konzept“ (Hübner/Nill 2001, S. 65).LINNE/SCHWARZ (2003) sind der Ansicht, dass es nicht an wissenschaftlichen Erkenntnissendarüber mangelt, was inhaltlich unter Nachhaltigkeit zu verstehen ist. Es mangele vielmehr ankonzeptionellen Ideen, wie Nachhaltigkeit konkret zu erreichen ist. Sie fordern daher einenverstärkten Übergang vom ´Was´ zum ´Wie´ im Rahmen des Nachhaltigkeitsdiskurses (vgl.Linne/Schwarz 2003, S. 12f.).Eine ähnliche Zielsetzung wurde auch auf dem Weltgipfel für nachhaltige Entwicklung inJohannesburg im Jahr 2002 verfolgt. Dort wurde darüber diskutiert, inwieweit das Leitbildeiner nachhaltigen Entwicklung, auf das man sich auf der Rio-Konferenz 1992 geeinigt hatte,in die Praxis umgesetzt worden bzw. noch umzusetzen ist (vgl. Boms 2008, S. 84).Die zentrale Rolle der Umsetzung des Konzeptes einer nachhaltigen Entwicklung in die Pra-xis wird immer häufiger den Unternehmen zugewiesen (vgl. Fichter 2005, S. 17; Hardt-ke/Prehn 2001, S. 18). 15
  22. 22. Bedenkt man die Probleme bei der Präzisierung und Konkretisierung eines einheitlichenNachhaltigkeitsverständnisses, ist es nicht verwunderlich, dass die Umsetzung in die Praxisebenfalls mit großen Problemen verbunden ist und heterogene Sichtweisen von Nachhaltig-keit liefert.Diese Ansicht wird durch eine empirische Studie von PAECH/PFRIEM (2004) bestätigt, in derinsgesamt elf verschiedene Leitkonzepte unternehmerischer Nachhaltigkeit identifiziert wur-den. Wie Abbildung 2-2 zeigt, dominieren die Konzepte Öko-Effizienz, Corporate SocialResponsibility, Umweltmanagement und Stakeholderdialog (vgl. Paech/Pfriem 2004, S. 120).Abb. 2–2: Leitkonzepte unternehm erischer Na chhaltigkeit (Quelle: Paech/Pfriem 2004, S. 120)Die Konzepte für eine nachhaltige Unternehmensführung weisen nicht nur hinsichtlich ihrerBezeichnung wesentliche Unterschiede auf. In der Unternehmenspraxis wird offensichtlich,dass die Umsetzung nachhaltiger Wirtschaftsmuster innerhalb der einzelnen Unternehmen aufsehr unterschiedlichen Wegen erfolgt. Abhängig von dem jeweiligen Verständnis von Nach-haltigkeit, welches das jeweilige Unternehmen besitzt, wird das Konzept der nachhaltigenEntwicklung individuell interpretiert und ausgestaltet. Außerdem wird ihm eine unterschied-lich hohe Bedeutung für die zukünftige Entwicklung des Unternehmens und der gesamtenGesellschaft beigemessen. 16
  23. 23. Trotz der existierenden Unklarheiten bezüglich der Art der Umsetzung einer nachhaltigenEntwicklung in die Praxis, ist es doch erstaunlich und vor dem Hintergrund der drängendenglobalen Probleme auch erfreulich, dass die Zahl der Unternehmen, die ihre Unternehmensak-tivitäten hinsichtlich möglicher Nachhaltigkeitspotenziale kritisch hinterfragen, immer weiterzunimmt.Der durch die ´Limits to Growth´- Studie des Club of Rome im Jahre 1972 (vgl. Meadows etal. 1972) und die Brundtland-Kommission im Jahre 1987 initiierte Anstoß der Nachhaltig-keitsdiskussion, die Etablierung der nachhaltigen Entwicklung als gesellschaftspolitischesLeitbild sowie die wissenschaftliche und politische Auseinandersetzung mit dem ThemaNachhaltigkeit und nicht zuletzt das steigende Engagement der Unternehmen, einen Beitragzu einer nachhaltigen Entwicklung zu leisten, haben in den letzten Jahren zu einem gesell-schaftlichen Wandel geführt. Auch in das Bewusstsein der Öffentlichkeit und somit der Kon-sumenten haben Nachhaltigkeitsaspekte zunehmend Einzug erhalten (vgl. Boms 2008, S. 79f.;Coenen/Grunwald 2003, S. 38f.).Unternehmen versuchen daher immer häufiger ihre Nachhaltigkeitsaktivitäten medienwirk-sam zu vermarkten. Wie die aktuelle Kampagne von Volkswagen, ´das Auto´8, deutlichmacht, werden spezifische Nachhaltigkeitsinnovationen9 im Rahmen des Marketings hervor-gehoben, um sich von seinen Wettbewerbern zu differenzieren. Dies zeigt, dass die nachhal-tigkeitsfokussierten Unternehmensaktivitäten mittlerweile weit über eine freiwillige Selbst-verpflichtung zur Nachhaltigkeitsberichterstattung hinaus gehen.Im Folgenden Kapitel sollen die Motive herausgestellt werden, die Unternehmungen dazubewegen, Nachhaltigkeitsanforderungen bei der Ausübung ihrer Unternehmensaktivitäten zuberücksichtigen. Es soll die Frage geklärt werden, warum sich Unternehmen nachhaltig enga-gieren.Einschränkend soll an dieser Stelle allerdings angemerkt werden, dass die Realisierung einernachhaltigen Entwicklung durch das alleinige Engagement von Unternehmen nicht erreichtwerden kann. Multinationale Unternehmen verfügen zum Teil über eine Wirtschaftskraft, diemit einigen Nationalstaaten konkurrieren kann (vgl. Hardtke/Prehn 2001, S. 19). Um aber auf8http://www.volkswagen.com/vwcms_publish/vwcms/master_public/virtualmaster/en2/centralhosting/campaign/innovation/mki/de_DE.html?destination=mki&culture=de-DE&winw=800&winh=600, 20.07.2008.9 Das dieser Arbeit zugrunde liegende Verständnis von Nachhaltigkeitsinnovationen wird in Kapitel 4 vermittelt. 17
  24. 24. globaler Ebene das Konzept der Nachhaltigkeit zu verwirklichen, ist Nachhaltigkeit als einpartizipativer Prozess zu verstehen. Als Grundvoraussetzung erfordert dieser umfassende Par-tizipationsmöglichkeiten an Entscheidungen und Zugang zu relevanten Informationen für allegesellschaftlichen Gruppen (vgl. Gerlach 2006, S. 203). Unternehmen können daher lediglichversuchen, im Rahmen der ihnen zur Verfügung stehenden Möglichkeiten, einen größtmögli-chen positiven Beitrag zu einer nachhaltigeren Entwicklung zu leisten. 2.2 Motive für nachhaltiges UnternehmenshandelnUnternehmen streben primär nach Gewinnmaximierung und der Einhaltung des obersten Un-ternehmensziels, einer langfristigen Existenzsicherung. Sie verfolgen vorrangig ökonomischerfolgsstrategische Zwecke (vgl. Fichter 2005, S. 76).Im Rahmen einer Ausrichtung auf nachhaltiges Unternehmenshandeln, muss der traditionellökonomische Betrachtungshorizont, wie bereits zuvor beschrieben, um die ökologische undsoziale Dimension erweitert werden.Ökologische und soziale Aspekte werden allerdings nur Einzug in das strategische Manage-ment erhalten und eine Berücksichtigung in den einzelnen Unternehmensaktivitäten finden,sofern die Unternehmen sich spezifische Vorteile davon versprechen.Nach DYLLICK (2003a) handelt es sich typischerweise um eine Mischung aus politisch-ethischen und erfolgsstrategischen Motiven, weshalb sich Unternehmen des Themas Nachhal-tigkeit annehmen (vgl. Dyllick 2003a, S. 239).Politisch-ethische Motive beziehen sich auf eine bewusste Ausrichtung an unternehmerischenGrundwerten. Demnach werden vor allem Aspekte der unternehmerischen Verantwortungund des aufgeklärten Selbstverständnisses betont (vgl. Bieker et al. 2001, S. 19). BUR-SCHEL/LOSEN/WIENDL (2004) sprechen in diesem Zusammenhang von einer „moralischenVerpflichtung“ (Burschel/Losen/Wiendl 2004, S. 261) für die Unternehmen zu einem scho-nenden Umgang mit den knappen Ressourcen.Erfolgsstrategische Motive beziehen sich hingegen auf das Schaffen ökonomischer Werte fürShareholder und Kunden. DYLLICK (2003a) unterscheidet diesbezüglich drei unterschiedlicheMotive für ein nachhaltiges Unternehmenshandeln (vgl. hierzu und im Folgenden Dyllick2003a, S. 239): 18
  25. 25. Die langfristige Absicherung des Unternehmenserfolgs steht hierbei im Fokus. Vor dem Hin-tergrund der Endlichkeit natürlicher Ressourcen, ist es Aufgabe des strategischen Manage-ments, die Ressourcenbasis der Unternehmen langfristig abzusichern und somit eine gewissePlanungssicherheit zu gewährleisten (vgl. auch Boms 2008, S. 106).Bei der Sicherung von Akzeptanz und Legitimität geht es vor allem um die Vermeidung vonKonflikten mit relevanten Stakeholdern. Eine mangelnde Akzeptanz und Legitimität hat nichtnur negative Auswirkungen auf die Motivation von Mitarbeitern und Unternehmensführung,sondern wirkt sich u.a. über die Erfolgsfaktoren Image und Reputation auch indirekt negativauf den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens aus (vgl. auch Fichter 2005, S. 77).Für ein konsistentes Nachhaltigkeitsmanagement ist daher eine umfassende Berücksichtigungund Auseinandersetzung mit den Interessen der Stakeholder unerlässlich. Ein intensiver Sta-keholderdialog kann zu einer Reduzierung bzw. Vermeidung von Konflikten mit eben diesenAnspruchsgruppen führen. Die Beziehungen zwischen Stakeholdern und Unternehmen solltenauf gegenseitigem Vertrauen basieren. Ein ernsthaftes Bestreben eines Unternehmens, sichden Herausforderungen einer nachhaltigen Unternehmensführung zu stellen, kann dazu bei-tragen, dass sowohl die Glaubwürdigkeit des Unternehmens, als auch das ihm entgegenge-brachte Vertrauen erhöht werden (vgl. auch Dyllick 2003b, S. 269). Das Vertrauen sowie dieGlaubwürdigkeit in ein Unternehmen sind in Branchen mit starker öffentlicher Exponiertheit,zu denen auch die Automobilindustrie zählt, von besonderer Bedeutung.Eine transparente Darstellung der Unternehmenstätigkeiten, die eine wesentliche Vorausset-zung für die ´licence to operate´10 darstellt, leistet einen zusätzlichen Beitrag zur Erhöhungder Glaubwürdigkeit sowie der Vertrauensbildung (vgl. Schönborn/Steinert 2001, S. 24).Transparenz ist notwendig, weil die ökologische Qualität von Produkten oder die Berücksich-tigung sozialer Anforderungen im Herstellungsprozess für die Kunden zumeist nicht offen-sichtlich sind. Aus diesem Grund veröffentlicht eine immer größere Anzahl von Unternehmenimmer umfangreichere Nachhaltigkeitsberichte. Neutrale Kontroll-, Zertifizierungs- undKennzeichnungssysteme können in diesem Zusammenhang ebenfalls zu einer Stärkung derGlaubwürdigkeit der Anbieter beitragen (vgl. Fichter 2005, S. 82).10 Für eine Definition von ´licence to operate´ siehe beispielsweisehttp://www.bmwi.de/BMWi/Navigation/Mittelstand/corporate-citizenship,did=60866.html, 20.07.2008. 19
  26. 26. „Eine bewusste Ausrichtung der Produkte und Leistungen an Kriterien der Nachhaltigkeiteröffnet Differenzierungsmöglichkeiten im ökologischen und sozialen Bereich“ (Dyllick2003b, S. 270). Differenzierungsvorteile lassen sich nicht nur über die Produkte und Dienst-leistungen eines Unternehmens realisieren, sondern Differenzierungspotenziale bestehen ent-lang der gesamten Wertkette eines Unternehmens (vgl. Porter 2000, S. 166). Die Identifikati-on von Differenzierungs- und Marktpotenzialen führt zur Gewinnung neuer oder zur Bindungbereits bestehender Kunden (vgl. Fichter 2005, S. 77). Nachhaltige Unternehmensführungverstärkt die Loyalität bestehender Kunden nicht nur zu den einzelnen Produkten oder Mar-ken eines Unternehmens, sondern auch zum gesamten Unternehmen. Schließlich beziehenKonsumenten immer häufiger die Umwelt und Sozialverantwortlichkeit eines Unternehmensin ihre Kaufentscheidung ein. Das gestiegene Umweltbewusstsein in der Öffentlichkeit führtgleichzeitig dazu, dass nachhaltig operierende Unternehmen zunehmend präferiert werdenund als Folge dessen, neue Kunden hinzu gewonnen werden können (vgl. Hardtke/Prehn2001, S. 72).Eine Differenzierung des eigenen Leistungsangebotes im Nachhaltigkeitsbereich verschafftden Kunden einen Mehrwert. Dieser kann bereits in der Herstellungsphase (z.B. durch Einsatzvon kostengünstigen Kunststoff-Rezyklaten beim Pkw-Bau), in der Konsumphase (z.B. durchgeringen Kraftstoffverbrauch und Schadstoffausstoß beim Pkw während der Nutzung) oderaber erst in der Nach-Konsumphase (z.B. durch kostenlose Rücknahme von Altfahrzeugen)eintreten. Der Mehrwert, der den Kunden in der Konsum- oder in der Nach-Konsumphaseentsteht, ist mit direkten Vorteilen für den Kunden verbunden und deshalb am Markt leichterdurchzusetzen, während der Mehrwert in der Herstellungsphase für den Kunden meist nichtdirekt ersichtlich ist (vgl. Dyllick 2003b, S. 270).Ein weiterer entscheidender Grund, warum ein Nachhaltigkeitsmanagement in der Unterneh-menspraxis an Bedeutung gewonnen hat, liegt in der gestiegenen Wahrnehmung von Nach-haltigkeit als strategischem Wettbewerbsfaktor. Die Endlichkeit nicht regenerativer Ressour-cen, wie beispielsweise Erdöl oder der weltweite Klimawandel, verlangen nach neuen Wegender Energie- und Rohstoffversorgung und eröffnen zugleich Möglichkeiten der Erschließungneuer Geschäftsfelder, unter anderem in den Bereichen erneuerbarer Energien, nachwachsen-der Rohstoffe oder nachhaltiger Mobilität (vgl. Fichter 2005, S. 17).Das Einschlagen neuer Wege und die Erschließung neuer Geschäftsfelder erfolgen zumeistüber die Generierung von Innovationen. Sofern diese Innovationen einen positiven Beitrag zu 20
  27. 27. einer nachhaltigen Entwicklung leisten, werden sie als Nachhaltigkeitsinnovationen bezeich-net. Auf dem Gebiet der Nachhaltigkeit eröffnen sich auf diese Weise erhebliche Potenzialezur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen, insbesondere in Form von ´First-mover advanta-ges´11 (vgl. Hardtke/Prehn 2001, S. 71).Verbesserte Wettbewerbschancen für Unternehmen, die ihre Strategie auf eine nachhaltigeEntwicklung abstimmen, werden insbesondere durch die Dow Jones Sustainability Indexes(DJSI) belegt (vgl. Bundesregierung 2002, S. 283). In das Portfolio der DJSI, die 1999 einge-führt wurden, werden nur Unternehmen aufgenommen, die ihre Unternehmensaktivitäten anden Prinzipien der Nachhaltigkeit ausrichten.12 Durch die Aufnahme in die DJSI steigt derAktienkurs der Unternehmen tendenziell an (vgl. Hardtke/Prehn 2001, S. 76ff.). Neben derpositiven Auswirkung auf die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen, besitzt die Aufnahmein einen Nachhaltigkeitsindex auch eine gewisse Signalwirkung nach außen, die das Imagedes Unternehmens und die Stakeholderbeziehungen positiv beeinflusst (vgl. Holli-day/Schmidheiny/Watts 2002, S. 30ff.).Ein Unternehmen soll anhand der bisherigen Ausführungen abschließend als nachhaltigesUnternehmen definiert werden, wenn es Strategien und Aktivitäten entwickelt und implemen-tiert, wodurch die Bedürfnisse des Unternehmens und seiner relevanten Stakeholder im Ein-klang mit den Zielen einer nachhaltigen Entwicklung erfüllt werden (vgl. Labuschag-ne/Brent/van Erck 2005, S. 373). 2.3 Barrieren für nachhaltiges UnternehmenshandelnFür ein nachhaltiges Unternehmenshandeln sprechen sowohl politisch-ethische als auch er-folgsstrategische Motive. So gut die Argumente und Motive auch sein mögen, sie garantierenaber keineswegs, dass sich Maßnahmen nachhaltigen Unternehmenshandelns ohne weiteresentwickeln und durchsetzen lassen (vgl. Fichter 2005, S. 81).Daher muss sich ein Nachhaltigkeitsmanagement auch mit den kritischen Faktoren beschäfti-gen, die einen Fortschritt in Richtung einer nachhaltigen Unternehmung beeinträchtigen (vgl.Baumgartner 2005, S. 60). Die Bezeichnung ´Barrieren´ für nachhaltiges Handeln ist ganz11 Für eine Definition von ´First-mover advantages´ siehe z.B. Grant 2002, S. 240ff..12 http://www.sustainability-indexes.com, 01.08.2008. 21
  28. 28. bewusst gewählt, da es sich hierbei zwar um hemmende, aber eben auch überwindbare Hin-dernisse handelt.BAUMGARTNER (2005) stellt diesbezüglich vier kritische Faktoren besonders heraus (vgl.hierzu und im Folgenden Baumgartner 2005, S. 60): 1. Das Unternehmen erkennt die Potenziale nachhaltiger Unternehmensführung nicht:Das Grundproblem des derzeitigen Wirtschaftens besteht nach wie vor in der Ausbeutungverfügbarer Potenziale der Natur zu Gunsten kurzfristiger ökonomischer Vorteile (vgl. Fich-ter/Arnold 2003, S. 17). Eben dieses scheinbare Fehlen eines kurzfristigen Nutzens für dieUnternehmen hemmt sie, Entscheidungen im Sinne der Nachhaltigkeit und zum Nutzen derGesellschaft zu treffen (vgl. Hardtke/Prehn 2001, S. 7).Die zusätzliche Berücksichtigung von ökologischen und sozialen Aspekten wird allzu häufigals Risiko für die Wettbewerbsfähigkeit und schlicht als Kostentreiber gesehen. Der Grundhierfür liegt vor allem im mangelnden Know-how der Unternehmensführung in Bezug auf einkonsistentes Nachhaltigkeitsmanagement, wodurch die Potenziale eines nachhaltigen Enga-gements und dessen positiver Einfluss auf den Unternehmenserfolg verborgen bleiben. Alsbesonders problematisch erweist sich die Tatsache, dass die positiven Effekte eines nachhalti-gen Unternehmenshandelns sich häufig erst langfristig einstellen und selbst dann nur schwermessbar und nur in wenigen Fällen eindeutig auf eine bestimmte nachhaltige Aktivität zu-rückzuführen sind. 2. Das Unternehmen kennt die Erwartungen der Stakeholder nicht:Nachhaltigkeit wird zwar in zunehmendem Maße in der breiten Öffentlichkeit thematisiert,dennoch existieren bei den Stakeholdern und Kunden keine oder nur unzureichende Kenntnis-se in Bezug auf Nachhaltigkeit. Solange das Thema nachhaltige Entwicklung seitens der rele-vanten Stakeholder und Kunden nur eine geringe Priorität genießt, bauen diese auch keinekonkrete Erwartungshaltung hinsichtlich bestimmter Nachhaltigkeitsanforderungen auf, dievon den Unternehmen zu erfüllen wären. 3. Das Unternehmen ist nicht in der Lage, Fortschritte und Leistungen zu kommuni- zieren: 22
  29. 29. Die Durchführung nachhaltigkeitsorientierter Aktivitäten verfehlt ihre Wirkung, wenn diesenicht von den Stakeholdern und Kunden wahrgenommen werden. Daher müssen erreichteFortschritte und erbrachte Leistungen zielgerichtet kommuniziert werden, damit sie auchdementsprechend honoriert werden können. Nachhaltige Entwicklung kann auch nur dannwirklich gelebt werden, wenn sowohl innere als auch äußere Kommunikation gut funktionie-ren (vgl. Hardtke/Prehn 2001, S. 6). Somit können die Unternehmen über umfassende Infor-mation und Kommunikation selbst einen Beitrag dazu leisten, dass die vorgenannte Problema-tik der unbekannten Erwartungen der Stakeholder minimiert wird. 4. Das Unternehmen erhält keine Unterstützung durch die Rahmenbedingungen, Stakeholder oder Kunden:Die bestehenden gesetzlichen Rahmenbedingungen können auf vielfältige Weise zum Schei-tern nachhaltiger Lösungen beitragen. Eine mangelnde Internalisierung externer Effekte, feh-lende Verbote gesundheitsgefährdender Stoffe oder Subventionszahlungen für nicht-nachhaltige Wirtschaftsmuster, wie beispielsweise im deutschen Steinkohlebergbau, führeneher zu einer Benachteiligung eigentlich erwünschter nachhaltigkeitsorientierter Engagements(vgl. Fichter 2005, S. 82f.; Leitschuh-Fecht/Steger 2003, S. 265).Entscheidend für den Erfolg nachhaltiger Leistungen ist nicht die Tatsache, dass derartigeProdukte und Dienstleistungen angeboten werden, sondern dass sie sich am Markt erfolgreichdurchsetzen. Die zentrale Barriere liegt daher im Verbraucherverhalten. Die Konsumentensind somit der ´Schlüssel zum Erfolg´ nachhaltiger Leistungen. Es muss demnach ein Struk-turwandel angestoßen werden, der dazu führt, dass die Verbraucher vor dem Hintergrund ih-rer Werthaltungen, Lebensstile, sozialen Milieus und ihrer gängigen Verhaltensmuster nach-haltige Alternativen akzeptieren und für diese eine entsprechende Zahlungsbereitschaft zeigen(vgl. Fichter 2005, S. 83). Eine spezifische Kundennachfrage nach nachhaltigen Produktenund Dienstleistungen ist jedoch bislang noch sehr schwach ausgeprägt, weshalb die Unter-nehmen auch nur einen geringen Druck verspüren, sich intensiver nachhaltig zu engagieren(vgl. Leitschuh-Fecht/Steger 2003, S. 265). Diese Aussage wird dadurch bekräftigt, dass zahl-reiche nachhaltige Produkte sich bisher lediglich in Nischenmärkten etabliert haben, ohne denSprung in die Massenmärkte geschafft zu haben (vgl. Fichter 2005, S. 82). 23
  30. 30. 3 InnovationDas Thema Innovation spielt eine zentrale Rolle in der Managementliteratur und es existierenvielfältige Interpretationen des Innovationsbegriffes13 sowie zahlreiche Erklärungsansätze undBeschreibungsmodelle für Innovationen (vgl. beispielsweise Fichter 2005, S. 149). Dahermuss zunächst ein einheitliches Begriffsverständnis von Innovation festgelegt werden, wel-ches der vorliegenden Arbeit zugrunde liegen soll. 3.1 Der InnovationsbegriffBei Innovationen handelt es sich immer um etwas ´Neuartiges´. Die Neuartigkeit besteht ins-besondere darin, dass Zwecke und Mittel in einer bisher unbekannten Form miteinander kom-biniert werden. Die Neuartigkeit muss wahrgenommen werden und hat sich auf dem Marktoder im unternehmensinternen Einsatz zu bewähren (vgl. Hauschildt 2004, S. 7). Das alleini-ge Hervorbringen einer Erfindung genügt nicht. Erst durch die wirtschaftliche Nutzung einerErfindung wird eine Invention zur Innovation (vgl. Corsten/Gössinger/Schneider 2006, S. 11).Analog zu HAUSCHILDT (2004), sollen zur näheren Bestimmung des Innovationsbegriffes fol-gende drei Dimensionen von Innovation betrachtet werden (vgl. hierzu Hauschildt 2004, S.7ff.): 1. Die inhaltliche Dimension: Was ist neu? 2. Die subjektive Dimension: Neu für wen? 3. Die prozessuale Dimension: Wo beginnt und wo endet die Neuerung?Die ursprüngliche Unterteilung Hauschildts umfasst zusätzlich noch eine vierte Dimension,die normative Dimension. In dieser soll geklärt werden, ob neu gleich erfolgreich ist. Sie istdarauf zurückzuführen, dass in der Literatur von einigen Autoren nur solche Neuerungen inForm von Produkten oder Verfahren als Innovation bezeichnet werden, die zu einer´Verbesserung´ des Status Quo führen (vgl. beispielsweise Corsten/Gössinger/Schneider2006, S. 11). Eine Beurteilung dessen, was eine Verbesserung darstellt, ist allerdings vomInteresse und Standpunkt des Betrachters abhängig und kann sehr unterschiedlich ausfallen.13 Für eine Übersicht verschiedener Definitionen für Innovation siehe u.a. Hauschildt 2004, S. 4ff.. 24
  31. 31. Dies wirft vielfältige Bemessungs- und Bewertungsprobleme auf, die zu dem Schluss führen,dass die normative Dimension zur Abgrenzung des Innovationsbegriffes nicht geeignet er-scheint (vgl. Hauschildt 2004, S. 26; Walther 2004, S. 29ff.). 1. Die inhaltliche Dimension: Was ist neu?Wie bereits erwähnt, ist für den betriebswirtschaftlichen Innovationsbegriff der markt-wirtschaftliche oder innerbetriebliche Nutzungsaspekt entscheidend.Der Innovationsbegriff soll, dem Verständnis Schumpeters folgend, als „Durchsetzung neuerKombinationen“ (Schumpeter 1931, S. 100) verstanden werden. Bei diesen neuen Kombina-tionen soll es sich nicht nur um graduelle Abweichungen vom Status Quo handeln, sondernum grundlegende Neuerungen, die diskontinuierlich erfolgen (vgl. Cors-ten/Gössinger/Schneider 2006, S. 44). HAUSCHILDT (2004) spricht in diesem Zusammenhangpointiert davon, dass Fort-´sprung´ statt Fort-´schritt´ das Innovationsbewusstsein prägt (vgl.Hauschildt 2004, S. 16). Der Prozess der schöpferischen Zerstörung, der den Innovationsvor-gang steuert, ist durch bewusste Zerstörung von Gleichgewichtszuständen der Wirtschaft ge-kennzeichnet. Die Wortwahl ´schöpferische Zerstörung´ soll deutlich machen, dass es sichnicht um einen rein destruktiven Prozess handelt. Bestehende Produkte und Verfahren werdenabgelöst und an die Stelle des Alten wird konstruktiv etwas Neues gesetzt. Demnach gehtSchumpeter davon aus, dass der Unternehmer eine treibende Kraft der wirtschaftlichen Ent-wicklung ist (vgl. Corsten/Gössinger/Schneider 2006, S. 45; Hübner/Nill 2001, S. 44).Hierbei ist zu betonen, dass der Begriff des Unternehmers sich nicht auf die individuelle Per-son bezieht, sondern lediglich auf bestimmte funktionelle Eigenschaften. Nur solange er In-novationen tätigt, ist er Unternehmer. Die Unternehmerfunktion ist demnach temporärer Na-tur (vgl. Berg/Brandt 1998, S. 236).Die vorliegende Arbeit folgt einem breiten Innovationsverständnis, das sowohl technische,organisationale, institutionelle, soziale als auch Systeminnovationen umfasst.Ein entscheidendes Kriterium für die inhaltliche Bestimmung des Innovationsbegriffes stelltder Neuheitsgrad dar. Mit diesem soll die graduelle Abweichung vom bisherigen Zustand, diemit der jeweiligen Innovation verbunden ist, intersubjektiv nachvollziehbar, messbar und be-wertbar gemacht werden (vgl. Hauschildt 2004, S. 14).Als problematisch erweist sich in diesem Zusammenhang, dass es sich bei dem Neuheitsgradum ein hypothetisches Konstrukt handelt, das sich einer direkten Beobachtung entzieht undauf einer subjektiven Einschätzung basiert (vgl. Corsten/Gössinger/Schneider 2006, S. 17f.). 25
  32. 32. 2. Die subjektive Dimension: Neu für wen?„Die Einschätzung der qualitativen Unterschiede der Innovation gegenüber dem vorhergehen-den Zustand ist naturgemäß subjektgebunden und kann allenfalls objektiviert, nicht aber ob-jektiv bestimmt werden. Wichtig ist […] die Wahrnehmung des gravierenden Unterschiedes.Innovation ist danach das, was für innovativ gehalten wird“ (Hauschildt 2004, S. 22).Im Mittelpunkt der subjektiven Dimension steht somit die Frage, aus welcher Perspektivebeurteilt wird, ob es sich bei einem neuartigen Produkt oder Verfahren um eine Innovationhandelt.Für diese Arbeit soll der betriebswirtschaftlichen Perspektive gefolgt werden, wonach dieje-nigen Produkte oder Verfahren als innovativ bezeichnet werden, die innerhalb einer Unter-nehmung erstmalig eingeführt werden (vgl. Hauschildt 2004, S. 22ff.).FICHTER (2005) merkt in diesem Zusammenhang kritisch an, dass es für die Durchsetzungvon Innovationen am Markt nicht ausreicht, dass einzelne Individuen ein bestimmtes Produktoder eine Dienstleistung als neu einstufen (vgl. Fichter 2005, S. 152). Für den Erfolg einerInnovation sei entscheidend, dass Nachfrager der Neuerung zum Durchbruch am Markt ver-helfen (vgl. Albach 1979, S. 544ff.). Sie muss bei den potenziellen Anwendern und Nutzernauf Interesse und Akzeptanz stoßen. Um dies zu erreichen, muss die Anschlussfähigkeit vonInnovationen, beispielsweise an bestehende Konsumgewohnheiten oder technische Systemeund Infrastrukturen, gewährleistet sein (Fichter 2005, S. 152). ALBACH (1979) betont daher,dass nicht der dynamische Unternehmer allein für die wirtschaftliche Entwicklung entschei-dend sei, sondern die dynamische Kombination aus Unternehmer, Mitarbeiter und Umwelt(vgl. Albach 1979, S. 541). 3. Die prozessuale Dimension: Wo beginnt und wo endet die Neuerung?Eine Invention ist eine Vorstufe von Innovation (vgl. Corsten/Gössinger/Schneider 2006, S.11). Sie stellt aber nicht die erste Stufe des Innovationsprozesses dar.Die Frage, wo Innovation beginnt und wo sie endet, wird in der Literatur sehr unterschiedlichbeantwortet (vgl. beispielsweise Fichter 2005, S. 154). Typischerweise wird die Genese vonInnovationen anhand von Phasenmodellen dargestellt. Die Phasenmodelle sind nicht als linearabzuarbeitender Prozess zu verstehen, sondern sind durch zahlreiche Rücksprünge und Über-lappungen der Phasen gekennzeichnet (vgl. Corsten/Gössinger/Schneider 2006, S. 32).Der Innovationsprozess soll im Folgenden anhand des Phasenmodells von THOM (1992) prä-zisiert werden (vgl. hierzu und im Folgenden Thom 1992, S. 9ff.). 26
  33. 33. Das Modell umfasst die drei Hauptphasen • Ideengenerierung, • Ideenakzeptierung und • Ideenrealisierung,die sich in ähnlicher Form in den meisten anderen Phasenmodellen wiederfinden lassen. Ei-nen Überblick über die einzelnen Phasen des Innovationsprozesses nach THOM (1992) gibtAbbildung 3-1 (vgl. Thom 1992, S. 9). Phasen des Innovationsprozesses Hauptphasen Ideengenerierung Ideenakzeptierung Ideenrealisierung - Suchfeldbestimmung - Ideenprüfung - konkrete Verwirklichung - Ideenfindung - Erstellen von der neuen Idee - Ideenvorschlag Realisationsplänen - Absatz der neuen Idee an - Entscheidung für einen zu Adressat realisierenden Plan - AkzeptanzkontrolleAbb. 3–1: Phasen des Inno vationsprozesses (Quelle: Thom 1992, S. 9)In der Phase der Ideengenerierung finden hauptsächlich Such- und Entdeckungsaktivitätenhinsichtlich erfolgversprechender Neuerungen statt.Die Phase der Ideenakzeptierung umfasst die Untersuchung möglicher Konsequenzen, die mitder Realisation einer Idee für die Unternehmung verbunden sind. In dieser Phase erfolgt somiteine Bewertung der Ideenalternativen, auf deren Basis anschließend die zu realisierende Ideeausgewählt wird.Eine möglichst problemlose Umsetzung der ausgewählten Idee in die Unternehmenspraxissteht im Mittelpunkt der Ideenrealisierung. 27
  34. 34. Hinsichtlich einer weitergehenden Differenzierung des Innovationsprozesses besteht die Mög-lichkeit, diese drei Hauptphasen um weitere vor- und/oder nachgelagerte Phasen zu ergänzen.Im Rahmen des Minnesota Innovation Research Programs (MIRP), gelangten VAN DE VEN etal. (1999) zu der Ansicht, dass der Ideengewinnung und der Initiative für eine Innovation eineReifungsphase vorausgeht (vgl. hierzu und im Folgenden Van de Ven et al. 1999, S. 21ff.). Indieser Phase, die durchaus mehrere Jahre dauern kann, reifen zunächst das Veränderungspo-tenzial sowie der Veränderungsbedarf eines Unternehmens langsam heran und schaffen die´Bühne´ für den Innovationsprozess (vgl. auch Fichter/Arnold 2003, S. 28). Mit dem Verän-derungspotenzial ist die Kompetenz des Unternehmens gemeint, sich neuen Anforderungen zustellen und Problemlösungsangebote in Form von Innovationen generieren zu können. DerVeränderungsbedarf ergibt sich zumeist aus bestimmten Problemen, mit denen eine Unter-nehmung konfrontiert wird. Dazu zählen z.B. steigender Wettbewerbs- und Kostendruck, ver-änderte Kundenbedürfnisse, ein schlechtes Unternehmensimage oder zunehmender Druckdurch unzufriedene Stakeholder (vgl. Fichter/Arnold 2003, S. 28ff.). Die Wahrnehmung desVeränderungspotenzials und des Veränderungsbedarfes können als notwendige Bedingung fürdie Initiierung einer Innovation gesehen werden. Die Reifephase ist daher den drei vorgestell-ten Phasen voranzustellen.In der Literatur ist man sich weitestgehend einig, dass der Innovationsprozess wenigstens diePhasen bis zur Einführung eines neuen Produktes in den Markt oder eines neuen Verfahrensin die Fertigung umfassen muss (vgl. beispielsweise Hauschildt 2004, S. 25). Strittig ist hin-gegen die Erweiterung der Phasenmodelle um die nachgelagerte Phase der Diffusion (vgl.Hauschildt 2004, S. 25). Die Aufbau- und Ablauforganisation einer Unternehmung ist in derRegel auf die schnelle, sichere, kostengünstige und zuverlässige Bewältigung sich häufigwiederholender Routineprozesse ausgerichtet. Innovationen hingegen sind einmalige, auf je-den Fall erstmalige Ereignisse und daher von gegebenen Organisationen nur schwer zu bewäl-tigen (vgl. Hauschildt 2004, S. 59). Innovationsbewusstsein und die bewusste Festlegung desInnovationsbegriffes durch die Entscheidungsträger sollen dazu beitragen, dass Innovationendem normalen Geschäftsgang entzogen werden (vgl. Hauschildt 2004, S. 28). „Innovationensind nicht Routine, sollen es aber eines Tages werden. Es ist eine strategische Aufgabe, Inno-vationsmanagement und Routinemanagement zu trennen und wieder zu verknüpfen“ (Hau-schildt 2004, S. 59). Mit der Diffusion einer Innovation auf dem Markt und deren Überfüh-rung in das Routinehandeln endet somit die Zuständigkeit des Innovationsmanagements (vgl.Hauschildt 2004, S. 25) Aufgrund dieser Ausführungen erscheint es nicht zweckmäßig, die 28
  35. 35. Phase der Marktausbreitung bzw. Diffusion in den Innovationsprozess zu integrieren, da keineAbgrenzung zwischen Innovations- und Routinehandeln mehr möglich wäre.Vor dem Hintergrund eines unternehmerischen Handelns kann Innovation abschließend ver-standen werden als „die Durchsetzung technischer, organisationaler, nutzungssystembezoge-ner, institutioneller oder sozialer Problemlösungen, die als grundlegend neu wahrgenommen,von relevanten Anwendern und Stakeholdern akzeptiert und von der Unternehmung in Erwar-tung eines unternehmerischen Erfolgs betrieben wird“ (Fichter 2005, S. 155). 3.2 Bestimmungsfaktoren für InnovationenDie derzeitige wirtschaftliche Entwicklung ist durch eine hohe Komplexität und Dynamikgekennzeichnet. Die Geschwindigkeit des technischen Fortschritts führt in zunehmendemMaße zu einer Bedrohung erreichter Wettbewerbspositionen von Unternehmungen. D`AVENI(1995) bezeichnet diese Entwicklung als ´Hypercompetition´14. Sein Konzept des Hypercom-petition basiert auf dem bereits zuvor erwähnten Prozess der schöpferischen Zerstörung nachSchumpeter. Erzielte Wettbewerbsvorteile sind demnach lediglich temporäre Vorteile, wes-halb die Strategie der Unternehmung darin bestehen muss, bestehende Wettbewerbsvorteileschnell auszuschöpfen und anschließend zu zerstören, während gleichzeitig wieder neueWettbewerbsvorteile aufgebaut werden (vgl. Welge/Al-Laham 2008, S. 310ff.).Um permanent neue Wettbewerbsvorteile zu erzielen und flexibel auf die Herausforderungendes ständigen Wandels reagieren zu können, sehen sich Unternehmen immer häufiger demDruck ausgesetzt, auf die Generierung innovativer Problemlösungen angewiesen zu sein (vgl.Welge/Al-Laham 2008, S. 572)Die Stärkung der Innovationskraft des Unternehmens stellt einen strategischen Wettbewerbs-faktor dar. Innovationen sollen in erster Linie dazu beitragen, den Gewinn zu steigern und denBestand und Erfolg des Unternehmens dauerhaft zu sichern (vgl. Hauschildt 2004, S. 32).Um dies zu gewährleisten, sind die Innovationsprozesse zielkonform zu gestalten. Daher istim Rahmen des Innovationsmanagements, analog zum strategischen Management, eine Um-welt- und Unternehmensanalyse durchzuführen. Die Chancen und Risiken, die mit der Gene-rierung von Innovationen verbunden sind, werden im Rahmen einer Umweltanalyse ermittelt.14 Für eine ausführliche Darstellung des Hypercompetition-Konzeptes siehe D`Aveni 1995. 29
  36. 36. Mittels Unternehmensanalyse werden die unternehmensinternen Innovationsstärken und -schwächen identifiziert. Auf diesen Erkenntnissen aufbauend, können im Anschluss strategi-sche Handlungsspielräume abgesteckt werden (vgl. Corsten/Gössinger/Schneider 2006, S.247ff.).Zu den Bestimmungsfaktoren für Innovationen zählen zum einen die Motive, die einer Initiie-rung von Innovationsprozessen zugrunde liegen und zum anderen die strategischen Ziele, diemittels Innovationsaktivitäten erreicht werden sollen. Motive stellen Beweggründe des men-schlichen Handelns und Verhaltens dar. Hinter jedem strategischen Ziel verbirgt sich ein Mo-tiv. Motive geben eine Antwort auf die Frage, warum eine bestimmte Zielsetzung erreichtwerden soll. Aus dem Motiv wiederum erwächst die Motivation, der Antrieb zur Zielerrei-chung.15Im Folgenden werden die Bestimmungsfaktoren für Innovationen komprimiert dargestellt.Aufgrund der engen Verflechtung von Motiven und Zielen wird von einer separaten Untertei-lung Abstand genommen.Versteht man Innovation konstitutiv als einen Prozess, „bei dem definitionsgemäß nicht allealternativen Ausgänge zu Beginn bekannt sein können“ (Lundvall 1998, S. 407), ergeben sichdaraus zahlreiche Risiken und Probleme für die innovierende Unternehmung.16 Es sind daherentsprechende Anreize erforderlich, damit Unternehmen diese Risiken auf sich nehmen.Die treibenden Kräfte für Innovationsinitiativen sind sehr vielschichtig. CLEFF/RENNINGS(1999) sehen vor allem die Marktnachfrage (market pull) und neue Technologien (technologypush) als entscheidende unternehmensexterne Triebfedern von Innovationsprozessen an (vgl.Cleff/Rennings 1999, S. 361).Sämtliche Nachfrageveränderungen, die ein Unternehmen zu Innovationsbemühungen veran-lassen, werden unter dem Begriff market pull subsumiert. Veränderte Kundenbedürfnisse odersteigende Ansprüche der Kunden können einen gravierenden Rückgang der Kundennachfragenach unternehmenseigenen Produkten und Dienstleistungen auslösen. Der ständig steigende15 http://www.lernen-heute.de/motivation.html, 29.07.2008.16 Eine ausführliche Darstellung der Risiken und Probleme, die mit der Generierung von Innovationen verbundensind, erfolgt in Kapitel 3.3. 30
  37. 37. Wettbewerbs- und Kostendruck regt ebenfalls die Suche nach innovativen Problemlösungenan (vgl. Fichter 2005, S. 131).Beim technology push geht der Antrieb für Innovationen von Wissenschaft und Forschungaus. Aus den Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten resultieren technische Erfindungen,die häufig Auslöser für die Entwicklung neuer Produkte und/oder Verfahren bis zur Marktrei-fe darstellen.17Für Unternehmen ist es von besonderer Relevanz, dass sie die Chancen und Potenziale früh-zeitig erkennen, die sich aus dem, durch market pull und technology push ausgelösten, Verän-derungsschub ergeben. Innovative Tätigkeit stellt somit eine Antwort auf sich veränderndeUmfeldbedingungen dar (vgl. Fichter 2005, S. 131). Um erfolgreiche Innovationen voranzu-treiben, ist ein frühzeitiges Zusammenwirken der Induktionsmechanismen von market pullund technology push notwendig (vgl. Corsten/Gössinger/Schneider 2006, S. 30ff.; Hauschildt2004, S. 11). „Unternehmerische Chancen […] ergeben sich aus dem Wandel der Umfeldbe-dingungen, aus Informationsasymmetrien sowie aus differierenden Annahmen über den Wertoder die Einsatzmöglichkeiten von Ressourcen und Gütern“ (Fichter 2005, S. 342).Die Bestimmungsfaktoren für Innovationen lassen sich in Abhängigkeit vom jeweiligen Inno-vationsobjekt unterscheiden. Im Folgenden soll daher der klassischen Unterteilung von Inno-vationen in Produkt- und Prozessinnovationen gefolgt werden.Produktinnovationen stellen eine Reaktion der Unternehmen auf veränderte Markterfordernis-se dar. Sie offerieren eine Leistung, die es dem Konsumenten ermöglicht, neue Zwecke odervorhandene Zwecke in einer neuartigen Weise zu erfüllen (vgl. Hauschildt 2004, S. 11). Inerster Linie sollen sie dazu beitragen, neue Märkte und Geschäftsfelder zu erschließen, wo-durch der Marktanteil des Unternehmens gesteigert wird. Da man als Vorreiter auf dem Marktagiert, sollen Produktinnovationen die Ausnutzung von ´First-mover advantages´ ermöglichen(vgl. Klemmer/Lehr/Löbbe 1999, S. 72). In Kombination mit einer abgestimmten Marktein-trittsstrategie kann sich das Unternehmen mittels Produktinnovationen temporär der vorherr-17 http://www.innovation.nrw.de/Ministerium/Bedeutung_Innovationen/index.html, 28.07.2008. 31
  38. 38. schenden Wettbewerbsintensität entziehen, zumindest solange, bis erste Imitatoren am Marktauftreten.Prozessinnovationen stellen neuartige Faktorkombinationen dar, die zu einer kostengünstige-ren, schnelleren, sichereren und qualitativ hochwertigeren Herstellung eines bestimmten Pro-duktes beitragen sollen (vgl. Hauschildt 2004, S. 11). Sie dienen primär der Reduzierung desKostendrucks entlang der gesamten Wertkette und tragen dadurch zu einer Steigerung derWettbewerbsfähigkeit des Unternehmens bei. Prozessinnovationen können darüber hinaus zueiner deutlichen Verringerung des Ressourceneinsatzes und der Ausschussquote beitragen.Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Entstehung und Durchsetzung von Innova-tionen nicht auf einzelne dominante Bestimmungsfaktoren zurückzuführen ist, sondern ausdem dynamischen Zusammenspiel vielfältiger Motive, Ziele und Auslöser resultiert. Auf dieunterschiedlichen Einflussfaktoren und Determinanten sowie ihr interaktives Zusammenspielwird im weiteren Verlauf dieser Arbeit in Kapitel 4.4 mit direktem Bezug auf Nachhaltig-keitsinnovationen eingegangen. 3.3 InnovationsbarrierenDass die Initiierung eines Innovationsprozesses mit vielfältigen Risiken und Problemen ver-bunden ist, wurde bereits im vorangegangenen Kapitel angedeutet.Der Prozess von der Idee bis zur Realisierung der Innovation erstreckt sich in der Regel übereinen langen Zeitraum. Er verlangt ein hohes Maß an Durchhaltevermögen und beanspruchtvielfältige Ressourcen (Zeit, Kapital, Humanressourcen, Sachmittel, etc.) (vgl. Fichter/Arnold2003, S. 42).Zwei Barrieren, die im Zusammenhang mit dem Innovationsprozess auftreten, sind dessenextreme Komplexität des Entscheidungsproblems und die Widerstände, die ihm im Rahmender Durchsetzung entgegengebracht werden. Es ist Aufgabe des Innovationsmanagements,diese Barrieren zu überwinden (vgl. Hauschildt 2004, S. 37ff.).Die Komplexität des Entscheidungsproblems resultiert vorrangig aus der Tatsache, dass In-novationen grundlegende Neuerungen darstellen. Die Entscheidungsträger verlassen mit derInitiierung von Innovationsprozessen bekannten Boden und betreten absolutes Neuland. Dies 32
  39. 39. hat zur Folge, dass nicht auf bisherige Erfahrungen zurückgegriffen werden kann und daherdie Konsequenzen von Entscheidungen nicht überschaubar sind (vgl. Arnold 2007, S. 279;Hauschildt 2004, S. 28).Der Innovationsprozess ist des Weiteren durch hohe Ungewissheit und Unsicherheit gekenn-zeichnet. Er entwickelt in seinem Verlauf eine gewisse Eigendynamik, die aufgrund von nichtvorhersehbaren Ereignissen, Ergebnissen oder Entdeckungen zu Rückschlägen, zum Verwer-fen ursprünglicher Ideen oder zur Generierung alternativer Lösungswege führen kann. Insbe-sondere die Neben- und Folgewirkungen von Innovationen sind ex-ante nicht bekannt (vgl.Fichter 2005, S. 24; Bierter/Fichter 2002, S. 31).Da zum Zeitpunkt der Entstehung und Entwicklung einer Innovation nicht oder nur sehr ein-geschränkt prognostiziert werden kann, ob sie sich durchsetzen und wirtschaftlich erfolgreichsein wird, betreiben Unternehmen Innovationen lediglich in der Erwartung, dass sie den Ge-winn steigern (vgl. Fichter 2005, S. 153; Hauschildt 2004, S.27, 32). Somit herrscht eine zu-sätzliche Ungewissheit hinsichtlich der Erträge aus dem Innovationsvorhaben.Das Ausmaß der Komplexität ist im Wesentlichen vom Neuheitsgrad der Innovation abhängig(vgl. Hauschildt 2004, S. 47). Sofern es sich um radikale Innovationen handelt, sind das ge-samte Unternehmen, sämtliche Funktionsbereiche der Organisation, davon betroffen. Radika-le Innovationen sind mit einem hohen Zeit- und Kostenaufwand verbunden und verlangen denEinsatz hochqualifizierter Fach- und Führungskräfte (vgl. Hauschildt 2004, S. 20).Mit steigendem Neuheitsgrad wächst zugleich das Risiko des Scheiterns überproportional.Ein höheres Innovationsrisiko verlangt daher höhere Finanzierungspotenziale und ist letztlichnur zu rechtfertigen, wenn es einen hohen Markterfolg erwarten lässt (vgl. Hauschildt 2004,S. 47).Um die Komplexität des Entscheidungsprozesses auf ein zu bewältigendes Maß zu reduzie-ren, stehen dem Innovationsmanagement folgende Instrumente zur Verfügung (siehe hierzuHauschildt 2004, S. 40): • Problemzerlegung, • Wissensmanagement, • Alternativengenerierung, • Konfliktmanagement und • Prozess-Steuerung. 33
  40. 40. Neuerungen in Form von Innovationen gehen immer mit erheblichen Veränderungen einher.Diese Veränderungen umfassen nicht nur die Substitution bestehender Produkte oder Produk-tionsanlagen. Sie können darüber hinaus eine vollkommen neue Organisation der unterneh-mensinternen Prozesse und Strukturen zur Folge haben, wodurch der gewohnte Arbeitsalltageinen grundlegenden Wandel erfährt. Sofern die betroffenen Mitarbeiter und Marktpartner inihrem Bewusstsein dem Status Quo verhaftet sind, werden Neuerungen von diesen als Ärger-nis oder als störend empfunden und sie weigern sich, die neuartige Zweck-Mittel-Kombination als vorteilhaft zu akzeptieren (vgl. Hauschildt 2004, S. 38, 160). „The new isquite usually synonymous with the unreasonable, the dangerous, the impossible” (Kallen1973, S. 450). Der Durchsetzungsprozess von Innovationen sieht sich daher vielfältigen Wi-derständen ausgesetzt. Widerstände werden durch Konflikte ausgelöst. Im Innovationskontextbesteht der Konfliktgegenstand in dem Streben nach Veränderung des Status Quo auf der ei-nen Seite und dem Wunsch nach Beibehaltung des Status Quo auf der anderen Seite. DasAusmaß der wahrgenommenen Veränderung in Zusammenhang mit der Innovation bestimmtdie Konfliktintensität (vgl. Hauschildt 2004, S. 160).Nach HAUSCHILDT (2004) ist Innovation „der ständige Kampf mit den Widerständen“ (Hau-schildt 2004, S. 188). Die Durchsetzung innovativer Problemlösungen erfordert daher eineBeeinflussung sämtlicher Interaktionspartner, sowohl innerhalb als auch außerhalb der Unter-nehmung. Dass es sich hierbei um keine triviale Aufgabe handelt, sollte aus den vorangegan-genen Erläuterungen bereits deutlich geworden sein. Die Interaktionsbarriere stellt die näch-ste Barriere für das Innovationsmanagement auf dem Weg zu einer erfolgreichen Innovationdar. Sie kann zunächst in drei verschiedene Ausprägungen unterteilt werden (vgl. hierzu undim Folgenden Hauschildt 2004, S. 40f., S. 172ff., S. 199ff.): • Barriere des Nicht-Wissens:Den an der Innovation Beteiligten und den von ihr Betroffenen fehlen notwendige Informa-tionen und Fähigkeiten um die Innovation sachkundig anzuwenden und sie kognitiv zu bewäl-tigen. Daher sind eine geistige Auseinandersetzung mit der Innovation sowie intensives Ler-nen zwingend erforderlich. „Widerstand gegen Innovationen erwächst daraus, dass das betrof-fene Individuum tatsächlich oder vermeintlich nicht in der Lage ist, diese intellektuellen An-forderungen zu bewältigen“ (Hauschildt 2004, S. 173). 34
  41. 41. • Barriere des Nicht-Wollens:Es fehlt der Wille, das Neue zu akzeptieren und durchzusetzen, weil man nicht bereit ist, alteVerhaltensweisen und mühevoll erworbene Erfahrungen einfach aufzugeben. „Wer nicht will,findet auch immer einen Grund für seinen Widerstand“ (Hauschildt 2004, S. 173). Als prob-lematisch erweist sich in diesem Zusammenhang die Tatsache, dass diese Widerstände zumTeil im Unterbewussten wurzeln und daher nicht mit rationalen Argumenten überwundenwerden können. • Barriere des Nicht-Dürfens:Hierbei handelt es sich hauptsächlich um organisatorische und administrative Widerständegegen die neue Idee. Diese sind vor allem darauf zurückzuführen, dass die eigentliche Organi-sation des Unternehmens nicht für ein Innovationsmanagement konstruiert ist, sondern für dieBewältigung von Routineaufgaben.Zur Überwindung der vielfältigen Widerstände, die sich aus der Interaktionsbarriere ergeben,sollen insbesondere Promotoren beitragen. Promotoren sind Personen, die durch persönlichenund engagierten Einsatz arbeitsteilig den Innovationsprozess aktiv und intensiv fördern (vgl.Witte 1973, S. 15ff.). In dem ursprünglichen Konzept des Promotorenmodells nach WITTE(1973) wird zwischen einem Fachpromotor und einem Machtpromotor differenziert (vgl. Wit-te 1973, S. 17ff.).Der Fachpromotor verfügt über objektspezifisches Fach- und Methodenwissen. Er ist „nichtnur [..] ein fortlaufend Lernender, sondern auch ein Lehrender“ (Witte 1973, S. 19). DurchWeitergabe seines Expertenwissens trägt er zur kognitiven Bewältigung der Barriere desNicht-Wissens und zur Erweiterung der Wissensbasis des Innovationsteams bei (vgl. Fichteret al. 2006, S. 138; Hauschildt 2004, S. 199ff.; Witte 1973, S. 19).Der Machtpromotor fördert den Innovationsprozess durch sein hierarchisches Potenzial. Erunterstützt mit Überzeugungs- und Begeisterungskraft und durch das Setzen geeigneter mate-rieller und immaterieller Anreize die Überwindung der Barriere des Nicht-Wollens. Seinehöherrangige Position innerhalb der Aufbauorganisation des Unternehmens ermöglicht esihm, Opponenten von Innovationsvorhaben mit Sanktionen zu belegen und Innovationswillige 35
  42. 42. zu schützen und zu fördern (vgl. Fichter et al. 2006, S. 138; Hauschildt 2004, S. 199ff.; Witte1973, S. 17).Auf Basis einer Metaanalyse stellten HAUSCHILDT/CHAKRABARTI (1988) die Hypothese auf,dass neben Fach- und Machtpromotor zusätzlich ein Prozesspromotor für den erfolgreichenAbschluss eines Innovationsprozesses benötigt werde (vgl. Hauschildt/Chakrabarti 1988, S.378ff.).Der Prozesspromotor verfügt über besonders gute Kenntnisse der Organisationsstruktur. Erfördert die Interaktion der Beteiligten, indem er die notwendigen Verbindungen zwischenFach- und Machtpromotoren herstellt. Durch Kommunikation und Interaktion versucht er, dasVerständnis aller Beteiligten und Betroffenen für die entsprechende Neuerung zu erhöhen.Seine Aufgabe besteht darin, die Barriere des Nicht-Dürfens zu überwinden (vgl. Fichter et al.2006, S. 138f.; Hauschildt 2004, S. 199ff.; Hauschildt/Chakrabarti 1988, S. 378ff.).Eine deutliche Verkürzung der Produktlebenszyklen erhöht den Innovationsdruck, der auf denUnternehmen lastet und „verkleinert die Zeitfenster zur Erzielung von Innovationsgewinnen“(Fichter 2002, S. 18). Die hohe Marktdynamik erschwert eine Prognose zukünftiger Markt-entwicklungen und damit auch indirekt die Steuer- und Planbarkeit von Innovationsprozessen(vgl. Fichter 2002, S. 18). Diese Entwicklungen haben allesamt dazu beigetragen, dass Inno-vationen zunehmend in Kooperation mit anderen Marktteilnehmern, zumeist in Form vonInnovationsnetzwerken, erfolgen. Dies wird durch zahlreiche empirische Studien bestätigt(vgl. beispielsweise Gerybadze 2004, S. 191). „Innovationsnetzwerke stellen interorganisatio-nale Beziehungen dar, die auf die Vorbereitung, Generierung oder Durchsetzung neuer tech-nischer, organisationaler, geschäftsfeldbezogener oder institutioneller Problemlösungen aus-gerichtet sind“ (Fichter 2005, S. 207). Die interorganisationale Zusammenarbeit in Innova-tionsnetzwerken ist in der Regel auf die Erfüllung oder Übernahme vertraglich festgelegterTeilaufgaben bezogen und endet mit der erbrachten Leistung oder der Beendigung des Inno-vationsprojektes. Die Beziehungen zwischen den Innovationspartnern sollen zu einem inten-siven Informations- und Erfahrungsaustausch, Wissenstransfer und zu einer kollektiven Gene-rierung neuen Wissens beitragen (vgl. Fichter 2005, S. 209f.). Austausch und Generierungvon strategisch relevanten Informationen und hochspezifischem Wissen können nur auf Basis 36
  43. 43. gegenseitigen Vertrauens gelingen. Der Erfolg von Innovationsprojekten ist daher in hohemMaße von der Auswahl verlässlicher und leistungsfähiger Netzwerkpartner abhängig.Im Rahmen dieser Akteurskooperationen mit externen, autonomen Partnern, können vier wei-tere potenzielle Kooperationsbarrieren identifiziert werden (vgl. hierzu und im FolgendenHauschildt 2004, S. 230f.): • Barriere des „Nicht-Voneinander-Wissens“:Die Unübersichtlichkeit des Unternehmensumfeldes, die auf die gestiegene Komplexität undDynamik der marktlichen und gesellschaftlichen Entwicklung zurückzuführen ist, erschwertdie Suche und Identifikation geeigneter Innovationspartner. • Barriere des „Nicht-Miteinander-Zusammenarbeiten-Könnens“:Zwischen den einzelnen Kooperationspartnern können erhebliche sprachliche, räumliche undinterkulturelle Distanzen bestehen, deren Überwindung mit einem hohen Arbeitsaufwand ver-bunden ist. Eine reibungslose Zusammenarbeit kann daher trotz bestehender Kooperationsab-sicht nicht garantiert werden. • Barriere des „Nicht-Miteinander-Zusammenarbeiten-Wollens“:Persönliche Einstellungen, kulturelle Differenzen und divergierende Interessen können zuerheblichen Interaktionswiderständen führen. • Barriere des „Nicht-Miteinander-Zusammenarbeiten-Dürfens“:Sieht man durch die Interaktion beispielsweise politische, weltanschauliche oder sittlicheNormen berührt, kann dies eine Zusammenarbeit zwischen potenziellen Innovationspartnernverhindern.Die Erkenntnis, dass unternehmerische Innovationsaktivitäten immer häufiger in Kooperationmit wirtschaftlich autonomen Partnern durchgeführt werden, hat auch Konsequenzen für dieFunktionsfähigkeit des Promotorenmodells. Insbesondere das hierarchische Potenzial desMachtpromotors verfehlt gegenüber unternehmensexternen Akteuren seine Wirkung, da diesesich nicht formell unterordnen lassen. Um dieser Funktionslücke Rechnung zu tragen, erfährtdas Promotorenmodell durch GEMÜNDEN/WALTER (1995) eine zusätzliche Erweiterung umdie Rolle des Beziehungspromotors (vgl. Gemünden/Walter 1995, S. 971ff.). 37

×