Casos de marketing del 1 al 5

José Loaiza Torres 1
Módulo: Marketing

Caso 01
LA PIRAGUA ELECTRICA PLUMA: COMO MOVERSE CON EL FLUJO DE LA
MERCADOTECNIA

La compañía fin and Feather Products Company (literalmente, "productos de aleta y pluma") de Marshall, Texas,
produce una línea de pequeños botes ligeros muy versátiles llamados Piragua Eléctrica Pluma. El término “pluma"
(feather, en Inglés) se eligió para subrayar la ligereza del bote, y se llama “eléctrica” porque está propulsada por un
motor eléctrico. El nombre piragua alude a aquellos pequeños botes que se utilizaban en los brazos pantanosos de
los ríos de luisiana. Este bote, en forma de kayak, tiene 4 metros de largo, 95 cm de ancho y 30 cm de profundidad.
Viene equipado con motor y posee una capacidad de carga de unos 300 kg. la energía proviene de una batería
estándar de 12 voltios como las de automóvil. El motor integrado, de la casa Shakespeare, existe en dos tamaños:
con un empuje de 18 o de 24 libras. El casco es de fibra de vidrio trabajada a mano, sólidamente construido por, un
procedimiento de ensamblado manual.

Esta piragua, estable y de fondo plano, puede desplazarse en aguas muy poco profundas, y resulta Ideal para
pescar, cazar patos, mirar pájaros o sencillamente para pasear por el río. La hélice se encuentra a salvo de los
objetos sumergidos gracias a los protectores de diseño especial colocados a cada lado de la parte expuesta. Para
una mejor flotación, el fondo contiene una capa de espuma de poliuretano de una pulgada y media. Este bote
resulta muy sencillo de manejar. El tablero, situado justo debajo de la borda, contiene dos interruptores: Uno para
adelante-apagado-reversa y otro para velocidad baja-media-afta. La palanca vertical situada justo encima del tablero
sirve para guiar la dirección. En todo el sistema de control no existe más que una parte móvil. El motor de tres
velocidades y un empuje de 18 libras permite una velocidad máxima de unos 16 kilómetros por hora, y con el de 4
velocidades y empuje de 24 libras, es posible llegar a 20 kilómetros por hora. La compañía proporciona una garantía
limitada de un año para el bote, y la compañía Shakespeare garantiza el motor por el mismo periodo.

La compañía produce un sólo modelo básico de bote, pero ofrece un equipo optativo que proporciona cierta
variabilidad dentro de la línea. Los precios al consumidor van de unos 490 a 650 dólares, dependiendo del tamaño
del motor y el equipo optativo.

Aunque está diseñado para llevar a dos personas, el modelo estándar no tiene más que un asiento de plástico
moldeado. El segundo asiento, los sillones giratorios de lujo, la alfombra marina y el techo constituyen los
principales artículos optativos. No se requiere trailer, ya que el bote cabe perfectamente en el techo de cualquier,
auto, hasta el más pequeño, o en la parte trasera de una camioneta o pickup. Sin su batería, la Piragua no pesa
más que unos 40 kilos y una sola persona puede manejarla sin problema.

En el año 1 (año base), Mr. Hill Wadlington compró la mayoría de las acciones y asumió la dirección de Fin and
Feather Products Company, que contaba con siete años de vida. Una de sus primeras medidas fue adoptar una
estricta política de pago al contado: los suministros y el equipo se pagaban en el momento mismo de la compra, y
todas las ventas se realizaban con pago al contado previo al envío, fuera éste al distribuidor o al cliente. Todos los
precios de envío se fijaban en la modalidad de Franco a bordo desde la fábrica misma en Marshall, en Texas. El
resultado fue que la empresa no tenía cuentas por cobrar y casi ninguna por pagar. Mr. Wadlington preveía una
venta de entre 800 y 1 000 unidades en el primer año. Este volumen era prácticamente el de capacidad de la planta
y habría de producir una venta al mayoreo de entre 350 000 y 400 000 dólares. Después de sólo seis meses de
operaciones, Mr Wadlington no estaba dispuesto a predecir la ganancia neta anual, pero veía las perspectivas con
optimismo. También resultaba, difícil prever con exactitud cual seria el volumen futuro, pero las ventas se habían
incrementado uniformemente durante la primera mitad del año. El flujo solicitudes de información provenientes de
todo el país y el extranjero prometía un futuro brillante.

La compañía no contrató vendedores externos y Mr. Wadlington era el único perteneciente a la compañía. Existían
15 distribuidores independientes en todo el país, y estos compraban al mayoreo y aplicaban un aumento estándar.

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No existía un acuerdo o contrato formal entre la compañía y los distribuidores pero para convertirse en uno de éstos,
el pedido Inicial debía ser de un mínimo de cinco botes. Los pedidos subsiguientes serian de cualquier cantidad que
desearan. Los pedidos de los distribuidores debían ir acompañados de un cheque que cubriera la cantidad total.

Además de los distribuidores, la compañía tenía 20 agentes autorizados para recibir pedidos en zonas ajenas al
territorio de los distribuidores. Estos agentes tomaban pedidos de envío directo a los clientes y recibían una
comisión por cada bote que vendieran. No se las asignaba un territorio específico, pero no podían vender en las
áreas otorgadas a los distribuidores. Al igual que con todas las demás ventas, los pedidos de los agentes debían
pagarse por adelantado. La planta aceptaba pedidos directos de los clientes cuando éstos vivían fuera del territorio
de los distribuidores. La mayor parte de las ventas directas eran resultado de los anuncios de la compañía en
revistas como Ducks Unlimited, Qutdoor Life, Argosi, Field and stream y Better Homes and Gardens, Mr. Wadlington
no había establecido un programa promocional sistemático. Se utilizaron los servicios de una agencia de publicidad
de otro estado para crear y colocar anuncios y ayudar con los folletos y demás material de promoción. Casi todas
las negociaciones con la agencia se llevaron a cabo por teléfono o correo. La cantidad de publicidad en un momento
dado dependía del volumen de ventas: a medida que éstas disminuían, aumentaba la publicidad, y se limitaba
cuando los pedidos correspondían a la capacidad de la planta. Las revistas constituían el principal medio
publicitario. Los distribuidores y agentes contaban con llamativos folletos preparados por profesionales. La
compañía había exhibido sus productos, o tenía planes para hacerlo, en exposiciones de botes en Texas, Ohio e
Illinois. Ya se habían ultimado los arreglos para que las Piraguas constituyeran los premios de uno de los programas
de competencias más famosos de la televisión.

No se había realizado un análisis detallado de las ventas, en términos de quién compraba los botes y para qué. Sin
embargo, lo que Mr. Wadlington sabía era que uno de los anuncios más efectivos era el de Better Homes and
Gardens. Un estudio de los pedidos provocados por el anuncio Indicó que provenían principalmente de mujeres, que
compraban los botes para uso de familia. Existían informes de que se utilizaban como auxiliares para barcos
vivienda o yates grandes, pero se desconocía hasta qué punto. Aunque se habían recibido pedidos de todo el país,
las mejores áreas de venta habían sido el este y sureste de los Estados Unidos. Mr. Wadlington lo atribuyó, al
menos en parte al hecho de que, en el pasado, los esfuerzos de ventas se habían concentrado casi exclusivamente
en el sur y suroeste del país.

Cuando comenzó a utilizar los medios de difusión nacionales, la compañía captó mercados totalmente nuevos. La
Piragua no tenía prácticamente ninguna competencia, sobre todo fuera del área de Texas y Luisiana.

Preguntas

1. ¿Practica Mr. Wadlington el concepto de la marketing? SI no es así, ¿cuál de las filosofías de marketing sigue?.
2. ¿Cuáles son las características de la gente que constituye el mercado de la Piragua? Qué necesidades
satisface?.
3. Mr. Wadlington parece estar en contra de cambiar su sistema de marketing actual. Por lo visto, piensa que su
plan funciona, puesto que las ventas son elevadas y las ganancias satisfactorias; su pregunta sería: ¿Por qué no
quedarse con lo que si sirve? ¿Cómo respondería usted a los supuestos de Mr. Wadlington?.
4. ¿Qué recomendaciones haría usted a Mr. Wadlington si él quisiera adoptar el concepto de marketing?

Fuente: Este estudio de caso fue preparado por Robert H. salomon y janette C. Wtky. de la Universidad E Estatal Stephen F. Austin, como base para una
discusión en clase. Se reproduce aquí con previa autorización.

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CASO 02
ECOTURISMO

El ecoturismo ha tomado fuerza en los últimos años. Algunos países de América latina han promovido los
servicios turísticos en esta modalidad.

La agencia de viajes Ecotours, fundada hace 12 años en la Ciudad de Tarija y con oficinas operativas en
Santa Cruz, rio de janeiro Brasil ha buscado destacar la calidad de sus servicios de viaje especializados en
el ecoturismo en Bolivia y Brasil. Sin embargo, los resultados no han sido del todo alentadores: en el último
año, sus ventas disminuyeron más de un 18% y la especialidad del ecoturismo ha decrecido en un 34%.

La agencia requiere implementar nuevas estrategias de de marketing para recuperar su participación de
mercado y fomentar el ecoturismo.

Una de las grandes debilidades de la agencia es el desconocimiento del perfil psicológico de sus
consumidores, hasta la fecha no ha realizado un estudio que le permita conocer gustos, hábitos,
costumbres de compra y perfil de sus clientes.

La agencia ofrecerá un paquete de viajes para practicar el ecoturismo en San Cruz y para ello, requiere
conocer el comportamiento de sus consumidores.

1. ¿Qué recomendaciones podrían hacerse a Ecotours para conocer el comportamiento de sus
consumidores potenciales?
2. ¿Cuáles son las características de compra(es decir, los factores o características que afectan el
comportamiento del consumidor) que contrata un servicio turístico de este tipo?
3. ¿A qué segmentos de edad debería dirigir la agencia su esfuerzo mercadológico?

Fuente: Elaboración propia en base a Zikmund.

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Caso 03
RELOJES DE LUJO: Comprendiendo las actitudes de los compradores potenciales.

Arturo García, un exitoso comerciante de Cochabamba-Bolivia, se encuentra estudiando la posibilidad de
convertirse en el representante exclusivo de una marca internacional de relojes de pulsera de alto precio e
imagen exclusiva. Para ello ha contratado a una empresa de investigación de mercados, que ha de
ofrecerle información sobre las actitudes de los consumidores potenciales de su segmento-meta (personas
mayores de 20 años, con ingresos mensuales superiores a los 3.000 usd y ocupaciones profesionales o
administrativas) hacia la compra de relojes costosos.

A partir de varias sesiones del trabajo con grupos focales, la empresa de investigación encontró que los
siguientes atributos tendían a ser utilizados por los consumidores a la hora de evaluar los relojes finos:
1. Diseño/Estilo: “Si el reloj tiene una apariencia distinguida”.
2. Estatus: “Si otros reconocen fácilmente al reloj como exclusivo”.
3. Precisión: “SI el reloj marca la hora con exactitud”.
4. Duración: “Si el reloj dura mucho sin necesidad de reparaciones”.
5. Precio sobre los 1,000 usd: “Si el reloj tiene un precio superior a los 1,000 usd”.

Las preguntas que empleó la empresa de investigaciones de mercado para medir cada uno de los
elementos componentes del modelo de actitud hacia el objeto, en términos de los cinco principales
atributos seleccionados aparecen en la siguiente figura:

Los principales resultados obtenidos al respecto, señalaban que los dos atributos más importantes eran:
Diseño/Estilo (+3), Estatus(+3), le siguen Duración (+2) y Precios(+2) y en último lugar estaba la Precisión
con (+1).

e
Determinación del Componente Evaluativo ( i):
1. Un reloj que tiene una buena apariencia (diseño) es:
Muy Bueno (+3) (+2) (+1) (0) (-1) (-2) (-3) Muy Malo
2. Un reloj que otros reconocen con facilidad como exclusivo es:
3. Un reloj que marca con exactitud la hora es:
4. Un reloj que dura mucho sin necesidad de reparaciones es:
5. Un reloj de alta precio (por encima de 500 usd es:

Luego de este paso la empresa de investigación de mercados llevó a cabo entrevistas de intersección en
Centros Comerciales con 350 compradores potenciales del segmento meta que reunían los requisitos

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sociodemográficos señalados; en ellas se le preguntaba a los clientes sobre sus criterios de cómo tres
marcas de relojes de lujo cumplían los requisitos señalados. De los 350 cuestionarios recogidos, se
determinó una respuesta promedio para cada creencia (b) y cada medida evaluativa (e). A continuación se
presentan los principales resultados obtenidos en cuanto a actitudes respecto a relojes finos:

Creencias ( bi )
Atributos Evaluación (ei) Seiko Kinetic Pater Phillipe Omega
Diseño/Estilo +3 +1 +3 +2
Estatus +3 +1 +2 +3
Precisión +1 +2 +2 +3
Duración +2 -1 +2 +3
Precio elevado +2 -1 +2 +1

Nota: Seiko Kinetic es un reloj de procedencia japonesa, en tanto que las otras dos marcas (Omega y
Pater Phillipe) son suizos.

PREGUNTAS:

1. Explique las actitudes de las personas entrevistadas respecto a los relojes de lujo.
2. ¿Qué consideraciones que se desprenden de la evaluación que han hecho los clientes de las
diferentes marcas de relojes?. Explique.
3. ¿Cómo se posiciona cada una de las marcas?. ¿Cuál es el mejor posicionado?.

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CASO 04_1
JUGUETERÍA KANELÚ: Inclusión de una nueva línea de productos.

Kane, fundadora y dueña de la “Juguetería Kanelú, está examinando la factibilidad de ampliar sus
actividades a los muebles infantiles. En la ciudad donde está situada su tienda de juguetes no cuenta con
un establecimiento de muebles infantiles. Kane piensa que es el momento oportuno y que el mercado está
listo para introducir una nueva línea.

La Juguetería está situada en la Ciudad de Tarija, centro comercial de tamaño mediano en Bolivia. Esta
ciudad, de la región sur de Bolivia, tiene una población de unos 170.000 habitantes y se halla a 900 Km de
una gran urbe (Santa Cruz) cuya población asciende a 1 millón aproximadamente. La tienda se había
inaugurado hacía poco más de 5 años.

En el año anterior obtuvo una utilidad neta de 5% sobre ventas de 450 000 Bolivianos. La señora Kane
espera que el volumen de ventas del presente año rebasara la marca de medio millón. La razón principal
de ese incremento proyectado es que uno de los principales competidores se ha trasladado a otra ciudad.
Kane confía en conquistar la participación del mercado de ese competidor.

Kane está convencida de que su tienda se halla en una buena posición financiera. Cada año las ganancias
se reinvierten en la empresa. La mayor parte del préstamo bancario inicial ya ha sido liquidado. Ni Kane ni
su esposo Jhony, quién le ayuda en la administración de la tienda, habían cobrado sueldo alguno desde
que se había abierto la tienda. Pero si este año todo marcha bien, la señora Kane piensa empezar a
cobrar su sueldo el próximo año.

La tienda tenía y tiene solo los juguetes que encajan en la filosofía de Kane sobre los juguetes y los niños.
Piensa que los “juguetes deberían ser sanos para los niños desde el punto de vista psicológico y algo que
ellos pudieran amar”. Así, por ejemplo, su tienda no vende pistolas ni soldados de juguete.

La línea de productos que proyecta incorporar incluye una línea completa de muebles y accesorios para
niños menores de 14 años. El surtido abarcaría desde cunas, sillas altas para lactantes y mesas para
guardar los pañales hasta escritorios y vestidores. Entre los accesorios se contarían artículos de cama,
lámparas y decoraciones de pared.

La mayor parte del inventario reflejaría la imagen que “Juguetería Kanelú pretendía proyectar en su
selección de juguetes. La señora Kane desea vender algunos artículos especiales y caros, aún cuando
tardaran en comprarlos. Está segura de que los productos de esta naturaleza atraerían a una clientela de
altos ingresos y perpetuarían la imagen que deseaba darle a su establecimiento. Además, tiene la
intención de almacenar también los artículos básicos que representarían el grueso del volumen de ventas.
Quiere además atraer a consumidores de ingresos más bajos ofreciendo algunos artículos que les
gustarían. Planea importar de proveedores del extranjero y también comprar los productos de las
empresas Argentinas. Casi todo el inventario tendría un margen de utilidad de 50% sobre el precio de
venta al menudeo, o sea el margen habitual en la venta al menudeo de los muebles.
Para ampliar su negocio a los muebles de niños la tienda tendría que duplicar su espacio de 800 Metros
cuadrados. Los planificadores del centro comercial aceptaron agregar este espacio adicional construyendo
un nuevo edificio que se conectaría con la tienda actual. El espacio adicional se alquilaría a $20 dólares

Módulo: Marketing

anuales por metro cuadrado. Kane estimó que necesitaría un capital de Bs. 150 000 para el nuevo
inventario y para el mobiliario y accesorios de su establecimiento.

En el momento actual no hay tiendas de especialidades de muebles en Tarija. La mayor parte de ellas
ofrecen sólo líneas incompletas de esa mercancía, sin accesorios y generalmente de baja calidad. Los
residentes que quieren comprar muebles para niños tienen tres opciones: comprar mediante un pedido
especial a las carpinterías y mueblerías, acudir a las tiendas locales o viajar al eje central del país. Como
no hay establecimientos locales con líneas completas, casi todos prefieren ir a la ciudad más grande.

Kane y Jhony están repasando algunos de los datos de mercado que habían reunido. En 1992 la ciudad
de Tarija contaba con una población de 90.113 habitantes más o menos, en 2001 la Ciudad tenía 135783
habitantes. Las proyecciones demográficas para 2007 y 2010 eran de unos 190 000 y 215 000 habitantes,
respectivamente. En 1992 cerca de 2.000 niños nacieron en la Ciudad de Tarija. La ciudad es en lo
fundamental una comunidad de ingresos medios. Hay un gran número de profesionales jóvenes en ella. La
base económica de la ciudad la constituyen una universidad estatal, varias instituciones del estado y las
empresas privadas que se dedican sobre todo a la construcción y otras industrias ligeras.

Al estudiar más detenidamente los datos demográficos del país, Kane advirtió que las ventas de muebles
infantiles guardan relación directa con el número de mujeres que dan a luz a su primogénito. Cerca de la
mitad de los primogénitos son hijos de padres que se han casado hace tres años o menos. Además, la
mitad de las mujeres que dan a luz tienen menos de 25 años de edad. En muchas de las familias con hijos
pequeños ambos cónyuges trabajan. La natalidad en la década de 1992 permanecería, según las
estimaciones, en el nivel relativamente bajo de la década de 1980. Las dependencias del gobierno han
pronosticado un mercado de expansión lenta para las industrias relacionadas con los niños en la década
de 1992.

Jhony no piensa que “Juguetería Kanelú debe agregar la propuesta línea de muebles para niños. Si bien
tanto los juguetes como los muebles están destinados a los mismos usuarios finales (los niños), cree que
no son una combinación compatible en la misma tienda. Piensa que el público no está muy seguro de que
una tienda de juguetes tuviera buenos muebles. Más aún, teme que incorporar una línea de muebles
perjudicaría a la imagen del establecimiento como una tienda de juguetes de alta calidad. Duda que
“Juguetería Kanelú tuviera el talento ejecutivo de saber comprar y construir muebles. “Tampoco el nombre
de la compañía proyecta una imagen satisfactoria para la venta al menudeo de muebles”, dijo A él y a
Kane les preocupa además su flujo proyectado de efectivo y otras consideraciones de índole financiera. Se
solía considerar el mobiliario como un artículo caro (alto valor unitario) y la mueblería promedio tenía una
baja rotación de inventario.

PREGUNTA

¿Debería la “Juguetería Kanelú agregar la línea propuesta de muebles para niños?. Justifique

Módulo: Marketing

Caso 04_2

Módulo: Marketing

1. Explique en qué consiste el satisfactor, utilice el modelo de producto
total.
2. Proponga en qué consiste el riesgo para esta innovación.

Módulo: Marketing

CASO 04_3
FORMAS PLÁSTICAS

Suponga que se le ha encomendado diseñar la estrategia de comercialización y
distribución del producto “FORMAS PLÁSTICAS” (empresa que fabrica todo tipo de
formas de plástico ej. Sillas, bañadores, platos, vasos, etc. Que acaba de ser
implementada; es decir, está en la etapa de introducción al mercado tarijeño) en la
Ciudad de Tarija.

a) Qué estrategia de comercialización utilizaría; es decir, qué tipo de canal.

b) Qué tipo de motivación utilizaría a los intermediarios; es decir, estrategia PULL o
PUSH.

c) Qué estrategia de distribución: intensiva, exclusiva o selectiva utilizaría?.
Justifique su respuesta.

Módulo: Marketing

CASO 04_4
JOYAS SILVERADO: LA PARADOJA DE LOS PRECIOS

La Joyería Silverado, situada en el centro de Tempe, Arizona, se especializa en alhajas hechas a mano
por indígenas estadounidenses. Sheila Becker, dueña de Silverado y recién regresada de un viaje para
comprar mercancía, está analizando un interesante fenómeno de los precios con Mary Meindl, la
subgerente de la tienda.

Hace algunos meses, la tienda había recibido una serie de pulseras, aretes y collares de madreperla y
plata. A diferencia de los tonos azul-verdoso de los diseños típicos de las alhajas de turquesa, la
madreperla es rosada y tiene un fondo blancuzco. En términos de tamaño y estilo, la selección incluía toda
una variedad de artículos. Algunos eran objetos con diseños pequeños, redondos y bastante sencillos,
otros eran diseños más grandes, bastante intrincados. Además, la colección incluía una serie de
pisacorbatas de estilo tradicional para caballero.

Sheila había comprado la colección de madreperla a un precio muy razonable y estaba muy contenta con
la variedad de productos diferentes. Pensó que las alhajas le gustarían, sobre todo, a los compradores en
general, a los que buscaban algo diferente de las piezas de turquesa que ofrecían casi todas las tiendas
de Tempe. Sheila puso los precios de las joyas pensando en que los compradores obtuvieran el valor de
su dinero, pero también sumó un recargo suficiente para cubrir los costos de sus actividades más un
margen promedio de utilidad.

Los artículos estuvieron en exhibición durante un mes, más o menos, y las ventas habían decepcionado a
Sheila, por lo que decidió aplicar diversas tácticas de comercialización que había aprendido cuando
estudiaba en la Universidad de Nevada. Por ejemplo, consciente de que la ubicación de un artículo
muchas veces influye en que los clientes contemplen la mercancía o no, cambió las joyas de madreperla a
una exhibidor de vidrio a la derecha, justo a la entrada de la tienda.

Como las ventas de la mercancía de madreperla seguían lentas después de la reubicación, decidió hablar
con los dependientes de la tienda al respecto durante la reunión semanal. Les sugirió que dedicaran más
esfuerzo a "impulsar" esta línea particular y les ofreció una descripción detallada de la madreperla,
dándoles una breve charla por escrito, para que se la aprendieran de memoria y se la recitaran a los
clientes.

Desgraciadamente, este enfoque también fracasó. A estas alturas, Sheila estaba preparando otro viaje de
compras. Frustrada por las ventas flojas de las joyas de madreperla y deseosa de reducir los inventarios
corrientes para hacer espacio para las colecciones nuevas que compraría, decidió tomar medidas
drásticas: reduciría los precios de la madreperla a la mitad. Al salir de la tienda, de prisa, le dejó una nota a
May Meind1 que decía:

Mary
Everithing in
Case X 2
Sheila

Módulo: Marketing

Cuando volvió, Sheila recibió la grata sorpresa de que se había vendido toda la colección de joyas de
madreperla. "En realidad no entiendo por qué -le comentó a Mary Maeindl-, pero los objetos de madreperla
simplemente no le gustaron a los clientes. Tendré que tener más cuidado la próxima vez que trate de
aumentar la variedad de piedras". Mary contestó que aunque no acababa de entender por qué Sheila
había querido aumentar el precio de una mercancía que casi no se movía, le asombró la velocidad con la
que se vendió a un precio más alto. Sheila no entendió:

-¿Qué precio más alto? -preguntó- Mi nota decía que redujeras los precios a la mitad.

-¿A la mitad? -repuso la desconcertada Mary- Pensé que tu nota decía "¡Todo lo de la vitrina al doble!"
Por tanto, Mary había duplicado los precios en lugar de bajarlos a la mitad.

PREGUNTAS

1. Explique qué ocurrió en este caso. ¿Por qué se vendieron las joyas con tanta rapidez, al doble de su
precio normal?

2. ¿Cuál era la hipótesis de Shiela Becker en cuanto a la curva de la demanda de los objetos de
madreperla? ¿Cómo se vería en realidad la curva de la demanda de este producto específico?

3. ¿En qué tipo de mercado está operando la joyería Silverado (competencia perfecta, competencia
oligopólica o monopolio puro)? ¿Cómo llegó usted a tal conclusión?

4. ¿Cómo podría aprovechar Sheila Becker el concepto de los precios psicológicos? ¿Qué le aconsejaría
usted para las decisiones sobre precios que tome en el futuro?

Módulo: Marketing

CASO 04_5
LAS FRUTAS TARIJEÑAS INTENTAN “DESPERTAR”.

La Asociación de Fruticultores Tarijeños (AFT), es una organización no gubernamental que agrupa a
diferentes productores locales de durazno, ciruelos, manzanas y peras, que lucha por el establecimiento
de estándares de calidad superiores, patrocinan investigaciones y promocionan sus frutas.

A finales del verano de 2010 la AFT patrocinó 10 dinámicas de grupo en las cinco principales capitales
departamentales (Santa Cruz, La Paz, Cochabamba, Sucre y la propia Tarija), en cada una se eligieron
clientes y se dividieron dos grupos: Clientes Fuertes y Clientes Ligeros. Los clientes fueron nivelados en
cuanto a sexo y se comprobó que todos realizaban como mínimo el 50% de las compra de frutas para su
hogar. Las conclusiones del estudio fueron las siguientes:
1. La agrupación de todas estas frutas bajo una marca única patrocinada por AFT no
proporcionaría una percepción común sobre ellas.
2. Estas frutas de árboles son percibidas como jugosas y de sabor especial frente a otras frutas
comunes; lo que se encuentra fuertemente vinculado al hecho de que sólo están disponibles
durante un corto período de tiempo. Aún así, no es suficiente este atributo para que tales
frutas sobresalgan sin ayuda.
3. Comer frutas de este tipo es agradable, aunque no es en sí misma altamente proyectiva del
ego.
4. Una compra típica de estas frutas suele incluir dos o en ocasiones más de estas variedades.
5. Tanto los usuarios fuertes como los ligeros, parecen estar bastante seguros de qué tipos de
frutas de árboles les gustan y cuáles no. En ambas categorías de usuarios, el disgusto se
basa generalmente en las percepciones imprecisas acerca de una o varias de tales frutas.
6. Los usuarios ligeros consideran la compra de estas frutas como una compra más arriesgada
que la de bananas, piñas, naranjas y mandarinas (frutas tropicales) y sobretodo porque creen
que serían más difíciles de madurar apropiadamente.
7. Los encuestados de todo tipo muestran una gran ignorancia acerca de cómo deben
madurarse las frutas, con excepciones encontradas en los usuarios fuertes y aquellas
personas que vivieron en el campo en su niñez o juventud.
8. Los usuarios fuertes parecen saber más y ser menos quisquillosos acerca de la selección de
frutas.
9. El usuario ligero es comúnmente víctima de un ciclo autoperpetuador que desalienta la
compra de estas frutas (manzanas, duraznos, peras y ciruelos), cuando se considera la
compra frutas.
10. Una proporción significativa de estos encuestados -pero sobretodo los usuarios ligeros- dejan
de hacer compras de estas frutas, cuando no encuentran a esta lista para ser comida
inmediatamente.
11. Los criterios con respecto a la colocación de materiales informativos en los puntos de ventas y
la capacitación a las vendedoras sobre como orientar a los compradores con consejos para la
maduración o la elección misma son bien recibidos, aunque se señaló la necesidad de hacer
énfasis en el sabor de las frutas y las formas en que estas pueden ser usadas.
12. No existen artículos de revistas o periódicos que ofrezcan información sobre estas frutas, sus
ventajas o que asesoren como deben ser compradas y consumidas.

Módulo: Marketing

13. Los restaurantes ofrecen pocas opciones de estas frutas en sus ofertas de postres o
entremeses.
14. En Cochabamba, Sucre y en menor medida La Paz, las frutas tarijeñas no son tan bien
recibidas como en Santa Cruz o la misma Tarija. Sin embargo, no existe rechazo hacia la fruta
tarijeña.
15. En cuanto a todas estas frutas, son percibidas como de menor tamaño y apariencia externa
menos atractiva que sus similares argentinas. No obstante, se consideran de un sabor muy
superior.
16. A excepción del durazno, las demás frutas no son usadas para su conservación con vistas a
un consumo “fuera de estación”.
17. De todos los nichos demográficos que surgieron de esta investigación (mujeres conscientes de
su peso, adultos jóvenes conscientes de la salud, mujeres trabajadoras en general, amas de
casa chapadas a la antigua y que cocina intensamente), tal vez el de mayor potencial parece
ser el conformado por las familias con niños pequeños.
18. De todos los enunciados aplicados en la investigación como tema de una campaña de
comunicación, el que consistentemente probó poseer el mayor potencial en todos los grupos
implicaba el sabor sobresaliente de estas frutas. Otros temas también mostraron fuerza,
incluyendo la calidad refrescante, lo saludable que son y lo-buena-para-usted, el ser el
refrigerio ideal y su asociación con el buen tiempo y el verano.
19. Los más fuertes temas banderas que se probaron, se enfocaban en los atributos de
“naturalmente deliciosas”, “frutas frescas del verano” y la asociación integral con “verano” y “luz
del sol”.
20. Los temas publicitarios en proceso para ser convertidos en comerciales de televisión
mostraron cierta debilidad en el componente emocional, si bien la música mostró fuerza
notable y capacidad para memorizarse. El posicionamiento que enfatiza en el sabor fue bien
aceptado.

PREGUNTAS:
1. Basado en estas conclusiones y en los conocimientos del comportamiento del consumidor
desarrolle:
 Defina el mensaje que emitirá en la estrategia de comunicación y el público(s) objetivo
 Un conjunto de anuncios para periódicos (indicar a que audiencia iría dirigido y los
objetivos).
 Un conjunto de lanzamiento promocional (indicar a que audiencia iría dirigido y los
objetivos).
 Un conjunto de anuncios de radio (indicar a que audiencia iría dirigido y los objetivos).
 Un conjunto de anuncios de TV (indicar a que audiencia iría dirigido y los objetivos).
 Un conjunto de muestrarios en los puntos de venta (indicar a que audiencia iría dirigido y
los objetivos).
 Un programa para incrementar el consumo en familias con niños pequeños.

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CASO 5
CUESTIONES ÉTICAS

Analice las situaciones de marketing que presentan problemas morales y responda las
interrogantes.

1. Usted trabaja para una compañía tabacalera. Los debates de política pública durante los
últimos años no dejan duda en su mente de que el hábito de fumar y el cáncer están
estrechamente relacionados. ¿Qué haría?

2. Su departamento de investigación y desarrollo modificó ligeramente uno de sus
productos. No se trata realmente de producto “nuevo y mejorado”, pero usted sabe que
colocar esta afirmación en el empaque y en la publicidad aumentará las ventas. ¿Qué
haría?

3. Se le ha pedido que agregue un modelo austero a su línea, el cual podría anunciarse
para atraer clientes a la tienda. El producto no será muy bueno, pero los vendedores
serán capaces de convencer a los consumidores de cambiar a unidades de mayor
precio. Le piden a usted que dé luz verde a la inclusión de la versión austera. ¿qué
haría?

4. Usted está pensando en contratar a una gerente de producto que acaba de salir de la
compañía de un competidor. Ella estaría más que feliz de contarle los planes que el
competidor tiene para el próximo año. ¿Qué haría?.

5. Uno de sus principales distribuidores en un territorio importante tuvo problemas
familiares recientemente, y sus ventas han bajado. Parece que le tomará un tiempo
resolver su problema familiar. Mientras tanto, usted está perdiendo muchas ventas.
Legalmente, usted puede cancelar la franquicia del distribuidor y sustituirlo. ¿Qué haría?

6. Usted escuchó que un competidor tiene una nueva característica de un producto que
marcará una diferencia en las ventas. El competidor demostrará la característica en una
reunión privada de distribuidores en la feria comercial anual. Usted podría enviar
fácilmente a un espía a esa reunión para conocer la nueva característica. ¿Qué haría?

7. Usted debe elegir entre tres campañas publicitarias creadas por su agencia. La primera
a) es una campaña de baja presión, honesta, con información directa. La segunda b)
utiliza exhortaciones sexuales y exagera a los beneficios del producto. La tercera c)
incluye un comercial ruidoso y hasta cierto punto irritante, que con seguridad captará la
atención del público. Algunas pruebas piloto indican que la eficacia de las campañas
tiene el siguiente orden: c, b y a. ¿Qué haría?.

8. Usted está entrevistando a una solicitante capaz que busca un empleo de vendedora.
Ella está mejor calificada que los hombres que acaba de entrevistar. Sin embargo, usted
sabe que algunos de sus clientes importantes prefieren tratan con hombres, y que tal
vez pierda algunas ventas si la contrata. ¿Qué haría?.

Casos de marketing del 1 al 5

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