プロダクトオーナーシップ勉強会第5回

プロダクトオーナーシップ勉強会
#05
2015.06.09
Yamamoto Toshiya
1

前回のあらすじ
• 第6章:プロダクトマネージャーの資質とスキル
• 第7章:プロダクトマネージャーを管理・育成方法
• 第8章:パットン将軍の教え → 目標を与えれば人は動く
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第9章∼第11章
• 9章: プロダクトマネージャーを支えるブレインたち
• 10章: 上から降ってくるものをうまくさばく
第2部: ソフトウェアを開発するプロセス
• 11章: 製品の市場性評価
4

第9章
プロダクトマネージャーを支える
ブレインたち
5

第9章: プロダクトマネージャーを支えるブレインたち
社内の賢い人を探し出す
• 製品開発とは、アイデアで勝負すること
• いいアイデアを見つけるには「賢い人たちの力」が必要
• 自分、チームだけでアイデアを見つけようとすると、領域をうん
と狭めてしまう
• ペパボはチーム、グループ内で考えることが多い。事業部制だか
ら？アイデアをうんと狭めてしまわないやり方は？
6

• 会社でいちばん頭の切れる人を探し出すことからはじまる
• 役立つ人が埋もれている現実（人間関係、エゴ、自信のなさ等）
• 製品開発チームの一員にしてしまうこともある
• 「こともある」ってことは、そうじゃない場合「役立つ人」って
自分にとっていいアドバイスやアイデアをくれる都合のいい人？
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1. サム ……………………… 
2. クリス …………………… 
3. アレックス …………….. 
4. マット ………………….. 
5. ミラ ……………………..
上司が無能だった。
 
現状に満足していた。 
野心もなく、自分を過小評価していた。 
「若さ」が差別を生んでいた。 
「性別」「国籍」による差別。
だいたい上司が無能…
8

• 賢い人を探し出すのはプロダクトマネージャーの役目
• とにかく人に聞け！「頭のいい人は誰？」
• 歩き回れ！人の話に耳を傾けろ！ドアを開けとけ！
• 困ってることを共有しろ！
• アウトプットする人には情報が回ってくるよね
• いろんな人（マネージャー同士、役員同士、だけでなくいろいろ
なレベルの人）と付き合え！
9

• 多くのプロダクトマネージャーがこういうのをやらないのは、
「独りよがり」でしかない
• アイデアの素晴らしさを見抜き、形にすることがプロダクトマネー
ジャーの仕事である
• すばらしい製品を世に送り出すことに尽きる
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第10章
上から降ってくるものを 
うまくさばく
11

第10章：上から降ってくるものをうまくさばく
10のテクニック
• 上司の意見がコロコロかわるのにも理由がある
• 上司にも上司がいる
• 市場環境
• 予算・人員の制約
• 大企業で働くことの代償
12

(上司とうまくやっていくための)10のテクニック
1. 変更を予測して計画 
反復、やり直し、計画変更 →「かき回す(churn)」どのくらいかき回さ
れた・かき回したかを記録し、将来に備える。
2. コミュニケーションのスタイルと頻度 
上司が好むやり方に合わせよう。
3. 会議前の根回し 
正式な会議の前に同意をとりつけておく。
4. 問題だけでなく提案も 
上司は何が問題かだけでなく、どうやって解決しようとしているかも
聞きたがっている。 
13

5. 上司をうまく使う 
上司にしかできないことをお願いしよう。
6. 周到に準備する 
上司はほころびを見つけるのが得意
7. メールは短く 
上へのメールは、短く、要点のみ
8. 意見ではなくデータと事実 
「もしわが社のだれかの意見にしたがってこの決定をするのであ
れば、私の意見に従うべきだ。」
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9. 製品のアイデアを説いて回る 
普段からやっておけば、他のグループの人たちも手助けしてくれ
るようになる。
10. 手のかからない社員になる 
自分の相談相手を上司にするのはやめよう。上司に無駄な時間を
使わせないように気を配ろう。 
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第2部
ソフトウェアを開発するプロセス
16

第11章
製品の市場性評価
17

第11章：製品の市場性評価
解決すべき問題を特定する
• どんな市場でも新製品が登場するチャンスは至るところにある
• 「何が実現可能か」が絶えず変化しているから
• プロダクトマネージャーは、製品の市場性を評価し、何が有望な
のかをすばやく判断できなければいけない
• 人の心を動かすことができそうなものは何か
• 手をださないほうがいいものはどれか
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解決すべき問題を特定する
• トップダウン、ボトムアップ、どちらにしても製品化を直感的に
きめてしまうことが多い
• 大口顧客からの「特別仕様」をもとに製品化が進む ->
• MRD（市場要求仕様）は、製品の市場性を記述するもの
• 何を製品化するか（ソリューション）を書くものではない
• ペパボにおけるMRDやPRDは？
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🙅

飛ぶ前にはよく観察しろ
• 製品の市場性を評価するのは、プロダクトマネージャーの重要な
仕事の一つ
• 市場性評価をする目的は2つ
1. ボツにした方がいいアイデアを証明するため（ヒト・モノ・
カネを無駄にしないため）
2. 成功を確実なものとするかを理解するため
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効果的な製品の市場性評価（10の質問）
1. 製品はどんな問題を解決するのか（バリュープロポジション） 
これが一番むずかしい。製品の機能や性能ではない。
2. 誰のために問題を解決するのか
3. 市場規模 
控えめな数字で評価しろ。全ての市場が数千億規模である必要
はない
4. 成功かを判断する指標
5. 競合環境
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効果的な製品の市場性評価（10の質問）
6. なぜ当社がこの製品を作るのか（差別化要因）
7. 市場投入の時期
8. 市場投入の戦略 
どうやって市場に出すのか。どう売り込むのか。
9. 成功のために絶対必要な要素（ソリューションの要件）
• ソリューションの【要件】とは？
• 【市場ニーズや製品化を左右する要素や製品化の成約となるも
のを明らかにする】とは？
10. ９つの条件をもとに、やるか、やらないか
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プロダクトマネージャーあるある
• プロダクトマネージャーは、解決すべき課題とそのソリューショ
ンを、一緒にして考えてしまう（あるある）
• ソリューションが行き詰まって、製品化そのものまであきらめて
しまう（あるある）
• 何を作るかではなく、何を解決するか。何を作るかではなく、何
を解決するか。何を作るかではなく、何を解決するか。何を作る
かではなく、何を解決するか。何を作るかではなく、何を解決す
るか。何を作るかではなく、何を
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コラム: 新しく作るか、古いものを直すか
• 新製品の開発と既存製品の改良のバランスは？
• どちらも製品への投資であることには変わりない
• 新製品開発であれ、既存製品の改良であれ、開発チームは費用対
効果を評価する責任がある
• 多くの場合、パフォーマンスが本来そうあるべきで、可能なはず
のレベルに達していない製品を改良することが、けるための最
大のチャンス
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コラム: 新しく作るか、古いものを直すか
•
多くの製品は「できがひどい」ために売れていない
のに、代わりに新製品を作ろうとしてしまう
• そうして新しい製品を作っても、結果は（以下略
• プロトタイピングとユーザーテストで、問題を特定できることが
多い
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コラム: お金はどこに
• 自社製品の経済的な意味を理解していますか？
• 収益モデル
• 製品の総コスト
• 顧客獲得コスト
• 製品がこれまでにいくら稼いだか
• まともに理解していないプロダクトマネージャーが多い
• プロダクトマネージャーも予実管理に関わったほうがよい？
 
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コラム: お金はどこに
• 財務部門に友人を作るべき3つの理由
1. 製品を理解することに役立つ 
財務部門の人は製品の経済的な意味を理解している
2. 顧客を理解することに役立つ 
顧客との取引、支払いデータ、マネジメントレポートなど、
ウェブ解析ツールでは分からないデータを持っている
3. 事業計画を作るときに役立つ 
財務部門の人は事業計画を作るのが得意だ。巻き込もう。
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