Materiale presentato durante i seminari di organizzazione, cambiamento, comunicazione, al Master in lingue e relazioni internazionali 2011, Fondazione Milano Lingue.
3. ORGANIZZAZIONE
Entità sociale, guidata da obiettivi,
progettata come sistema di attività
deliberatamente strutturate e
coordinate, che interagisce con
l’ambiente esterno.
R. Daft, 2001
4. ORGANIZZAZIONE
Complesso delle modalità secondo le quali
viene effettuata la divisione del lavoro
in compiti distinti e quindi viene realizzato il
coordinamento tra tali compiti.
H. Mintzberg, 1983
5. MECCANISMI DI
COORDINAMENTO
E
CRITERI DI DIVISIONE DEL
LAVORO
7. COORDINAMENTO
Adattamento reciproco comunicazione informale
responsabile ordina, suddivide
Supervisione diretta e controlla l’operato
Standardizzazione dei predefinito il contenuto del
processi di lavoro lavoro
Standardizzazione delle predefinita la compenza delle
capacità persone
Standardizzazione degli predefinito il risultato da
output conseguire
8. COORDINAMENTO
Adattamento reciproco comunicazione informale
responsabile ordina, suddivide
Supervisione diretta e controlla l’operato
Standardizzazione dei predefinito il contenuto del
processi di lavoro lavoro
Standardizzazione delle predefinita la compenza delle
capacità persone
Standardizzazione degli predefinito il risultato da
output conseguire
9. COORDINAMENTO
Adattamento reciproco comunicazione informale
responsabile ordina, suddivide
Supervisione diretta e controlla l’operato
Standardizzazione dei predefinito il contenuto del
processi di lavoro lavoro
Standardizzazione delle predefinita la compenza delle
capacità persone
Standardizzazione degli predefinito il risultato da
output conseguire
10. COORDINAMENTO
Adattamento reciproco comunicazione informale
responsabile ordina, suddivide
Supervisione diretta e controlla l’operato
Standardizzazione dei predefinito il contenuto del
processi di lavoro lavoro
Standardizzazione delle predefinita la compenza delle
capacità persone
Standardizzazione degli predefinito il risultato da
output conseguire
11. COORDINAMENTO
Adattamento reciproco comunicazione informale
responsabile ordina, suddivide
Supervisione diretta e controlla l’operato
Standardizzazione dei predefinito il contenuto del
processi di lavoro lavoro
Standardizzazione delle predefinita la compenza delle
capacità persone
Standardizzazione degli predefinito il risultato da
output conseguire
13. DIVISIONE DEL LAVORO
Specializzazione delle orizzontale
mansioni (divisione dei compiti, A.Smith)
(mansione = insieme di attività verticale
elementari non suddivisibili) (divisione delle responsabilità, F. Taylor)
diminuire la discrezionalità tramite la
standardizzazione delle procedure di
Formalizzazione
lavoro
(efficienza, coordinamento, equità)
correlare capacità e conoscenze alle
mansioni (addestramento, studio)
Formazione
senso di appartenenza organizzativo
(indottrinamento)
14. DIVISIONE DEL LAVORO
Specializzazione delle orizzontale
mansioni (divisione dei compiti, A.Smith)
(mansione = insieme di attività verticale
elementari non suddivisibili) (divisione delle responsabilità, F. Taylor)
diminuire la discrezionalità tramite la
standardizzazione delle procedure di
Formalizzazione
lavoro
(efficienza, coordinamento, equità)
correlare capacità e conoscenze alle
mansioni (addestramento, studio)
Formazione
senso di appartenenza organizzativo
(indottrinamento)
15. DIVISIONE DEL LAVORO
Specializzazione delle orizzontale
mansioni (divisione dei compiti, A.Smith)
(mansione = insieme di attività verticale
elementari non suddivisibili) (divisione delle responsabilità, F. Taylor)
diminuire la discrezionalità tramite la
standardizzazione delle procedure di
Formalizzazione
lavoro
(efficienza, coordinamento, equità)
correlare capacità e conoscenze alle
mansioni (addestramento, studio)
Formazione
senso di appartenenza organizzativo
(indottrinamento)
16. DIVISIONE DEL LAVORO
Specializzazione delle orizzontale
mansioni (divisione dei compiti, A.Smith)
(mansione = insieme di attività verticale
elementari non suddivisibili) (divisione delle responsabilità, F. Taylor)
diminuire la discrezionalità tramite la
standardizzazione delle procedure di
Formalizzazione
lavoro
(efficienza, coordinamento, equità)
correlare capacità e conoscenze alle
mansioni (addestramento, studio)
Formazione
senso di appartenenza organizzativo
(indottrinamento)
17. DIVISIONE DEL LAVORO
Specializzazione delle orizzontale
mansioni (divisione dei compiti, A.Smith)
(mansione = insieme di attività verticale
elementari non suddivisibili) (divisione delle responsabilità, F. Taylor)
diminuire la discrezionalità tramite la
standardizzazione delle procedure di
Formalizzazione
lavoro
(efficienza, coordinamento, equità)
correlare capacità e conoscenze alle
mansioni (addestramento, studio)
Formazione
senso di appartenenza organizzativo
(indottrinamento)
18. DIVISIONE DEL LAVORO
Specializzazione delle orizzontale
mansioni (divisione dei compiti, A.Smith)
(mansione = insieme di attività verticale
elementari non suddivisibili) (divisione delle responsabilità, F. Taylor)
diminuire la discrezionalità tramite la
standardizzazione delle procedure di
Formalizzazione
lavoro
(efficienza, coordinamento, equità)
correlare capacità e conoscenze alle
mansioni (addestramento, studio)
Formazione
senso di appartenenza organizzativo
(indottrinamento)
20. MACRO STRUTTURA
• Il
raggruppamento di individui in unità organizzative, e delle
unità all’interno della organizzazione
21. MACRO STRUTTURA
• Il
raggruppamento di individui in unità organizzative, e delle
unità all’interno della organizzazione
•I sistemi che assicurano la comunicazione, il coordinamento
e l’integrazione delle unità organizzative
22. MACRO STRUTTURA
• Il
raggruppamento di individui in unità organizzative, e delle
unità all’interno della organizzazione
•I sistemi che assicurano la comunicazione, il coordinamento
e l’integrazione delle unità organizzative
• Insieme dei rapporti di dipendenza formale, e dei livelli
gerarchici
23. MACRO STRUTTURA
Facilita il coordinamento
“micro” (span of control)
Criteri di
Complica il coordinamento raggruppamento:
“macro”
Raggruppamento Capacità
Unità organizzative Funzionale
Crea il problema delle Output
interdipendenze (di flusso, di Mercato
processo, di scala, sociali), Area grografica
non completamente
eliminabile
25. FUNZIONALE
Amministratore delegato
Progettazione Produzione Marketing
• Accumulo di decisioni al vertice,
sovraccarico della gerarchia
• Economie di scala
• Sviluppo di competenze • Scarso coordinamento tra unità,
visione ristretta degli obiettivi
approfondite
organizzativi
• Efficienza nel conseguimento di
• Minore innovazione, lentezza nel
obiettivi funzionali
rispondere agli stimoli di
cambiamento
26. DIVISIONALE
Amministratore delegato
Prodotto A Prodotto B Prodotto C
• Alto grado di coordinamento tra
funzioni • Elimina economie di scala
• Adattamento a differenze di • Elimina approfondimento delle
prodotto, geografiche, di clientela competenze
• Decentralizza il processo • Difficoltà di integrazione e
decisionale standardizzazione tra linee di
prodotto
• Risposta più rapida ai cambiamenti
27. MATRICIALE
Amministratore delegato
Progettazione Produzione Marketing
Prod. A
Prod. B
Prod. C
28. MATRICIALE
Struttura complessa, adottata come risposta a:
pressione alla condivisione di risorse scarse
necessità di output critici molteplici
ambiente di riferimento complesso ed incerto
• Coordinamento per far fronte a • Sottoposti a duplice autorità
richieste duali
• Alte capacità interpersonali e
• Condivisione flessibile delle risorse formazione approfondita
umani tra linee di prodotto
• Meccanismi di integrazione
• Adattabilità a cambiamenti dispendiosi (riunioni frequenti,
frequenti in ambienti instabili risoluzione dei conflitti)
• Sviluppo di competenze funzionali • Cultura partecipativa e sforzi di
e di prodotto bilanciamento del potere
29. MODELLO DI MINTZBERG
Vertice
Strategico
Tecno Linea Staff di
Struttura Intermedia Supporto
Nucleo Operativo
31. CAMBIAMENTO
Q u al u n qu e fo r m a di m o d i fi c a o
variazione degli obiettivi organizzativi
e/o delle modalità operative per
raggiungere tali obiettivi, in risposta a stimoli
provenienti dall’ambiente.
33. ORGANIZZAZIONE E
AMBIENTE
Sistema organizzativo
O
I
U
N
Processo di T
P
trasformazione P
U
U
T
T
34. ORGANIZZAZIONE E
AMBIENTE
Sistema organizzativo
O
I
U
N
Processo di T
P
trasformazione P
U
U
T
T
35. ORGANIZZAZIONE E
AMBIENTE
Materie prime
Sistema organizzativo
O
Persone I
U
N
Processo di T
P
trasformazione P
U
Informazioni U
T
T
Finanziamenti
36. ORGANIZZAZIONE E
AMBIENTE
Materie prime
Sistema organizzativo
O Prodotti
Persone I
U
N
Processo di T
P
trasformazione P
U
Informazioni U Servizi
T
T
Finanziamenti
37. AMBIENTE ORGANIZZATIVO
L’insieme di tutti gli elementi, al di fuori dei confini
dell’organizzazione, in grado di influenzare
l’organizzazione stessa o parti di essa.
38. AMBIENTE ORGANIZZATIVO
L’insieme di tutti gli elementi, al di fuori dei confini
dell’organizzazione, in grado di influenzare
l’organizzazione stessa o parti di essa.
settore industriale, delle materie
ambiente di riferimento prime, di mercato, delle risorse
umane
settore di governo, socio-culturale,
ambiente generale delle condizioni economiche,
tecnologico, finanziario
contesto internazionale settore internazionale
39. AMBIENTE ORGANIZZATIVO
L’insieme di tutti gli elementi, al di fuori dei confini
dell’organizzazione, in grado di influenzare
l’organizzazione stessa o parti di essa.
settore industriale, delle materie
ambiente di riferimento prime, di mercato, delle risorse
umane
settore di governo, socio-culturale,
ambiente generale delle condizioni economiche,
tecnologico, finanziario
contesto internazionale settore internazionale
40. AMBIENTE ORGANIZZATIVO
L’insieme di tutti gli elementi, al di fuori dei confini
dell’organizzazione, in grado di influenzare
l’organizzazione stessa o parti di essa.
settore industriale, delle materie
ambiente di riferimento prime, di mercato, delle risorse
umane
settore di governo, socio-culturale,
ambiente generale delle condizioni economiche,
tecnologico, finanziario
contesto internazionale settore internazionale
41. AMBIENTE ORGANIZZATIVO
L’insieme di tutti gli elementi, al di fuori dei confini
dell’organizzazione, in grado di influenzare
l’organizzazione stessa o parti di essa.
settore industriale, delle materie
ambiente di riferimento prime, di mercato, delle risorse
umane
settore di governo, socio-culturale,
ambiente generale delle condizioni economiche,
tecnologico, finanziario
contesto internazionale settore internazionale
42. AMBIENTE ORGANIZZATIVO
L’insieme di tutti gli elementi, al di fuori dei confini
dell’organizzazione, in grado di influenzare
l’organizzazione stessa o parti di essa.
settore industriale, delle materie
ambiente di riferimento prime, di mercato, delle risorse
umane
settore di governo, socio-culturale,
ambiente generale delle condizioni economiche,
tecnologico, finanziario
contesto internazionale settore internazionale
43. AMBIENTE ORGANIZZATIVO
L’insieme di tutti gli elementi, al di fuori dei confini
dell’organizzazione, in grado di influenzare
l’organizzazione stessa o parti di essa.
settore industriale, delle materie
ambiente di riferimento prime, di mercato, delle risorse
umane
settore di governo, socio-culturale,
ambiente generale delle condizioni economiche,
tecnologico, finanziario
contesto internazionale settore internazionale
44. TIPOLOGIE DI CAMBIAMENTO
I cambiamenti possono essere classificati in base alla
portata del loro impatto sull’organizzazione
45. TIPOLOGIE DI CAMBIAMENTO
I cambiamenti possono essere classificati in base alla
portata del loro impatto sull’organizzazione
miglioramenti di prodotto, tecnologici,
cambiamento cambiamenti di processo, con processi di
incrementale gestione tradizionali, di parte
dell’organizzazione, progresso continuo
nuovi prodotti, mercati, rivoluzione
tecnologica, con strutture e modalità di
cambiamento
gestione apposite, che trasformano l’intera
radicale organizzazione, rompono con i paradigmi
conosciuti
46. TIPOLOGIE DI CAMBIAMENTO
I cambiamenti possono essere classificati in base alla
portata del loro impatto sull’organizzazione
miglioramenti di prodotto, tecnologici,
cambiamento cambiamenti di processo, con processi di
incrementale gestione tradizionali, di parte
dell’organizzazione, progresso continuo
nuovi prodotti, mercati, rivoluzione
tecnologica, con strutture e modalità di
cambiamento
gestione apposite, che trasformano l’intera
radicale organizzazione, rompono con i paradigmi
conosciuti
47. TIPOLOGIE DI CAMBIAMENTO
I cambiamenti possono essere classificati in base alla
portata del loro impatto sull’organizzazione
miglioramenti di prodotto, tecnologici,
cambiamento cambiamenti di processo, con processi di
incrementale gestione tradizionali, di parte
dell’organizzazione, progresso continuo
nuovi prodotti, mercati, rivoluzione
tecnologica, con strutture e modalità di
cambiamento
gestione apposite, che trasformano l’intera
radicale organizzazione, rompono con i paradigmi
conosciuti
48. TIPOLOGIE DI CAMBIAMENTO
I cambiamenti possono essere classificati in base alla
portata del loro impatto sull’organizzazione
miglioramenti di prodotto, tecnologici,
cambiamento cambiamenti di processo, con processi di
incrementale gestione tradizionali, di parte
dell’organizzazione, progresso continuo
nuovi prodotti, mercati, rivoluzione
tecnologica, con strutture e modalità di
cambiamento
gestione apposite, che trasformano l’intera
radicale organizzazione, rompono con i paradigmi
conosciuti
50. ORGANIZZAZIONE
Sistema progettato per permettere lo
sviluppo e la trasmissione della
conoscenza, e per garantire la
comunicazione di informazioni sia in
senso verticale che orizzontale al fine
di perseguire gli obbiettivi organizzativi
prefissati.
52. ORGANIZZAZIONE E
INFORMAZIONE
Predominio della struttura verticale.
Flussi Compiti specializzati, gerarchia rigida, comunicazione
informativi verticale indiretta, reporting, processo decisionale
verticali accentrato, pochi team e ruoli di integrazione.
Orientamento all’efficienza
Predominio della struttura orizzontale.
Compiti condivisi, responsabilizzazione, gerarchia
Flussi
blanda, comunicazione orizzontale diretta, processo
informativi
decisionale decentrato, molti team e ruoli di
orizzontali
integrazione.
Orientamento all’apprendimento
53. ORGANIZZAZIONE E
INFORMAZIONE
Predominio della struttura verticale.
Flussi Compiti specializzati, gerarchia rigida, comunicazione
informativi verticale indiretta, reporting, processo decisionale
verticali accentrato, pochi team e ruoli di integrazione.
Orientamento all’efficienza
Predominio della struttura orizzontale.
Compiti condivisi, responsabilizzazione, gerarchia
Flussi
blanda, comunicazione orizzontale diretta, processo
informativi
decisionale decentrato, molti team e ruoli di
orizzontali
integrazione.
Orientamento all’apprendimento
54. ORGANIZZAZIONE E
INFORMAZIONE
Predominio della struttura verticale.
Flussi Compiti specializzati, gerarchia rigida, comunicazione
informativi verticale indiretta, reporting, processo decisionale
verticali accentrato, pochi team e ruoli di integrazione.
Orientamento all’efficienza
Predominio della struttura orizzontale.
Compiti condivisi, responsabilizzazione, gerarchia
Flussi
blanda, comunicazione orizzontale diretta, processo
informativi
decisionale decentrato, molti team e ruoli di
orizzontali
integrazione.
Orientamento all’apprendimento
55. ORGANIZZAZIONE E
INFORMAZIONE
Predominio della struttura verticale.
Flussi Compiti specializzati, gerarchia rigida, comunicazione
informativi verticale indiretta, reporting, processo decisionale
verticali accentrato, pochi team e ruoli di integrazione.
Orientamento all’efficienza
Predominio della struttura orizzontale.
Compiti condivisi, responsabilizzazione, gerarchia
Flussi
blanda, comunicazione orizzontale diretta, processo
informativi
decisionale decentrato, molti team e ruoli di
orizzontali
integrazione.
Orientamento all’apprendimento
56. COMUNICAZIONE
Scambio di informazioni tr a un
mittente ed un destinatario e la
deduzione (percezione) del significato
tra le parti coinvolte.
Kreitner e Kinicki, 2004
59. MODELLO PERCETTIVO
Mittente Destinatario
Crea un
Codifica messaggio
idee o
pensieri
60. MODELLO PERCETTIVO
Mittente Destinatario
Mezzo di
Crea un
trasmissione
Codifica messaggio
idee o
pensieri
61. MODELLO PERCETTIVO
Mittente Destinatario
Mezzo di
Crea un Decodifica
trasmissione
Codifica messaggio il messaggio
idee o
pensieri
62. MODELLO PERCETTIVO
Mittente Destinatario
Mezzo di
Crea un Decodifica
trasmissione
Codifica messaggio il messaggio
idee o Crea un
pensieri significato
63. MODELLO PERCETTIVO
Mittente Destinatario
Mezzo di
Crea un Decodifica
trasmissione
Codifica messaggio il messaggio
idee o Crea un
pensieri significato
Codifica
risposta /
feedback
64. MODELLO PERCETTIVO
Mittente Destinatario
Mezzo di
Crea un Decodifica
trasmissione
Codifica messaggio il messaggio
idee o Crea un
pensieri significato
Codifica
risposta /
feedback
Crea un
messaggio
65. MODELLO PERCETTIVO
Mittente Destinatario
Mezzo di
Crea un Decodifica
trasmissione
Codifica messaggio il messaggio
idee o Crea un
pensieri significato
Codifica
risposta /
feedback
Crea un
Mezzo di messaggio
trasmissione
66. MODELLO PERCETTIVO
Mittente Destinatario
Mezzo di
Crea un Decodifica
trasmissione
Codifica messaggio il messaggio
idee o Crea un
pensieri significato
Codifica
risposta /
feedback
Decodifica Crea un
il messaggio Mezzo di messaggio
trasmissione
67. MODELLO PERCETTIVO
Mittente Destinatario
Mezzo di
Crea un Decodifica
trasmissione
Codifica messaggio il messaggio
idee o Crea un
pensieri significato
Codifica
Crea un
risposta /
significato
feedback
Decodifica Crea un
il messaggio Mezzo di messaggio
trasmissione
68. MODELLO PERCETTIVO
Mittente Destinatario
Mezzo di
Crea un Decodifica
trasmissione
Codifica messaggio il messaggio
idee o Crea un
pensieri significato
Codifica
Crea un
risposta /
significato
feedback
Decodifica Crea un
il messaggio Mezzo di messaggio
trasmissione
69. MODELLO PERCETTIVO
Mittente Destinatario
Mezzo di
Crea un Decodifica
trasmissione
Codifica messaggio il messaggio
idee o Crea un
pensieri significato
Disturbo
Codifica
Crea un
risposta /
significato
feedback
Decodifica Crea un
il messaggio Mezzo di messaggio
trasmissione
71. MODELLO PERCETTIVO
Mittente, Destinatario individuo, gruppo, organizzazione
parole, numeri, segnali non verbali
Codifica
linguaggio capibile da altri
Messaggio complesso, elementi nascosti, significati non intenzionali
consonante alla natura del messaggio, all’obbiettivo prefissato, al
Mezzo di comunicazione
tipo di pubblico, all’orizzonte temporale, alle capacità e preferenze
interpretazione di tutti gli aspetti del messaggio per la formazione
Decodifica
di un significato
fase autonoma dei singoli attori, dipende da fattori culturali e
Creazione significato
sociali, importanza della ridondanza
Feedback verifica per la comprensione, processo iterativo
qualunque tipo di interferenza della trasmissione e comprensione
Disturbo
del messaggio, può intervenire in qualunque fase
72. MODELLO PERCETTIVO
Mittente, Destinatario individuo, gruppo, organizzazione
parole, numeri, segnali non verbali
Codifica
linguaggio capibile da altri
Messaggio complesso, elementi nascosti, significati non intenzionali
consonante alla natura del messaggio, all’obbiettivo prefissato, al
Mezzo di comunicazione
tipo di pubblico, all’orizzonte temporale, alle capacità e preferenze
interpretazione di tutti gli aspetti del messaggio per la formazione
Decodifica
di un significato
fase autonoma dei singoli attori, dipende da fattori culturali e
Creazione significato
sociali, importanza della ridondanza
Feedback verifica per la comprensione, processo iterativo
qualunque tipo di interferenza della trasmissione e comprensione
Disturbo
del messaggio, può intervenire in qualunque fase
73. MODELLO PERCETTIVO
Mittente, Destinatario individuo, gruppo, organizzazione
parole, numeri, segnali non verbali
Codifica
linguaggio capibile da altri
Messaggio complesso, elementi nascosti, significati non intenzionali
consonante alla natura del messaggio, all’obbiettivo prefissato, al
Mezzo di comunicazione
tipo di pubblico, all’orizzonte temporale, alle capacità e preferenze
interpretazione di tutti gli aspetti del messaggio per la formazione
Decodifica
di un significato
fase autonoma dei singoli attori, dipende da fattori culturali e
Creazione significato
sociali, importanza della ridondanza
Feedback verifica per la comprensione, processo iterativo
qualunque tipo di interferenza della trasmissione e comprensione
Disturbo
del messaggio, può intervenire in qualunque fase
74. MODELLO PERCETTIVO
Mittente, Destinatario individuo, gruppo, organizzazione
parole, numeri, segnali non verbali
Codifica
linguaggio capibile da altri
Messaggio complesso, elementi nascosti, significati non intenzionali
consonante alla natura del messaggio, all’obbiettivo prefissato, al
Mezzo di comunicazione
tipo di pubblico, all’orizzonte temporale, alle capacità e preferenze
interpretazione di tutti gli aspetti del messaggio per la formazione
Decodifica
di un significato
fase autonoma dei singoli attori, dipende da fattori culturali e
Creazione significato
sociali, importanza della ridondanza
Feedback verifica per la comprensione, processo iterativo
qualunque tipo di interferenza della trasmissione e comprensione
Disturbo
del messaggio, può intervenire in qualunque fase
75. MODELLO PERCETTIVO
Mittente, Destinatario individuo, gruppo, organizzazione
parole, numeri, segnali non verbali
Codifica
linguaggio capibile da altri
Messaggio complesso, elementi nascosti, significati non intenzionali
consonante alla natura del messaggio, all’obbiettivo prefissato, al
Mezzo di comunicazione
tipo di pubblico, all’orizzonte temporale, alle capacità e preferenze
interpretazione di tutti gli aspetti del messaggio per la formazione
Decodifica
di un significato
fase autonoma dei singoli attori, dipende da fattori culturali e
Creazione significato
sociali, importanza della ridondanza
Feedback verifica per la comprensione, processo iterativo
qualunque tipo di interferenza della trasmissione e comprensione
Disturbo
del messaggio, può intervenire in qualunque fase
76. MODELLO PERCETTIVO
Mittente, Destinatario individuo, gruppo, organizzazione
parole, numeri, segnali non verbali
Codifica
linguaggio capibile da altri
Messaggio complesso, elementi nascosti, significati non intenzionali
consonante alla natura del messaggio, all’obbiettivo prefissato, al
Mezzo di comunicazione
tipo di pubblico, all’orizzonte temporale, alle capacità e preferenze
interpretazione di tutti gli aspetti del messaggio per la formazione
Decodifica
di un significato
fase autonoma dei singoli attori, dipende da fattori culturali e
Creazione significato
sociali, importanza della ridondanza
Feedback verifica per la comprensione, processo iterativo
qualunque tipo di interferenza della trasmissione e comprensione
Disturbo
del messaggio, può intervenire in qualunque fase
77. MODELLO PERCETTIVO
Mittente, Destinatario individuo, gruppo, organizzazione
parole, numeri, segnali non verbali
Codifica
linguaggio capibile da altri
Messaggio complesso, elementi nascosti, significati non intenzionali
consonante alla natura del messaggio, all’obbiettivo prefissato, al
Mezzo di comunicazione
tipo di pubblico, all’orizzonte temporale, alle capacità e preferenze
interpretazione di tutti gli aspetti del messaggio per la formazione
Decodifica
di un significato
fase autonoma dei singoli attori, dipende da fattori culturali e
Creazione significato
sociali, importanza della ridondanza
Feedback verifica per la comprensione, processo iterativo
qualunque tipo di interferenza della trasmissione e comprensione
Disturbo
del messaggio, può intervenire in qualunque fase
78. MODELLO PERCETTIVO
Mittente, Destinatario individuo, gruppo, organizzazione
parole, numeri, segnali non verbali
Codifica
linguaggio capibile da altri
Messaggio complesso, elementi nascosti, significati non intenzionali
consonante alla natura del messaggio, all’obbiettivo prefissato, al
Mezzo di comunicazione
tipo di pubblico, all’orizzonte temporale, alle capacità e preferenze
interpretazione di tutti gli aspetti del messaggio per la formazione
Decodifica
di un significato
fase autonoma dei singoli attori, dipende da fattori culturali e
Creazione significato
sociali, importanza della ridondanza
Feedback verifica per la comprensione, processo iterativo
qualunque tipo di interferenza della trasmissione e comprensione
Disturbo
del messaggio, può intervenire in qualunque fase
80. BARRIERE COMUNICATIVE
b. di processo in ogni fase del processo comunicativo
effettiva capacità comunicativa, schemi di
b. personali riferimento, esperienze, risposta selettiva
agli stimoli, fiducia
b. fisiche distanza geografica, lontananza
errori nella fase di codifica e decodifica,
b. semantiche
messaggi misti, diversità culturali
81. BARRIERE COMUNICATIVE
b. di processo in ogni fase del processo comunicativo
effettiva capacità comunicativa, schemi di
b. personali riferimento, esperienze, risposta selettiva
agli stimoli, fiducia
b. fisiche distanza geografica, lontananza
errori nella fase di codifica e decodifica,
b. semantiche
messaggi misti, diversità culturali
82. BARRIERE COMUNICATIVE
b. di processo in ogni fase del processo comunicativo
effettiva capacità comunicativa, schemi di
b. personali riferimento, esperienze, risposta selettiva
agli stimoli, fiducia
b. fisiche distanza geografica, lontananza
errori nella fase di codifica e decodifica,
b. semantiche
messaggi misti, diversità culturali
83. BARRIERE COMUNICATIVE
b. di processo in ogni fase del processo comunicativo
effettiva capacità comunicativa, schemi di
b. personali riferimento, esperienze, risposta selettiva
agli stimoli, fiducia
b. fisiche distanza geografica, lontananza
errori nella fase di codifica e decodifica,
b. semantiche
messaggi misti, diversità culturali
84. BARRIERE COMUNICATIVE
b. di processo in ogni fase del processo comunicativo
effettiva capacità comunicativa, schemi di
b. personali riferimento, esperienze, risposta selettiva
agli stimoli, fiducia
b. fisiche distanza geografica, lontananza
errori nella fase di codifica e decodifica,
b. semantiche
messaggi misti, diversità culturali
85. BARRIERE COMUNICATIVE
b. di processo in ogni fase del processo comunicativo
effettiva capacità comunicativa, schemi di
b. personali riferimento, esperienze, risposta selettiva
agli stimoli, fiducia
b. fisiche distanza geografica, lontananza
errori nella fase di codifica e decodifica,
b. semantiche
messaggi misti, diversità culturali
86. BARRIERE COMUNICATIVE
b. di processo in ogni fase del processo comunicativo
effettiva capacità comunicativa, schemi di
b. personali riferimento, esperienze, risposta selettiva
agli stimoli, fiducia
b. fisiche distanza geografica, lontananza
errori nella fase di codifica e decodifica,
b. semantiche
messaggi misti, diversità culturali
87. BARRIERE COMUNICATIVE
b. di processo in ogni fase del processo comunicativo
effettiva capacità comunicativa, schemi di
b. personali riferimento, esperienze, risposta selettiva
agli stimoli, fiducia
b. fisiche distanza geografica, lontananza
errori nella fase di codifica e decodifica,
b. semantiche
messaggi misti, diversità culturali
89. CONTESTI COMUNICATIVI
Comunicazione Stile comunicativo,
interpersonale messaggi non verbali
Comunicazione Scelta del mezzo, approccio
organizzativa contingente
Comunicazione Esistenza di un riporto
gerarchica gerarchico formale
90. CONTESTI COMUNICATIVI
Comunicazione Stile comunicativo,
interpersonale messaggi non verbali
Comunicazione Scelta del mezzo, approccio
organizzativa contingente
Comunicazione Esistenza di un riporto
gerarchica gerarchico formale
91. CONTESTI COMUNICATIVI
Comunicazione Stile comunicativo,
interpersonale messaggi non verbali
Comunicazione Scelta del mezzo, approccio
organizzativa contingente
Comunicazione Esistenza di un riporto
gerarchica gerarchico formale
92. CONTESTI COMUNICATIVI
Comunicazione Stile comunicativo,
interpersonale messaggi non verbali
Comunicazione Scelta del mezzo, approccio
organizzativa contingente
Comunicazione Esistenza di un riporto
gerarchica gerarchico formale
93. CONTESTI COMUNICATIVI
Comunicazione Stile comunicativo,
interpersonale messaggi non verbali
Comunicazione Scelta del mezzo, approccio
organizzativa contingente
Comunicazione Esistenza di un riporto
gerarchica gerarchico formale
94. CONTESTI COMUNICATIVI
Comunicazione Stile comunicativo,
interpersonale messaggi non verbali
Comunicazione Scelta del mezzo, approccio
organizzativa contingente
Comunicazione Esistenza di un riporto
gerarchica gerarchico formale
97. COMUNICAZIONE
INTERPERSONALE
Attività nella giornata lavorativa
9%
Ascoltare
16% 40% Parlare
Leggere
Scrivere
35%
Competenza comunicativa fondamentale:
ASCOLTO ATTIVO
98. COMUNICAZIONE
ORGANIZZATIVA
Ricca
Ricchezza
della
comunicazione
Povera
Bassa Complessità del problema/situazione Alta
99. COMUNICAZIONE
ORGANIZZATIVA
Ricca
Ricchezza
della
comunicazione
Mezzi impersonali
newsletter, bacheca, report,
email a tutti
Povera
Bassa Complessità del problema/situazione Alta
100. COMUNICAZIONE
ORGANIZZATIVA
Ricca
Ricchezza
della
Mezzi personali
comunicazione promemoria, lettere, fax,
email dirette, voicemail
Mezzi impersonali
newsletter, bacheca, report,
email a tutti
Povera
Bassa Complessità del problema/situazione Alta
101. COMUNICAZIONE
ORGANIZZATIVA
Ricca
Mezzi interattivi
telefono, videoconferenza
Ricchezza
della
Mezzi personali
comunicazione promemoria, lettere, fax,
email dirette, voicemail
Mezzi impersonali
newsletter, bacheca, report,
email a tutti
Povera
Bassa Complessità del problema/situazione Alta
102. COMUNICAZIONE
ORGANIZZATIVA
Ricca Faccia a faccia
Mezzi interattivi
telefono, videoconferenza
Ricchezza
della
Mezzi personali
comunicazione promemoria, lettere, fax,
email dirette, voicemail
Mezzi impersonali
newsletter, bacheca, report,
email a tutti
Povera
Bassa Complessità del problema/situazione Alta
103. COMUNICAZIONE
ORGANIZZATIVA
Ricca Faccia a faccia
Mezzi interattivi
telefono, videoconferenza
Ricchezza
della
Mezzi personali
comunicazione promemoria, lettere, fax,
email dirette, voicemail
Mezzi impersonali
newsletter, bacheca, report,
email a tutti
Povera
Bassa Complessità del problema/situazione Alta
104. COMUNICAZIONE
ORGANIZZATIVA
Ricca Faccia a faccia
Eccesso di
Informazione Mezzi interattivi
telefono, videoconferenza
Ricchezza
della
Mezzi personali
comunicazione promemoria, lettere, fax,
email dirette, voicemail
Eccesso di
Mezzi impersonali semplificazione
newsletter, bacheca, report,
email a tutti
Povera
Bassa Complessità del problema/situazione Alta
105. COMUNICAZIONE
GERARCHICA
Scambi di informazione e di influenza
tra i membri di un’organizzazione, dei quali
uno almeno ha l’autorità formale per
dirigere e valutare le attività di altri
membri dell’organizzazione.
106. COMUNICAZIONE
GERARCHICA
Manager
Istruzioni sulle mansioni
Ragioni delle mansioni
Pratiche e procedure organizzative
Feedback sulle performance
Trasferimento degli obiettivi
Collaboratore
107. COMUNICAZIONE
GERARCHICA
Manager
Come fare cosa
Pratiche e procedure organizzative
Colleghi e problemi annessi
Se stessi
Collaboratore
108. VOCI DI CORRIDOIO
Sistema di comunicazione non ufficiale
dell’org a nizzazione informale,
integra i canali formali.
Accezione negativa: dicerie, pettegolezzi, voci incontrollate
Accezione positiva: creazione di cultura organizzativa, segnali
premonitori, incentivazione e coesione di gruppo, diffusione
di idee.
109. VOCI DI CORRIDOIO
Diffusione a grappolo, trasmissione selettiva
Individui di collegamento (“pettegoli”)
circa 10%
Talpe organizzative
112. TANTI MODI DI VEDERE
UN’ORGANIZZAZIONE
Parafrasando la metafora utilizzata
dall’architetto inglese Cedric Price per
descrivere sintenticamente l’evoluzione del
tessuto urbano nei secoli, possiamo dire
che...
116. #1 SOPRAVVIVENZA ORGANIZZATIVA
Clock organizzativo Il significato di “subito”
Differenza emotiva (e normativa) tra
Distanza di potere livelli organizzativi, e grado di
(Hofstede) accettazione della disuguaglianza da
parte dei sottoposti
Compentenze tecniche, interpersonali,
Capo che non ci
ambizione, inadeguatezza vs potere,
piace
capo rovesciato, principio di Peter
117. #1 SOPRAVVIVENZA ORGANIZZATIVA
Clock organizzativo Il significato di “subito”
Differenza emotiva (e normativa) tra
Distanza di potere livelli organizzativi, e grado di
(Hofstede) accettazione della disuguaglianza da
parte dei sottoposti
Compentenze tecniche, interpersonali,
Capo che non ci
ambizione, inadeguatezza vs potere,
piace
capo rovesciato, principio di Peter
118. #1 SOPRAVVIVENZA ORGANIZZATIVA
Clock organizzativo Il significato di “subito”
Differenza emotiva (e normativa) tra
Distanza di potere livelli organizzativi, e grado di
(Hofstede) accettazione della disuguaglianza da
parte dei sottoposti
Compentenze tecniche, interpersonali,
Capo che non ci
ambizione, inadeguatezza vs potere,
piace
capo rovesciato, principio di Peter
119. #1 SOPRAVVIVENZA ORGANIZZATIVA
Clock organizzativo Il significato di “subito”
Differenza emotiva (e normativa) tra
Distanza di potere livelli organizzativi, e grado di
(Hofstede) accettazione della disuguaglianza da
parte dei sottoposti
Compentenze tecniche, interpersonali,
Capo che non ci
ambizione, inadeguatezza vs potere,
piace
capo rovesciato, principio di Peter
120. #1 SOPRAVVIVENZA ORGANIZZATIVA
Clock organizzativo Il significato di “subito”
Differenza emotiva (e normativa) tra
Distanza di potere livelli organizzativi, e grado di
(Hofstede) accettazione della disuguaglianza da
parte dei sottoposti
Compentenze tecniche, interpersonali,
Capo che non ci
ambizione, inadeguatezza vs potere,
piace
capo rovesciato, principio di Peter
121. #1 SOPRAVVIVENZA ORGANIZZATIVA
Clock organizzativo Il significato di “subito”
Differenza emotiva (e normativa) tra
Distanza di potere livelli organizzativi, e grado di
(Hofstede) accettazione della disuguaglianza da
parte dei sottoposti
Compentenze tecniche, interpersonali,
Capo che non ci
ambizione, inadeguatezza vs potere,
piace
capo rovesciato, principio di Peter
122. #2 INCENTIVI E MOTIVAZIONE
VIDEO
RSA Animate - Drive: The surprising truth
about what motivates us
http://www.youtube.com/watch?v=u6XAPnuFjJc
123. #3 UN NUOVO PARADIGMA
EDUCATIVO (ORGANIZZATIVO?)
VIDEO
TED talk: Ken Robinson says schools kill
creativity
http://www.ted.com/talks/
ken_robinson_says_schools_kill_creativity.html
125. EPISODIO ORGANIZZATIVO 1
DOLCE AMARO
La nostra azienda cresce in modo caotico. Ogni anno riusciamo a guadagnare quote di mercato, abbiamo il vento poppa,
però è arrivato il momento di “strambare” (NDT Manovra velica difficile con vento superiore ai 7 m/s), dobbiamo dare
energia all’azienda introducendo delle innovazioni anche al livello di struttura organizzativa. Come Lei sa (espressione
dell'ascoltatore ?*@?!!!! - intraducibile) noi lavoriamo fondamentalmente su tre linee di prodotto (biscotti, pasticceria
industriale e merendine) queste seguono canali distributivi in parte differenti ed hanno cicli di lavorazione altrettanto
differenziati... le faccio un esempio: questa merendina (mostra un specie di bolo di cioccolato, crema e zucchero) viene
commercializzata dalla grande distribuzione ed ha un target nei bambini da 4 a 12 anni, dietro c’è un’attività di
promozione a punti, ogni 150 punti viene regalato questo peluche (estrae dall’armadio una specie di gorilla peloso,
presumibilmente campo di coltura di acari). Le merendine sono vendute con il nostro marchio e con poche variazioni anche
con il marchio di alcune catene distributive, sono prodotte nel nostro stabilimento di Malgrate sul Parco; mentre, guardi,
queste torte sono prodotte dallo stabilimento di Milano nelle differenti varianti, pensi che abbiamo introdotto anche una
versione dietetica; questa crostata alla crema copre il fabbisogno di calorie sufficiente per 3 giorni ad una persona adulta,
per non parlare dei grassi. Una vera bomba calorica! Altro che questi giovani magri e deperiti... Infine i biscotti, il nostro
fiore all’occhiello, solo a parlarne mi sento ingrassare (primi segnali di voltastomaco dell’intervistatore); noi abbiamo preso
a modello i biscotti irlandesi tutto burro, strutto... Una meraviglia per la colazione di manager affamati, due riempiono per
tutto il giorno, una scatola dura settimane intere ed il prodotto resta sempre friabile e di grande qualità. Ora non voglio
dilungarmi sulle caratteristiche della nostra produzione (espressione di sollievo dell’intervistatore che a fatica si trattiene
dai conati di vomito), dobbiamo decidere se passare ad una struttura divisionale o ad una struttura funzionale (come quella
attuale) con l’aggiunta di responsabili di prodotto. Come vede anche in fatto di organizzazione siamo per le ricette
“vincenti”.
Fermatevi un momento, un respiro profondo, lottate contro il senso di nausea e indicate vantaggi e svantaggi delle
sue soluzioni ipotizzate. Indicate anche i parametri sui quali basereste la vostra valutazione. Fornite una traccia
delle informazioni necessarie per valutare la fattibilità delle differenti soluzioni organizzative.
tratto da: Ritratti Organizzativi, Andrea Pontiggia, SDA Bocconi.
126. EPISODIO ORGANIZZATIVO 2
EMAIL E RIUNIONI
Il tono del dottor Suardi era piuttosto freddo quando chiese all'ingegner De Giorni come mai
non avesse partecipato al meeting della mattina. In effetti De Giorni, direttore della produzione,
aveva privilegiato un'urgenza di un cliente, lasciando il suo vice a rappresentarlo. Suardi,
l'Amministratore Delegato, gli chiese se avesse ricevuto lo studio del responsabile delle nuove
iniziative. Improvvisamente De Giorni realizzò che non aveva aperto l'attachment di una delle
molte mail che quotidianamente velocemente scorreva. Suardi gli spiegò che la riunione era
stata indetta per discutere il piano strategico futuro e che non aveva gradito la presenza del suo
vice in rappresentanza. Gli consigliò la lettura di mail ed allegati e lo sollecitò ad essere in
futuro più "sul pezzo". De Giorni, uscendo dal suo ufficio, incontrò Bonfanti, il giovane
ingegnere responsabile delle nuove iniziative. "Potevi avvisarmi" - lo investì con veemenza -
"che la riunione di oggi era così importante." Bonfanti era sicuro di avergli mandato la mail di
convocazione con la sottolineatura "urgente" e quindi trovò, come al solito, De Giorni
estremamente scostante.
tratto da: Comportamento Organizzativo, R. Kreitner e A. Kinicki, Apogeo.
127. BIBLIOGRAFIA
R. Daft, Organizzazione aziendale, APOGEO
R. Kreitner - A. Kinicki, Comportamento organizzativo, APOGEO
G. Invernizzi, Il sistema delle strategie a livello aziendale, McGraw-Hill
M. Constabile, Il capitale relazionale, McGraw-Hill
G. Fiorentini, Organizzazioni non profit e di volontariato, ETASLIBRI
A. Pontiggia, Organizzare risorse e competenze, ARACNE
A. Pontiggia, Ritratti Organizzativi, SDA Bocconi.