PMI x innovazione (pallme x smau) 2011 10-20

Milano, 19 - 21 ottobre - Fieramilanocity

PMI x Innovazione:
utopia o reale possibilità ?
Come anche le PMI possono innovare e competere con successo

Oscar Pallme

SMAU
Seminari Marketing & Vendite
Milano, 20 Ottobre 2011 – Sala 2 Pad. 4

Agenda

• PMI, questa sconosciuta
– Tutti ne parlano, ma ... (Definizione secondo UE)
– PMI, nascita e sviluppo
• Scenario competitivo e innovazione
– Caratteristiche e specializzazione delle Imprese italiane
• Innovazione
- Quante, quali e come perseguirla ?
- Diffusione per dimensione imprese

• Aggregazione di PMI e Innovazione
– Aggregazione come scelta strategica per innovare e competere
– Alcuni esempi pratici
• Fatti e misfatti nelle aggregazioni
– Fattori critici di successo (FCS)
– Professionisti a supporto

• Appendice
• Glossario

PMI x Innovazione, slide 2; © O. Pallme (www.pallme.com), Ottobre 2011

Definizione di PMI (secondo UE)
(Fonte: Eurostat, Maggio 2003)

Valide dal 1 Genn. 2005
micro Piccola Media
Dipendenti < 10 50 250
Fatturato (*) < 2 10 50 Mln Euro
(*)
Attivo Patrim. < 2 10 43 Mln Euro
(*) Almeno uno dei due parametri, oltre quello relativo ai dipendenti, deve essere soddisfatto

1. Nel caso in cui l'impresa detenga, anche indirettamente, il 25% o più del capitale o
dei diritti di voto di una o più imprese, i valori (per la verifica dei limiti della tabella)
sono calcolati come somma dei valori riferiti a ciascuna delle predette imprese.
2. Sono considerate imprese “indipendenti” solo quelle il cui capitale o i diritti di voto
NON sono detenuti per il 25% o più da una sola impresa oppure, congiuntamente,
da più imprese non conformi alle definizioni di piccola e media impresa.

Definizione ufficiale
num. dip. < 10 10-20 20-49 50-99 100-249 250-299 300-499 500+

UE micro Piccola Media Grande

USA micro Piccola Media Grande


PMI: nascita e sviluppo

La nascita delle PMI può avere motivazioni diverse,
ma anche le dinamiche di sviluppo sono diverse e
non tutte le PMI sono nella stessa situazione


Primo caso: PMI innovativa

• Nascita:
un’intuizione dell’imprenditore che intende sviluppare innovazione;
• Sviluppo:
se l’intuizione è valida, l’imprenditore riesce a farsi finanziare
(società di Venture Capital o di Private Equity) e a trovare le
competenze manageriali necessarie per crescere.
• Risultato:
Se l’idea ha successo l’impresa viene quotata in borsa o venduta ad
un gruppo più grande


Secondo caso: PMI terzista

• Nascita:
esigenza delle grandi imprese di decentrare, a causa della rigidità
dello statuto dei lavoratori, le attività produttive presso «terzisti»,
spesso suoi collaboratori incentivati a intraprendere l’attività;
• Sviluppo:
la vita della PMI (terzista) è condizionata dalle commesse che
riesce ad acquisire. Spesso il rapporto con i Clienti è conflittuale e
non sempre l’impresa committente aiuta il subfornitore a crescere
culturalmente.
• Risultato:
La PMI (terzista) ha difficoltà a farsi finanziare dal sistema bancario
e spesso deve ricorrere ad altri imprenditori o a piccoli investitori
privati a cui, in alcuni casi, cede quote azionarie.


Terzo caso: Micro-gruppo di PMI

• Nascita:
esigenza dei piccoli imprenditori di non superare il numero max di
15 dipendenti per singola impresa al fine di mantenere la max
flessibilità nella gestione dei dipendenti con la possibilità di
licenziare;
• Sviluppo:
l’imprenditore ha interesse a far crescere non la singola impresa,
ma il proprio business personale.
• Risultato:
L’unica via di crescita (per l’imprenditore) è il creare, con nuovi soci
prestatori d’opera, nuove micro imprese indipendenti (dal punto di
vista societario) tra loro e unite solo nella persona dell’imprenditore
che funge da socio di riferimento per tutte.
In conclusione, a crescere non è la PMI ma il business personale
dell’imprenditore di riferimento.


Quarto caso: PMI familiare (PMI di tradizione familiare)

• Nascita:
evoluzione di attività familiari artigianali, spesso imprese individuali
(agri-floricoltura, alimentare, abbigliamento, ceramica, turismo, ecc.);
• Sviluppo:
condizionato sia dall’evoluzione del Mercato servito sia dalle
competenze delle nuove generazioni.
• Risultato:
Anche questa PMI può avere difficoltà a farsi finanziare dal sistema
bancario.


Quinto caso: PMI di necessità

• Nascita:
soprattutto nelle aree sottosviluppate, la necessità di inventarsi un
lavoro per “campare”
• Sviluppo:
la sopravvivenza è costantemente a rischio a causa sia del contesto
in cui opera (mercato sottosviluppato e/o estrema frammentazione
del settore) sia delle competenze dell’imprenditore non sempre
adeguate
• Risultato:
stagnazione del business


Scenario competitivo italiano


Valore aggiunto medio per addetto
(Dati anno 2000; Fonte: ISTAT 2001)
,

VA medio
Sotto- Numero
Num addetti medio x per
Classe imprese in
Impresa addetto
(range perc
(1'000 €)
Classe addetti)
1 58.64% 1.0
micro 2-5 31.63% 2.7 1.9 23.6
6-9 4.68% 7.1
10-19 3.17% 13.3
Piccola 18.0 35.8
20-49 1.30% 29.4
Media 49-99 0.34% 68.4
95.8 47.4
100-249 0.17% 150.0
Grande 250+ 0.08% 969.6 969.6 47.6

TOTALE 100% 3.8 3.8 34.0
Il “valore aggiunto medio per addetto” sia della grande impresa sia della media impresa
è il doppio di quello della micro impresa.
Il “valore aggiunto medio per addetto” della piccola impresa è superiore del 50% a quello
della micro impresa.

Dimensione media Imprese
(Fonte: Eurostat, Sett. 2002)

16
DANIMARCA
14
GERMANIA REGNO UNITO
Num. dipendenti medio per

12
AUSTRIA
10
azienda

8
UE FRANCIA
FINLANDIA
6 BELGIO
PORTOGALLO SPAGNA SVEZIA
4
ITALIA
2

0
0 100 200 300 400 500 600 700
Valore aggiunto medio per azienda (x 1'000 €)


Specializzazione delle imprese italiane

• High-tech
• quasi scomparse nell' high-tech;
• Middle-tech
• alquanto marginali nel settore della media tecnologia, con esclusione di
qualche nicchia particolare (macchine per: metalli, legno, ceramica,
plastica, ecc.);
• Manufacturing -> Utility, Servizi
• alcuni grandi gruppi sono progressivamente passati dal settore
"manufacturing" ad altri settori [utility (energia, gas, acqua, ecc.),
telecomunicazioni, autostrade, ristorazione in zone riservate (aeroporti,
autostrade, ecc. )] molto più sicuri e redditizi, forse perché ancora in
regime di quasi monopolio;
• Settori maturi ad alta intensità di lavoro non qualificato
• la maggior parte opera nei settori maturi ad alta intensità di lavoro non
qualificato, facilmente terziarizzabile anche nei paesi in via di sviluppo
(es.: calzaturiero, abbigliamento, tessile, mobili, ecc.).


Andamento penetrazione export vs quota 1997
Fonte dati: Rapporto ICE 2006-2007.pdf pag. 33

1.6
Le imprese italiane
- dove producono ?
1.5 - dove esportano ?
Penetrazione export mondiale

1.4
Cina + HK Fed. Russa
1.3
1.2
Be + Nl
1.1 Corea Sud
1.0
Germania
0.9 Francia
Giappone
0.8 Italia
USA
0.7
UK
0.6
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

[Esportazione di beni in % delle esportazioni mondiali; indici 1997 = 1]


Innovazione


Perchè conviene innovare

… si ottengono incrementi percentuali dei ricavi superiori

(Nota: esclusi Irlanda, Lussemburgo e Regno Unito)


Innovazione: quale e come perseguirla ?
Per rimanere competitivi è necessario ... un processo continuo di innovazione
e … perseguire sempre il giusto bilanciamento

Inno primaria Innovazione a 360°
• Conoscenza (o multidimensionale)
• Metodologia propensione a nuovi
Inno di base • Tecnologia modelli di business,
Cliente
Competenze
• Desideri
• Vision
• Bisogni espressi
• Creatività
• Bisogni latenti
• Operatività Inno indotta
Innovazione
• Prodotto
• Processo di
• Mercato Business

Competenza Conoscenza
capacità di combinare, in modo La conoscenza (Knowledge) è
autonomo, tacitamente o l’insieme di fatti, principi, teorie e
esplicitamente, e in un contesto pratiche relative ad un settore di
particolare, i diversi elementi delle studio o di lavoro
conoscenze e delle abilità che si
posseggono.
Innovazione multidimensionale, slide 17; © O. Pallme (www.pallme.com), Jan. 2011

Caso “reale” di insuccesso …
per carenza di innovazione a 360° “bilanciata”

(Fonte dati: ACEA, 2006)
Colonne Linee
16 19%

14 17%

Market share per each vendor
Total West Europe Mkt (Mln

12 15%

10 13%
units)

8 Cambio di 11%
management:
6 9%
nuove strategie Investimenti in settori
4 non orientate non strategici, 7%
all’innovazione carenza di Marketing,
2 scarsità di risorse Innovazione solo 5%
ICT e (forse)
0 3%
processo,
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993

1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003

2005
1994

2004
non di prodotto (!)

Total Market First best Vendor Italian Vendor


Diffusione dell’ Innovazione per dimensione imprese
Fonte dati: L’innovazione nelle imprese italiane Anni 2006-2008, Istat, 9 dicembre 2010

Imprese in ciascuna classe Tipologia Innovazione in ciascuna classe
attività NON
Innova- TOTALE Proces- Combina-
inno non Innova- Prodotto TOTALE
tive imprese so ta
Classe concluse tive
micro - - - - - - -
Piccola 28.2% 2.4% 69.4% 100% 21.8% 28.6% 49.6% 100%
Media 49.8% 2.6% 47.6% 100% 14.5% 24.9% 60.6% 100%
Grande 65.1% 2.4% 32.5% 100% 14.0% 20.8% 65.2% 100%

TOTALE 30.7% 2.4% 66.9% 100% 20.5% 27.8% 51.7% 100%

La diffusione dell'innovazione varia in relazione alla dimensione aziendale.
Emerge la tendenza delle imprese innovatrici a innovare contemporaneamente i prodotti
e i processi di produzione (oltre la metà delle imprese ha scelto questa tipologia di
innovazione). La preferenza verso forme di innovazione congiunte di prodotto e
processo rappresenta una novità rispetto al passato quando era emerso, invece, un netto
orientamento a introdurre innovazioni di solo processo.


Accordi di cooperazione per l'innovazione (tipo di partner)
Fonte dati: L’innovazione nelle imprese italiane Anni 2006-2008, Istat, 9 dicembre 2010

Il ricorso a forme di cooperazione nella gestione dei processi di innovazione ha
interessato il 15,6% delle imprese innovatrici

% sulle imprese innovatrici

Istituti di ricerca pubblici 2%
Imprese dello stesso gruppo 3%
Università o altri istituti di istruz sup 5%
Imprese concorrenti 5%
Clienti 5%
Consulenti,istituti di ricerca o lab…
7%
Fornitori di beni mat
9%
0% 2%
4%
6%
8%
10%
(Nota: Le imprese innovatrici potevano indicare più di un partner)

Processo e Sistema di Innovazione (Catena del valore a rete)
Mercato (Università, Centri di Ricerca, Soc. Finanz., …)
Ricerca Ricerca Sviluppo Produz. Commerc.
di base applicata & ind.
Mercato (Convegni, …)


Mercato (Utenti, …)





Mercato (Coopetitor, Business Partner, Clienti, …)
L’innovazione è un processo complesso che avviene in diversi modi, ma non è mai lineare
bensì a «rete estesa all’esterno» dell’impresa (Fornitori, Consulenti, Concorrenti, Canale di vendita,
Clienti, Università, ecc.). Ogni nodo contiene informazioni utili per sviluppare nuova innovazione.
Fondamentale è la capacità di individuare e riutilizzare pezzi di conoscenza già esistenti nella rete.
Sono necessari “attori” proattivi (ricercatori, progettisti, commerciali, ecc.) in grado di percepire,
interpretare e condividere le informazioni; occorre anche un efficace “sistema ICT” a supporto.

Diffusione della tecnologia ICT nelle PMI

• nelle MPI (circa 95% imprese italiane) vi è ancora una bassa diffusione
delle tecnologie ICT che non siano di base:
• si nota una scarsa propensione ad adottare tecnologie ICT che non siano
a supporto dell'operatività di base (amministrazione, cedolino paga,
magazzino, ecc.).
• la presenza e l'uso di tecnologia più avanzata (BI, CRM, KM, SCM, ecc.) è
riscontrabile solo in alcune delle medie imprese (50-249 dip.).
• La MPI vede solo l'uso strumentale dell'ICT, cioè percepisce l'ICT
solo come strumento che risolve un problema ben chiaro.
• La cultura della MPI è basata ancora sul possesso individuale
dell'informazione, su mentalità reattiva (non ancora pro-attiva) e scarsa
pianificazione, sulla personalizzazione, sulla presenza fisica, su rapporti e
processi molto formali (anche se taciti e non formalizzati), oltre che su
flessibilità e creatività (ex post, reattiva).
• Invece, le "nuove" soluzioni ICT spingono a strutturare, a formalizzare, a
delegare, a condividere le informazioni, a creare ordine e pianificare:
tutto ciò è un elemento di discontinuità rispetto alla cultura ed alle
caratteristiche della MPI italiana.


Aggregazione di PMI e Innovazione

L’innovazione è un processo complesso a rete, estesa all’esterno
dell’impresa (Fornitori, Consulenti, Concorrenti, Canale di vendita,
Clienti). Ogni nodo contiene informazioni utili per sviluppare
nuova innovazione. Fondamentale è la capacità di individuare e
riutilizzare pezzi di conoscenza già esistenti nella rete.
E’ necessario creare e gestire un sistema fatto di attori (Fornitori,
Consulenti, Collaboratori, Canale di vendita, Clienti) e di tecnologie
informative che sappia condividere, metabolizzare ed utilizzare
le informazioni presenti nel sistema.


Aggregazione come scelta strategica
per innovare e competere
• In presenza di mercati altamente competitivi l’incremento della
competitività delle imprese minori può avvenire attraverso
l’aggregazione con altre imprese e la cooperazione interaziendale
per raggiungere, nelle diverse aree aziendali, quella dimensione
minima necessaria
• affinché il “business” diventi conveniente e remunerativo.
• per facilitare l’innovazione (prodotto, processo, mercato; business).

• Le medie, piccole e micro imprese che non hanno un
posizionamento elevato sul mercato (leadership di prodotto,
leadership di nicchia, ecc.) devono
• prendere atto “realisticamente” della propria situazione di
debolezza
• ricercare alleanze con altre imprese sia concorrenti sia
complementari.


Inovazione di base

• Riguarda le competenze (vision, creatività, operatività) dei collaborato-
ri, sia interni (Business Partner: Talenti, Meri esecutori , ecc.) sia esterni
(Business Partner: Fornitori, Consulenti, Canali di vendita, Clienti, ecc.).
• Consiste nel ricercare, individuare, catturare, coltivare e motivare Partner
“nuovi”, pro-attivi e con competenza elevata, orientati alla condivisione
delle informazioni e alla collaborazione, con spirito di gruppo e orgoglio di
raggiungere obiettivi comuni.
• E’ necessario che l’impresa adotti, in funzione degli obiettivi, un processo
continuo di aggiornamento delle competenze [ricerca, individuazione, cattura,
fidelizzazione (motivazione, incentivazione, informazione, ecc.)] dei Partner .
Competenza : capacità di combinare, in modo autonomo, tacitamente o esplicitamente, e in un contesto
particolare, i diversi elementi delle conoscenze e delle abilità che si posseggono.
Creatività : dote individuale dei "talenti" : consiste nell'unire elementi già esistenti con connessioni nuove che
siano utili, cioè è un superamento delle regole esistenti. Si tratta di una qualità umana che non si identifica
solo con l'intelligenza e/o la capacità di inventare, ma richiede anche capacità di sintesi, fiducia in se stessi,
rottura con gli schemi tradizionali, sperimentazione di esperienze e prospettive diverse.
Talenti (strategist, marketer, designer, technologist, ecc.) : sono professionisti che risolvono in modo creativo
problemi complessi e per questo necessitano di autonomia e flessibilità maggiori rispetto a chi esegue
istruzioni in maniera reattiva. Sono caratterizzati da curiosità, indipendenza, spirito critico, insoddisfazione,
autodisciplina, bisogno d'ordine e di successo.


Il caso “Nido d’infanzia interaziendale”
Un caso di aggregazione: Innovazione di base (fidelizzazione competenze interne)

• L’idea
• realizzare un’alleanza tra imprese, per sviluppare un progetto
comune, volto a realizzare un “asilo nido”;
• riguarda una tematica Sociale, che ha una stretta connessione con la
gestione aziendale, in quanto coinvolge i genitori (impegnati al
lavoro) nella ricerca del “benessere” per i propri figli poichè le
strutture presenti risultavano insufficienti;
• La strategia
• creazione del Consorzio Nido Vallesina (10 imprese + Confindustria
Ancona), con lo scopo di affiancare l’istituzione comunale (Iesi) nella
realizzazione dell’ Asilo Nido;
• forte collaborazione con le istituzioni.
• Considerazioni
• la concorrenza è non è più solo tra imprese ma sempre più tra
sistemi paese e quindi sistemi di servizi
• le aggregazioni ed i progetti di collaborazione tra imprese possono
riguardare gli ambiti più disparati
• gli accordi interaziendali sono possibili, se guidati da un’idea, da un
progetto e da una ben definita strategia


Il caso Outsourcing x Innovazione
Un caso di aggregazione: Innovazione di base (aggregare competenze esterne)
Esternalizzare alcune fasi (o tutte) del Processo di Innovazione

• L’idea
• Aggregare competenze esterne
• La strategia
• Dotarsi delle competenze necessarie in tempi relativamente brevi,
rimanendo flessibili e “lean”
• Il progetto
• Quali competenze in outsourcing ?
• Analisi evoluzione Mkt (nuovi bisogni irrisolti che emergeranno nel futuro);
• Creatività (Idea x Inno: Sviluppo concept; Ricerca Innovazione primaria utile;
Design);
• Ingegnerizzazione (?); altro . . . (?)
• Considerazioni
• Questo modello di biz può essere un vantaggio nell’immediato, ma
potrebbe trasformarsi in una minaccia nel medio-lungo periodo.
• Gruppi di lavoro misti, in cui collaboratori interni affiancano gli specialisti
dei Business Partner e collaborano nello sviluppo dell’innovazione, sono
utili per far germogliare al proprio interno le competenze minime
necessarie.


Innovazione di Prodotto

• L’innovazione «indotta» deriva dalla disponibilità di competenze,
conoscenza, tecnologia, metodologia (progettazione, ecc.) e dalla
loro «nuova» combinazione.

• L’output dell’innovazione di prodotto è la combinazione di funzionalità
d’uso realmente utilizzate; facilità d’uso; istruzioni chiare e semplici;
frequenza manutenzione necessaria; servizio (conneso al prodotto)
erogato.


Il caso tegami flessibili x forno
Un caso di aggregazione: Innovazione di prodotti

• Aggregazione
collaborazione tra
• una PMI produttrice di casalinghi in plastica e
• un designer milanese per fare innovazione di prodotto
• obiettivo
• ideare tegami e stampi per cucinare nel forno (alte temperature)
che fossero sufficienemente flessibili da consentire di estrarre i
cibi senza frantumarli
• soluzione
• adottare un materiale esistente (silicone) che è risultato adatto
allo scopo (prodotto resistente ad alte temperature, flessibile e
non tossico)


Il caso Co-opetition

• Aggregazione
• alleanza tra due o più imprese, sia concorrenti sia complementari
• Obiettivo
• sviluppo di nuovi componenti comuni e/o di nuovi prodotti in
serie limitate per nicchie di mercato
• [esempio: alleanza tra imprese auto per condividere piattaforme];
• realizzare un progetto in comune e fornire un servizio completo
al Cliente
• [esempio: alleanza tra più imprese complementari di ingegneria (opere
civili, impiantistica, servizi) o di ICT (Vendor e Sistem Integrator),
ecc.];
• fornire al Cliente un impianto manifatturiero completo
• [esempio: alleanza tra più imprese meccaniche complementari, ecc.]
• . . .
• Risultato
• creazione di Valore condividendo costi, rischi, competenze, ecc.

Innovazione di Processo

• L’innovazione «indotta» deriva dalla disponibilità di competenze,
conoscenza, tecnologia, metodologia (progettazione, ecc.) e dalla
loro «nuova» combinazione.

• Non c’è dubbio sul fatto che nel caso di «innovazzione di processo»
l’output (efficienza, efficacia) derivante dalle nuove tecnologie sia
funzione del grado in cui al cambiamento tecnologico si associ anche
quello di tipo organizzativo e metodologico: senza quest’ultima
componente, le nuove tecnologie non producono effetti significativi sulla
competività dell’impresa e, più in generale, sullo sviluppo economico.

Metodologia : insieme di metodi, regole, modi di agire utilizzati da una disciplina.
Metodo, dal greco méthodos (inseguire, andare dietro), è l'insieme dei procedimenti messi in atto per
ottenere uno scopo o determinati risultati.
La “practice” (pratica) si riferisce al modo in cui una cosa è fatta in maniera professionale.


Il caso Carta fedeltà per Piccoli Esercenti
Un caso di aggregazione: Innovazione di processo per fidelizzare i Clienti
(Fonte: http://www.pisaviva.com/)

Partecipare è semplice

• Recati in uno dei negozi
contraddistinto dalla vetrofania
della Card Pisa Viva Acquisti
Premiati
• Chiedi la tua card
Il Consorzio "PISA VIVA" in
• Compila il modulo di adesione
collaborazione con la Banca
• inizia a fare shopping nei negozi
Toscana mette in funzione la
Pisa Viva, accumulando un punto
CARTA FEDELTA’ con la più ogni euro di spesa al di sopra dei 5
importante operazione di € di spesa
marketing mai fatta in Italia • Ad ogni acquisto nei negozi Pisa
per il commercio al dettaglio. Viva verrà rilasciata una ricevuta
con il punteggio che hai raggiunto


Un caso di successo: Peck.it
Un caso di aggregazione: Innovazione di processo per servire Clienti residenti in altre città

• L’idea
• Aggregare: salumeria di qualità, soc di consulenza (e-commerce),
corriere internaz.
• Offrire “worldwide” agli amanti degli alimenti italiani la possibilità di
acquistare on-line prodotti non deperibili.
• La strategia: UNIQUE SELLING PROPOSITION
• Qualità: solo il meglio dell’offerta alimentare ed enologica
• Assortimento: imbattibile per ampiezza e profondità di gamma
• Disponibilità: prodotti difficilmente reperibili sul mercato
• Il progetto
• “SHOPPING EXPERIENCE” ESCLUSIVA: Semplicità (Leggibilità assortimento,
Intuitività dell’acquisto, Rapidità della navigazione); Sicurezza (Pagamenti sicuri,
Spedizioni affidabili, Rispetto della privacy); Servizio (Contatti “umani”,
Informazioni e suggerimenti, Personaliz-zazione dello shop)
• “CHI FA CHE COSA”: Net-Research (Competenze di e-commerce, web e
database management, Mktg int.); Peck (Competenze di prodotto,
Selezione fornitori, Packaging/storage, “Gourmet Advice”); Corriere Int
(consegne worldwide).


Innovazione di Mercato

• L’ingresso in nuovi Mercati non è semplice !
• mercati orizzontali (geografici: nuovi paesi)
• mercati verticali (segmenti: nuovi settori applicativi, nuovi utilizzatori, ecc.).

• Per avere successo è necessario
• approccio di marketing relazionale per comprendere i bisogni
“irrisolti” della domanda nei suoi differenti aspetti
• adattare l’offerta (Mktg mix) alle esigenze della domanda
• pianificare le attività necessarie ed allocare le risorse
(competenze, tempo, finanziamenti, ecc.) indispernsabili
• accettare possibili ritardi ed errori


Il caso “Angeli della Moda” nel settore calzatura
Internazionalizzazione, ricorrendo anche all’ ”identità culturale e storica”

• L’idea
• realizzare un’alleanza per promuovere la propria presenza nel mercato
giapponese, mediante la realizzazione di una struttura avveniristica, in
considerazione delle potenzialità e delle tipologie prevalenti di acquisto
• conseguire sinergie tra le imprese partecipanti sia a livello informativo
che di ricerca di nuovi clienti
• La strategia
• Obiettivo: penetrazione stabile nel mercato,
• approccio di marketing relazionale per comprendere l’evoluzione della
domanda nei suoi differenti aspetti
• Il progetto
• show room in una via centrale di Tokyo, con personale competente
giapponese.
• raccoglie informazioni sul mercato: i trend, le mode, i fenomeni locali e sul
complesso sistema distributivo e le sue evoluzioni;
• stretto rapporto con la stampa locale, partecipazione alle principali fiere;
• presentazioni per i buyers e per gli altri operatori del settore.


Fonte: Anna Carmassi, 1AD (www.1AD.it)

Il caso “Agro-export Cina”
• L’idea
• domanda di prodotti alimentari italiani (in particolare il vino), rilevata sul mercato
cinese attraverso una ricerca di mercato svolta nel 2005, con proiezioni fino al 2009.
• constatazione che le PMI sono caratterizzate da una limitata conoscenza di ciò che
accade nei vari mercati, da risorse umane e finanziarie limitate, dalle scarse
competenze ed esperienze in ambito internazionale.
• La strategia
• approccio strutturato con una massa critica adeguata e un'offerta (vino, olio e
formaggi; stoviglie; logistica, ecc.) quanto più completa, in termini di varietà e di
numeri.
• Il progetto
• raccolta dati sull'evoluzione del Mkt, attraverso un un‘ufficio italo-cinese stabile e
collaudato
• definizione di un catalogo prodotti/servizi e verifica interesse con le realtà distributive
locali;
• individuazione delle aziende italiane fornitrici e formazione culturale delle figure
coinvolte (business etiquette, modalità di comunicazione, ecc.);
• incontri b2b: partecipazione a fiere; creazione di uno show-room permanente,
condiviso;
• visite, in Italia, di operatori dalla Cina.
• Considerazioni
la Cina non è per tutti e, in genere, "falliscono" due tipologie di soggetti: a) chi ha
difficoltà nel mettere in pratica una mediazione culturale efficace; b) chi ha fretta di
conseguire un risultato che, in Cina, si misura sul medio-lungo periodo.

Il caso “Joint-venture in India” nel settore suole

• L’idea
• Vista la crescente delocalizzazione in India della produzione calzaturiera,
assistere e fornire direttamente dall’India i calzaturifici europei che
producono in India.
• condivisione (ridimensionamento) dell’impegno organizzativo e finanziario per
impostare uno stabilimento produttivo in India;
• ottimizzazione dello sfruttamento della capacità produttiva dello stabilimento;
• collaborazione nell’individuare tecnici di fiducia da mandare in India;
• La strategia
• garantire al Cliente il servizio commerciale in Italia, pur producendo le
suole direttamente in India, a disposizione dei calzaturifici che curano per
lui, in loco, l’intera produzione.
• la produzione di suole in India è garantita e certificata dalle aziende
italiane, sia per la qualità che per il servizio.
• Il progetto
• creare un unico stabilimento produttivo in India, a servizio delle tre
aziende, gestito direttamente dalle stesse.
• definizione di regole chiare e condivise, in modo che ogni azienda abbia tale
servizio sostenendo i costi pro quota
• parte del capitale sociale ai tre partner affidabili in loco (3 quote x 5% caiscuna).


Innovazione di Business
Inovazione a 360°

L’azienda che voglia perseguire un successo duraturo nel tempo deve

• trovare il giusto bilanciamento tra i vari tipi di innovazione
• Innovazione di base (competenze)
• Innovazione primaria ( conoscenza, tecnologia, metodologia)
• Innovazione indotta ( prodotto, proceso, mercato)

• non avere pregiudizi verso il nuovo e il diverso
• Nuove competenze (es.: talenti creativi, ecc.);
• Nuova conoscenza, nuove metodologie, nuove tecnologie;
• Nuovi prodotti, nuovi procesi, nuovi mercati
• Nuovi modelli di business.

Modello di Business : modo in cui l’azienda sviluppa il proprio business e realizza valore per gli
azionisti, i dipendenti, i partners (fornitori, canali di vendita, ecc.), gli utilizzatori dei prodotti.


Il caso “Giovani Gazzelle”
Come nascono e si sviluppano le MPI High-Tech: innovazione di business
(Rielaborazione della matrice Gartner)
Draft
Sfidanti Leader
elevato

Fondatore NewCo
I.P.O.
Imprenditore
(Tecnico) (manager)
Ability to Execute
medio

Player di nicchia Visionari
Private
Equity
basso

basso “medio” elevato
Completeness of Vision


Il caso “injection moulding machinery”

• L’idea
• Prevedere già nel 1940 l'importanza futura delle materie plastiche
• Aggregare (1946) alle visioni di mercato e competenze imprenditoriali del
fondatore (MG) le competenze di due nuovi soci di minoranza
• Competenza operativa (PN) che permetteva la produzione in grandi serie delle
presse in uno spazio molto angusto
• Competenza creativa (WB) che permetteva di progettare nuove presse con ritmo
incalzante
• La strategia
• Vision: valorizzare le competenze dei Business Partner (Fornitori,
Collaboratori, Clienti)
• Il progetto
• Trasformare i due collaboratori più promettenti in soci
• Produrre tutti i componenti in outsourcing ed effettuare solo
l’assemblaggio in house
• Aiutare i piccoli artigiani italiani che producevano manufatti di materiale
plastico mediante lavorazione meccanica di lastre/blocchi/tubi di plastica
e/o celluloide a trasformarsi in stampatori ad iniezione


Il caso “L’occhiale italiano”
Un caso di aggregazione: Innovazione di business

• L’idea
• Aggregare (2005) ottici (Confartigianato, Confesercenti FIO) e occhialerie
artigiane (Confartigianato Veneto) al fine di unire esperienze e competen-
ze nella produzione e nella commercializzazione dell’occhiale per
• salvare il prodotto “full made in Italy” minacciato dalla concorrenza dei
produttori asiatici,
• ottenere ricavi adeguati al valore del prodotto.
• La strategia
• Vision: valorizzare il design, che solo i nostri artigiani sanno offrire,
garantendo la qualità e la tracciabilità.
• Il progetto
• incentivare la trasformazione da “contoterzisti” a “produttori in proprio”
• promuovere la cultura della qualità e della certificazione come strategia
competitiva
• fornire ai produttori di occhiali una rete di distribuzione (nazionale)
diretta e privilegiata
• valorizzare la professione degli ottici italiani,
• aiutare i consumatori ad acquistare occhiali di qualità certificata e a
prezzi contenuti.


Fatti e misfatti nelle aggregazioni


Aggregazione
(accordi di cooperazione, filiere senza leader consorzi o associazioni, distretti virtuali, ecc.)
,

L’aggregazione di imprese è un'alleanza tra imprese diverse al fine
di cooperare e raggiungere, nelle diverse aree aziendali, la
dimensione minima necessaria affinché il “business” diventi
conveniente e remunerativo.

• Non si tratta di fondere più imprese in una più grande o di formare un
gruppo di imprese con una capogruppo (Holding), ma solo di costituire
una nuova entità più ampia (meta-impresa), che può avere o meno
personalità giuridica, per pianificare e coordinare le attività/aree di
interesse comune.

• Non comporta la perdita dell'individualità e dell'autonomia del singolo
imprenditore, che continua a gestire la propria piccola impresa.

• Solo le linee guida strategiche relative ad alcune aree di interesse
comune (a seconda dei casi: approvvigionamenti, produzione, mercato,
ICT, R&S, ecc.) sono concordate e condivise con gli altri imprenditori
partecipanti all'aggregazione (vedere meta-impresa).


Ideazione di un’aggregazione
Da “idea” a “idea di business”

L’ideatore deve anche essere un «leader carismatico» o supportato da un «LC»

• Idea • Idea di business • Sviluppo (Biz idea)

Intuizione • innovativa 1. Raccolta ed analisi
• interpreta i bisogni • competiva dati
del mercato (nuovi o • credibile 2. Elaborazione
preesistenti) da • flessibile
strategia
soddisfare in modo 3. Pianificazione
• sostenibile
profittevole ed (Biz Plan)
innovativo • etica
• Competenze creative,
• meglio se supportata da un biz manageriali,
anticipatrice dei plan realistico e operative, ecc.
bisogni dei potenziali dettagliato, da • Risorse finanziarie,
Clienti aggiornare • ecc.
costantemente 4. Implementazione
• selezione Partner
• ecc.
5. Misure e controllo


Aggregazione: Fattori Critici di Successo
(accordi di cooperazione, filiere senza leader consorzi o associazioni, distretti virtuali, ecc.)
,

• Idea di business valida e relistica, supportata da un “business plan”
credibile
• Gestione dell’aggregazione imparziale e trasparente
• Incremento del livello competitivo sul mercato di ciascun
partecipante,
• grazie alle sinergie ottenute dall’unione delle singole eccellenze
• Vantaggio per ciascun singolo partecipante superiore a quello
ottenuto quando agisce individualmente,
• senza compromettere i vantaggi degli altri partecipanti
• Partecipazione senza pregiudizi e con convinzione alla nuova
organizzazione comune (meta-impresa), mettendo da parte gli
individualismi
• Professionisti competenti (meta-manager)
in grado di
• individuare obiettivi comuni soddisfacenti per i singoli partecipanti
• motivare i partecipanti all'aggregazione,
• garantire l'imparzialità e la fiducia reciproca di tutti i partecipanti


Professionisti a supporto dell’innovazione
(interim manager consulente di management, ecc.)
,

un “facilitatore” che sappia relazionarsi in modo opportuno e differenziato
nei confronti degli attori, interni ed esterni, coinvolti.
In pratica, il facilitatore deve :
• innanzitutto analizzare il mercato di riferimento (individuare i fattori
critici di successo e prevedere la loro evoluzione),
• poi saper ascoltare i personaggi all'interno della PMI (e/o dell’
Aggregazione) e comprendere il loro linguaggio ed i loro veri
problemi,
• individuare i cambiamenti (strategie, prodotti, metodologie,
tecnologie, organizzazione, ecc.) veramente necessari ed utili
• comunicare ai business partner (fornitori, clienti, imprese
aggregate, personale interno), in modo opportuno e in un
linguaggio adatto, l’innovazione e coinvolgerli attivamente nel
progetto di cambiamento
• gestire il progetto.


Conclusione: Quante possibili forme di aggregazione ?

• Cessione quote societarie
• Per acquisire nuove competenze, nuove risorse finanziarie
• Creazione nuova società
• Per gestire nuovo business, singola aria di business, singola funzione
aziendale
• Creazione consorzio
• Per gestire servizi in comune
• Meta-impresa
• entità più ampia (meta-impresa), che può avere o meno personalità
giuridica, per pianificare e coordinare le attività/aree di interesse comune
• Per gestire un singolo progetto, una singola funzione aziendale o alcune
funzioni
• Outsourcing
• Esternalizzazione di alcune fasi del Processo di Business
• Contratto di Rete (Legge 30 luglio 2010, n.122)
• contratto associativo che crea obblighi e diritti tra partecipanti ...
(segue)
• . .x .Innovazione, slide 47;
PMI © O. Pallme (www.pallme.com), Ottobre 2011

Letture sul Contratto di Rete (Legge 30 luglio 2010, n.122)

• Reti d’impresa: profili giuridici, finanziamento e rating
Il Contratto di Rete e le sue caratteristiche
• A cura AIP (Ass. Italiana Politiche Produttive), Gruppo 24 Ore, Gennaio 2011

• Reti di imprese (articoli)
• http://www.retidiimprese.it/category/legislatore/contratto-di-rete/
• Reti di imprese (Esempi)
• http://www.retidiimprese.it/category/esempi/
• Sfuma il new deal delle PMI
• http://www.ilsole24ore.com/art/economia/2011-10-16/sfuma-deal-
193317.shtml?uuid=AatmyVDE
• Sulle fatture emesse il nodo imputazione
• http://www.ilsole24ore.com/art/norme-e-tributi/2011-05-09/sulle-
fatture-emesse-nodo-064136.shtml?uuid=AatZVVVD

Letture su PMI e/o creazione di valore

• PMI, Marketing e Competitività
• Paper by O. Pallme, Gennaio 2010
• Link: http://www.pallme.com/Reports/PMI_Mktg_Competitivita%20(Pallme)%202010-01-08.pdf

• Marketing multidimensionale
• a cura di O. Pallme
Assolombarda, Febbraio 2010
• Link articolo (abstract): http://www.pallme.com/Bacheca/it_Mktg_360%202010-02-16.htm
• Mercato-Innovazione-Mercato
• a cura di O. Pallme
Assolombarda, Novembre 2007
• Link vari abstract: http://managementeinnovazione.blogspot.com/
• Innovazione x MPI: strategie e competezenze per lo sviluppo del business
• Paper by O. Pallme, presentato in occasione di InnovAction, Febbraio 2007
• Link: http://www.pallme.com/Reports/Innovazione%20x%20MPI%20(Pallme)%202007-02-
12_Rev.01.pdf
• Internazionalizzazione della PMI come scelta strategica
• Articolo di O. Pallme, pubblicato da Fattiperl'impresa (Maggio 2007)
• Link: http://www.pallme.com/Bacheca/it_Internaz%20e%20PMI%202007-04-26_Rev.02.htm


Grazie per l’attenzione

• Management & Innovazione
Alcuni articoli sul tema reperibili agli indirizzi web:
• http://www.pallme.com/it_articoli.htm
• http://managementeinnovazione.blogspot.com/

• Domande ?
Innovazione e partnership
vs
Staticità e sfiducia
Quale modello di business?

Oscar Pallme
- e-mail: op@pallme.com


Appendice: glossario


B

• Bene
• Con questo termine si indica qualsiasi cosa utile, cioè idoneo a soddisfare
un bisogno, disponibile in quantità limitata e reperibile sul mercato.
• Bene tangibile (o materiale)
Si tratta di cose esistenti nel mondo fisico e suscettibili di percezione con sensi o
strumenti materiali (es. un albero, un animale, un'automobile).
• Bene intangibile (o immateriale)
Sono le invenzioni, le opere dell'ingegno, i servizi, ecc.
• Benefici
• I “benefici” sono l’insieme dei vantaggi, tangibili e intangibili, espliciti e
impliciti che da un prodotto (bene e/o servizio) ci si aspetta in fase di
acquisto, e si apprezza in fase d’uso.
I benefici sono soggettivi e percettivi: ciò che vale per cliente può
essere di nessuna importanza per un altro; non conta ciò che il
cliente riceve effettivamente, ma ciò che percepisce di ricevere.
• Benefici “di base” Sono l’insieme dei benefici che il cliente dà per scontati e che
rappresentano la natura stessa del bene o del servizio (“Funzione”).
Esempio: trasporto in un volo, comunicazione in un servizio telefonico, ecc.
• Benefici “aggiuntivi” sono quelli che differenziano l’offerta di un fornitore da
quella di un altro.

C

• Competenza
• capacità di combinare, in modo autonomo, tacitamente o esplicitamente,
e in un contesto particolare, i diversi elementi delle conoscenze e delle
abilità che si posseggono.
• Competitività
• Indice comparativo relativo all’abilità di un’impresa o una nazione di
vendere beni (tangibili e/o intangibili) in un dato mercato
• Conoscenza (Knowledge)
• La conoscenza è l’insieme di fatti, principi, teorie e pratiche relative ad un
settore di studio o di lavoro
• Creatività
• è una dote individuale dei “talenti”: consiste nell’unire elementi già
esistenti con connessioni nuove che siano utili, cioè è un superamento
delle regole esistenti. Si tratta di una qualità umana che non si identifica
solo con l’intelligenza e/o la capacità di inventare, ma richiede anche
capacità di sintesi, fiducia in se stessi, rottura con gli schemi tradizionali,
sperimentazione di esperienze e prospettive diverse.

E-G

• Efficacia
• Efficacia è l’indice del livello di raggiungimento degli obiettivi prefissati,
sia come rapporto tra i risultati ottenuti (output) e gli obiettivi prefissati
(planning) sia come impatto (cosa sarebbe successo senza?).
• Efficienza
• L'efficienza è l’indice del livello di utilizzo di una qualsivoglia risorsa
impiegata in un processo. In pratica, è il rapporto tra impiego di risorse
(input) e risultati ottenuti (output).
• Gestione della conoscenza
• La “Gestione della conoscenza”, o Knowledge Management (KM), si basa
su strategie, tool ICT e best practice al fine di:
a) raccogliere le informazioni e le conoscenze aziendali (business
performance, prodotti, clienti, fornitori, concorrenti, aree geografiche,
ecc.), provenienti da diverse fonti (interne ed esterne) e disponibili su
diversi supporti (cartacei, digitali, cerebrali);
b) omogeneizzarle e diffonderle all’interno dell’organizzazione.

I

• Impresa innovativa
• Secondo la definizione dell’Unione Europea è “impresa innovativa” quella
che ha introdotto prodotti, processi, servizi “nuovi” o “migliorati” nel
corso dei tre anni precedenti.
• Innovazione
• L'innovazione è la trasformazione di un’idea creativa in qualcosa di con-
creto e trasferibile per soddisfare una qualche esigenza o per svolgere
qualche compito. In pratica, l’innovazione è la valorizzazione economica
dell’invenzione. Si tratta di una discontinuità nella conoscenza (know-
ledge) e nel saper fare (know-how), che genera nuovi prodotti, sensibile
aumento di produttività (nuovi processi) e/o ingresso in nuovi mercati.
• Innovazione di base
• è rappresentata dalle competenze (vision, creatività, operatività) dei
Business Parter (Fornitori, Collaboratori, Canali di vendita, Clienti) che
devono essere orientati alla collaborazione e alla condivisione delle
informazioni, con spirito di gruppo e orgoglio di raggiungere obiettivi
comuni (motivazione, aggiornamento, ecc.).

I

• Innovazione primaria
• si tratta di nuova conoscenza, nuova metodologia, nuova tecnologia.
Se mixata in modo opportuno, genera altra innovazione (nuovi prodotti,
nuovi processi, nuovi mercati), definita indotta (o secondaria), di cui è
alla base.
• Innovazione indotta (o secondaria)
• è costituita da una nuova variabile di business (nuovi prodotti, nuovi
processi, nuovi mercati), generata dall'adozione di altra innovazione
(primaria) che determina almeno una delle due condizioni:
- miglioramenti nelle caratteristiche almeno di una delle variabili del
business esistente;
- nascita di una "nuova" variabile di business.
• Nasce quando la conoscenza di: a) nuova metodologia e/o nuova
tecnologia e la loro adozione genera nuovi processi con aumento di
produttività, miglioramento dell'efficacia; b) “nuova” tecnologia da
incorporare nei prodotti (embedded) e la sua adozione genera nuovi
prodotti più performanti e/o economici

I

• Innovazione a 360°
• significa effettuare innovazione di business, mantenendo il giusto
equilibrio
- sia tra i diversi tipi di innovazione (competenze; conoscenza,
tecnologia, metodologia; prodotti, processi, mercati)
- sia tra tutti i settori del sistema azienda, senza trascurarne alcuno, ed
adottando il livello di innovatività (incrementale, radicale) più adatto alla
situazione.
• Innovazione progressiva (o incrementale)
• Comporta un miglioramento rispetto all’esistente (meglio di ieri, meno
bene di domani).
• Difficilmente questo tipo di innovazione determina crisi delle aziende
dominanti (gli incumbent), anzi quasi sempre sono proprio queste ultime
a dominare il panorama.
• Innovazione radicale
• Rappresenta una rottura rispetto all’esistente e spesso determinano la
nascita di nuove imprese, industrie o segmenti di mercato (fare ciò che
ieri era impossibile o impensabile).

I-L

• Invenzione
• Si tratta di una nuova idea che non è stata ancora realizzata material-
mente. La sua origine può essere casuale e non sempre ha motivazioni
economiche.
• Leader
• Il “leader” si distingue per:
1) avere sempre la visione globale del business ed il suo controllo;
2) percepire in anticipo l’evoluzione dei trend di mercato;
3) saper individuare, scegliere e motivare collaboratori validi e pro-attivi;
4) assicurare la crescita dell’azienda anche dopo la sua uscita di scena.
• Il “vero” leader non solo raggiunge risultati eccellenti, ma riesce anche in
una sfida più difficile: impostare l'organizzazione in modo che il successo
sia duraturo nel lungo termine, anche dopo la sua uscita di scena.
In teoria, questo aspetto è il vero indicatore per capire se la persona è un
leader o meno.

M

• Mercato
• Mercato è l'insieme della domanda e dell'offerta, cioè degli acquirenti e
dei venditori. Esistono diversi mercati specifici con proprie caratteristiche
(funzionali, organizzative e di sviluppo) che ne permettono e ne
richiedono l’analisi sia individuale sia in confronto con gli altri.
Si parla di mercati orizzontali o geografici (internazionali, continentali,
nazionali, regionali, ecc.), verticali o merceologici, ecc.
• Mero esecutore
• Mero esecutore è chi esegue istruzioni in maniera “reattiva” su input
altrui.
• Meta-impresa
• Aggregazione/alleanza tra imprese diverse al fine di cooperare e
raggiungere, nelle diverse aree aziendali, la dimensione minima per
potersi permettere competenze e/o tool necessari per far diventare il
“business” conveniente e remunerativo. Non si tratta di fondere più
imprese in una più grande o di formare un gruppo di imprese con una
capogruppo (Holding), ma solo di costituire una nuova entità più ampia
(meta-impresa), che può avere o meno personalità giuridica, per
pianificare e coordinare le attività/aree di interesse comune.

M-N

• Metodologia
• Per metodologia si intende l’insieme di metodi, regole, modi di agire
utilizzati da una disciplina: nel caso la scienza del management.
Il termine metodo, dal greco méthodos (inseguire, andare dietro), è
l'insieme dei procedimenti messi in atto per ottenere uno scopo o
determinati risultati.
• La “practice” (pratica) si riferisce al modo in cui una cosa è fatta in
maniera professionale.
• Modello di Business
• Il Modello di Business è il modo in cui l’azienda sviluppa il proprio
business e realizza valore per gli azionisti, i dipendenti, i partner
(fornitori, canali di vendita, ecc.), gli utilizzatori dei prodotti.
• Network
• Con questo termine si intende comunemente una serie di componenti,
sistemi o entità interconnessi tra di loro.
• Network sociale: Si tratta di un gruppo di persone connesse tra loro da
legami sociali, che possono variare dalla conoscenza casuale, ai rapporti
di lavoro, ai vincoli familiari.

O-P

• Outsourcing
• Si ha Outsourcing quando un'azienda affida ad una ditta esterna la
gestione di alcuni dei suoi processi di business. È differente dal
Subcontracting, perché la gestione è effettuata su base continua.
• Passaggio generazionale
• Una definizione di "passaggio generazionale" può essere la seguente:
trasmissione di competenze, valori e deleghe tra le generazioni.
• Pro-attivo
• Essere pro-attivo (cioè, avere un approccio "pro-attivo") significa avere
mentalità e abilità per operare con il supporto di metodologie e tool che
mettono in grado di percepire anticipatamente le tendenze ed i
cambiamenti futuri per pianificare le azioni opportune in tempo.
• L'opposto di "proattivo" è "reattivo".
• Processo aziendale
• Un processo aziendale è un insieme organizzato di attività e di decisioni,
finalizzato alla creazione di un output (materiale o immateriale; tangibile o in-
tangibile; fisico o informativo) richiesto da un cliente (esterno o interno all'im-
presa che utilizza l'output di quel processo come input per altri processi aziendali).

P-R

• Prodotto
• Prodotto è un insieme di attributi tangibili e/o intangibili volti a procurare
un beneficio a un utilizzatore.
• Progetto
• Il progetto è un’iniziativa temporanea (inizio e fine definiti) intrapresa per
creare un prodotto o un servizio unico (differenziato da tutti gli altri).
• Project Management
Applicazione di conoscenze, esperienza, strumenti e tecniche alle attività
di progetto al fine di soddisfare i requisiti del progetto.
• Reattivo
• Essere "reattivo" (cioè, avere un "approccio reattivo") significa essere
capace di reagire ad un evento, ma non di prevederlo anticipatamente.
Pertanto, l'Azienda ed il management non sono in condizioni di
predisporre anticipatamente un piano d'azione nè possono tentare di
controllare la causa dell'evento: reagiscono solo dopo che l'evento è già
entrato in collisione con il sistema Azienda. In conclusione, essere reattivi
significa accorgersi dei cambiamenti quando sono già in atto.
• L'opposto di "reattivo" è "proattivo".

R

• Ricerca
• La “ricerca” rappresenta un'attività organizzata e formalizzata da parte di
organizzazioni (imprese, università, centri di ricerca, ecc.) per lo sviluppo
di invenzioni.
• Ricerca applicata
Trasforma conoscenze scientifiche in conoscenze tecnologiche
utili per generare innovazioni di prodotto o di processo.
• Ricerca di base
E' finalizzata all'ampliamento della conoscenza scientifica e non è
finalizzata ad un obiettivo specifico a livello di prodotto o
processo.
• Ricerca & Sviluppo (R&S)
• insieme delle attività relative alla “ricerca” e allo “sviluppo”. Rappresenta
un'attività organizzata e formalizzata da parte di organizzazioni (imprese,
università, centri di ricerca, ecc.) per lo sviluppo di invenzioni e l'introduzione
di innovazione.
• Gli attori coinvolti nelle diverse fasi della R&S hanno competenze diverse
e possono appartenere ad organizzazioni diverse

S

• Scienza
• La scienza sviluppa la conoscenza astratta e non finalizzata.
Si tratta di un bene pubblico, derivante dall'attività della comunità
scientifica che si concretizza in pubblicazioni scientifiche.
• Strategia
• La strategia ha un orizzonte temporale di lungo termine ed è la
combinazione “coerente” di obiettivi da raggiungere, linee guida e mezzi
che consentono all’impresa di competere sul Mercato: riguarda il
conseguimento ed il mantenimento nel tempo degli obiettivi e non il
singolo successo temporaneo. Non va confusa con la tattica che è,
invece, focalizzata su singole azioni all'interno della strategia.
• Sviluppo
• Si colloca a valle della “ricerca” e consiste nell'utilizzazione delle
conoscenze tecnologiche per la realizzazione dell'innovazione (prodotto,
processo, ...).

T

• Talenti
• I "talenti" (strategist, marketer, designer, technologist, ecc.) sono professionisti
che risolvono in modo creativo problemi complessi e per questo
necessitano di autonomia e flessibilità maggiori rispetto a chi esegue
istruzioni in maniera reattiva.
• Tattica
• La tattica è l’uso operativo dei metodi e delle risorse in una situazione
particolare, nel breve periodo di tempo e in uno spazio (area geografica,
settore, ecc.) limitato.
• Esistono tattiche specializzate per differenti situazioni, come mettere in sicurezza
un ufficio o per stabilire la superiorità in una battaglia o in una gara.
• Tecnica
• La tecnica è la materializzazione della scienza e della tecnologia in
prodotti.
• Tecnologia
• applicazione del sapere scientifico a fini utili e obiettivi specifici/pratici. Si
tratta di un bene privato, tutelato dalla segretezza, derivante dall'attività
di tecnologi e imprese motivati dall'obiettivo del profitto e del successo.

V

• Valore
• Il valore di un bene (materiale e/o immateriale) è la differenza tra i
“benefici” soddisfatti ed i problemi che il cliente deve affrontare nelle fasi
di acquisto ed uso del bene.
• Value proposition
• La "value proposition" è l'insieme delle caratteristiche che compongono
l'offerta di un’azienda: funzionalità d'uso, prezzi, luoghi (es. mercati
geografici, punti di vendita ed assistenza, ecc.), servizi e immagini. ecc.
Deve essere flessibile ed adattarsi dinamicamente alle aspettative dei
diversi segmenti di mercato ai quali si rivolge.
• Visionario
• Visionario è chi ha una chiara visione del trend di mercato e capacità di
focalizzarsi su questo.

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