Capítulo 7 Matrices de implementación

Mgr Gunnar Zapata Zurita
Profesor Asignatura
Políticas de Empresas II
1

2
Formulación estratégica: Marco analítico
Etapa 2: Etapa “Matching”
Amenazas
Oportunidad
Debilidades
Fuerzas
Posición
Estratégica
y
Evaluación
de la Acción
(PEYEA)
Matriz
Boston
Consulting
Group
Matriz
Interna-
Externa
Matriz
General de
Estrategias

MARCO ANALITICO PARA FORMULAR
ESTRATEGIAS
MATRIZ INTERNA Y EXTERNA
DIMENSIONES
TOTALES PONDERADOS
MATRIZ EFI (EJE X)
TOTALES PONDERADOS
MATRIZ EFE (EJE Y)

ESTRATEGIAS
IMPLICANCIAS
CRECER Y CONSTRUIR RETENER O MANTENER COSECHAR Y DESINVERTIR
Penetracion
Desarrollo producto
Desarrollo mercado
Integrativas
Penetracion
Desarrollo producto
Reorganizacion
Liquidacion

 La matriz IE como la matriz BCG también se le
llama matrices de cartera
 La matriz IE se basa en dos dimensiones clave:
los totales ponderados del EFI en el eje x y los
totales ponderados del EFE en el eje y.

Crecer y construir
Cosechar o
desinvertir
Totales Ponderados del EFE
Retener y
mantener
Totales
Ponderados
del EFI

MARCO ANALITICO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS
Posicion Fuerte Posicion Promedio Posicion Debil
3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
4.0 3.0 2.0 1.0
Retener y Mantener Cosechar o Desinvertir
Crecer y construir
TOTALES PONDERADOS EFI
Alto
3.0 a 4.0
3.0
Promedio
2.0 a 2.99
2.0
Bajo
1.0 a 1.99
1.0
I II III
IV V VI
VII
VIII IX
TOTALES
PONDERADOS
EFE

Tabla de Resultados de la MIE:
División Ingresos Porcentaje de
ingresos
Utilidades Porcentaje de
utilidades
Calificaciones del
EFI
Calificaciones del
EFE.
1
2
3
4
TOTAL
6,168,000
3,793,548.39
1,264,645.16
1,190,880
12,417,073.55
49.67
30.55
10.18
9.6
100
925,200
758,709.678
252,929.032
119,088
2,055,926.71
45
36.90
12.30
5.8
100
2.65
2.75
2.2
1.85
2.6
2.7
2.2
2.2

ESTRATEGIAS
MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y LA
EVALUACION DE LA ACCION (PEYEA)
LOS EJES DE LA MATRIZ PEYEA
DIMENSION INTERNA DIMENSION EXTERNA
FUERZA FINANCIERA (FF)
VENTAJA COMPETITIVA (VC)
ESTABILIDAD DEL
AMBIENTE (EA)
FUERZA DE LA
INDUSTRIA (FI)

ESTRATEGIAS
FUERZA FINANCIERA
FACTORES
ROI APALANCAMIENTO
LIQUIDEZ CAPITAL DE TRABAJO
FLUJO DE EFECTIVO

ESTRATEGIAS
VENTAJA COMPETITIVA
FACTORES
PARTICIPACION MERCADO
CALIDAD PRODUCTO
LEALTAD CLIENTES
PODER NEGOCIACION
CICLO VIDA DEL PRODUCTO

ESTRATEGIAS
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE
FACTORES
CAMBIOS TECNOLOGICOS
TASA DE INFLACION
BARREAS DE ENTRADA
ESCALA DE PRECIOS
VARIABILIDAD DE DEMANDA
PRESION COMPETITIVA

ESTRATEGIAS
FUERZA DE LA INDUSTRIA
FACTORES
POTENCIAL CRECIMIENTO
INTENSIDAD DE CAPITAL
PRODUCTIVIDAD
POTENCIAL DE UTILIDADES
ESTABILIDAD FINANCIERA
FACILIDAD DE ENTRADA

ESTRATEGIAS
MATRIZ PEYEA
PASOS PARA SU ELABORACION
3. Adjudique un valor numerico de -1(mejor) a -6(peor)
a cada una de las variables que constituyen las
dimensiones VC, EA.

ESTRATEGIAS
MATRIZ PEYEA
1. Seleccione una serie de variable que incluya FF, EA,
FI, VC.
2. Adjudique un valor númerico de +1(peor) a +6(mejor)
a cada una de las variables que constituyen las
dimensiones FF y FI.

MARCO ANALITICO PARA
FORMULAR ESTRATEGIAS
MATRIZ PEYEA
4. Calcule la calificación promedio de FF,VC,EA y FI
Sumando los valores dados a las variables de cada
Dimension dividiéndola entre la cantidad de variables
Incluidas en la dimension respectiva.

MATRIZ PEYEA
5. Anotar las calificaciones promedio de FF,VC, EA y FI
En el eje correspondiente de la matriz PEYEA.

MATRIZ PEYEA
6. Sumar las dos calificaciones del eje X y anotar el punto
Resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y y
Anotar el punto resultante en Y. Anotar la interseccion del
Nuevo punto XY.

MATRIZ PEYEA
7. Trazar vector direccional del origen de la matriz PEYEA
Por el nuevo punto de intersección. Este vector revelará la
Estrategia recomendable.

MATRIZ PEYEA
FUERZA FINANCIERA CALIFICACIONES
1. La Razon del capital primario es de 7.23%, 1.23% sobre la
razon generalmente requerida de 6%. 1.00
2. El rendimiento sobre los activos del Banco es negativo 0.77, en
comparacion con el promedio de la industria bancaria que es de 0.70 1.00
3. El ingreso neto del Banco sumo $ 183 millones 9% menos que
el año anterior. 3.00
4. Los ingresos del banco aumentaron 7% 4.00
9.00
FUERZA DE LA INDUSTRIA
1. La desregulacion ofrece libertad geografica y de productos 4.00
2. La desregulacion aumenta la competencia en la Industria bancaria 2.00
3. La ley bancaria permite adquirir otros bancos 4.00
10.00
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE
1. Inflacion elevada en los paises menos desarrollados -4.00
2. El Banco depende de la industria del Acero y esta esta deprimida -5.00
3. La desregulacion bancaria ha producido inestabilidad en toda la
industria -4.00
-13.00
VENTAJA COMPETITIVA
1. El Banco ofrece servicios de procesamiento de datos a mas de
38 estados -2.00
2. Los Bancos subregionales, los bancos internacionales y los no
bancos son cada vez mas competitivos -5.00
3. El banco tiene una enorme base de clientes -2.00
-9.00
MATRIZ PEYEA DE UN BANCO

MATRIZ PEYEA
CONCLUSION
El promedio para la EA es: -13/3=-4.33
El promedio para la FI es: 10/3=3.33 FF
El promedio para la VC es: -9/3= -3.00
El promedio para la FF es : 9/4= 2.25 Conservadora Agresiva
El vector direccional coordina eje X: -3.00 (+3.33) = + 0.33
El vector direccional coordina eje Y: -4.33+ (+2.25) = -2.08 VC FI
Defensiva Competitiva
EA
(+0.33,-2.08)

MATRIZ PEYEA
AGRESIVOS
FF
VC FI
EA
Estrategias intensivas
Estrategias integrativas
Estrategias de diversificación

MATRIZ PEYEA
VC FI
COMPETITIVAS
FF
EA
Estrategias integrativas
Estrategias crecimiento intensivo
Riesgo compartido

MATRIZ PEYEA
VC FI
DEFENSIVA
FF
EA
Atrincheramiento
Desinversión
Liquidación
Diversificación concéntrica

 La matriz de la posición estratégica y la
evaluación de la acción (PEYEA), tiene como
objetivo determinar cuáles son las estrategias
más adecuadas para una organización una vez
definidas sus posiciones estratégicas interna y
externa.

Fuerza
industrial
Ventaja
competitiva
Fuerza
financiera
+6
-6 +6
Estabilidad
ambiental
Agresiva
Competitiva
Conservadora
Defensiva
0
-6
Para fuerza financiera y fuerza industrial
+6 es el mejor y +1 el peor
Para ventaja competitiva y estabilidad ambiental
-1 es el mejor y -6 el peor

Posición estratégica interna Posición estratégica externa
Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)
Rendimiento sobre la inversión 4 Cambios tecnológicos -3
Apalancamiento 3 Tasa de inflación -2
Liquidez 5 Variabilidad de la demanda -4
Capital de trabajo 3 Escala de precios de productos competidores -4
Flujos de efectivo 3 Barreras para entrar en el mercado -4
Facilidad para salir del mercado 2 Presión competitiva -2
Riesgos implícitos del negocio 3 Elasticidad de la demanda -3
23 -20
Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)
Participación en el mercado -2 Potencial de crecimiento 5
Calidad del producto -2 Potencial de utilidades 4
Ciclo de vida del producto -3 Estabilidad financiera 3
Lealtad de los clientes -5 Conocimientos tecnológicos 5
Utilización de la capacidad de la competencia -4 Aprovechamiento de recursos 2
Conocimientos tecnológicos -4 Intensidad de capital 4
Control sobre los proveedores y distribuidores -2 Facilidad para entrar en el mercado
Productividad, aprovechamiento de la capacidad
5
-22 28

 El promedio para la EA es : -20/7 = -2.85
 El promedio para VC es : -22/7 = -3.14
 El promedio para la FI es : 28/7 = 4
 El promedio para la FF es : 23/7 = 3.28
 El vector direccional es :
◦ Eje X = VC + FI = -3.14 + (+4) = 0.86
◦ Eje Y = EA + FF = -2.85 + (+3.28) = 0.43
(0.86,0.43)
Podemos decir que la fuerza de la
industria es el factor dominante y su
fuerza financiera también.
Se debe de adoptar un perfil agresivo

Fuerza financiera Calificaciones
La razón de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.23% sobre la razón generalmente requerida de 6% 1.0
El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en comparación con la razón positiva promedio de la industria bancar ia de 0.70 1.0
El ingreso neto del banco sumó 183 millones, 9% menos que el año anterior 3.0
Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones 4.0
9.0
Fuerza de la industria
La desregulación ofrece libertad geográfica y de productos 4.0
La desregulación aumenta la competencia en la industria bancaria 2.0
La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros bancos en Nueva jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de Columbia y
Virginia Occidental.
4.0
10.0
Estabilidad del ambiente
Los países menos desarrollados están registrando inflación elevada e inestabilidad política -4.0
Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho de las industrias del acero, el petróleo y el gas. Estas industrias están
deprimidas.
-5.0
La desregulación bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria -4.0
-13.0
Ventaja competitiva
El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a más de 450 instituciones en 38 estados. -2.0
Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no-bancos son cada vez más competitivos -5.0
El banco tiene una enorme base de clientes -2.0

Conclusión
El promedio para la EA es –
13.0/3 = -4.33
El promedio para la FI es +
10.0/3 = 3 33
El promedio para la VC
es – 9.0/3 = -3.00
El promedio para la FF es
+ 9.0/4 = 2.25
El vector direccional coordina: eje x: -3.00 + (+3.33) = +
0.33
eje y: -4.33 + (+ 2.25) = - 2.08
El banco debe seguir estrategias de tipo competitivo

ESTRATEGIAS
Division Ventas % Ventas Utilidades % Utlidades Calificaciones Calificaciones
EFI EFE
1 100 25 10 50 3.6 3.2
2 200 50 5 25 2.1 3.5
3 50 12.5 4 20 3.1 2.1

ESTRATEGIAS
MATRIZ DEL GRUPO CONSULTIVO

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIAA
DIMENSIONES
POSICION COMPETITIVA CRECIMIENTO DEL MERCADO

ESTRATEGIAS
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO
CUADRANTE II
CUADRANTE I
1. Desarrollo del Mercado
2. Penetracion
3. Desarrollo del Producto
4. Integracion Horizontal
5. Desinversion
6. Liquidacion
1. Desarrollo del Mercado
2. Penetarcion
3. Desarrollo del Producto
4. Integracion hacia Adelante
5. Integracion hacia Atras
6. Integracion Horizontal
7. Diversificacion Concentrica
CUADRANTE III CUADRANTE IV
1. Atrincheramiento
3. Diversificacion Horizontal
4. Desinversion
5. Liquidacion
2. Diversificacion Horizontal
3. Diversificacion en Conglomerado
4. Empresas de Riego Compartido
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
POSICION
COMPETITIVA
FUERTE
POSICION
COMPETITIVA
DEBIL

ESTRATEGIAS
ETAPA 3: LA ETAPA DE LA DECISION
LA MATRIZ CUANTITIVA DE LA PLANIFICACION ESTRATEGIGA (MCPE)
Nos permite evaluar las estrategias alternativas en
forma Objetiva , en relación a los factores críticos del
éxito tanto internos como externos.

ESTRATEGIAS
LA MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACION ESTRATEGIGA (MCPE)
FACTORES CLAVES PESO ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3
FACTORES EXTERNOS
Economia
Politico/legales/gubernamentales
Sociales/culurales/demograficos
Tecnologicos
Competitivos
FACTORES INTERNOS
Administracion
Marketing
Finanzas/contabilidad
Produccion/operaciones
Investigacion y Desarrollo
Sistemas de Informacion

ESTRATEGIAS
1. Listar Las oportunidades, amenazas,fuerzas y debilidades
en la columna izquierda de la MCPE
2. Coloque los pesos que corresponden a cada uno de los
factores criticos tanto internos como externos
3. Registre las estrategias alternativas de la etapa 2 en la
hilera superior
4. Determine las Calificaciones del Atractivo: 1 no es atractiva,
2 = algo atractiva, 3 = bastante atractiva, 4 = muy atractiva

ESTRATEGIAS
6. Calcular las calificaciones del atractivo total
7. Calcular el total de la suma de las calificaciones
del atractivo

FACTORES CRITICOS PARA EL EXITO
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
Empresas de Riesgo
Empresa de Riesgo
Compartido en Asia
Compartido en Europa
Peso CA TCA CA TCA
OPORTUNIDADES
1. Unificacion de Europa Occidental 0.10 4 0.40 2 0.2
2. Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos 0.15 3 0.45 3 0.45
3. Economias de libre comercio naciendo en Asia 0.10 2 0.20 4 0.4
4. Demanda de sopas aumentan 10% al año 0.15 3 0.45 3 0.6
5. TLC Mexico-EUA 0.05 - - - -
AMENAZAS
1. Ingresos de alimentos solo aumentan 1% al año 0.10 3 0.30 3 0.3
2. Alimentos preparados Banquer de Conagra
encabezan el mercado con participacion del 27.4% 0.05 - - - -
3. Economias inestables en Asia 0.10 4 0.40 1 0.1
4. Envases de laton no son biodegradables 0.05 - - - -
5. Valor bajo del dolar 0.15 4 0.60 2 0.3
FUERZAS
1. Utilidades aumentaron 30% 0.10 3 0.30 3 0.3
2. Nueva division para America del Norte 0.10 - - - -
3. Nuevas sopas saludables tienen exito 0.10 4 0.40 2 0.2
4. Participacion del mercado de los alimentos
preparados Swanson ha subido al 25.1% 0.05 3 0.15 3 0.15
5. Una quinta parte de los bonos de los gerentes
se basan en los resultados generales de la
corporacion 0.05 - - - -
6. Aprovechamiento de la capacidad paso de 60% a 80%0.15 3 0.45 3 0.45
DEBILIDADES
1. Venta de Pepperidge Farm han caido 7% 0.50 - - - -
2. Costo de reestructuracion $ 302 millones 0.10 - - - -
3. La operacion de la Cia en Europa esra perdiendo
dinero 0.15 2 0.30 3 0.45
4. La Cia tarda en globalizarse 0.15 4 0.60 3 0.45
5. Margen de utilidad del 8.4% antes de impuestos
es solo la mitad del promedio de la industria 0.10 3 0.30 3 0.3
CA: Calificacion del Atractivo
TCA :Total de calificaciones del atractivo
Calificacion del Atractivo: 1= no es atractiva, 2= algo atractiva, 3 = bastante atractiva, 4= muy atractiva

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