Este documento apresenta um slideshow sobre métricas e indicadores em gestão de projetos ministrado por Peter Mello. O slideshow discute a importância de se desenvolver múltiplas estruturas analíticas de projeto para atender às necessidades de medição de diferentes partes interessadas no projeto e mostra exemplos de como um mesmo indicador como atraso em dias pode ter significados diferentes para engenharia, cliente e contrato. O slideshow também explica a relação entre a estrutura analítica do projeto e o cronograma.

1. Curvas, Análises, Indicadores
& Paradigmas em Gestão de Projetos.
Peter Mello, PMI-SP, SpS, PMP
peter@br10.net
Porto Alegre, 2014

2. Disponível em vídeo com comentários do autor
em www.gestaodeprojetos.com.br/ss/metricas
Curvas, Análises, Indicadores
& Paradigmas em Gestão de Projetos.
Peter Mello, PMI-SP, SpS, PMP
peter@br10.net
Porto Alegre, 2014

3. Para começar, estou
orgulhoso…
Comecei
a
compartilhar
materiais didáticos em 2003,
época
em
que
estava
estudando para a minha
Certificação PMP.
São 10 anos em que agradeço
aos meus grandes mestres
com o mecanismo que aprendi
com eles: “Pay it forward”.
Este PowerPoint é dedicado
aqueles que mais contribuíram
para minha formação:
•
Edward Fern
•
Russell Archibald,
•
Vladimir Liberzon
•
Jefferson Guimarães
•
Marcus Possi.
3

4. O que se espera desenvolver através desta apresentação
4

5.  Métricas estão presentes nos mais diversos
debates e há uma infinidade de métodos e
aplicações.
 Esta
apresentação
irá
mostrar
alguns
indicadores e métricas corriqueiros, mas
sinalizando sua aplicação para MULTIPLOS
“stakeholders”.
 Não há um único indicador que atenderá a
expectativa de todos os usuários, dada a
multiplicidade de interesses de cada uma das
partes interessadas em um projeto.
5

6. Uma visão de um indicador simples (dias de atraso) sob a
ótica de múltiplos envolvidos em um projeto (“ stakeholders”)
6

7.  Um mesmo número pode ter significados totalmente
diferentes para cada parte interessada em um
projeto.
Início, dia 01
Término, dia 40
Engenharia de Produto
Início, dia 25
Término, dia 65
Fabricação de Produto
Cenário Vendido
7

8.  Um mesmo número pode ter significados totalmente
diferentes para cada parte interessada em um
projeto.
Início, dia 01
Término, dia 40
Engenharia de Produto
Engenharia de Produto
Início, dia 05
Término, dia 50
Término, dia 65
Início, dia 25
Fabricação de Produto
Fabricação de Produto
Planejado x Realização
Início, dia 35
Término, dia 90
8

9. Verdade ou Mentira?
A Engenharia
atrasou 10 dias
Na visão do financeiro
- SIM, o fluxo de caixa
está prejudicado.
Na visão do cliente final:
- Talvez! Depende se há
um marco de entrega de
engenharia.
Na visão da engenharia:
- O atraso é de 5 dias.
Na visão do contrato:
- Depende de quem tem
a responsabilidade pelo
atraso no início.
9

10. Evolução de um Projeto Exemplo
de sua definição ao cronograma.
10

11. Projeto exemplo
Unidade de
Destilação XYZ-001
Exemplos de
aplicação de
métricas e
indicadores também
serão apresentados
para outros tipos de
projetos.
Partes destes slides
aproveitam o contexto
de Planejamento e
Controle apresentados
nos slides:
“Planejamento,
Execução e Controle:
Projeto UDE”
Fonte: http://www.nupeg.ufrn.br/downloads/deq0370/curso_refino_ufrn-final_1.pdf
11

12. Para o nosso exemplo
não importa em
que nível está o projeto
e seus sub-projetos
Refinarias de São Paulo
Refinaria XYZ
UD-XYZ-001
12

13. Composições ou
Decomposições irão
influenciar o que se
espera medir.
13

14. A importância da
Estrutura Analítica
do Projeto
Projeto UD (XYZ-001)
14

15. Definição da EAP e Entregas
A EAP é um processo para subdividir os
trabalhos em um projeto. Dessa forma, os
trabalhos tornam-se componentes menores e
mais simples de serem gerenciados. Ela é uma
representação hierárquica das entregas de um
projeto.
As entregas são qualquer produto, resultado ou
capacidade para realizar um serviço único e
verificável que deve ser produzido para concluir
um processo, uma fase ou um projeto (conforme
o Guia PMBOK® Quarta Edição).
Simplificando, a EAP dividirá o projeto
em entregas.
(Flávio Souza, em seu Blog)
15

16. Definição da EAP e Entregas
A EAP é um processo para subdividir os
trabalhos em um projeto. Dessa forma, os
trabalhos tornam-se componentes menores e
mais simples de serem gerenciados. Ela é uma
representação hierárquica das entregas de um
projeto.
As entregas são qualquer produto, resultado ou
capacidade para realizar um serviço único e
verificável que deve ser produzido para concluir
um processo, uma fase ou um projeto (conforme
o Guia PMBOK® Quarta Edição).
Simplificando, a EAP dividirá o projeto
em entregas.
(Flávio Souza, em seu Blog)
Quebra de Paradigma
A aplicação de métricas e
indicadores para uma
multiplicidade de envolvidos
(“stakeholders”) exige o
desenvolvimento de
MÚLTIPLAS
ESTRUTURAS
ANALÍTICAS
para um mesmo Projeto.
1
16

17. Múltiplas
Expandindo o conceito de EAP
Uma decomposição ou agrupamento
baseado em entregas é apenas uma das
várias visões de um mesmo projeto; a EAP
pode ser desenvolvida sob diversas óticas,
reunindo informações geográficas,
prioridades, áreas, fases, grupos,
departamentos, responsabilidades, etc.
Segundo Vladimir Liberzon (PMI Global 2008),
devemos – no mínimo – desenvolver as
seguintes Estruturas Analíticas de Projeto:
- Por Entrega;
- Por Responsabilidades;
- Por Processo.
(Gestão Moderna de Portfolios)
17

18. Múltiplas
Expandindo o conceito de EAP
Quebra de Paradigma
Uma decomposição ou agrupamento
baseado em entregas é apenas uma das
várias visões de um mesmo projeto; a EAP
pode ser desenvolvida sob diversas óticas,
reunindo informações geográficas,
prioridades, áreas, fases, grupos,
departamentos, responsabilidades, etc.
Os “Agrupamentos” com
base a atributos de
atividades aplicados em
diversos softwares
não são um
sinônimo de
Segundo Vladimir Liberzon (PMI Global 2008),
devemos – no mínimo – desenvolver as
seguintes Estruturas Analíticas de Projeto:
- Por Entrega;
- Por Responsabilidades;
- Por Processo.
(Gestão Moderna de Portfolios)
MÚLTIPLAS
ESTRUTURAS
ANALÍTICAS
em um mesmo Projeto.
2
18

19.  Supondo que o valor total de venda de um
determinado projeto representa uma métrica
aplicada ao Planejamento e Controle para o
acompanhamento de um projeto, é possível
verificamos a utilidade e aplicação de Múltiplas
EAPs.
 1. Projeto X




1.1 Fase 1
1.1.1 Conjunto 1A
1.1.2 Conjunto 1B
1.2 Fase 2
1.2.1 Conjunto 2A
1.2.2 Conjunto 2B
19

20.  Supondo que o valor total de venda de um
determinado projeto representa uma métrica
aplicada ao Planejamento e Controle para o
acompanhamento de um projeto, é possível
verificamos a utilidade e aplicação de Múltiplas
EAPs.
 1. Projeto X




1.1 Fase 1
1.1.1 Conjunto 1A
1.1.2 Conjunto 1B
1.2 Fase 2
1.2.1 Conjunto 2A
1.2.2 Conjunto 2B
R$ 2000,00
R$ 1800,00
R$ 2200,00
R$ 2000,00
20

21.  Supondo que o valor total de venda de um
determinado projeto representa uma métrica
aplicada ao Planejamento e Controle para o
acompanhamento de um projeto, é possível
verificamos a utilidade e aplicação de Múltiplas
EAPs.
 1. Projeto X




1.1 Fase 1
1.1.1 Conjunto 1A
1.1.2 Conjunto 1B
1.2 Fase 2
1.2.1 Conjunto 2A
1.2.2 Conjunto 2B
R$ 3800,00
R$ 2000,00
R$ 1800,00
R$ 4200,00
R$ 2200,00
R$ 2000,00
21

22.  Supondo que o valor total de venda de um
determinado projeto representa uma métrica
aplicada ao Planejamento e Controle para o
acompanhamento de um projeto, é possível
verificamos a utilidade e aplicação de Múltiplas
EAPs.
 1. Projeto X




1.1 Fase 1
1.1.1 Conjunto 1A
1.1.2 Conjunto 1B
1.2 Fase 2
1.2.1 Conjunto 2A
1.2.2 Conjunto 2B
R$ 8000,00
R$ 3800,00
R$ 2000,00
R$ 1800,00
R$ 4200,00
R$ 2200,00
R$ 2000,00
22

23. EAP
Cronograma
23

24. A distribuição
dos valores da
EAP no tempo
estabelece
o Cronograma
Econômico
do Projeto.
24

25. Critérios de avanço
mudam para cada
“stakeholder”
Para quem realiza o
trabalho, cada
semana tem um
avanço econômico
(valor potencial) que
pode ser distribuído
no cronograma para
análise de desvios.
Para o cliente final,
o avanço
normalmente só
acontece com
entregas definidas.
25

26. EAP
por
ENTREGA
EAP
por
RESPONSÁVEL
A Engenharia
realiza as entregas
1A e 2A
A Montagem
realiza as entregas
1B e 2B
26

27. Critérios de
decomposição
diferem para cada
“stakeholder”
Em uma EAP por
Entrega, os produtos
normalmente são
organizados por
macro-entregas
(Fase 1 e Fase 2 no
exemplo)
A EAP por Responsável
está organizada por
pacotes de entrega de
cada área (Engenharia e
Montagem no exemplo)
27

28. 28
DUAS EAPs = 2 CRONOGRAMAS

29. DUAS EAPs = 2 CRONOGRAMAS
FASE 1
TERMINA
em 25/02/14
Engenharia
TERMINA
em 21/02/14
29

30. VISÃO do Executor
EAP por
ENTREGAS
Avanço Econômico
ocorre durante a
realização gradual das
atividades
VISÃO do Cliente
Avanço Econômico se
dá na Entrega de
cada FASE
Projeto = R$
8000,00
EAP por
RESPONSÁVEL
Avanço Econômico
ocorre durante a
realização gradual das
atividades
Avanço Econômico se dá
na realização de Entregas
de cada área
(Engenharia/Montagem)
30

31. Cada EAP pode ser
acordada com um
“stakeholder”
diferente
Se o cliente
concordar em pagar
os avanços do
projeto pelas
MACRO-Entregas
(FASE 1, FASE 2),
temos medição em
25/02 e 28/02
Se o avanço for
pago pelas Entregas
por Responsável
(Engenharia,
Montagem), temos
medição em 21/02 e
28/02
31

32. Qual é o comportamento de um indicador “por preço” em cada EAP ?
EAP por ENTREGA
EAP por RESPONSÁVEL
32

33. Qual é o comportamento de um indicador “por preço” em cada EAP ?
33

34. Só é possível
controlar o que
planejamos medir.
O desvio entre o
Planejado e o
Realizado, por Kg, por
HH, por R$ ou
qualquer outro
elemento numérico é
determinado pela
diferença entre o
cronograma que se
escolheu como
LINHA de BASE e o
cronograma atual.
34

35. A escolha certa na
hora de medir...
A presente ilustração
não está comparando
um projeto em dois
momentos históricos
distintos
(Planejado x Realizado)
mas a diferença entre
processos de medição
no mesmo estágio
(Planejamento) com
distintas EAPs:
EAP por Entrega
ou uma
EAP por Responsável.
35

36. A escolha certa na
hora de medir...
Quebra de Paradigma
Não existe opção “+ certa” ou “+ errada”
para um dado projeto e sim a
opção “pactuada” com cada “stakeholder”.
O cliente final deveria optar pela estrutura em que melhor
se possam contabilizar preços unitários, quantidades e
volumes entregues, de forma com que se entenda o
“valor agregado” sob a ótica do produto acabado.
Clientes internos (financeiro, engenharia, fábrica, diretoria,
equipe) poderão se beneficiar de medição de avanço por
uma situação distinta do cliente final. O objetivo principal é
identificar o “valor agregado” durante a realização
do projeto, e a identificação precoce de problemas.
A presente ilustração
não está comparando
um projeto em dois
momentos históricos
distintos
(Planejado x Realizado)
mas a diferença entre
processos de medição
no mesmo estágio
(Planejamento) com
distintas EAPs:
EAP por Entrega
3
ou uma
EAP por Responsável.
36

37.  Identifique claramente o usuário da informação;
 Identifique claramente a condição de coleta da
informação desejada;
 Flexibilize, mas não deixe de medir.
 Nível de detalhe;
 Periodicidade;
 Acurácia;
 Precisão;
37

38.  Qual é a granularidade necessária?
38

39. O nível de detalhe
dependerá da
necessidade do
usuário da
informação, a
disponibilidade da
mesma e utilidade
de sua aplicação
(Custo/Benefício).
39

40. 1. Valor Agregado
(com base no preço, no
custo, Kg, HH, etc)
2.
Prazo Agregado
(Informações extras por
Paulo Andrade)
3.
Curva-S
(desvios de HH, Peso,
Quantidades, R$)
4.
Burn-Down
(consumos diversos)
5.
Diferenças
(em dias, em R$, em peso, etc.)
6.
Probabilísticos
(Cenários, riscos, Monte Carlo,
SDPM, etc)
40

41. 1. Valor Agregado
(com base no preço, no
custo, Kg, HH, etc)
2.
Prazo Agregado
(Informações extras por
Paulo Andrade)
3.
Curva-S
(desvios de HH, Peso,
Quantidades, R$)
4.
Burn-Down
 Um bom cronograma irá
permitir a aplicação não
de um ou outro indicador,
mas de uma variedade
deles pois em sua
essência dependem dos
mesmos dados de avanço
de um projeto:
(consumos diversos)
5.
Diferenças
(em dias, em R$, em peso, etc..)
6.
Probabilísticos
(Cenários, riscos, Monte Carlo,
SDPM, etc)
41

42. 1. Valor Agregado
(com base no preço, no
custo, Kg, HH, etc)
2.
Prazo Agregado
(Informações extras por
Paulo Andrade)
3.
Curva-S
(desvios de HH, Peso,
Quantidades, R$)
4.
Burn-Down
(consumos diversos)
5.
Diferenças
(em dias, em R$, em peso, etc.)
6.
Probabilísticos
(Cenários, riscos, Monte Carlo,
SDPM, etc)
 Um bom cronograma irá
permitir a aplicação não
de um ou outro indicador,
mas de uma variedade
deles pois em sua
essência dependem dos
mesmos dados de avanço
de um projeto:
 O que se
 Por quanto?
fez?
 Por quem?
 Quando?
 Como?
 Onde?
 Por quê?
42

43. Projeto UD
Conjunto completo de slides da UD em:
“Planejamento, Execução e Controle: Projeto UDE”
43

44. Sub-Projeto
UD-B
Sub-Projeto
UD-B/2
44

45.  Visão do Projeto UD distribuído por áreas de controle/processos.
45

46.  Visão do Projeto UD a partir da relação de contratos/fornecedores
46

47.  Por ENTREGAS:
 Quando recebo cada resultado de cada subprojeto?
 Como estão os atrasos e qual é o impacto final para o
início das atividades da Refinaria ?
 Qual é o valor agregado efetivo (escopo fornecido)
para cada período de medição?
47

48.  Por FORNECEDORES:
 Como estão os contratos?
 Que bens e serviços já foram pagos?
 E que entregas já foram feitas?
 Que entrega crítica do Fornecedor A está impactando
o trabalho do Fornecedor B?
48

49.  Por FASES:
 Que fases do processo até o início da produção estão
concluídas?
 Onde estão os gargalos?
 ETC...
49

50. 50

51. Resultados
de
outros
PROJETOS
Máquinas &
materiais
TERCEIROS
(contratos)
Outros
Resultados
para
outros
PROJETOS
51

52. Etapas desde a definição do escopo do projeto até o
desenvolvimento do cronograma que servirá de base para a
construção de indicadores e métricas do projeto.
52

53.  1) Criar EAP do projeto a partir da EAP do Portfólio
de projetos, contendo os níveis necessários.
53

54.  2) Identificar Responsáveis.
José
João
Maria
54

55.  3) Abrir subprojetos (podem já conter uma EAP
básica com as fases padronizadas entre projetos).
55

56.  4) Detalhar EAP (exemplo: Subprojeto UD-B/Principal)
56

57.  4.1) Verificar se as ENTREGAS correspondem no
mínimo aos relacionamentos entre este subprojeto e
os demais.
57

58.  4.1) Verificar se as ENTREGAS correspondem no
mínimo aos relacionamentos entre este subprojeto e
os demais.
58

59.  4.1) Verificar se as ENTREGAS correspondem no
mínimo aos relacionamentos entre este subprojeto e
os demais.
59

60.  4.1) Verificar se as ENTREGAS correspondem no
mínimo aos relacionamentos entre este subprojeto e
os demais.
60

61.  4.1) Verificar se as ENTREGAS correspondem no
mínimo aos relacionamentos entre este subprojeto e
os demais.
61

62.  4.1) Verificar se as ENTREGAS correspondem no
mínimo aos relacionamentos entre este subprojeto e
os demais.
62

63.  4.1) Verificar se as ENTREGAS correspondem no
mínimo aos relacionamentos entre este subprojeto e
os demais.
63

64.  4.1) Verificar se as ENTREGAS correspondem no
mínimo aos relacionamentos entre este subprojeto e
os demais.
64

65.  4.1) Verificar se as ENTREGAS correspondem no
mínimo aos relacionamentos entre este subprojeto e
os demais.
Os resultados de um
projeto ou subprojeto podem
incluir produtos/serviços
diversos.
Um exemplo seria uma
“Entrega de Relatórios
Gerenciais”
65

66.  4.1) Verificar se as ENTREGAS correspondem no
mínimo aos relacionamentos entre este subprojeto e
os demais.
Neste exemplo a
“Entrega de Relatórios
Gerenciais”
é tão importante para
o negócio quanto as unidades
físicas da UD,
de forma a garantir a integração
entre sistemas
66

67.  4.2) Detalhar outras fases do projeto até que a EAP
permita um nível adequado de controle sobre os
resultados do Projeto.
NOTA:
Cronogramas de fornecedores devem –
sempre que possível – ser integrados a
um cronograma principal.
Quando isso não for possível, as
ENTREGAS
dos
cronogramas
complementares
dos
fornecedores
devem estar devidamente vinculadas ao
restante do cronograma do Projeto UD.
67

68.  Exemplo:
 O Fornecedor B será responsável por 100% do
FORNO e o tratará como um projeto próprio.
Projeto
UD-B.P.FA.01
68

69.  IMPORTANTE:
 Sob a ótica do “contrato com o fornecedor”,
o produto “FORNO” só estar´á completo quando
estiver devidamente ligado ao Pré-Flash e à
Destilação Atmosférica.
Projeto
UD-B.P.FA.01
69

70.  IMPORTANTE:
 O detalhamento de um fornecedor pode auxiliar no
entendimento do trabalho a ser realizado por outros
fornecedores.
Projeto
UD-B.P.FA.01
70

71. Quebra de Paradigma
Treinar fornecedores e
apoiá-los no detalhamento
de seus trabalhos é
MITIGAÇÃO DE RISCO
para o seu projeto e
portanto
não é
CUSTO
e, sim,
INVESTIMENTO
4
71

72.  4.3) As demais FASES do projeto devem permitir que
possamos responder ao 5W2H em cada nível de
nosso projeto:







WHAT: O que estamos fazendo?
WHERE: Onde estamos fazendo?
WHEN: Quando estamos fazendo?
WHY: Porque estamos fazendo?
WHO: Quem está fazendo?
HOW: Como estamos fazendo?
HOW MUCH: Por quanto estamos fazendo?
72

73.  A soma de diversas ENTREGAS de um nível
correspondem ao resumo do nível superior.
73

74.  5) Aplicar Recursos
Rec. Humanos
Ingressos
Pagamentos
MATERIAIS
Máquinas & Eq.
74

75. A
B
C
D
Quebra de Paradigma
Cronograma
SEM PLANEJAMENTO
DE RECURSOS
é somente
uma CARTA DE
INTENÇÕES
5
75

76. A
B
C
D
FALTA $$
ACABOU XX
NÃO TEM YY
RR NÃO VEIO
ZZ NÃO FOI
ENTREGUE
76

77.  Cronogramas bem desenvolvidos permitem:
 Acompanhamento Físico e Financeiro de
BENS e SERVIÇOS (por que planilha avulsa?)
 Registros de atrasos e ações correspondentes de
todos envolvidos (inclusive clientes e fornecedores)
 Análise de Valor Agregado em diversos níveis, por
fases, tipos de recursos, entregas, fornecedores, etc;
 Acompanhamento por Indicadores de Probabilidade de
Sucesso (cronograma probabilístico)
77

78.  Cronogramas bem desenvolvidos permitem:
 Levantamento de produtividade em Campo







(unidades de trabalho por tipo de recurso);
Simulação de Alternativas (otimização);
Histogramas realistas;
Simulação de Riscos (ações corretivas/preventivas);
Relatórios Gerenciais Simplificados;
Registros históricos e de tendências;
Reaproveitamento de estruturas (fragnets);
Ampla comunicação.
78

79.  Devem ser vistos como um modelo simplificado da
realidade para estabelecer metas e identificar
desvios em função do seu acompanhamento;
 Um modelo simplificado de um projeto
de grande
envergadura não é sinônimo de um cronograma
pequeno ou com poucos níveis em sua
decomposição;

Criar um bom cronograma para um projeto é como dar
uma boa educação aos filhos: Não garante o seu futuro,
mas lhes dá uma oportunidade de SUCESSO.
79

80. Por fim!
80

81. Earned Value Management / Gestão por Valor Agregado
81

82. http://www.ricardo-vargas.com/wp-content/uploads/downloads/ricardo_vargas_earned_value_probabilistic_forecast_pt.pdf
82

83. Valor Agregado para
quem?
•
Se o cliente contratou
a fabricação de uma
máquina e você
entrega 30%, há valor
agregado?
•
Entregas devem ser
pactuadas com os
clientes (internos e
externos) e somente
através de uma
definição acordada
podemos considerar
que uma entrega
parcial tem valor
para o cliente.
83

84. Qual o Valor Agregado
de uma entrega?
•
O avanço de um
projeto tem múltiplos
significados para
múltiplos usuários;
•
O valor agregado para
o cliente é baseado no
preço;
•
O valor agregado para
o executor é baseado
no custo;
84

85. Quebra de Paradigma
Cada EAP definida para
um projeto tem sua curva
de valor agregado;
É possível gerir o
PRODUTO por uma
Análise de Valor Agregado
(em geral por preço e
produto completo)
e o PROJETO por outra
Análise
(em geral pelo custo e por
etapas do projeto)
5
85

86. Tempo
100%
75%
50%
25%
0%
Em sua essência, a
Análise de Valor Agregado
estabelece uma “unidade comum” para
cada dimensão (tempo, custo, escopo), de
forma a poder medir estas dimensões
entre si.
86

87. Tempo
40 Dias
100%
3O Dias
75%
2O Dias
50%
1O Dias
25%
O Dias
0%
Dimensão TEMPO:
(supondo um projeto de 40 dias)
87

88. Tempo
40 Dias
8 Casas
100%
3O Dias
6 Casas
75%
2O Dias
4 Casas
50%
1O Dias
2 Casas
25%
O Dias
0 Casas
0%
Dimensão ESCOPO:
(supondo um projeto de
construção de 8 casas)
88

89. Tempo
40 Dias
8 Casas
R$
10.000
100%
3O Dias
6 Casas
R$
7.500
75%
2O Dias
4 Casas
R$
5.000
50%
1O Dias
2 Casas
R$
2.500
25%
O Dias
0 Casas
R$ 0
0%
Dimensão CUSTO:
(supondo um valor de R$ 10.000)
89

90. Custo
Em horas
Em R$ de custo
Em R$ de preço
Em R$ de materiais
...
40 Dias
8 Casas
20.000
100%
3O Dias
6 Casas
15.000
75%
2O Dias
4 Casas
10.000
50%
1O Dias
2 Casas
5.000
25%
O Dias
0 Casas
0
0%
Dimensão CUSTO:
Por que não em horas de mão de obra?
(supondo 20.000 hh)
90

91. O mecanismo básico da
Análise de Valor Agregado é
colocar as
3 dimensões
(tempo, custo, escopo)
representadas em
duas dimensões
(valor agregado no tempo)
8 Casas
100%
20.000
6 Casas
75%
10 dias = 2 casas
= 5.000 horas = R$ 2.500
= 25% do projeto
15.000
4 Casas
40 dias = 8 casas
= 20.000 horas = R$ 10.000
= 100% do projeto
50%
10.000
2 Casas
25%
X tempo = Y escopo
= Z custo = P%
5.000
0%
O Dias
00
Casas
1O Dias
2O Dias
3O Dias
40 Dias
91

92. A primeira “curva” é o BCWS
(custo orçado do trabalho planejado)
8 Casas
100%
20.000
6 Casas
75%
15.000
4 Casas
50%
10.000
2 Casas
25%
5.000
0%
O Dias
00
Casas
1O Dias
2O Dias
3O Dias
40 Dias
92

93. A segunda “curva” é o BCWP
(custo orçado do trabalho realizado)
** Ou Valor Agregado **
8 Casas
100%
20.000
6 Casas
75%
15.000
4 Casas
50%
10.000
2 Casas
25%
5.000
0%
O Dias
00
Casas
1O Dias
2O Dias
3O Dias
40 Dias
93

94. A terceira “curva” é o ACWP
(custo real do trabalho realizado)
8 Casas
100%
20.000
6 Casas
75%
15.000
4 Casas
50%
10.000
2 Casas
25%
5.000
0%
O Dias
00
Casas
1O Dias
2O Dias
3O Dias
40 Dias
94

95. Quebra de Paradigma
A técnica em si é linear.
E a Curva-S ?
BCWS
100%
A projeção linear de cada
item em um cronograma
normalmente resulta em
Um gráfico em forma de
Curva-S.
Isso ocorre por que há
menos itens acumulados na
porção inicial do projeto e
na sua parte final, do que
no período intermediário.
75%
50%
25%
0%
10 dias
20 dias
30 dias
40 dias
6
95

96. E a Curva-S ?
BCWS
100%
Cada pacote de trabalho
em um cronograma é um
“grão” na composição de
todo o trabalho.
75%
50%
25%
0%
10 dias
20 dias
30 dias
40 dias
A soma dos pacotes
distribuída no tempo
resulta na Curva S
96

97. E a Curva-S ?
BCWS
100%
75%
A análise consiste
em identificar o conjunto de
pacotes cujo desvio
entre o planejado e
o realizado tem maior
impacto sobre
o projeto.
A curva-s
depende do
agendamento
de cada
pacote
50%
25%
0%
10 dias
20 dias
30 dias
40 dias
97

98. E a Curva-S ?
BCWS
100%
75%
50%
25%
0%
10 dias
20 dias
30 dias
40 dias
O cálculo é realizado a
partir das unidades
performadas,
mas o gestor
acompanha “conjuntos” e
só precisa entender
o detalhe
para os itens críticos.
98

99. Alguns indicadores da Análise do
Valor Agregado são:
•
•
•
•
Como é a métrica do Valor Agregado ?
BCWS
100%
75%
Variação de Custo (CV)
Variação de Prazo (SV)
Índice de Performance de Custo (CPI)
Índice de Performance de Prazo (SPI)
• Estes indicadores nascem da análise da
situação em projeto do BCWS, BCWP e
ACWP.
O BCWS é o valor orçado de cada
etapa do projeto distribuído no tempo
conforme planejamento original.
O BCWS tem um valor para cada
etapa:
50%
- BCWS (10 dias) = R$ 2.500,00
- BCWS (40 dias) = R$ 10.000,00
25%
Assim, o BCWS para o último dia do projeto
representa o valor planejado total do projeto
(orçamento do projeto).
0%
10 dias
20 dias
30 dias
40 dias
99

100. Processo de Medição:
O BCWP (Valor Agregado) e o
ACWP (Custo Real) são
medidos durante a evolução do
projeto.
Como é a métrica do Valor Agregado ?
Data de Status
Com 10 dias, ESPERA-SE
que o projeto tenha evoluído
DUAS CASAS e tenha custado
R$ 2.500,00
BCWS
100%
A diferença entre o BCWS e o
BCWP indicam a variação no
prazo do projeto.
75%
Deve-se converter o Escopo
para a unidade escolhida para a
medição (R$, HH, %)
50%
Avanço real = 1 casa =
R$ 1.250,00
25%
0%
BCWP
10 dias
20 dias
30 dias
40 dias
100

101. Processo de Medição:
O BCWP (Valor Agregado) e o
ACWP (Custo Real) são
medidos durante a evolução do
projeto.
Como é a métrica do Valor Agregado ?
Data de Status
Com 10 dias, ESPERA-SE
que o projeto tenha evoluído
DUAS CASAS e tenha custado
R$ 2.500,00
BCWS
100%
A diferença entre o ACWP e o
BCWP indica a variação no
custo do projeto.
75%
Avanço real = 1 casa =
R$ 1.250,00
50%
ACWP
Custo real = R$ 3.000,00
25%
0%
BCWP
10 dias
20 dias
30 dias
40 dias
101

102. Processo de Medição:
O BCWP (Valor Agregado) e o
ACWP (Custo Real) são
medidos durante a evolução do
projeto.
Com 10 dias, ESPERA-SE
que o projeto tenha evoluído
DUAS CASAS e tenha custado
R$ 2.500,00
CV = BCWP – ACWP
CV = 1.250 – 3.000 = - 1.750,00
SV = BCWP – BCWS
SV = 1.250 – 2.500 = - 1.250
CPI = BCWP / ACWP
CPI = 1.250/3.000 = 0,416
SPI = BCWP / BCWS
SPI = 1.250/2.500 = 0,5
102

103. Processo de Medição:
O BCWP (Valor Agregado) e o
ACWP (Custo Real) são
medidos durante a evolução do
projeto.
Embora SV
(Schedule Variance / Variação de Prazo)
seja uma expressão de TEMPO,
o cálculo é realizado em função
da UNIDADE ESCOLHIDA
para equiparar Escopo, Prazo e Custo.
Com 10 dias, ESPERA-SE
que o projeto tenha evoluído
DUAS CASAS e tenha custado
R$ 2.500,00
CV = BCWP – ACWP
CV = 1.250 – 3.000 = - 1.750,00
SV = BCWP – BCWS
SV = 1.250 – 2.500 = - 1.250
Em geral, a técnica utiliza R$
R$ 1.250,00 equivale a 1 casa ou 5 dias.
Assim, um SV = -1.250 (R$)
equivale a um atraso de 5 dias.
CPI = BCWP / ACWP
CPI = 1.250/3.000 = 0,416
SPI = BCWP / BCWS
SPI = 1.250/2.500 = 0,5
103

104. Processo de Medição:
A Variação de Prazo (SV)
indica (na unidade escolhida)
O BCWP (Valor Agregado) e o
qual é o tamanho do atraso.
ACWP (Custo Real) são
medidos durante a evolução do
Se 10 dias projeto.
planejados valem
R$ 2.500 mas o SV atual é
-R$Com 10 dias, ESPERA-SE um
1.250,00, o projeto tem
que o projeto tenha evoluído
atraso estimado de 5 dias.
DUAS CASAS e tenha custado
R$ 2.500,00
BCWS
CV = BCWP – ACWP
CV = 1.250 – 3.000 = - 1.750,00
SV = BCWP – BCWS
SV = 1.250 – 2.500 = - 1.250
SV = BCWP – BCWS
BCWP
CPI = BCWP / ACWP
CPI = 1.250/3.000 = 0,416
SPI = BCWP / BCWS
SPI = 1.250/2.500 = 0,5
104

105. OProcesso Performance de
Índice de de Medição:
Prazo (SPI) indica o desvio em
O BCWP (Valor Agregado) e o
relação(Custo Real) são
a cada unidade
ACWP
planejada.
medidos durante a evolução do
projeto.
SPI = 0,50 significa que
Com 10 dias, ESPERA-SE
nosso desempenho em prazo é
que o 50% tenha evoluído
apenasprojetodo originalmente
DUAS CASAS e tenha custado
planejado.
R$ 2.500,00
BCWS
CV = BCWP – ACWP
CV = 1.250 – 3.000 = - 1.750,00
SV = BCWP – BCWS
SV = 1.250 – 2.500 = - 1.250
SV = BCWP – BCWS
SPI = BCWP / BCWS
BCWP
CPI = BCWP / ACWP
CPI = 1.250/3.000 = 0,416
SPI = BCWP / BCWS
SPI = 1.250/2.500 = 0,5
105

106. Processo de Medição:
A Variação de Custo (CV)
indica, na unidade escolhida,
O BCWP (Valor Agregado) e o
qual é o(Custo Real)custo.
desvio do são
ACWP
medidos durante a evolução do
Se 10 dias projeto.
planejados valem
R$ 2.500 mas o Valor Agregado
Com R$ 1.250,00, o projeto
atual é 10 dias, ESPERA-SE
que o projeto tenha evoluído
está com um custo extra
DUAS CASAS 1.750,00
De R$ e tenha custado
R$ 2.500,00
CV = BCWP – ACWP
CV = 1.250 – 3.000 = - 1.750,00
ACWP
CV = BCWP – ACWP
BCWP
SV = BCWP – BCWS
SV = 1.250 – 2.500 = - 1.250
CPI = BCWP / ACWP
CPI = 1.250/3.000 = 0,416
SPI = BCWP / BCWS
SPI = 1.250/2.500 = 0,5
106

107. OProcessoPerformance em
Índice de de Medição:
Custo(CPI) demonstra o grau
O BCWP (Valor Agregado) e o
de aderência do Real) são
custo orçado
ACWP (Custo
ao real.
medidos durante a evolução do
projeto.
Um CPI de 0,416 significa que
Com 10 dias, ESPERA-SE
para cada unidade gasta,
que o projeto tenha evoluído
estamos agregando 0,416
DUAS CASAS eem valor.
unidades tenha custado
R$ 2.500,00
CV = BCWP – ACWP
CV = 1.250 – 3.000 = - 1.750,00
ACWP
CV = BCWP – ACWP
CPI = BCWP / ACWP
BCWP
SV = BCWP – BCWS
SV = 1.250 – 2.500 = - 1.250
CPI = BCWP / ACWP
CPI = 1.250/3.000 = 0,416
SPI = BCWP / BCWS
SPI = 1.250/2.500 = 0,5
107

108. Há diversas outras
métricas possíveis a partir
da Análise de Valor
Agregado.
Qual é o melhor indicador ?
Data de Status
BCWS
100%
CPI ?
CV ?
75%
A avaliação de qual é o
melhor indicador culmina
no entendimento da
necessidade de cada
parte interessada no
projeto.
SPI ?
ETC ?
50%
ACWP
SV ?
25%
0%
BCWP
10 dias
20 dias
30 dias
40 dias
Peter Mello
R. Delarue
Ricardo Vargas
108

109. Quebra de Paradigma
Deve-se executar a
Análise de Valor
Agregado
em
Múltiplas
EAPs,
atendendo assim
necessidades
distintas entre clientes
internos e externos.
7
109

110. Auxilia na projeção de desvios futuros?
110

111. Quebra de Paradigma
A baixa performance verificada em
um Índice de Performance de Custo
ou de Prazo da “Fase Engenharia”
Pode ser utilizada para
projetar desvios de Custo ou
De Prazo da “Fase Manufatura?”
A melhor projeção é
baseada no
Cenário REPLANEJADO.
8
Auxilia na projeção de desvios futuros?
111

112.  Para atividades similares, os
desvios registrados podem
auxiliar uma projeção futura.
Data de Status
BCWS
100%
75%
ACWP
50%
BCWP
25%
0%
10 dias
20 dias
30 dias
40 dias
112

113. 
 Para atividades similares, os
desvios registrados podem
auxiliar uma projeção futura.
Inglês / Português
•
EVM (Earned Value Management)
= GVA (Gerenciamento do valor Agregado)
•
ACWP (Actual Cost of Work Performed)
= CR (Custo Real)
Data de Status
•
BCWS
EV (Earned Value or BCWP)
= VA (Valor Agregado)
100%
•
CV (Cost Variance)
= VC (Variação de Custo)
75%
ACWP
•
CPI (Cost Performance Index)
= IDC (Índice de Desempenho de Custo)
50%
•
= VPR (Variação de Prazo)
BCWP
25%
0%
•
10 dias
20 dias
SV (Schedule Variance)
30 dias
40 dias
SPI (Schedule Performance Index)
= IDP (Índice de Desempenho de Prazo)
113

114. 
 Para atividades similares, os
desvios registrados podem
auxiliar uma projeção futura.
Inglês / Português
•
EVM (Earned Value Management)
= GVA (Gerenciamento do valor Agregado)
•
ACWP (Actual Cost of Work Performed)
= CR (Custo Real)
Data de Status
•
BCWS
EV (Earned Value or BCWP)
= VA (Valor Agregado)
100%
•
CV (Cost Variance)
= VC (Variação de Custo)
75%
ACWP
•
CPI (Cost Performance Index)
= IDC (Índice de Desempenho de Custo)
50%
•
= VPR (Variação de Prazo)
BCWP
25%
0%
•
10 dias
20 dias
SV (Schedule Variance)
30 dias
40 dias
SPI (Schedule Performance Index)
= IDP (Índice de Desempenho de Prazo)
114

115.  Para atividades similares, os
desvios registrados podem
auxiliar uma projeção futura.
 Para trabalhos distintos, índices
passados podem não ter
nenhuma relação com outros
resultados.
Data de Status
Data de Status
BCWS
BCWS
100%
100%
75%
75%
ACWP
ACWP
50%
50%
BCWP
25%
BCWP
25%
0%
0%
10 dias
20 dias
30 dias
40 dias
10 dias
20 dias
30 dias
40 dias
115

116.  Para atividades similares, os
 Para trabalhos distintos, índices
desvios registrados podem
auxiliar uma projeção futura.
passados podem não ter
nenhuma relação com outros
resultados.
Data de Status
Data de Status
BCWS
BCWS
100%
100%
75%
75%
ACWP
ACWP
50%
50%
BCWP
25%
BCWP
0%
25%
0%
10 dias
20 dias
30 dias
40 dias
0%
10 dias
20 dias
30 dias
40 dias
116

117.  Um índice para todo o
projeto é um indicador de
alto-nível;
 Torna-se então
necessária a aplicação
do mecanismo em
diversos níveis do
projeto, até que se possa
identificar corretamente
os desvios que afetam a
saúde de um projeto.
117

118.  Cada subconjunto de um
projeto trará um
significado diferente à
análise dos indicadores
de valor Agregado;
 A visão dos mesmos
indicadores em múltiplas
EAPs também trará
novas informações.
118

119.  O mesmo
apontamento de
avanço em pacotes de
trabalho são utilizados
em múltiplas visões.
 Visões bem
construídas são
replicadas em
diferentes projetos.
119

120. O que é?
Que problema resolve?
Quais recursos oferece ao Gerente de Projeto?
Paulo André, BSEE, MBA, PMP
pandre@techisa.srv.br
Rio de Janeiro, 2014

121. Quebra de Paradigma
Técnica relativamente nova,
de Walter Lipke e traduzida
para o Português por
Paulo André de Andrade
O Prazo Agregado
é um
complemento
a Análise
de Valor Agregado,
focado no registro de
PRAZOS, com
ganhos significativos
para o método
original em relação
a projeções
de atrasos
e adiantamentos
em projetos.
8
121

122.  Conceito de Gerenciamento do Valor Agregado
(GVA)
 Curva S: Linha de Base de Medição de Desempenho
(LBMD)
 Curva do Custo Real (CR)
 Curva do Valor Agregado (VA)
 Indicadores de desempenho em Custo (VC, IDC)
 Indicadores de desempenho em Prazo (VPR, IDP)
 VPR e IDP o problema do GVA
 Solução: Prazo Agregado
 Recursos Adicionais
122

123.  Conceito de Gerenciamento do Valor Agregado
(GVA)
 Curva S: Linha de Base de Medição de Desempenho
(LBMD)
 Curva do Custo Real (CR)
 Curva do Valor Agregado (VA)
 Indicadores de desempenho em Custo (VC, IDC)
 Indicadores de desempenho em Prazo (VPR, IDP)
 VPR e IDP o problema do GVA
 Solução: Prazo Agregado
 Recursos Adicionais
Português/Inglês
•
•
•
•
•
•
•
GVA = EVM (Earned Value Management)
CR = ACWP (Actual Cost of Work Performed)
VA = EV (Earned Value or BCWP)
VC = CV (Cost Variance)
IDC = CPI (Cost Performance Index)
123
VPR = SV (Schedule Variance)
IDP = SPI (Schedule Performance Index)

124. A Linha de Base
de Medição de
Desempenho
• O Project Charter e o
Orçamento são, para
a empresa, dois dos
mais visíveis artefatos
de Projetos.
• O plano do projeto,
que inclui a LBMD,
tem maior visibilidade
na equipe do projeto.
• O acompanhamento
executivo do
desenrolar do projeto
é simplificado quando
se usa a LBMD.
124

125. Conceito de
Gerenciamento do
Valor Agregado
VC = VPR = R$ 0,00 e
IDC = IDP = 1
indicam projeto 100%
conforme ao plano!
CR = Custo Real
DP = Duração Planejada
IDC = Índice de
Desempenho em Custo
IDP = Índice de
Desempenho em Prazo
LBMD = Linha de Base de
Medição de Desempenho
ONT = Orçamento No
Término
TR = Tempo Real
VA = Valor Agregado
VC = Variação de Custo
VP = Valor Planejado
VPR = Variação de Prazo
(em R$)
125

126. Indicadores de
prazo do GVA em
um projeto atrasado
Após DP:
•
VP = ONT
Ao Fim do Projeto:
•
VA = ONT
Então, em projetos
atrasados:
•
VPR = VA – VP = 0
•
IDP = ONT/ONT = 1
Consequentemente:
•
Pelas métricas do GVA
o projeto terminou no
prazo planejado!
Conclusão:
• Métricas de prazo
do GVA falham em
Projetos Atrasados
126

127. Conceito de Prazo Agregado
Prazo Agregado
O PA é o valor em,
Unidades de TEMPO,
correspondente ao
Valor Agregado na
curva do Valor
Planejado (LBMD)
VPcum é a projeção do Vacum
na LBMD
PA = T(VPcum)
127

128. Conceito de Prazo Agregado
Prazo Agregado
Vale notar que:
1.
O valor do PA é
dado em termos de
unidades de tempo
e não em unidades
monetárias
2.
O valor máximo do
VA é o ONT
3.
Se o VA atingir o
ONT antes da DP o
projeto terminou
antes do planejado
(adiantado)
128

129. Prazo Agregado
O PA oferece, sem
necessidade de dados
adicionais, métricas de
prazo válidas p/o GVA:
• Variação de Prazo em
Unidades de Tempo
• Sinalização correta da
situação dos prazos
Indicadores eficazes
•
IDPt < 1 => Projeto
Atrasado (PA < TR)
•
IDPt > 1 => Projeto
Adiantado (PA > TR)
Lembrete: PA ≤ DP
(PA = DP => FIM no prazo)
129

130.  Preditores
 IPPT: Índice de Desempenho em Prazo Para Término
 representa a eficiência do desempenho em prazo
necessária para o restante do projeto de modo a atingir o
plano ou a estimativa [(DP − PA) / (DP − TR)]
 DPTF: Duração Planejada para o Trabalho Faltante
 [DP – PA]
 EINT(t): Estimativa Independente no Término (tempo)
 [DP / IDP(t)] ou, mais geral, [TR + (DP − PA) / FD(t)]
 VNT(t): Variação no Término (tempo)
 [DP − ENT(t)]
130

131.  Análise dos Efeitos da Reparametrização do Projeto
 Mudança oficial de orçamento e prazo
 Aplicação à Análise do Caminho Crítico
 Tratamento do CC pelo PA
 Análise de Prazo na Recuperação de Projeto
 Avaliação da Estratégia de Recuperação
 Gerenciamento de Desempenho com PA
 Recomendações de ações gerenciais
 Critérios de Decisão e Ações
131

132.  Análise de Rede do Cronograma
 Aderência ao Cronograma vs Eficiência de
Desempenho
 Medição e Indicação da Aderência ao Cronograma
 Valor Agregado Efetivo
 Impacto do retrabalho
132

133.  LIPKE, W. Valor Agregado – 2009
e-book disponível em www.amazon.com
 Sítio do Earned Schedule:
visite o link em www.earnedschedule.com
133

134. Resumo dos Indicadores introduzidos
nesta apresentação
com o tema
“Métricas aplicadas
ao Planejamento e Controle”

135. 1. Valor Agregado
(com base ao preço, ao
custo, Kg, HH, etc)
2.
Prazo Agregado
(Informações extras por
Paulo Andrade)
3.
Curva-S
(desvios de HH, Peso,
Quantidades, R$)
4.
Burn-Down
(consumos diversos)
5.
Diferenças
(em dias, em R$, em peso, etc)
6.
Probabilísticos
(Cenários, riscos, Monte Carlo,
SDPM, etc)
135

136. 1. Valor Agregado
(com base ao preço, ao
custo, Kg, HH, etc)
2.
Prazo Agregado
(Informações extras por
Paulo Andrade)
3.
Curva-S
www.gestaodeprojetos.com.br/ss/metricas
(desvios de HH, Peso,
Quantidades, R$)
4.
Burn-Down
(consumos diversos)
5.
Diferenças
(em dias, em R$, em peso, etc)
6.
Probabilísticos
(Cenários, riscos, Monte Carlo,
SDPM, etc)
136

137. 1. Valor Agregado
(com base ao preço, ao
custo, Kg, HH, etc)
2.
Prazo Agregado
(Informações extras por
Paulo Andrade)
3.
www.gestaodeprojetos.com.br/ss/prazoagregado
Curva-S
(desvios de HH, Peso,
Quantidades, R$)
4.
Burn-Down
(consumos diversos)
5.
Diferenças
(em dias, em R$, em peso, etc)
6.
Probabilísticos
(Cenários, riscos, Monte Carlo,
SDPM, etc)
137

138. 1. Valor Agregado
(com base ao preço, ao
custo, Kg, HH, etc)
2.
Prazo Agregado
(Informações extras por
Paulo Andrade)
3.
Curva-S
(desvios de HH, Peso,
Quantidades, R$)
4.
Burn-Down
(consumos diversos)
5.
Diferenças
(em dias, em R$, em peso, etc)
6.
Probabilísticos
(Cenários, riscos, Monte Carlo,
SDPM, etc)
138

139. Consultor e Gerente de Portfólios e Projetos com experiência nos mais
diversos segmentos; palestrante internacional e educador. Foi um dos dez
primeiros certificados em “scheduling” no mundo pelo Project Management
Institute e tem participação ativa em iniciativas do PMI como o padrão em
Gerenciamento de Riscos (lançado pelo PMI em 2009); foi o único latino
americano convidado a participar do Portfolio Role Delineation Study Group
promovido pelo PMI em 2007, em São Francisco (EUA) e ganhador do Eric
Jenett Project Management Excellence Award (PMI Best of the Best 2009).
Tem trabalhos publicados em diversos seminários incluindo: PMI Global
(2007/México, 2008/Austrália, 2008/Brasil), PMI College of Scheduling
(Chicago) e outros.
peter@br10.net
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