Article on the dilemma\'s of organizing Corporate Real Estate Management. By Pieter Frederix and Peter Krumm Published in Real Estate Magazine 2008/58

1. • C o r p o r a t e r e a l e s t a t e M a n a g e M e n t •
Pi e t e r F r e d e r i x e n Pe t e r K r u m m
Tijdloze dilemma’s van CorporaTe real
esTaTe managemenT
AT Osborne organiseerde enige tijd geleden een rondetafelgesprek over ‘De Optimale Corporate Real Estate Organisa-
tie’. Pieter Frederix, thans werkzaam als adviseur Huisvesting en Vastgoed bij AT Osborne, organiseerde de bijeen-
komst. Peter Krumm vervulde de rol van dagvoorzitter. Het doel van het rondetafelgesprek was om gedachten uit te
wisselen over het beheer van ondernemingsvastgoed. Het deelnemersveld bestond uit vertegenwoordigers van
11 grote nationale en internationale eindgebruikers. De aanleiding voor de bijeenkomst was het geven van een
vervolg aan het afstudeeronderzoek van Frederix aan de TU Delft (2005). Dit onderzoek naar de organisatie van
Corporate Real Estate Management van multinationale organisaties was onder meer gebaseerd op het promotieon-
derzoek van Peter Krumm uit 1999, ‘Corporate real estate management in multinational corporations’.
T ijdens de voorbereiding van de bijeenkomst consta-
teerden de onderzoekers dat er ogenschijnlijk weinig
leek te zijn veranderd in de tussenliggende periode van
aanwezige kennis van vastgoed. In de afgelopen vijf jaar is
op dit laatste terrein veel werk verzet.
ruim vijf jaar. Conclusies uit het promotieonderzoek van Een van de prikkelende stellingen tijdens de bijeen-
1999 werden in het afstudeeronderzoek van 2005 groten- komst werd dan ook met kracht verworpen door de deel-
deels bevestigd. Enerzijds kampen veel vastgoedafdelingen nemers: ‘De ontwikkeling van CREM in de afgelopen jaren
nog steeds met de uitdaging om invulling te geven aan de is er één van harde woorden maar stille daden’ (Figuur 1).
gedachten van Corporate Real Estate Management. Ander- De CRE-afdeling nieuwe stijl bestaat uit een klein team van
zijds zijn er in de afgelopen jaren wel degelijk markante deskundigen dat weloverwogen gebruikmaakt van in- en
stappen waar te nemen. In deze bijdrage aan Real Estate externe kennis en een netwerk van deskundigen. Aan de
Magazine gaan Pieter Frederix en Peter Krumm in op de andere kant geven de deelnemers aan dat ze veel collega’s
ogenschijnlijk tijdloze dilemma’s waar Corporate Real of ondernemingen zien die in hun ogen nog onprofessio-
Estate Management (CREM) voor staat. neel met CREM omgaan.
Professionalisering als een lineaire golfbeweging De achtergrond van de CRE-professional binnen
Begin jaren negentig doken de eerste gedachten op ondernemingen is over de afgelopen jaren veranderd.
over een meer professionele benadering van vastgoed. De CRE-manager is niet meer de stofjas van het facilitair
Deze beweging werd ingezet door het onderzoek ‘Was-
ted Assets, a survey of corporate real estate in Europe’,
dat in 1995 aantoonde dat vastgoed een onderbelicht Eens 33%
bedrijfsmiddel was. Tot die tijd waren het voornamelijk de
(voormalige) interne architecten- en ingenieursbureaus
die verantwoordelijk waren voor en invulling gaven aan Oneens 67%
het beheer van ondernemingsvastgoed. In de afgelopen
tien jaar is deze taak bij zo goed als alle Nederlandse mul-
tinationals verschoven naar stafafdelingen binnen landen-
organisaties of naar stafafdelingen die direct rapporteren
aan een financieel directeur of de raad van bestuur. Een
positie die zij in veel gevallen eerder te danken hadden Figuur 1. De ontwikkeling van CREM in de afgelopen jaren is er één
aan een hiërarchische rugdekking dan aan respect voor de van harde woorden maar stille daden.
• 2 0 0 8 / 5 8 • 3 5 •

2. • C o r p o r a t e r e a l e s t a t e M a n a g e M e n t •
Ontwikkeling bedrijf Ontwikkeling vakgebied CRE Ontwikkeling CRE binnen
organisaties
Professionalisering vindt
plaats ondanks dat dezelfde
thema’s om de zoveel jaar
langskomen
Figuur 2. Golfbeweging met onderliggende stijgende lijn.
bedrijf. Het is een bedrijfskundige, een econoom, veelal ving, waardoor vraagstukken met betrekking tot bijvoor-
een academisch opgeleid persoon, met een veelal bredere beeld uitbesteden of het doorbelasten van kosten binnen
opleidingsachtergrond. De scope van tien tot twintig jaar de levensduur een aantal keren naar de voorgrond komen.
geleden had met name betrekking op het onderhoud van Hierdoor wordt de indruk gewekt van ‘stille daden’, omdat
gebouwen. De thema’s van de moderne CRE-manager dezelfde discussies en vraagstukken herhaald terugkomen.
hebben betrekking op het aansluiten bij de organisatie en Inhoudelijk verschillen ze echter door de ontwikkeling, of
bijdragen aan de bedrijfsstrategie. professionalisering, van het vakgebied.
De dilemma’s waar de CRE-professional mee geconfron- De professionalisering van CREM is een golfbeweging
teerd wordt blijven echter dezelfde. Deze zijn in zoverre met een onderliggende stijgende lijn. Dilemma’s keren
tijdloos dat ze losstaan van het tijdvak. De ontwikkeling met regelmaat terug, maar de benadering van het dilemma
van CREM binnen een onderneming is voornamelijk afhan- evolueert doordat bij elke golf de professionalisering van
kelijk van het moment dat een bedrijf interesse of aware- het vakgebied verder is. Ogenschijnlijk stille daden, maar
ness voor CREM krijgt. Dit gebeurt veelal door de ontwik- nadrukkelijk ook een stille revolutie. Voor buitenstaanders
keling die het bedrijf doormaakt, of door wisselingen in de lijkt het of er niks verandert, maar er is een wereld van
directie of het personeel. Een dergelijke verandering zorgt verschil tussen nu en tien jaar geleden.
voor een groeistoot in de ontwikkeling van CREM binnen
de onderneming. Het verklaart ook waarom zelfverklaarde Uitbesteden blijft een kwestie van gevoel
‘professionele’ CRE-managers naar eigen zeggen nog veel ‘Alleen het topje van de ijsberg moet je zelf doen, de
‘onprofessionele’ CRE-organisaties zien bij collega’s. rest kun je uitbesteden.’ Tijdens de rondetafel waren de
meeste deelnemers het hier direct mee eens (Figuur 2).
De ontwikkeling van het vakgebied CREM vertoont veel De definitie van het topje van de ijsberg blijkt minder een-
gelijkenis met de treden in de piramide van Maslow. In zijdig te worden beleefd, en is bij de één breder dan bij de
eerste instantie was het beheer van vastgoed ingenieurs- ander. Een veel gehoorde definitie is ‘de (vastgoed)strate-
gedreven: bouwen, stenen stapelen. De volgende ontwik- gie’. Anderen vinden dat activiteiten met een grote impact
keling was de bewustwording van huisvestingskosten en op de organisatie — bijvoorbeeld een locatiekeuze — ook
werd er begonnen met rekenen — wat is de BAR, wat is te allen tijde in huis moeten worden georganiseerd.
het effect op de huisvestingskosten. De focus ligt op dit
moment op het faciliteren van de emotie van de klant.
Trek de vergelijking met de piramide van Maslow; eerst
moet worden voldaan aan de primaire behoefte aan huis- Oneens 25%
vesting. Daarna ontwikkelt het CRE zich in de richting van
de zachte kant, het welbevinden van de mens. Het model
is additief: aan de basisbehoefte moet vanzelfsprekend Eens 75%
blijvend worden voldaan, maar deze wordt uitbesteed en
verdwijnt uit het blikveld.
De ontwikkeling van CREM is kortom tweeledig. Aan de
ene kant ontwikkelt het vakgebied zich en zijn er steeds
meer middelen en mogelijkheden. Aan de andere kant is Figuur 3. Alleen het topje van de ijsberg moet je zelf doen, de rest kun
vastgoed een statisch product in een dynamische omge- je uitbesteden.
• 2 0 0 8 / 5 8 • 3 6 •

3. • C o r p o r a t e r e a l e s t a t e M a n a g e M e n t •
Flexibiliteit
Kostenreductie
Update kennis op de markt i.p.v. in-house
Reporting/FMIS
Professionalisering dienstverleining
Ieder zijn primair proces
Verminderen managementaandacht operationele processen
Snelheid
Underperformance t.o.v. benchmark
Schaalvoordelen
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Figuur 4. Redenen om CRE-activiteiten uit te besteden.
Feit is dat externe marktpartijen vandaag de dag uitste- Uit het afstudeeronderzoek naar de CRE-organisatie
kend in staat zijn om een locatiekeuzeonderzoek uit te van multinationals bleek dat de keuze tussen zelf doen
voeren, maar ook om een vastgoedstrategie op te stellen of uitbesteden met name wordt beleefd als een afweging
(professionalisering!). Wat echter altijd overblijft voor de tussen kwaliteit en kostenefficiëntie. Deze ondervinding
CRE-organisatie is (een advies over) de beslissing of keuze lijkt inmiddels achterhaald. Wanneer een dienst of product
voor een strategie, locatie, enzovoort. Als een organisatie intern wordt georganiseerd is er meer controle, maar dat
ervoor kiest om alle CRE-activiteiten uit te besteden (een wil niet meer zeggen dat de externe partner de dienst of
aantal redenen wordt aangegeven in Figuur 3), bestaat het het product niet voor een betere prijs-kwaliteitverhouding
CRE-ijsbergtopje uit het coördineren van het externe werk kan leveren. Alle activiteiten met betrekking tot CRE die
en advies, en doorvoeren en coördineren van de uitein- bedrijven, naast het rationele topje, zelf doen volgen uit
delijke beslissing. De CRE-organisatie is de link tussen de emotionele afweging om maximale controle te houden.
externe dienstverleners en de eigen onderneming. Het
topje van de ijsberg verbindt de marktkennis en vakkennis Balanceren op de grens tussen twee werelden
met de kennis van het eigen bedrijf. Met andere woorden: Het topje van de CRE-ijsberg is voornamelijk een strate-
externe partners moeten worden gevoed met informatie gische functie gericht op de langetermijncontinuïteit van
uit de eigen organisatie. CREM heeft dus met name een rol de bedrijfsvoering. De verantwoordelijkheid voor operati-
wanneer er een interventie gepleegd wordt zoals bij aan- onele — lees lokale — activiteiten wordt in toenemende
en verkoopbeslissingen of bij contractvorming. mate teruggelegd in de ‘regio’. Ondernemingsbreed wordt
inhoud gegeven aan het stroomlijnen van het besluitvor-
Toch zijn er nog veel bedrijven die (uitvoerende) taken mingsproces en het borgen van de nodige afstemming
binnen de eigen organisatie een plaats geven. Vaak is er tussen bedrijfsonderdelen en/of regio’s.
nog een aantal diensten of producten die organisaties om
gevoelsmatige of emotionele redenen intern vormgeven, De discussie over centraliseren en decentraliseren
los van de mogelijkheid om deze uit te besteden. Om wat vertoont ook een duidelijke golfbeweging die afhankelijk
voor rationele of irrationele reden dan ook, de organisatie is van de ontwikkeling van de organisatie. Het is in die zin
wil er grip op houden, of het gevoel hebben dat ze er grip duidelijk een tijdloos dilemma, omdat het om de zoveel
op hebben. jaar weer ter discussie wordt gesteld. In economisch
13%
25%
75% 88%
Clustering zeggenschap en operationeel Clustering typen
Scheiding zeggenschap en operationeel Scheiding van typen
Figuur 5. Is de zeggenschap binnen de CRE-organisatie gescheiden Figuur 6. Is de CRE-organisatie verantwoordelijk voor verschillende
georganiseerd van de operationele taken en verantwoordelijkheden? typen vastgoed binnen de beheerde portefeuille, of zijn er verschil-
lende afdelingen verantwoordelijk voor verschillende typen?
• 2 0 0 8 / 5 8 • 3 7 •

4. • C o r p o r a t e r e a l e s t a t e M a n a g e M e n t •
slechte tijden worden de touwtjes aangetrokken en wordt
zeggenschap centraal vastgelegd, vaak tot frustratie van de Centraal (internationaal)
andere niveaus in de organisatie. In betere tijden wordt Afstemming, strategisch,
de zeggenschap losgelaten ten koste van het overzicht en financieel, emotie, HRM,
overzicht
kostenbewustzijn op centraal niveau.
De zeggenschap van de CRE-organisatie kan top-down
worden opgelegd in een onderneming. Afhankelijk van de Specifiek Courant
cultuur van een bedrijf moet een CRE-organisatie wel zijn
plek veroveren. Vaak verdient een CRE-organisatie lang-
zaam respect door middel van adviezen aan klanten binnen
de organisatie en dwingt daarmee geleidelijk zeggenschap Rationeel, techniek, specifiek,
logistiek, hands on
af (Figuur 4). Decentraal (lokaal)
Bijna alle ondervraagde bedrijven maken onderscheid
tussen typen vastgoed en de wijze waarop deze binnen de Figuur 7. De verschillende vastgoedtypen en de manier waarop ze
organisatie beheerd worden (Figuur 5). Al het vastgoed beheerd worden.
moet vanzelfsprekend primair de processen van de orga-
nisatie huisvesten. De scheiding tussen de verschillende managers met enige regelmaat geconfronteerd met de
soorten vastgoed lijkt echter steeds groter te worden. tijdloze dilemma’s van Corporate Real Estate Management;
Kantoorhuisvesting is steeds minder plaatsgebonden en het spanningsveld van professionalisering, uitbesteden en
gestandaardiseerd. Deze courante vastgoedvorm kent over centralisatie.
het algemeen voor iedereen binnen de organisatie dezelfde
eisen, en kan daardoor ook centraal worden beheerd. In 1993 beschreef Joroff (bron) een ontwikkeling van
Daarnaast zijn door de courantheid voordelen te behalen vastgoedafdelingen van taskmaster naar strategist. In
met betrekking tot efficiënt ruimtegebruik en huisvestings- vijf, elkaar opvolgende en aanvullende, fasen evolueert
kosten. De nadruk bij het beheer van deze typen vastgoed de afdeling van een fase waarin onroerend goed als een
ligt op het afstemmen van financiële en ruimtelijke efficiën- puur technisch probleem wordt beschouwd naar een fase
tie. Huisvesting voor met name productieprocessen kan waarin onroerend goed als strategisch bedrijfsmiddel bij
juist hele specifieke eisen stellen aan vastgoed. De kennis het primaire bedrijfsproces van de onderneming wordt
die nodig is om dit vastgoed te ontwikkelen en te beheren betrokken. Op basis van onderzoek van Prins werd in 1995
is vaak alleen in de organisatie bij de betreffende busines- geconstateerd dat een groot deel van de Nederlandse
sunits aanwezig. De nadruk ligt hierbij sterk op het proces bedrijven als taskmaster kan worden beschreven. Hoewel
en de techniek. Zie ook Figuur 6. er sindsdien geen nieuwe peiling is genomen durven wij
mede op basis van de workshop de stelling aan dat zeker
Tot slot: dilemma’s als uitdagingen de grotere ondernemingen in Nederland het niveau van
Tien jaar geleden stond ondernemingsvastgoed in strategist meer dan bereikt hebben.
Nederland in de kinderschoenen. Zowel in dienstver-
Een verslag van de workshop is op te vragen bij Pieter Frederix, AT Osborne (pfr@atosborne.nl).
lenende en industriële ondernemingen als in publieke
organisaties heeft het belang en de mogelijkheden van Literatuur
Joroff, Michael L., Marc Louargand, Sandra Lambert, and Franklin Becker, Strategic Management of the
ondernemingsvastgoed een plek gekregen. Afdelingen fifth Resource: Corporate Real Estate, report no. 49, Industrial Development Research Foundation, May
zijn opgericht of nieuw leven ingeblazen. Het profiel van 1993.
Prins, Sijmen, Beheer van ondernemingsvastgoed: de wijze waarop grote ondernemingen hun vastgoed
bestaande afdelingen is in tien jaar tijd veranderd van beheren, Delftse Universitaire Pers, Delft, 1995.
Krumm, Peter, Corporate real estate management in multinational corporations: A comparative analysis
primair techniek en logistiek naar of Dutch corporations, PhD thesis, ARKO Publishers, 1999.
financieel en bedrijfskundig. In Frederix, Pieter, Corporate Real Estate management van
internationale productiebedrijven, Delft, 2005.
deze ontwikkeling worden CRE- Wasted Assets, a survey of corporate real estate in Europe”, Arthur
Anderson, 1995.
Pieter Frederix is adviseur bij management- en adviesbureau AT Osborne.
Peter Krumm is als manager Stations bij ProRail verantwoordelijk voor ‘onderne-
mingsvastgoed’ voor alle treinstations in Nederland namens ProRail.
• 2 0 0 8 / 5 8 • 3 8 •