4. Conociendo al BCP
El BCP forma parte de Credicorp, grupo financiero líder en el Perú que se encuentra enfocado
en tres principales tipos de negocio:
Banco de Crédito – Perú (BCP)
Negocio de Banca B a n c o d e C r é d it o - B o liv ia
A t la n t ic S e c u r it y B a n k - P a n a m á
P r im a A F P - F o n d o P r iv a d o d e P e n s io n e s
Administración de Activos C r e d ifo n d o - F o n d o s M u t u o s
A t la n t ic S e c u r it y B a n k - P a n a m á
P a c ific o P e r u a n o S u iz a
Negocio de S eguros P a c ific o V id a
P a c ific o S a lu d
5. Conociendo al BCP
Nuestra historia
Banco Peruano con 119 años al servicio del país
Nuestra gente
Más de 13,000 colaboradores
Nuestro mercado
Más de 2.5 millones de clientes
Participación de Mercado de 42% en Depósitos y 32%
en Colocaciones.
Nuestros canales
297 Oficinas, 186 en Lima y 111 en Provincias
824 Cajeros Automáticos, 575 en Lima y 249 en
Provincias
1,624 Agentes BCP
Más de 34 millones de transacciones al mes
7. 1. Mantener nuestros resultados sostenibles en el tiempo
Utilidad neta (US $ MM) Ratio de Eficiencia
& ROE (Gastos Operativos/ Total Ingresos)
350 40.00 63.32%
33
300 35.00
28.6
30.00
250
22.9 25.00
200
17.1 20.00 52.76%
14.9 331.7
150 59.90%
11.80 248 15.00
55.90%
100 184 53.40%
10.00 51.90% 51.30%
50.50%
50 116
89 5.00
65
0 0.00 42.21%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Utilidad Neta ROE(%) Eficiencia
Calidad de Gestión
( Modelo de Gestión BCP)
* D ato s a n u a liz a d o s
8. 1. Mantener nuestros resultados sostenibles en el tiempo
Participación Depósitos(*) Participación Colocaciones
7.3.15 Participación de Mercado: 7.3.10 Participación de Mercado:
Depósitos Clave Colocaciones
50% 40% 2005
41.5% 2005 32.2%
40% 2006
2006 30%
22.3% 2007
30% 25.0% 2007
20%
20% 16.2% 13.5%
8.2%
10% 6.4% 10%
0% 0%
BCP BBVA
C1 SCOT
C2 IBK
C3 BCP C1
BBVA SCOT
C2 IBK
C3
Fuente: BCP - Div isión Finanzas. Fuente: BCP - Div isión Finanzas.
Valor de acción BCP (S /.)
Valor de acción Credicorp (US $ )
12.00
1 00
US$ 69.70
10.00 al 05/08/2008
80
8.00
60
6.00
10.5 40
9.10
4.00
20
5.70
2.00
3.00 0
1.50 2.07
0.00
Ene-2004
2002 2003 2004 2005 2006 2007
Valor de acción
9. 2. Implementar un sistema de mejora continua
Visión en mejorar la calidad de servicio / atención
Visión en mejorar de la gestión integral
Programas de capacitación y motivación
Mediciones permanentes
Creación del Indicador de Premio Premio
Área de Calidad calidad dentro de Nacional a la Iberoamericano
corporativos
Calidad a la Calidad
Evento de Sistema Integral Implementación Implementación Implementación
lanzamiento de mediciones del modelo de del modelo de del modelo de
Interna de de satisfacción gestión Fase I gestión gestión Fase V
Calidad Fase III
94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07
Servicio Proceso de Capacitación en Capacitación de Implementación 08
diferenciado por inducción a la el Modelo de expertos del modelo de
segmento calidad en el Gestión BCP (evaluadores) gestión Fase IV
BCP
Sistemas de Involucramiento Implementación
reconocimientos Proceso de Proceso de
de la alta del modelo de Autoevaluación Mejora continua
dirección gestión Fase II en Mejora organizacional
Continua
Segmentación de nuestros clientes
10. 3. Enfocarnos en aspectos claves para ser competitivos
Modelo de Gestión BCP
2 5
Estrategias Personas
1 7
Liderazgo Resultados
3 Cliente 6
y Mercado Procesos
4 Medición, análisis y gestión
del conocimiento
11. 3. Enfocarnos en aspectos claves para ser competitivos
Modelo de Gestión BCP
2 5
Estrategias Personas
1 7
Liderazgo Resultados
3 Cliente 6
y Mercado Procesos
4 Medición, análisis y gestión
del conocimiento
12. 3. Enfocarnos en aspectos claves para ser competitivos
Alcanzar la Cultura Organizacional deseada
En el BCP todos avanzamos en un mismo sentido, guiados por los fundamentos y filosofía de nuestra organización.
Nuestra misión Reforzado por acciones
Programa de Liderazgo
Nuestra visión
Transformaccional
Modelo de Competencias
Nuestros valores BCP
Proyecto de Cultura BCP
Nuestros principios Líderes BCP
Estratégicos
Programa de Gestión del
Tácticos
Talento
Operativos
Definidos Comunicados
en cascada Programa de Desarrollo de
Habilidades Directivas
Programas de reconocimiento
Metodología A toda la
participativa organización
13. 3. Enfocarnos en aspectos claves para ser competitivos
Respaldo a la Comunidad
Comunidad Clave : La Niñez y
Juventud Programa Matemáticas para todos
450,000 alumnos beneficiados
Página Web 20 en Mate
más de 4 millones de visitas al site
Tarjeta Educativa Piloto 20
más de 4 millones de exámenes resueltos
Concurso Nacional Escolar de Música
más de 19,000 participantes
Programa de Trabajo para Discapacitados
Voluntariado BCP más de 600 niños beneficiados
Semilleros : Atletismo y Voley
13,381 y 8,475 participantes resp.
Teletón San Juan de Dios
más de 19,000 beneficiados
Programa de Voluntariado
14. 3. Enfocarnos en aspectos claves para ser competitivos
2 5
Estrategias Personas
1 7
Liderazgo Resultados
3 Cliente 6
y Mercado Procesos
4 Medición, análisis y gestión
del conocimiento
15. 3. Enfocarnos en aspectos claves para ser competitivos
Efectividad de nuestro Proceso de Plan Estratégico
Dirección definida por nuestra Alta Dirección, basada en la misión y visión
Definición de estrategias escuchando:
Colaboradores Principales características
Accionistas
Proveedores
Herramienta BSC Seguimiento
Clientes periódico a:
Comunidad cambios en el
Objetivos a corto y largo entorno
Análisis: plazo
avance planes de
FODA Corporativo acción
Competencias claves Comunicación en
Desafíos y ventajas estratégicas cascada de estrategias a
toda la organización
Resultados proceso de autoevaluación Revisión continua
del Proceso de Plan
Competencia
Planes de acción Estratégico
Incertidumbres y riesgos alineados con objetivos
estratégicos, misión y
Proyecciones macroeconómicas y
visión
financieras
16. 3. Enfocarnos en aspectos claves para ser competitivos
Comunicación de estrategias
Alta Dirección
Reuniones de retroalimentación
Herramientas de comunicación
Comunicación en Gerencias de Área y
cascada de
estrategias a toda División
la organización
Jefaturas
Colaboradores BCP
17. 3. Enfocarnos en aspectos claves para ser competitivos
2 5
Estrategias Personas
1 7
Liderazgo Resultados
3 Cliente 6
y Mercado Procesos
4 Medición, análisis y gestión
del conocimiento
18. 3. Enfocarnos en aspectos claves para ser competitivos
Conocer, satisfacer y exceder las expectativas de nuestros clientes
Segmentación clientes, para ofrecerles productos y servicios diferenciados
Personas
Banca
Minorista
Sistema Integral de
Segmento Procesos
Mediciones
Exclusiva
Segmento Información
Pyme Productos y servicios Mecanismos de
Segmento Voz
Escucha al cliente
Negocios Voz
del
Segmento Mediciones
Cliente Canales de contacto del
Consumo Satisfacción Cliente
Empresas para Cliente
Segmento
Pago de crear
Haberes
Tableros de control
Banca
Canales de relación
Mayorista
Banca
Corporativa Procesos Análisis de reclamos
Banca
Empresa
19. 3. Enfocarnos en aspectos claves para ser competitivos
Mediciones de Satisfacción Cliente
El BCP tiene como estrategia medir: Estudios de Investigación
Lealtad de clientes
Canales de contacto
Imagen y posicionamiento
Canales de relación Multicliente
Satisfacción Satisfacción con canales de
Calidad de productos atención
Evaluación de Funcionarios de
Procesos operativos Negocios
Evaluación de experiencias con
Lealtad / Compromiso procesos operativos
Tableros de control
Todos los segmentos de clientes
Competencia Seguimiento
indicadores y
prioridades de mejora
20. 3. Enfocarnos en aspectos claves para ser competitivos
2 5
Estrategias Personas
1 7
Liderazgo Resultados
3 Cliente 6
y Mercado Procesos
4 Medición, análisis y gestión
del conocimiento
21. 3. Enfocarnos en aspectos claves para ser competitivos
La toma de decisiones en base a hechos
Medición del desempeño organizacional
Sistema de Gestión del Desempeño
Definición de indicadores
Medición y análisis
Indicadores de Proyectos
Desempeño corporativo Claves
Reportes financieros Unidades
Desempeño equipo de Negocio
Reportes de resultados
Desempeño individual individuales (planillas de
desempeño)
Sistema centralizado de obtención y procesamiento de datos
Información para la toma de decisiones
22. 3. Enfocarnos en aspectos claves para ser competitivos
2 5
Estrategias Personas
1 7
Liderazgo Resultados
3 Cliente 6
y Mercado Procesos
4 Medición, análisis y gestión
del conocimiento
23. 3. Enfocarnos en aspectos claves para ser competitivos
Compromiso con Nuestra Gente
Co-responsable de la
Objetivo: gestión
Colaboradores capacitados
altamente motivados
Colaboradores
Define las políticas y
audita los programas
Toma decisiones y
gestión de Planes de
Acción
Programas
Alta
Dirección Gerencias
y División y
GDH jefaturas
24. 3. Enfocarnos en aspectos claves para ser competitivos
Compromiso con Nuestra Gente
Programas
Proceso de selección
Programas de capacitación
Líneas de carrera
Sistema de compensación total
Programa de reconocimientos
Programa de beneficios
25. 3. Enfocarnos en aspectos claves para ser competitivos
Programas de capacitación
Cursos Formativos
Programas de Desarrollo
Desarrollo de Habilidades Directivas De acuerdo a los objetivos de
cada unidad
Gestión del Talento
Acciones externas
Programa de reconocimientos
Objetivo:
Motivar la reiteración de conductas positivas
Estimular y reconocer la identificación con los
objetivos institucionales
26. 3. Enfocarnos en aspectos claves para ser competitivos
2 5
Estrategias Personas
1 7
Liderazgo Resultados
3 Cliente 6
y Mercado Procesos
4 Medición, análisis y gestión
del conocimiento
27. 3. Enfocarnos en aspectos claves para ser competitivos
Efectividad en la gestión de nuestros procesos
Nuestra Visión : Ser un Banco simple, transaccional y rentable, con colaboradores altamente capacitados y
motivados.
Proceso de mejora continua
Personal especializado Capacitación colaboradores
Indicadores de desempeño BCP
Procedimientos
Metodologías de diseño/rediseño Normativa
de procesos Uso de canales
Soporte Tecnológico
Metodologías de gestión de
procesos
Identificación de
procesos claves
Planes de contingencia
Retroalimentación de clientes,
colaboradores y proveedores
Benchmarks
Sistema de detección de mejoras en procesos
Comunicación de mejoras a la organización
29. Factores de Éxito
Compromiso y participación de los líderes de la
organización
Capacitación y asesoría adecuados en la etapa de
autoevaluación
Involucramiento de colaboradores de diversos niveles y
unidades
Difusión en la organización del Modelo de Gestión y de
los resultados de cada autoevaluación
Resultados de la autoevaluación como input del
planeamiento estratégico
Seguimiento, medición y asesoría durante la
implementación de los planes de mejora
Desde fines del 93 el BCP se propone la visión de mejorar la calidad de servicio al cliente, haciendo un lanzamiento interno sobre la Calidad de Servicio, lanzando el mensaje a nivel nacional. Esto quedo en lanzamiento pero no se aplicaron estrategias específicas enfocadas al logro de esta visión. En el 97, se segmenta a nuestros clientes para ofrecerle productos diferenciados. En el 98, se crea el Área de Calidad y también se definen la visión, misión y valores del BCP buscando guiar la conducta de todos los colaboradores hacia el equilibrio entre la orientación al cliente y la orientación al negocio. Se implementó un sistema integral de mediciones de satisfacción que abarcaba las diferentes bancas y segmentos, se comienza a realizar los estudios de Lealtad por Banca y las mediciones de pautas de calidad. Las mediciones de pautas de calidad, se inician con un Piloto en la Región Callao. En el 99, se inicia el Proceso de Inducción a la calidad en el BCP, a través de capacitaciones en los programas de inducción establecidos por GDH. Se crean los programas de reconocimiento y se comienza a desplegar el piloto aplicado en la Región Callao a todas las regiones a nivel nacional. A partir del 2000, se pasa de tener una visión hacia la calidad de servicio por una Visión hacia la calidad de gestión integral, para lo que se comienza a buscar los tipos de Modelos de Excelencia que se aplicaban y se define por aplicar el Modelo Malcolm Baldrige (modelo difundido por la Sociedad Nacional de Industrias) En el 2001 se comienza a capacitar a un grupo de colaboradores, en los conceptos básicos del Modelo incluyendo a las principales gerencias del BCP. En el 2002, aplicamos nuestro 1er. Proceso de Autoevaluación (en el cuadro lo llamamos Fase I), en la que se formaron equipos por criterio, los cuales levantaron información y. también evaluaron. Primera experiencia. Se incluye como Indicador Corporativo, el Indicador Corporativo de Calidad de Gestión que es el puntaje que obtenemos anualmente. A partir del 2003, se capacita a un grupo de evaluadores en el Curso de Evaluadores que da la S.N.I y a partir de ese año se dividió el trabajo entre equipos para el levantamiento de información y se formo un equipo evaluador para la etapa de evaluación (obtención de fortalezas,debilidades y puntaje) De ahí en adelante, el Proceso de Autoevaluación se aplica anualmente y sirve de input para el Planeamiento Estratégico.Ha pasado por mejoras en su metodología que han logrado que sea cada vez más eficiente. Podemos decir que el BCP está inmerso en un proceso de mejora continua, luego de aplicar 7 años consecutivos un Proceso de Autoevaluación basado en el modelo de gestión BCP, que le permite identificar mejoras para las que se generan planes de acción para su implementación.
Parece mucho pero al toque lo lees: En 1998, la Alta Dirección (AD) definió misión, visión y valores corporativos a través de un método participativo de todos los colaboradores del BCP, quienes se reunieron en grupos con sus jefes e identificaron aquellos valores que creían debían tener y reflejar los empleados del Banco. Estos fundamentos se despliegan en cascada a toda la organización utilizando los canales: Programas de Inducción, Soy BCP, Afiches internos en salas de reuniones, Intranet Dia@Dia, Memoria Anual, Web del BCP, Charlas a proveedores claves. Programa Liderazgo Transformaccional: se inicio en el 2005 con asesoría de Praxis Internacional. Tiene como objetivo alcanzar la cultura deseada a través de un proceso de transformación Institucional, comenzando con los líderes del BCP (. Es un programa de consultoría en cascada. Proyecto de Cultura BCP: En el 2004, el BCP desarrolló un estudio para conocer la cultura existente en la organización (Inmark). Se descubrió una brecha entre la cultura presente y la deseada. Surge el Comité de Cultura, cuyo objetivo es desarrollar proyectos que vayan en línea y que a su vez reafirmen la cultura deseada en el BCP: Interiorización de la Misión, Visión y Valores y el Comité de Comunicaciones Internas. En el 2007 se inicia el proyecto para redefinir la visión y valores corporativos. La nueva propuesta de valor que se está proponiendo se sustenta en 3 principios: a) Aquello que los clientes valoran y reconocen de la organización, b) Atributos personales y c) Que constituyan un reto para la organización. Programa de Desarrollo de Habilidades Directivas (DHD). Este programa tiene el objetivo de desarrollar las habilidades directivas de las personas que tienen colaboradores a su cargo, tomando como base las “competencias” que los líderes del BCP deben tener (Modelo de Competencias) Programa de Gestión del Talento : compuesto por 3 niveles: Top´s (posiciones gerenciales consideradas claves), Core Team (colaboradores con excelente desempeño) y Hipo´s : colaboradores con alto potencial. La alta gerencia se encuentra directamente involucrada con este programa. El Comité de Gestión realiza evaluaciones anuales de todos los colaboradores que se encuentren bajo este programa y se revisan los acuerdos de manera semestral. (mas detalle pag. 51 de Guía) Modelo de Competencias: Tiene como objetivo fortalecer la Cultura Organizacional y facilitar el logro de los objetivos a través de comportamientos que viabilicen los resultados. En febrero 2007se aprobó la primera definición de competencias para los puestos de los Líderes BCP, en Comité de Gestión, con 3 descripciones de líderes (Estratégicos, Tácticos y Operativos). Además se aprobaron los modelos de la Banca Mayorista y la Banca Minorista. (más detalle ver 5.2.a.1 - página 52 de Guía)
El BCP tiene una estrategia definida de Responsabilidad Social, habiendo identificado como Comunidad Clave a la Niñez y la Juventud , enfocando sus estrategias a través de dos Pilares: la Educación y el Deporte. Igualmente realiza otro tipo de acciones orientadas a la Comunidad en General (pilares de Cultura, Bienestar Social y Negocios) (más detalle página 18 de Guía) Igualmente contamos desde el 2005 con las acciones del Voluntariado BCP , el que cuenta con un Comité de Voluntariado conformado por colaboradores del BCP, quienes tienen la responsabilidad de generar y administrar sus propios recursos para la realizar las acciones de apoyo social. Igualmente el BCP destina un fondo para contribuir.
La dirección que toma la organización marcada por la Alta Dirección, que se refleja en los lineamientos estratégicos que se encuentran alineados con nuestra Misión y Visión. La AD tiene el enfoque de generar un balance de valor a todas sus partes interesadas (colaboradores, clientes, comunidad, proveedores, accionistas). El Proceso de Planeamiento Estratégico (PPE) parte de un análisis de aspectos críticos que le permiten conocer las incertidumbres de su entorno, las fortalezas y debilidades de la organización, las opciones de nuevos mercados, etc; en base a esto define los lineamientos estratégicos y objetivos estratégicos (BSC), que sirven de base para la definición de los planes de acción de cada unidad. El PPE , incluye un seguimiento periódico de los planes de acción y la posibilidad de incluir nuevos planteamientos durante el año los que son presentados y aprobados por el Comité de Gestión. El PPE, ha pasado por una mejora continua en su metodología incluyendo nuevos análisis y formas de seguimiento al avance de los planes y su alineamiento con los objetivos estratégicos.
Objetivo del PPE Diseñar, ejecutar y hacer seguimiento a las estrategias y planes de acción del BCP Asegurar el alineamiento con la misión y visión de la organización y el cumplimiento de los objetivos estratégicos El largo plazo es un horizonte de tres años La comunicación es en cascada a través de las gerencias y jefaturas, a través de reuniones donde se revisan el avance de los planes y también la evolución trimestral de los indicadores corporativos los que son comunicados por el Boletín de Desempeño Corporativo . El Servicio de Planeamiento (equipo Vicky de las Casas), hace seguimiento a la comunicación del PE a través del BSC y tiene definido un indicador para medir el nivel de comunicación.
Por temas de tiempo sólo les detallaremos dos aspectos: Información de Mecanismos de Escucha al cliente Mediciones de satisfacción al cliente
Esta lámina tiene que ver con el criterio 4, que se concentra en cuestionarnos como: Medimos, analizamos y revisamos el desempeño organizacional. En el BCP contamos con un Sistema de Gestión del Desempeño (SGD), que tiene como objetivo lograr el compromiso con los objetivos estratégicos a través de la gestión de indicadores individuales, de equipo y corporativos. Los indicadores corporativos (actualmente son 8), son revisados trimestralmente por el Comité de Gestión y son refedenidos anualmente tomando en cuenta los cambios en el entorno y las necesidades del mercado Los indicadores de equipo e individuales son definidos por la Gerencias de División y Área en coordinación con sus equipos de trabajo al revisar y alinearse con los objetivos estratégicos. Para hacer seguimiento a estos indicadores se cuenta con un software que es el SMD (Sistema de Mejora de Desempeño)
En la gestión de RRHH todos tenemos un rol, desde la AD hasta cada uno de los colaboradores del BCP. El BCP ha definido como estrategia que cada jefatura sea el gestor del desarrollo de cada colaborador de su equipo, de tal manera que genere iniciativas de liderazgo, motivación e igualmente defina sus necesidades de recursos para el logro de sus planes de acción.
Existen diversas estrategias establecidas para asegurar el contar con personal altamente capacitado y motivado (parte de la visión). Proceso de Selección: Es política del Banco fomentar el desarrollo profesional de sus colaboradores por lo que se les da prioridad en la selección interna de puestos profesionales, jafaturales y de gerencia. Dos tipos de selección: Selección Programada (Banca Minorista) y Selección Individual (Banca Mayorista y unidades de staff) Sistema de compensación Total (SCT): conjunto de mecanismos que buscan recompensar de manera justa y competitiva a todos los colaboradores. Compuesto por: Remuneración (fija,variable),Programa de Incentivos, Participación de utilidades y Beneficios. (mas detalle pag. 47 y 48 Guía) Programas de Capacitación: cada jefatura transmite las necesidades de aprendizaje y de desarrollo de sus colaboradores a través de las Asesoras de GDH en reuniones anuales. Dos tipos de capacitación: Selección Programada (Banca Minorista) y Selección Individual (Banca Mayorista y unidades de staff) . Los programas de capacitación, están compuestos por programas de inducción, programas formativos, programas de desarrollo, programa de desarrollo de habilidades directivas, entre otros (ver cuadro 5.1.8 pagina 49 de la Guía) Programa de beneficios : esto incluye Plan Médico Familiar, Préstamos preferenciales, CTS, Convenios corporativos. Se cuentan con estrategias e indicadores para medir la efectividad de la misma. Contamos con un Plan Integral de Salud que incluye temas de Salud, Ergonomía, Alimentación, Manejo de Estress, Actividad Física, Seguridad y Manejo de sustancias psicoactivas.
Programa de Reconocimientos BCP Sugerencias : Promueve la permanente iniciativa y reconoce la capacidad de aportar ideas innovadoras orientadas a rentabilidad, eficiencia y calidad de servicio Desempeño destacado: Promueve el cumplimiento de los objetivos corporativos de rentabilidad y eficiencia operativa. Reconoce las actitudes proactivas enfocadas hacia estos objetivos Actitud Ejemplar: Promueve comportamientos y actos que demuestren identificación con los valores corporativos y los principios de la nueva identidad. Reconoce las acciones sobresalientes orientadas hacia el servicio y la cooperación. Qualitas: Promueve la permanente actitud de servicio. Otorgado una vez al año a un grupo de colaboradores que sobresalió por su dedicación, responsabilidad, disposición para trabajar en equipo y actitud de servicio.
Como parte de las oportunidades de mejora detectadas a través del Modelo de Gestión BCP, analizó sus procesos e identifico sus procesos claves (36), definiendo metodologías de gestión de procesos que permiten medir su desempeño y aplicar mejora continua en los mismos. Igualmente contamos con el Sistema de Detección de mejoras, como canal que filtra los problemas que se detectan en los procesos, procedimientos y aplicativos; lo que genera acciones para realizar las mejoras necesarias. Para lograr la gestión adecuada de procesos, el BCP cuenta con personal capacitado en gestión de procesos, roles definidos, planes de contingencia que aseguran la continuidad operativa frente a algún desastre, e igualmente realiza periódicamente visitas a nivel internacional para adquirir mejores prácticas (Brasil, Chile) Finalmente, para asegurar el adecuado funcionamiento de los procesos y de los canales existentes, se apoya en los programas de capacitación para comunicar a los usuarios el correcto uso de los mismos y los procedimientos a seguir.