2. PLAN
I) Définition
II) L’articulation entre le plan d’action
prioritaire (PAP) les contrats d’activité
périodiquement négociables (CAPN)
III) Le principe de financement et l’efficacité
économique des CAPN
IV) La charte des CAPN
V) Le toilettage et la synchronisation au
moyen des CAPN
3. Définition:
comme tout contrat, chacune des deux parties c’est-à-dire le collaborateur et son
supérieur hiérarchique direct (entreprise), s ’engage à l’avance sur des termes précis.
entre chaque salarié de l’entreprise et son supérieur hiérarchique direct.financières
lisation de performances supplémentaires, qualitatives, quantitatives et
jusqu’au niveau le plus fin de l’entreprise
CAPN
le second outil de l’activité de mise en œuvre stratégique
4.
Au moment de la préparation du nouveau plan
d’action prioritaire, il est opportun de toiletter
les différents outils liés à ce dernier.
Cependant
- pour évaluer les nouvelles compétences acquises
au cours du semestre passé.
- pour identifier les nouveaux savoir-faire qu’il
faudra créer ou développer au prochain semestre
sont actualisés
les indicateurs du tableau de
bord de pilotage et les grilles
de compétences des
personnes
il faudra négocier de
nouveaux contrats
périodiquement
négociables
5. PLAN
I) Définition
II) L’articulation entre le plan d’action
prioritaire (PAP) les contrats d’activité
périodiquement négociables (CAPN)
III) Le principe de financement et l’efficacité
économique des CAPN
IV) La charte des CAPN
V) Le toilettage et la synchronisation au
moyen des CAPN
6. Définition:
comme tout contrat, chacune des deux parties c’est-à-dire le collaborateur et son
supérieur hiérarchique direct (entreprise), s ’engage à l’avance sur des termes précis.
entre chaque salarié de l’entreprise et son supérieur hiérarchique direct.financières
lisation de performances supplémentaires, qualitatives, quantitatives et
jusqu’au niveau le plus fin de l’entreprise
CAPN
le second outil de l’activité de mise en œuvre stratégique
7.
Au moment de la préparation du nouveau plan
d’action prioritaire, il est opportun de toiletter
les différents outils liés à ce dernier.
Cependant
- pour évaluer les nouvelles compétences acquises
au cours du semestre passé.
- pour identifier les nouveaux savoir-faire qu’il
faudra créer ou développer au prochain semestre
sont actualisés
les indicateurs du tableau de
bord de pilotage et les grilles
de compétences des
personnes
il faudra négocier de
nouveaux contrats
périodiquement
négociables
8. n du Ce contrat porte sur des performances
temps
unication
à savoir:
sionnelle des membres de l’entreprise
personnes dans les domaines de conditions de travail
nation
ation
Performances sociales
socio-économiques
9. nt stratégique matériel et incorporel
Performances économiques
Résultats immédiats (capacité d’autofinancement)
10. Le CAPN est un outil fondamental de mise
en œuvre de la stratégie de l’entreprise
car c’est un complément indispensable au
PAP (Plan d’Action Prioritaire)
L e contenu des CAPN ( les couples
objectifs-moyens) reflète en particulier la
nature des choix stratégiques effectués
par l’entreprise (stratégie de volume,
stratégie de concentration ou de
renforcement sur des niches)
Au niveau des PAP on y retrouve les
composantes fonctionnelles de la
stratégie telles que les directions
financières, commerciales, marketing,
ressources humaines…
11. Les CAPN sont en conformité avec les PAP sous
deux angles
Objectifs de réduction de
dysfonctionnement ( actions
dites d’infrastructures)
Objectifs de réalisation des
actions stratégiques ( actions
dites de superstructures)
Découlant des actions
convenues dans le PAP
12. Exemples d’objectifs capn:
ogramme de lancement du produit
bjectifs de résultats immédiats
vi du tableau de bord du service des à rester dans les normes de du budget alloué
Rangement
Veiller archives
Respect qualité
13. tifs de création de potentiel
lopper le portefeuille client Réorganiser le service afin de prendre en considération les rem
Réaliser la maquette du nouveau produit formation
Assurer une
15. Définition des
objectifs
Collec
tifs
object
ifs
Indicateurs
B
C
D
100%
70%
30%
0%
Bon
fonctionnement
du pilote:
1- réduire le
Inférie
nbre de panne de
Nbre de
machine
Supér
5à9
machines
10 à 15
pannes par
2-Prévenir les
ruptures des
ur à 5
rangement et au
3
ruptures de
stocks
nettoyage de
l’unité une fois
Nbre d’outils
par semaine
hygiène,
rangement,
nettoyage
3
5
4
Supéri
eur à
2
Nbre de
3-Veuiler au
ieur à
15
3
0 ou 1
stocks
Object
ifs
semi
collect
ifs
A
Supéri
eur à
5
Moyens
alloués
Coeff
total=
100
Une
journée
par
semaine
60
Progr
ès
réalis
é(A B
C ou
D)
Résul
tat
pond
éré
60
Com
ment
aires
16. Le CAPN est périodique car les objectifs sont
fixés pour une période identique à celle du PAP
à savoir 6moi et recomposés à la fin de chaque
semestre
Ils sont renouvelés à cette échéance
pour tenir compte
De l’évolution de
la stratégie de
l’entreprise
De la situation
de l’exercice
Des projets de
la personne
17. Cette période semestrielle est judicieuse à deux égards
Pour les PAP
miques du d’action pouren deux
u du plan premier semestre compte
ou l’annéesemestre
t premier budgétaire tenir
Un horizon de management qui permet
20. II) L’articulation entre PAP et
CAPN:
Le PAP et le CAPN sont complémentaires
PAP
CAPN
Rôle de
stimulant
collectif
Rôle de
stimulant
individuel
21. Le principe d’articulation du PAP d’une unité
aux CAPN des personnes travaillant dans cette
unité est le suivant
Une partie des actions
prioritaires du PAP est
sélectionné pour
déterminer des
objectifs personnalisés
Une autre partie
d’actions figurant
dans le PAP ne se
trouve pas dans les
CAPN
22. Principe d’articulation entre
PAP et CAPN:
TRA
FIL
Actions prioritaires
sélectionnés pour la
PAP
négociation des
objectifs du CAPN
Actions prioritaires
non sélectionnés
GE
Objectifs indépendants
du PAP
CAPN
Objectifs liés à la
réalisation des actions
prioritaires définies
dans le PAP
23. Critère de sélection majeur
Celui du retard ou de mauvaise réalisationrisque de non réalisation de l’action
Celui du
24. entreprise une fois les compléments de salaires versés
n de dysfonctionnement de l’entreprise ou de l’équipe
s, aux activités nouvelles
Autres critères complémentaires
La différenciation des objectifs
La contribution à la réalité
25. Sous-thème
Convergence
Equipe de direction
Orientations stratégiques
L’information sur la stratégie est
plus largement diffusée
Le plan d’actions stratégiques
internes-externes (PASINTEX)
clarifie les orientations
stratégiques à moyen terme
Auteurs de la stratégie
Démultiplication et
organisation de la mise en
œuvre stratégique
Encadrement
Les acteurs sont mieux
impliqués dans la définition de
la stratégie
Mise en place de dispositifs de
pilotage du plan d’actions
prioritaires avec la hiérarchie
-Difficultés à démultiplier le PAP
-Le personnel est associé à l--La
mise en œuvre des orientations
stratégiques
-Le pilotage de la stratégie est
plus rigoureux
-Le pilotage des objectifs s’est
développé
-Les objectifs sont démultipliés
au niveau de la maitrise
-Les objectifs sont formalisés et
pilotés par l’encadrement
-Les rendez –vous de pilotage du
PAP facilitent la mise en œuvre
des actions
-Mise en place de dispositifs de
pilotage du PAP internes aux
services
-De nouveaux services se
développent sans personnel
supplémentaire
-De nouveaux services sont
proposés à la clientèle
-L’encadrement se sent
plus concerné par la
stratégie
-La synchronisation des
actions prioritaires est
mieux assurée
-Le suivi des objectifs s’est
développée
-Meilleure sensibilisation à
la qualité du service rendu
aux clients
26. Le CAPN est prioritairement un instrument qui permet une
réflexion approfondie sur la contribution concrète de
chaque personne à la réalisation des objectifs et des
actions stratégiques externes et internes
L’un des apports du CAPN par rapport au PAP est le dialogue
individuel avec chaque collaborateur permettant d’expliquer les
actions et objectifs stratégiques du service puis, les objectifs
proposés à la personne.
La place de l’individu dans l’équipe est ainsi reconnue,
permettant d’attribuer individuellement, de responsabilité,
et en même temps d’identifier avec précision les moyens
spécifiques nécessaires à l’atteinte de l’objectif
27.
28. IV) La charte des CAPN
Décisions de politique générale sur les grandes
règles de fonctionnement
Charte
des CAPN
Élaborée
par la
direction
Composante
de la Stratégie
Sociale
Cohérence avec
les autres
composantes
de la stratégie
générale
29. Hypothèse : l'activation durable
des énergies du personnel
Complément
de rémunération lié
à la performance
Explicitation
des règles du jeu
Participation
du personnel plus
active et mieux
organisée
31. Exemplaire de tracé de CAPN :
Nom Prénom :
Fonction :
Équipe :
Période :
Partant du :
Jusqu'au :
Accord à la passation du contrat sur les points 1 et 3
Le :
L'intéressé
Le supérieur hiérarchique
Conclusion sur l'évaluation du contrat
Accord sur le point 2, le :
Montant de la prime attribuée :
Observations :
32. 1) Objectifs fixés et moyens spécifiques mis à disposition par l'entreprise
N°
Objectif
Indicateur :
Niveau au
début du
semestre
Étalonnage du
niveau final à
atteindre à la fin du
semestre
3/3
2/3
Moyens
spécifiques
alloués
%
pondéra
tion
1/3
1
2
3
4
5
6
7
%
%
%
%
%
%
%
TOTAL
100%
33. 2) Objectifs Réalisés
Niveau atteint à la fin
du semestre
Conclusion sur
l'atteinte des objectifs
Observations
(sources éventuelles
de l'écart de moyens
effectivement alloués)
Objectif n°1
Objectif n°2
Objectif n°3
Objectif n°4
Objectif n°5
Objectif n°6
Objectif n°7
Moyenne pondérée de
réussite des objectifs
Taux global
arrondi de
réussite du
CAPN
3) Compléments de rémunération
3.1 Montant prévu de la prime (en euros)
3.2 Modalités d'attribution de la prime
0
1/3
2/3
3/3
34. V) Le toilettage et la synchronisation
au moyen des CAPN
Évaluation des
résultats passés
Préparation du
Prochain CAPN
(adaptation)
Évolution de
l'environnement
Résultats
globaux
de
l'entreprise
Effet
d'apprentissage
Résultats de
chaque unité
35. CAPN
Outil de
mise en œuvre
stratégique
Conduite
opérationnelle
des activités
Gestion des
Ressources
humaines
Différentes
unités
de
l'entreprise
Synchronis
ation
Différents niveaux
de responsabilité
hiérarchique
Objectifs et
moyens