O documento discute a sucessão familiar nas empresas rurais no Brasil e o papel das cooperativas nesse processo. Aborda brevemente a história do agronegócio brasileiro e como a questão da sucessão ainda não foi enfrentada pela maioria das empresas e cooperativas. Defende que a discussão desse tema é importante para as cooperativas garantirem a sustentabilidade dos negócios de seus cooperados no longo prazo.

1. PGP CONSULTORIA E ASSESSORIA LIMITADA
A Sucessão Familiar nas
Empresas Rurais
Uma análise do papel das Cooperativas
Luis Filipe Sousa Dias Reis
Curitiba, 2012

2. A Sucessão Familiar nas Empresas Rurais
Por: Luis Filipe Sousa Dias Reis
ÍNDICE
página
A SUCESSÃO FAMILIAR NAS EMPRESAS RURAIS ................. ......
I – INTRODUÇÃO .....................................................................................
O QUE É RESPONSABILIDADE SOCIAL ...................................... .
II – OBJETIVO ..........................................................................................
III – ANTECEDENTES ...........................................................................
IV - RECURSOS .......................................................................................
V - PÚBLICOS DE INTERESSE.............................................................
VI – ESTRATÉGIA .................................................................................
A questão da ética familiar ...............................................
Os Envolvidos no Processo de Sucessão Gerencial da
Empresa Rural ........................................................................
Como conduzir o processo de Conscientização para a
Sucessão gerencial ...................................................................
1ª Fase: Os primeiros 5 a 10 anos (Sociedade de pais)..........
2ª Fase: Após a maioridade dos filhos ou filhas.
(Sociedade de pais e filhos) ......................................................
VII – CONCLUSÃO .................................................................................

3. A SUCESSÃO FAMILIAR NAS EMPRESAS RURAIS
I - INTRODUÇÃO
O QUE É RESPONSABILIDADE SOCIAL (1)
O pai da RSE, segundo Carroll (1999, p. 270), é Howard Bowen, que colocou a
questão “Que responsabilidades para com a sociedade espera-se que o homem de
negócios assuma?” e para quem, o homem de negócios tinha a responsabilidade social
de prosseguir politicas, tomar decisões ou seguir linhas de acção que fossem desejáveis
no âmbito dos objectivos e valores da nossa sociedade (Bowen, 1953).
Na década de sessenta, Davis (1960, p. 70) defendeu que algumas decisões nos
negócios, ditas socialmente responsáveis, podem ser justificadas através da
argumentação de que há grandes probabilidades de originar ganhos económicos no
longo prazo para a empresa, reembolsando assim os seus comportamentos socialmente
responsáveis. Mais tarde, Davis (1967) reanalisou o conceito e afirmou que a substância
da responsabilidade social advém das preocupações com as consequências éticas dos
nossos actos, uma vez que estes podem afectar os interesses dos outros (p.46). McGuire
(1963), citado por Carroll (1999, p.217), defendeu a ideia de que a responsabilidade
social supõe que a empresa não tem apenas obrigações legais e económicas mas
também algumas responsabilidades para com a sociedade.
Na década de setenta proliferaram as definições de RSE. Destaca-se nesta década três
autores:
Primeiro, Sethi (1975) que introduziu as dimensões de corporate social performance1 e
explica a distinção dos comportamentos sociais que podem ser designados de
“obrigação social”, “responsabilidade social” e social responsiveness2.
Segundo, Davis (1973, p.312) que definiu RSE por: “consideração e resposta das
empresas a questões que ultrapassam os seus aspectos económicos, técnicos e legais”.
Terceiro, Carroll (1979, p.500), o qual defendeu que “a responsabilidade social de uma
empresa envolve as expectativas económicas, legais, éticas e discricionárias que a
sociedade tem em determinado período de tempo”.
(1) No desenvolvimento desta INTRODUÇÃO utilizamos como Fonte o trabalho desenvolvido por
JORGE FARIA, Doutor em Gestão de Empresas Professor Coordenador da Escola Superior de
Gestão e Tecnologia de Santarém – Instituto Politécnico de Santarém e por SUSANA LEAL
Doutoranda em Gestão de Empresas, Mestre em Estatística e Gestão de Informação Equiparada
a Professora Adjunta Escola Superior de Gestão e Tecnologia de Santarém – Instituto
Politécnico de Santarém, Portugal, sobre AS PERCEPÇÕES DE RESPONSABILIDADE
SOCIAL E O EMPENHAMENTO ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO APLICADO A
COOPERATIVAS EM PORTUGAL. Optamos por deixar referenciado no texto as referências
bibliográficas referenciadas pelos autores, uma vez que optamos por não desvirtuar a idéia dos
autores e, muito menos retirar o seu mérito.

4. Esta última definição apresenta quatro componentes: espera-se que a empresa (i)
produza bens e serviços e que os venda com lucro (componente económica), (ii) que
respeite a lei (componente legal), (iii) que tenha comportamentos éticos e respeite as
normas (componente ética) e (iv) que de forma voluntária desempenhe papéis que
beneficie a sociedade (componente discricionária ou filantrópica).
Na década de oitenta surgiram menos definições originais de RSE e mais aplicações e
estudos empíricos sobre o tema. Em 1984, Drucker defendeu as ideias de que a
rentabilidade e a responsabilidade são noções complementares e que é desejável para os
negócios a “conversão” das responsabilidades sociais em oportunidades de negócio.
Como referido por Drucker (1984, p.59) “To do good in order to do well”, isto é,
converter as necessidades e problemas sociais em oportunidades de negócio rentáveis,
era na época raramente considerado pelos que advogavam a responsabilidade social.
Assim, a primeira responsabilidade social de qualquer negócio deverá ser ter proveitos
suficientes para cobrir os custos do futuro (Drucker, 1984, p.62). Quanto às aplicações e
estudos empíricos, podem-se destacar, por exemplo: (i) o estudo de Cochran & Wood
(1984) que visou verificar se existia alguma relação entre a RSE e o desempenho
financeiro; e (ii) o estudo de Aupperle, Carroll & Hatfield (1985) que foi o primeiro
estudo a desenvolver uma escala para o conceito de RSE de acordo com o modelo de
Carroll com quatro dimensões. Nos anos oitenta cresceu a aceitação de que a noção de
Corporate Social Performance (CSP) trata-se de uma teoria mais abrangente ao abrigo
da qual a RSE pode ser incluída (Carroll, 1999, p.287).
Na década de noventa poucos contributos adicionais para a definição de RSE são
produzidos; agora a RSE funciona como base a partir da qual conceitos complementares
como os de teoria dos stakeholders, teoria da ética nos negócios, cidadania corporativa e
CSP se desenvolvem, sendo estes os principais temas desta década. Por outro lado, um
dos contributos mais relevantes desta década deve-se a Wood (1991), que reformulou o
modelo CSP em três partes: primeiro, definiu os princípios de RSE, – legitimidade
princípio institucional), responsabilidade pública (princípio organizacional) e
discernimento da gestão3 (princípio individual); segundo, identificou os processos de
Corporate Social Responsiveness – análise do meio envolvente, gestão dos stakeholders
e gestão de assuntos sociais; e, terceiro, resultados do comportamento empresarial –
impactos sociais, programas sociais e políticas sociais.
Também nesta década, Carroll (1991) reviu a sua definição de RSE de quatro
dimensões: primeiro, ele passou a designar a componente discricionária por filantrópica
e sugeriu que esta dimensão englobasse a cidadania corporativa; segundo, propôs que as
quatro componentes do modelo pudessem ser dispostas numa pirâmide (ver figura 1 e
tabela 1). Ele também deixou claro que apesar de existir uma configuração piramidal, as
empresas não devem olhar para as componentes de um modo sequencial mas sim, tentar
abraçar todas em simultâneo.

5. Figura 1 – A Pirâmede da RSE
Fonte Carroll, 1991, citado por FARIA, Jorge e LEAL, Santana
TABELA 1 - Níveis de Responsabilidade Social
Fonte Carroll, 1991, citado por FARIA, Jorge e LEAL, Santana

6. Para concluir a Introdução a este trabalho queremos, apenas, referenciar que a sua
inclusão se deve, em grande parte, à visão que temos de que a Responsabilidade Social
na Agricultura tem, ou deve, de começar primeiramente no seio da própria Família e o
caso da Sucessão Familiar é um aspecto emblemático que pode ilustrar este assunto, O
comportamento ou as atitudes empresariais acabam, sempre, sendo reflexo do modo e
da forma como os executivos de uma empresa (neste caso Fundador e Sucessor)
vislumbram o Futuro e se posicionam perante a Vida e perante a própria Sociedade.
II - OBJETIVO
O objetivo básico deste trabalho é o de apresentarmos um “case” sobre a questão da
Sucessão Familiar nas Empresas Rurais, na medida em que acreditamos que a sua clara
definição será um dos primeiros passos que o Fundador terá de dar como forma de
tornar a sua empresa perene, isto é, garantir a sua continuidade para as gerações futuras.
Segundo nossa percepção é impossível qualquer empresa, seja ela rural ou não, pensar
em Responsabilidade Social sem que tenha equacionado e resolvido internamente os
seus problemas de hierarquia, direcionamento e da sucessão gerencial. Apenas após ter
obtido o equílibrio interno, ela poderá ou terá as condições ideais para pensar em termos
de sustentabilidade e dos princípios que a regem. Cremos que o exposto na
INTRODUÇÃO dá a justificativa suficiente à abordagem deste assunto.
Este trabalho pretende fornecer subsídios aos diregentes das Cooperativas Agrícolas e
agroindustriais para que promovam internamente, entre seus cooperados, o início desta
discussão, sem que ela represente, necessariamente, a discussão da questão heriditária.
Sabemos que esta é uma situação que, mais tarde ou mais cedo, se colocará aos donos /
proprietários legais da empresa rural, mas que uma Sucessão gerencial bem conduzida e
implantada resolverá uma série de situações e problemas que se podem colocar no
momento da herança, ou seja no momento do falecimento do proprietário.
Desta forma, consideramos este assunto uma questão de Responsabilidade Social das
Cooperativas, uma vez que entre seus “stakeholders” estão os seus cooperados,
duplamente envolvidos, pois tanto são clientes como sócios, e deles dependerá, em
grande parte a continuidade da Cooperativa e a Sustentabilidade do negócio.
Assim, o modelo de RSE com três domínios inclui os três tipos de responsabilidade:
económica, legal e ética. O modelo sugere que nenhum dos três domínios é mais
importante do que os restantes. De seguida explicita-se o significado destes domínios de
acordo com Schwartz & Carroll (2003).
O domínio económico capta as actividades que têm um impacto económico positivo na
empresa, seja ele directo ou indirecto. Como exemplos tem-se as acções que visam o
aumento das vendas (actividades directas), ou as acções que visam melhorar a moral dos
trabalhadores ou a imagem pública da empresa (actividades indirectas).

7. O domínio legal tem que ver com a receptividade da empresa às expectativas da
sociedade expressas na jurisdição federal, estatal e local, ou através dos princípios legais
presentes na lei.
Este domínio vem agora mais detalhado. Neste contexto, considera-se que a legalidade
pode ser vista no âmbito de três categorias: (1) cumprimento da lei (seja, passivo,
restritivo ou oportunista), (2) evitar da litigância civil, e (3) antecipação das mudanças
da lei.
O domínio ético refere-se às responsabilidades éticas das organizações, tal como
esperado pela população em geral e pelos stakeholders relevantes, seja em ambiente
doméstico ou global. Este domínio inclui três padrões gerais: (1) convencional, (2)
consequencialista (ou teleológico), e (3) deontológico.
III - ANTECEDENTES
Em países como o Brasil, e em toda a Améca do Sul, o desenvolvimento do
agronegócio é relativamente recente e a grande maioria dos empresários rurais estão na
faixa dos 45 a 60 anos (estimamos cerca de 60%). Portanto para estes a questão da
sucessão ou “passagem do bastão” nunca se colocou. Por outro lado, a grande maioria
das Cooperativas brasileiras têm, aproximadamente, entre 40 e 60 anos, pelo que,
também, esta situação nunca requereu uma atenção especial por parte de seus dirigentes.
As restantes 40% das empres/proporiedades rurais (também estimamos) ou pertencem a
joveis empresários para quem o problema ainda não se põe ou não têm expressão oi
Figura 2: Modelo de três
domínios de RSE
Fonte: Schwartz & Carroll

8. viabilidade econômica, pelo que, também, esta questão não se coloca. Em muitos casos
elas são mantidas apenas como “reserva de valor” para serem negociadas pelo
proprietário no momento da sua aposentadoria.
As Cooperativas, principalmente as rurais e agroindustriais, deparam-se hoje com um
grave problema, resultado de uma falta de visão passada sobre a questão da sucessão
futura, quer nas empresas rurais de seus “stakeholders”, quer dos quadros dirigentes da
própria cooperativa.
Quando olhamos para os princípios cooperativistas, vide caixa de texto a seguir, nossa
atenção é despertado pelo 5º e 7º Princípio que, a nosso ver, tem tudo a ver com a
questão da Responsabilidade Social das Cooperativas e, diretamente com a questão da
Sucessão Familiar de seus cooperados.(1)
(1) Os sete princípios do cooperativismo são as linhas orientadoras por meio das quais as cooperativas levam os seus valores à prática.
Foram aprovados e utilizados na época em que foi fundada a primeira cooperativa do mundo, na Inglaterra, em 1844
Princípios do Cooperativismo
Basicamente, são 7 Princípios Fundamentais:
Adesão livre e voluntária;
Controle democrático pelos sócios;
Participação econômica dos sócios;
Autonomia e independência;
Educação, treinamento e informação;
Cooperação entre cooperativas;
Preocupação com a comunidade.
1º Princípio - Adesão livre e voluntária - Cooperativas são organizações voluntárias
abertas às pessoas aptas que queiram seus serviços e estão dispostas a aceitar suas
responsabilidades de sócio, sem discriminação de gênero, classe social, raça, opção
política ou religiosa;
2º Princípio - Controle democrático pelos sócios - As cooperativas são organizações
democráticas controladas por seus sócios, os quais participam ativamente no
estabelecimento de suas políticas e na tomada de decisões. Homens e mulheres que
servem como representantes eleitos são responsáveis perante os demais sócios. Nas
cooperativas primárias os sócios têm igualdade na votação (é mantida a proporção um
sócio-um voto). Nas cooperativas de outros níveis também é mantida a organização
democrática;

9. Como pode uma Cooperativa atender o 7º Princípio se ela não tiver esse mesmo
problema resolvido internamente, isto é, entre os seus cooperados que, ao mesmo
tempo, fazem parte da sociedade, são clientes e sócios do negócio?
Segundo VIVES (1), a maioria dos conceitos e instruções relacionada com a RSE foram
(1) Adaptado de VIVES, Antonio; CORRAL, Antonio;ISUSI, Iñigo; Responsabilidad Social de la
Empresa en las PyMEs de Latinoamérica. Edição Banco Interamericano de Desarrollo,
Washington, DC, USA; Instituto Vasco de Estudios e Investigación, Donostia-San Sebastián,
España.
3º Principio - Participação econômica do sócio - Os sócios contribuem
eqüitativamente e controlam democraticamente o capital de sua cooperativa.
Pelo menos parte desse capital deve ser propriedade comum da cooperativa. Os
sócios, usualmente, recebem uma compensação limitada, se houver alguma,
sobre o capital subscrito, como uma condição da sociedade. As prováveis sobras
são alocadas para os seguintes propósitos: desenvolvimento da cooperativa
possibilitando o estabelecimento de reservas (parte dessas podendo ser
indivisíveis), benefícios aos sócios na proporção de suas transações com as
cooperativas e apoio a outras atividades aprovadas pelos sócios;
4º Princípio - Autonomia e independência - As cooperativas são organizações
autônomas de auto-ajuda controladas por seus membros. Se elas entram em
acordo com outras organizações - inclusive governamentais - ou recebem capital
de origens externas, elas devem fazê-lo de modo que assegure o controle
democrático de seus sócios e mantenha sua autonomia;
5º Princípio - Educação e informação - As cooperativas oferecem educação e
treinamento para seus sócios, representantes eleitos, administradores e
funcionários Assim, todos podem contribuir efetivamente para o seu
desenvolvimento. O público em geral, particulamente os jovens e os líderes
formadores de opinião, são informados pelos sócios já melhor instruídos, sobre a
natureza e os benefícios da cooperação;
6º Princípio - Cooperação entre cooperativas - As cooperativas atendem a seus
sócios mais efetivamente e fortalecem seu movimento cooperativo trabalhando
juntas em eventos, através de parcerias locais, regionais, nacionais e
internacionais;
7º Princípio - Preocupação com a comunidade - As cooperativas trabalham pelo
desenvolvimento sustentável de suas comunidades submetendo-se a políticas
aprovadas por seus membros.

10. desenvolvidas por e para grandes empresas multinacionais. Assim, é fácil de entender a
grande dificuldade de encontrar trabalhos ou estudos relacionados com a RSE e
dedicados ao tema ou assunto agrícola e, sobretudo, ao da Sucessão de Cooperados
dentro do contexto definido pela abrangência do termo RSE.
As cooperativas têm presente a absoluta necessidade de adotar um comportamento ético
e político e assumem um compromisso maior com a sociedade, ajudando na diminuição
das desigualdades, dando apoio a projetos sociais ou ambientais, tornando-se parceiras
e co-responsáveis pelo desenvolvimento social.
A propria sustentabilidade das cooperativas, quer a curto, médio ou longo prazo, passa
pela criação de condições de sustentabilidade e de responsabilidade dos seus associados
ou cooperados que, como já referimos, têm uma dupla função, ou seja são sócios e
clientes.
Por outro lado, ao implementarem condições para uma Sucessão Empresarial de seus
cooperados, as Cooperativas estão desempenhando um papel social e empresarial de
extrema relevância: mantêm os jovens no campo, preparam futuros líderes para a
própria cooperativa e garantem a sua sobrevivência econômica como empresa.
IV - RECURSOS
Não apenas por ser um assunto muito novo, mas também por haver uma carência grande
de conhecimento a este respeito, principalmente no campo agrícola, um processo de
Sucessão Empresarial pode ser um processo longo e que demande alguns recursos,
principalmente tempo e dinheiro.
Tempo, porque tanto o Fundador como o Sucessor se devem dispôr a participar de
reuniões, palestras ou cursos onde irão aprender e conhecer as técnicas para a realização
de um processo deste tipo, de forma menos traumática possível. Um processo de
Sucessão Empresarial é um processo de caráter Psicológico, onde uma das partes, o
Fundador, se deve conscientizar e entender que para o bem da família e da própria
empresa rural, ele precisa de “passar o bastão”, sem que isso implique, necessariamente,
na sua exclusão ou morte. A outra parte, o Sucessor, tem que entender que ao assumir a
posição de liderança, assume, também, responsabilidades morais e éticas, quer perante
os pais e irmãos, que tornam a função bem mais difícil, principalmente a partir do
momento do momento em que haja constituição de famílias e a empresa passe de uma
sociedade de irmãos, para uma sociedade de “tios e sobrinhos”.
Dinheiro, porque, e principalmente, a partir do momento em que todas as “regras do
jogo” estrejam claramente estabelecidas no seio da família, há a necessidade de
contratação de assessoria jurídica para a construção do Plano de Sucessão quer se opte
por uma Empresa Familiar, quer pela constituição de uma Holding Familiar.
Nas 2 primeiras fases, como veremos mais na frente, o cooperado não necessitará de
aportar grande quantidade de recursos financeiros, pois estas podem ser subsidiadas pela
própria Cooperativa (1). Cabe ressaltar que a participação da mulher e mãe durante todo

11. este processo é fundamental, na medida em que ela pode representar o “ponto de
equilíbrio” nas relações entre o Fundador e os filhos.
O maior aporte de recursos financeiros deve ocorrer no momento da contratação da
assessoria jurídica, uma vez que o assunto Sucessão Empresarial passa a ser um tema
eminentemente de caráter familiar e só à família diz respeito.
Nesta fase, os recursos necessários para a realização das reuniões de conscientização,
palestras (honorários de consultores) e outras atividades podem ser fornecidos pelas
Cooperativas e/ou por Programas de apoio subsidiados pela Entidade Representativa, no
caso brasileiro a OCB – Organização das Cooperativas Brasileiras – ou pelo próprio
Ministério da Agricultura, através de Programas específicos.
Temos plena consciência que a implementação de um Projeto de Sucessão Familiar na
Agricultura não é um desafio fácil de ser vencido, principalmente pela sua própria
natureza (falta de recursos, de conhecimiento, de incentivos, âmbito de actuação
reduzido, etc.). Por outro lado a Sucessão Familiar implicará, necessariamente, em
maior ou menor grau, num choque de percepções ou gerações entre o Fundador e o
Sucdessor, pelo que o apoio psicológico pode, também, ser um recurso a ser
considerado como necessário.
Surge, novamente, a questão: Como implantar um modelo de RSE numa empresa
agrícola, se não se iniciar pela clara definição da Sucessão Familiar e dos papéis a serem
desempenhados por cada um dos membros da família?
É recomendável que o Fundador comece a pensar nesta aspecto e dê início ao processo
de definição e preparação de seu sucessor uns 10 a 15 anos antes do prazo que ele tenha
estabelecido para a sua aposentadoria. Para isso, ela deverá começar a preparar a sua
sucessão e o sucessor, o qual, neste momento, pode ainda não estar claramente definido.
Porém, uma das necessidades mais prementes é a de dotar a empresa rural das
capacidades técnicas e gerenciais que permitam aumentar a sua produtuvidade e a sua
competitividade (melhorias no processo de gestão e administração, definição e
implantação de padrões de qualidade, estabelecimento de atividades de planejamento e
controle, entre outras). Ao iniciar este processo, o Fundador nada mais está fazendo do
que lançar a “pedra fundamental” dos pilares da Empresa no futuro.
Sem estas capacidades técnicas e gerenciais, as empresas rurais não terão condições de
iniciar qualquer processo de RSE, mesmo que seja, de início, internamente ou em seu
próprio meio envolvente. Voltamos a salientar que a principal premissa para que um
projeto deste tipo resulte, é a clara compreensão, principalmente por parte do Fundador,
de que um processo deste tipo visa, sobretudo, garantir a perpetuação da empresa rural
para as gerações futuras e que as opções de seus filhos continuarem a sua obra serão
mínimas ou nulas se um processo deste tipo não for planejado, preparado e implantado
adequadamente, considderando a realidade e perspectivas da agricultura brasileira.
(1) Temos conhecimento de que algumas empresas multinacionais, principalmente as produtoras de
agrotóxicos / produtos químicos para a agricultura, estão subsidiando as Cooperativas Agrícolas
e Agroindustriais na implementação deste tipo de Programa junto a seus cooperados.
Referimo.nos ao caso específico da Bayer Cropscience.

12. V - PÚBLICOS DE INTERESSE
São vários os públicos de interesse num Programa deste tipo, podendo variar um pouco
de acordo com o financiador ou aportador de recursos para a realização das primeiras 2
fases.
Assim, e conforme já referimos, este tipo de Programa pode ser implantado:
(1) Pela Cooperativa, com o apoio das Entidades de Classe (OCB – Organização das
Cooperativas Brasileiras) e Ministério da Agricultura;
(2) Pela Cooperativa, com o apoio de entidades privadas;
(3) Pela própria Família, isoladamente.
1. Pela Cooperativa com o apoio das Entidades de Classe e Ministério da
Agricultura.
Cabe destacar que além da própria Cooperativa que irá detectar jovens líderes e
futuros diregentes que irão garantir ou assegurar a sua continuidade nos
negócios, existem outros públicos envolvidos, tais como:
a) A(s) Entidades de Classe (OCB) que assim cumpre o seu papel de apoio ao
rejuveniscimento da Cooperativa e atualização das técnicas gerenciais e
modelos de gestão atualizados, de acordo com as tendências emergentes. A
OCB, através dos seus braços / representantes estaduais promove o
desenvolvimento de Jovens líderes rurais, treinamentos técnicos e gerenciais,
além de um forte apoio à mulher (esposa e mãe) através de capacitações
diversas e que lhes permite entender o sdeu verdadeiro papel na sociedade
rural e participar conjuntamente com o Pai (marido) e filhos no
desenvolvimento da empresa rural.
b) O Ministério da Agricultura que através dos seus orgãos específicos (ex:
SENAR) promove a qualificação técnica e gerencial dos empresários rurais,
famílias e de seus funcionários, permitindo-lhes a estruturação adequada da
propriedade visando a sua conversão para empresa rural.
2. Pela Cooperativa com o apoio de entidades privadas
Neste caso, os parceiros são, geralmente, empresas multinacionais que destinam
um percentual do lucro da venda de produtos químicos / agrotóxicos para
Programas de Capacitação das Cooperativas. Como a questão da Sucessão
Familiar dos Cooperados é um assunto que impacta diretamente nas
Cooperativas, não só nas questões de retenção de clientes/cooperados, como da
sua própria sustentabilidade. Assim, as empresas multinacionais estão
subsidiando as Cooperativas na implantação deste tipo de Programas,
fornecendo:
a) Consultoria especializada;
b) Custeio de eventos direcionados aos Fundadores, aos Filhos e às Mulheres,
em conjunto ou separadamente;

13. c) Contratação de consultores para a realização de palestras e/ou outras ações ,
como relacionadas, como, por exemplo, assessoria jurídica ou psicológica,
onde necessário e/ou aplicável..
3. Pela própria Família envolvida
Neste caso a própria família envolvida ou interessada busca apoio especializado,
nomeadamente de um advogado especialista para a definição do Contrato
Familiar e implantação da Empresa ou Holding Familiar.
Nalguns casos pode ser necessário recorrer à contratação de um consultor
especializado, principalmente para a resolução de casos / litígios mais
relacionados ao lado psicológico dos envolvidos e para o entendimento e
aceitação do que será o novo “modus operandi” da empresa familiar.
Ao trabalhar o assunto sucessão devemos sempre ter em mente a percepção
diferenciada entre o público em geral e a nossa visão mais completa. As pessoas
ligam a sucessão à morte de alguém importante na família e a um evento distante
da atual realidade. Deste modo, a visão é mais ‘formal’ e envolve pensamentos
sobre valores da herança e ocupação do poder de comando num determinado dia.
A percepção ´dinâmica’ considera como base ou eixo central o processo de
modernização do negócio e do amadurecimento dos familiares, e o evento do
falecimento apenas deve ser considedrado como elemento periférico.
VI – ESTRATÉGIA
1. A questão da ética familiar
Vamos, primeiramente, definir o conceito de Ética. Não podemos falar de
Ètica sem retroagirmos à Antiguidade Grega e a Aristóteles (filósofo grego)
ou nos lembrarmos de René Descartes (séc XVI), este último filósofo francês
considerado como o primeiro pensador moderno.
Quando nos referimos à questão ética familiar, queremos expressar a forma
ou o “modus operandi” como o Fundador decidirá sobre quem e de que
forma a empresa terá a sua continuidade garantida para as gerações futuras
(1). O Fundador não pode fazer como a avestruz, enfiando sua cabeça na
terra e esperar que o problema se resolva por si próprio ou aguardar a hora de
sua morte na esperança de que, então, haja um acordo familiar. Isso pode,
(1) Está provado que no Brasil e acreditamos que na grande maioria dos países, 90% das
empresas morram até chegarem à 3ª geração. Sabemos que na àrea rural estes números
podem ser um pouco diferentes, isto é, inferiores, mas isso não significa que o problema
não exista e que não deva ser tratado na fase da primeira transmissão de bastão. Dadas
as características especiais das empresas rurais, onde, muitas vezes, se confunde as
relações familiares entre irmãos ou primos com as relações profissionais empresariais, a
questão ética pode apresentar a maior relevância para o futuro, para a continuidade dos
negócios e para a manutenção da harmonia familiar.

14. até, acontecer, dependendo do tamanho da propriedade e do número de
familiares diretamente envolvidos, mas, o mais provável, é que não aconteça e
haja um desmebramento da empresa com prejuizos para os herdeiros.
A questão da Responsabilidade Social na Agricultura não existirá se não houver
ética na constituição da empresa rural e na clara definição e aceitação dos papéis
a serem desempenhados pelos irmãos. Daí que nossa recomendação vá no
sentido de se construir um Contrato ou Acordo de Familia documentado e
registrado em cartório onde se estabeleça claramente “Quem é Quem” na
condução dos negócios e nas operações diárias. Claro, que isto depois de um
processo de conscientização dos envolvidos bem conduzido e não traumátivo. É
importante separar as relações familiares das relações profissionais e
empresariais, uma vez que “coração” e “razão”, por vezes, não funcionam muito
bem em conjunto.
O ator principal é o fundador ou atual dono da empresa, a quem caberá,
preferencialmente com a participação de sua esposa, a escolha ou definição de
quais filhos devem ou têm o perfil necessário para continuar à frente da
empresa na sua gestão diária. Lembramos que não estamos abordando o
assunto de sucessão hereditária mas, sim, o da sucessão gerencial.
Portanto, iniciar o processo de sucessão antecipadamente, enquanto os filhos são
suficientemente jovens, dando-lhes exemplos dos valores e princípios
familiares, permite que eles venham a expressar os seus interesses e tendências
profissionais, facilitando ao Fundador a seleção e opção final. De qualquer
forma, o consenso familiar não pode ser descartado, na medida em que ele será a
base para a continuação da empresa.
Por outro lado, a condução ética da empresa por parte do Sucessor é outro
aspecto que tem de ficar claramente definido no Contrato ou Acordo de Família.
Um dos aspectos diretamente ligados à condução ética da empresa rural e ao
Sucessor e Sucedido é o de saber se a empresa deve sentir alguma
responsabilidade pelos problemas exteriores a si mesma e que se desenrolam no
quadro social. Lembramos que alguns desses aspectos são resultantes da sua
própria atuação, tais como desmatamento ilegal, poluição, descumprimento de
normas e regulamentos ambientais e sociais, problemas de tratamento e
gerenciamento de efluentes, principalmente em explorações intensivas, perda de
biodiversidade, deficiente manejo e utilização de produtos químicos, etc. Cabe,
então, a pergunta: Como separar a responsabilidade da social da empresa da
responsabilidade pessoal? No Brasil, a grande maioria dos empreendimentos
rurais estão classificados como empresa “pessoa física” o que compromete
diretamente seus proprietários. Se as pessoas não têm ética nem responsabilidade
social, o que dizer das empresas que elas administram?
Vivemos, hoje, um período de transição ou de mudança, onde conceitos tais
como ética, valores empresariais e pessoais, responsabilidade social empresarial,
etc, ganham expressão e uma força cada vez maior para a condução dos negócios

15. e das atividades empresariais. Aqueles que, como Milton Friedman, Prémio
Nobel, defendem que a a “responsabilidade social dos negócios é aumentar os
lucros, sem mais preconceitos” (Friedman, 1970) têm vindo a perder força
devido ao papel / pressão exercida pela opinião pública. Acreditamos,
firmemente, que na agricultura e no agronegócio em geral, as coisas não serão
diferentes e o grande indicador dessa mudança é o surgimento de diversos Selos
de Certificação de Produção Responsável / Sustentável, Selos de Qualidade,
Selos Ambientais, de Segurança do Alimento, etc. A sociedade já começou se
posicionando. Resta aos empresários rurais entenderem e se adequarem a esta
grande tendência que não pode ser ignorada na fase da Sucessão Empresarial /
gerencial das empresas rurais.
De qualquert forma, e antes de terminarmos este assunto, queremos deixar claro,
mais uma vez, que a questão da ética, seja ela familiar, empresarial ou pessoal,
não se compra no supermercado, nem quem tem mais dinheiro tem mais ética.
Neste caso específico, a ética está relacionada com os valores e princípios
familiares, com formas de atuação, etc. Por último, e para terminarmos este
assunto, ressaltamos um aspecto que consideramos importante:
“ “A Ética, como a nossa vida e a gestão de empresas, é sempre
comunitária. Não se é ético sózinho, mas com os outros, na relação corrente do
nosso quaotidiano........”(1)
2. Os Envolvidos no Processo de Sucessão Gerencial da Empresa Rural
Antes de começarmos a analisar este aspecto, há que deixar bem definido alguns
conceitos relacionados com a gestão da empresa, embora, necesariamente, não
seja necessário a transformar numa empresa jurídica com CNPJ e Inscrição
Estadual. Isto só será necessário se a opção for pela constituição de uma Holding
familiar, a que faremos referência mais à frente. Caso contrário, a elaboração de
um Contrato registrado notarialmente, onde fiquem expressos os direitos e
deveres dos membros da família e os critérios de como a Sociedade Familiar se
regerá serão, a nosso ver, suficientes (2).
3. Como conduzir o processo de Conscientização para a Sucessão gerencial
Mais uma vez vamos referir, para que não restem dúvidas, que este nosso
trabalho está voltado, essencialmente, para a questão da Sucessão Gerencial
Familiar. Não iremos abordar a questão da Sucessão Heriditária pois não só é um
assunto doloroso, como também, e à partida, pode ser um assunto que a Família
não esteja preparada para discuti-lo no momento. A questão heriditária, sem
dúvida necessária de ser discutida, pode sê-lo numa segunda fase e após a
questão gerencial estar consolidada na empresa.
(1) .NEVES, João César das; Introdução à Ética Empresarial; Editora Princípia Editora Ltda,
Cascais, Portugal, 2008.
(2) De qualquer forma, sempre será conveniente ter a opinião ou o parecer jurídico de um
especialista.

16. De acordo com a nossa percepção, o processo de transmisão de poder ou de
“passagem do bastâo”, é um processo delicado e que convém haver a comunhão
devisão entre o Fundador e a esposa e que deve ser iniciado uns 10 a 15 anos
antes que o Fundador tenha o desejo de se aposentar ou de diminuir a sua
interferência no papel de condutor das atividades empresariais (1).
Também, e de acordo com a nossa percepção de todo o processo, no momento
em que o Fundador se dispõe a iniciar esta caminhada, ele está iniciando um
processo a que vamos chamar de Responsabilidade Social Familiar, essencial à
manutenção posterior da coesão familiar e da perenidade da empresa.
Fica, então, fácil de compreender a importância do papel do Fundador e a
necessidade dele entender e compreender o alcance das medidas e ações que
terão de ser tomadas e implantadas, deste momento em diante (2). Fica, então,
claro que o primeiro e grande ator de todo este processo será o Fundador (pai) e
que, para isso, necesitará de ser preparado ou ter a sua atenção despertada para o
assunto (3). É aqui que a Cooperativa pode exercer um papel importante, pois a
partir do momento em que ela desperta ou põe o assunto em discussão entre os
seus cooperados, ela está, também, iniciando o desenvolvimento de um processo
com um forte impacto Social e Familiar, não apenas no meio dos seus próprios
associados, como também nas famílias (sociedade envolvida) (4). Se, ainda
quisermos justificar a importância do envolvimento das Cooperativas neste
assunto, podemos fazê-lo através da definição dde VIVES (2011) (5) que diz:
(1) Sabemos, ou pelo menos imaginamos que a tomada de decisão de entregar o “poder” a
alguém, inclusive a um filho, não é uma decisão fácil e que, por isso, tem de ser tomada em
plena consciência, de forma a que no futuro possa haver uma convivência harmônica entre
Fundador e Sucessor.
(2) Não se pode descartar o papel a ser exercido pela mulher e mãe, que acaba sendo a grande
articuladora e influenciadora de muitas das decisões que serão tomadas. Por isso ela deve
estar e ser envolvida em todo este processo. O seu grande papel será o de facilitadora, quer
influenciando o Fundador (marido), quer agindo junto dos filhos buscando a manutençºao da
harmonia e coesão familiar. A Cooperativa tem, também aqui, um papel importante a
desempenhar, sobretudo no fornecimento de informações, o que pode ser feito através de
reuniões e palestras dedicadas ao assunto.
(3) Dada a complexidade do tema, sabemos que a resposta que se obterá não será “linear”, ou
seja, nem todos os pais / fundadores, responderão de forma idêntica, razão porque os
resultados a serem obtivos irão variar na mesma proporção. Alguns, inclusive, se podem
negar a discutir ou encarar essa possibilidade, deixando o caso para o momento da Sucessão
Hereiditária.
(4) Iremos a partir de agora designar esta sociedade como “sociedade envolvida”. Chamá-mo-la
assim, por considerarmos que existe um outro tipo de sociedade que, apesar de poder sofrer,
também, algum impacto, a sua intensidade é muito menos e sem expressão na questão da
Sucesão Familiar. É a “sociedade envolvente”, isto é, toda a sociedade, também, de certa
forma, impactada pela Cooperativa e seus associados mas para a qual a questão da sucessão
familiar não é tão importante.
(5) VIVES; Antonio; RSE No, no es semántica, es en serio. Artigo publicado em LUNES 25 DE
JULIO DE 2011.; DIARIO RESPONSABLE, EDIÇÃO ELETRÔNICA, ADESSO EM 30/07/2011

17. La Responsabilidad Social de la Empresa es la parte de la gestión de la empresa
que comprende el conjunto de prácticas responsables, adaptadas al contexto
empresarial y económico, que respaldan el logro de la Sostenibilidad financiera,
social y ambiental de la empresa, para cuya evaluación se usan Criterios ASG
(ambientales, sociales y de gobierno corporativo”.
Voltando ao tema principal deste asunto, e de acordo com a visão que temos do
mesmo, poddemos dizer que as grandes fases de um projeto de Sucessão
Familiar Gerencial serão:
1ª Fase: Os primeiros 5 a 10 anos (Sociedade de pais)
O despertar do Fundador para a importância do assunto para a sua empresa e
família e para a própria Cooperativa, considerando o desenvolvimento de líderes
para o futuro; Achamos ser importante, antes de iniciar o processo, que a
Cooperativa defina um “grupo piloto” de cooperados que serão convidados a
participarem, devendo, entre estes, ser realizada uma pesquisa para que se possa
entender como o assunto é encarado pelos envolvidos e que permita elaborar ou
ajustar uma estratégia própria para a abordagem (1).
Se estima que nos EUA, apenas 3% da população vive no campo e produz o
alimento necessário ao restante da população graças ao nível tecnológico
alcançado e apoio do governo (subsídios, barreiras de mercado) aos produtores
norte-americanos. As mesmas pesquisas nos indicam que há um crescente
desinteresse por parte dos sucessores desses atuais produtores, o que está
evidenciado através da idade média desses produtores que é de 50 anos ou mais,
enquanto no Brasil se situa entre os 30 e 40 anos de idade. Se analisarmos este
fato ou tendência, constataremos que existe em todas as sociedades um processo
de transferência do peso relativo do 1o setor em direção ao 3o setor (serviços). O
mesmo já está acontecendo e se intensificará no Brasil. A velocidade depende
(a) da existência de oportunidades profissionais na indústria e nos servícos e (b)
o nível de atratividade da agricultura e pecuária (c) do nível de escolaridade e
técnico dos sucessores (quanto menor, maior a tendência a continuarem no
campo e vice versa).
Nesta breve análise está contemplada a questão da Responsabilidade Social
Familiar, na medida em que se o Fundador não visualizar corretamente o
problema, a grande tendência será a da desmobilização familiar e o fim da
empresa rural após o seu falecimento.
(1) A pesquisa a ser implantada deve considderar gtrês aspectos distintos:
A visão ou entendimento do fundador; a visão ou entendimento da esposa e mãe e a
visão ou entendimento dos filhos ou filhas. Os dados obtidos permitirão direcionar
a estratégia a ser implantada. O envolvimento da Cooperativa nesta fase ´de
absolutamente fundamental.

18. Nesta fase podemos, ainda, considerar:
• O despertar da mulher e mãe para o assunto e o seu envolvimento no
mesmo;
• O diálogo aberto entre pais e filhos, a definição clara dos grandes
objetivos familiares e a própria definição de algumas diretrizes
estratégicas, tais como Visão de Futuro, Missão Empresarial e Valores
Empresariais, pode ajudar no envolvimento e comprometimento de todos
com o Sucesso e a Perenidade da Empresa para as Gerações Futuras.
Nota: O diálogo entre pais e filhos é algo que jamais deve ser fechado ou
interrompido. A participação conjunta da família na definição dos
Valores Empresariais, na Visão de Futuro e na criação da Missão
Empresarial são aspectos altamente envolventes e criadores de condições
para a continuidade do negócio.
• A realização de palestras e encontros de conscientização para o Fundador
e esposa; A clara explicação do assunto e a sua desvinculação da questão
da sucessão hereditária, nos parecer ser fundamental.
Nota: Nos casos de famílias com mais de 1 filho ou com filhos e
filhas, quanto mais cedo se iniciar este processo, melhor. Caberá,
aqui, ao Fundador um importante papel não só de escolha, mas
também como articulador e explicador de como o processo de
sucessão gerencial será conduzido. A constante manutenção de
diálogo entre pais e filhos é fundamental para que a transição possa
ser realizada harmonicamente e sem traumas familiares.
• A preparação dos jovens para que entendam o que é sucessão familiar
gerencial e como eles podem participar ou se envolverem, sem que isso
possa significar exclusão da sucessão hereditária.
Nota: Entre os filhos ou filhas (pelo menos é o que demonstram as
pesquisas), nem todos querem ou pretendem continuar a sua vida
futura na propriededa agrícola, querendo ir para a cidade estudar e
trabalhar. A questão de direitos e deveres de cada um dos envolvidos
deve ficar muito bem esclarecida, bem como ficar claro que o desejo
de assumir um outro tipo de vida em nada prejudicará no momento da
sucessão hereditária
• A atribuição de responsabilidades aos filhos na condução de algumas das
atividades empresariais, nomeadamente a sua participação na definição
do planejamento agrícola anual da empresa, entre outras. São aspectos
que consideramos da maior importância para o sucesso de um processo
deste tipo. Saber ouvir os filhos é algo que o Fundador deve fazer.
Principalmente a partir do momento em que os filhos se envolvam com
as atividades da empresa, saber negociar não é uma questão de perda de
poder ou de influência. Antes pelo contrário, é uma questão de

19. inteligêngia visando a consecução dos objetivos futuros. A imposição,
principalmente quando existe algum tipo de discórdia junto, nunca á boa!
Nesta fase os recursos necessários, se classificados monetariamente e
financeiramente, são de pequena monta, principalmente se houver a
participação e envolvimento das Cooperativas e/ou outras entidades oficias e
particulares. O principal recurso necessário é, a noso ver, BOM SENSO e
BOA VONTADE, principalmente por parte do Fundador. E certo que
palestras e reuniões não são grátis, mas as Cooperativas e/ou as Entidades
oficiais possuem e disponibilizam recursos financeiros para a sua realização.
2ª Fase: Após a maioridade dos filhos ou filhas. (Sociedade de pais e filhos)
• Análise e revisão consensual (se necesário) das diretrizes estratégicas da
empresa. A criação de um Conselho de Família nos parece ser um fato
importante, onde possam ser discutidos os aspectos do negócio que são
importantes para a sua continuidade e que, de algum modo, possam ter
impacto sobre a família e sua coesão.
Nota: Esta ação é importante, pois as mudanças conjunturais, quer
políticas, sociais ou econômicas ocoridas, podem ter alterado as
percepções dos envolvidos com o negócio ou, simplesmente, não ter o
mesmo significado que tinham no momento em que foram criadas.
Portanto, e caso isso não tenha vindo a acontecer, é importante que o
Conselho de Família, pelo menos a cada 2 anos, valide, ou não, as
diretrizes estabelecidas para o negócio,
• Estruturação organizacional da empresa com atribuição de
responsabilidades e autoridade. Criação de organograma.
• Implementação de práticas de planejamento estratégico com o pleno
envolvimento dos filhos que estão na empresa.
Nota: Caso o Fundador tenha outros filhos, mas, que devido de estarem
estudando ou trabalhando fora em outras atividades, não estejam
diretamente envolvidos com as operações diárias da empresa, nossa
recomendação é de que não sejam envolvidos diretamente na realização
do planejamento, embora possam ser ouvidos e consideradas as suas
recomendações. Afinal é uma outra visão e experiência que pode, muitas
vezes, agregar valor ao negócio.
• Definição de rendimentos mensais (salários) e do percentual dos lucros a
que cada um dos filhos terá direito ou a forma de como os lucros serão
repartidos entre a família.
Nota: No caso de haver membros da família (filhos) que não residam
e/ou trabalhem na empresa, esta questão deve ficar muito bem negociada

20. e documentada, pois não tendo, em princípio, direito a usufruto de
salários, têm, no entanto, direito à repartição dos lucros.
• Elaboração do Contrato de Família. Esta talvez seja a parte mais delicada
do processo, na medida em que estão em jogo os interesses particulares
dos envolvidos.Nalguns casos pode ser interessantes a participação de
um consultor jurídico que ajudará na redação e estruturação das regras
contratuais.
São diversos os temas que podem constar de um Contrato deste tipo, indo
desde as questões de relacionamento / casamento com terceiros, cláusulas
de casamento, envolvimento de terceiros com a gestão da empresa, às
questões gerenciais da empresa e até ao momento em que se poderá dar a
questão da sucesão hereditária ou de, simplesmente afastamento do
Fundador. Questões de retirada financeira, uso e usufruto de bens da
empresa, condições de aposentadoria do Fundador e de manutenção
posterior de sua esposa, após sua morte, entre outros, são pormenores que
devem estar contemplados no Contrato de Família. O Contrato de
Família deve, também, prever o estilo de governança, podendo
contemplar a criação de um Conselho Consultivo, ou de algo no género,
onde serão analisadas, discutidas e aprovadas as grandes decisões
estratégicas familiares relacionadas com a empresa. Desta forma, o
Fundador continuará podendo interferir, de uma forma proativa, no
funcionamento da estrutura empresarial.
CONCLUSÃO
Pretendemos expôr e discutir os principais passos de uma proposta metodológica
a ser seguida pelas Cooperativas Agrícolas e Rurais para a implantação de um
Programa de Sucesão Gerencial nas empresas rurais.
Escolhemos este assunto, principalmente pelos seguintes motivos:
a) Primeiro, porque segundo nosso entendimento, ele é um processo de
Responsabilidade Social das Cooperativas, relativamente a seus
associados e que tem um forte impacto nas questões da Sustentabilidade
das empresas rurais e das próprias cooperativas;
b) Segundo, porque vislumbramos, também, neste tema um forte aspecto do
que podemos chamar de Responsabiliade Social Familiar, diretamente
relacionado com a questão da perpetuação da empresa para as gerações
futuras, quer olhemos sob o ponto de vista da sustentabilidade da
empresa rural, quer sob o ponto de vista da sustentabiloidade da própria
cooperativa.
c) Terceiro, porque ele é um processo de crescimento e evolução,
permitindo que novos conceitos e tecnologias sejam incorporados à
gestão das empresas.
d) Quarto, porque ele é um processo com que estamos envolvidos e sobre o
qual temos tido alguma dificuldade em encontrar obras e trabalhos

21. publicados. De certa forma estamos construindo nossa própria
metodologia.
Poderíamos, encontrar, ainda, muitos outros motivos para justificar o tema
abordado. No entanto, cremos que os acima mencionados são suficientes.
Esperamos, sinceramente, ter conseguido atingir o nosso objetivo.
O AUTOR: Luis Filipe Sousa Dias Reis é Bacharel em Ciências Agrárias e pós graduado em
Agronegócios e especialista em implantação de modelos de gestão empresarial, certificação
empresarial, treinamento, etc. O autor é diretor de consultoria da PGP Consultoria e
Assessoria Ltda (www.pgpconsultoria.com.br) tendo já prestado serviços de consultoria e
assessoria para mais de 100 empresas.