Aplicación del modelo de Porter a una organización especifica, a partir de un ejercicio académico desarrollado en la universidad

1. ESTRATEGIA COMPETITIVA:
La estrategia competitiva de la empresa se fundamenta en la
capacitación intensiva que compromete a los empleados de todos los
niveles, con la finalidad de poder aprovechar al máximo sus ventajas
competitivas, las cuales están sustentadas por la calidad del proceso
de producción y la comercialización de los productos.
Dicha estrategia permitirá consecución de los objetivos generales
trazados por la alta dirección y determinará la diferencia con relación a
la competencia, considerando que los procesos serán optimizados de
tal manera que reforzara la cadena de valor de la empresa.
Todo este esfuerzo operativo que han desarrollado durante estos 25
años, si bien no ha logrado el posicionamiento que debería, se han
mantenido en un mercado con características poco favorables (Baja
Barrera de Entrada a competidores, Población pequeña, etc.) e incluso
han invertido constantemente en la infraestructura de la misma.
Pensamos que esta situación, en cuanto al posicionamiento que
mantenemos, podríamos mejorarla trabajando objetivamente al
segmento paterno filial con criterios basados en los beneficios que se
obtienen a través de la calidad de nuestro producto que redunda en
un “Descanso Reparador”.
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2. ⇒ Reportes de control frecuentes y detallados: Es un aspecto que la organización
también deberá mejorar, aunque ya tienen implementado el procedimiento,
hay que trabajar en las frecuencias y en que dichos reportes sean lo más
detallado posible, aspecto que facilitará el control y seguimiento de las
gestiones.
⇒ Organización y responsabilidades estructuradas: En este punto convendría
primeramente hacer un análisis a nivel de técnicas de O y M. Pero, en
apreciaciones preliminares podríamos sostener que la organización está bien
estructurada, aunque con respecto a las responsabilidades, éstas están más
bien centralizadas.
⇒ Incentivos basados en alcanzar objetivos estrictamente cuantitativos: Sobre
esta política debemos mencionar que a los empleados del sector de Producción
se les paga estrictamente por trabajo terminado, no existiendo otro tipo de
incentivo actualmente.
VENTAJA COMPETITIVA:
La ventaja competitiva se deriva del sistema total de actividades (en
conjunto) de la empresa:
⇒ Infraestructura y recurso tecnológicos.
⇒ Optima función operativa.
⇒ Provisión de materia prima a Empresas de la Competencia.
COMPETENCIA ESENCIAL
⇒ Accesibilidad a las materias primas e insumos.
⇒ Capacidad de producción.
El desempeño superior de la empresa está basado en:
CREAR
PRODUCIR DESEMPEÑO
SUPERIOR
VENDER
ENTREGAR
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3. ESTRATEGIA GENÉRICA :
LIDERAZGO EN
LIDERAZGO EN DIFERENCIACION
COSTOS
ENFOQUE DE ENFOQUE EN
LIDERAZGO EN DIFERENCIACION
COSTOS
Sugerimos que la empresa “Colchones S.A.” adopte la estrategia de Liderazgo en
costos, por poseer las habilidades y recursos necesarios, según lo fundamentado a
continuación:
⇒ Inversión de capital: Constantemente la empresa ha realizado inyecciones de
capital y, a juzgar por las políticas de la empresa y el volumen de ventas, está
en condiciones de seguir haciéndolo, ya sea adquiriendo nuevas maquinarias,
ampliando las instalaciones, comprando más rodados para optimizar la
distribución, etc.
⇒ Habilidad en la ingeniería del proceso: Han desarrollado óptimamente los
procesos inherentes a la fabricación de los diferentes productos, tal es así que
incluso cuentan con maquinarias que hacen que el trabajo manual se haya
reducido considerablemente. Debemos señalar también que el personal que
interviene en dicho proceso debe estar capacitado para dichas labores, debido
a que las máquinas requieren cierto nivel de conocimiento técnico.
⇒ Supervisión intensa en la mano de obra: Existe un supervisor en cada área
(Espumación, Corte, Costura, Resortes, etc.) quien es el responsable de que el
proceso inherente a su sector sea realizado lo más eficiente y eficazmente
posible, de modo a reducir tiempos y costos, y a los efectos de dar continuidad
a los procesos restantes o complementarios.
⇒ Sistemas de distribución de bajo costo: Si bien tienen implementados canales
de distribución, los mismos deben ser mejor aprovechados y en muchos casos
se deberá echar mano del ruteo previo al despacho y embarque de
mercaderías para no mal utilizar los recursos y para lograr la máxima reducción
de costes y plazos de entrega.
Para llevar a cabo esta estrategia genérica será necesario cumplir con los
siguientes requisitos organizacionales:
⇒ Rígido control de costos: La empresa deberá intensificar su mecanismo de
control de costos, pues si bien en la actualidad ya existe, ello deberá hacerse
de manera más minuciosa y pormenorizada.
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4. CADENA DE VALOR
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Empresa con buen relacionamiento para Empresa con buen relacionamiento para con
con los proveedores, lo cual redunda en la los proveedores, lo cual redunda en la buena
buena gestión de la Logística Interna y gestión de la Logística Interna y Operaciones
Operaciones. No cuentan con un
profesional que se encargue de las
negociaciones y llegue a buenas
transacciones con los clientes (mayoristas)
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
La administración de los RRHH contribuye Lenta gestión para tareas como codificación
positivamente a la gestión de cada área de ciertas materias primas.
de la empresa, ya que los empleados
reciben un buen trato de sus superiores y
cuentan con un constante acercamiento
de parte de los directivos, lo que
compromete efectivamente a los
funcionarios en sus tareas.
Falta de una buena organización interna
para la entrega de pedidos en temporadas
altas o en situaciones excepcionales (altas
ventas no programadas).
ABASTECIMIENTO
El abastecimiento de cada área cuenta
igualmente con políticas bien definidas (nada
se mueve de su sitio sin previo registro) Esta
gestión, dependiendo del área, facilita o
dificulta el desempeño fluido de las acciones M
de cada una de ellas. Ejerce un control
estricto sobre cualquier “objeto” dentro de la A
empresa (disponibilidad, ubicación, uso,
etc.), pero por otro lado puede llegar a R
retrasar el trabajo en ciertas situaciones.
G
E
DESARROLLO DE TECNOLOGÍA
N
Respaldado por profesionales capacitados
responsables ante los procesos de
espumación y todo lo que tenga que ver con
el manejo y corte de este material, lo que
contribuye notablemente con la calidad de
producto final y el óptimo uso de la espuma.
No obstante, su fuerte se encuentra en
la tecnología con la que cuentan para
la impementación de sus procesos de
producción (alta implicancia en la
inversión)
Logística Interna Operaciones Logística Externa Marketing Servicios
Las actividades como la El proceso de producción es la Nuevamente el En la actualidad, las No invierten
recepción, verificación y actividad más específica y almacenamiento de actividades asociadas a actualmente en
programada. Varias son las los prod. terminados la promoción están ninguna
diseminación de MP cuentan con
directamente actividad que
procesos estandarizados y partes de los productos que se facilita, tanto en la
relacionadas con los denote o
empleados con funciones deben ser fabricados en la ubicación como en el mayoristas, quienes mantenga el
específicas para dichas tareas. empresa, lo que requiere para el manejo de los obtienen los productos valor del
Para el manejo de las MP, el momento de ensamblaje y mismos gracias a la fabricados según la producto, como
almacenamiento y control de armado, una muy buena infraestructura. La disponibilidad de los ser el
inventario, el establecimiento coordinación; atendiendo distribución de los mismos y las exigencias entrenamiento
igualmente a limitantes tales prod. esta respaldada que sus mercados de sus clientes
proporciona las condiciones
determinen. Desde el potenciales
necesarias y básicas para que como la temperatura ambiente, por vehículos propios
punto de vista de sus (mayoristas),
cada área realice su gestión en factor relacionado con el proceso y terciarizados en el dirigentes, las actividad que en
forma optima; todo esto teniendo de espumación, y por otro lado la caso de requerirlos herramientas de algún momento
en cuenta la política provisión de insumos que en su promoción y publicidad sí la
implementada. mayoría son importados son medios obsoletos y desarrollaron.
poco necesarios para
empresa.
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5. SEGMENTOS/PRODUCTO
Respaldadas por otras investigaciones paralelas a este análisis
identificamos que el segmento más conveniente para la empresa,
se orienta al cuadrante Paterno Filial, a partir de los criterios de la
Segmentación Vincular.
ESCENARIO
Las características resultantes del análisis del sector industrial
indican que las amenazas de nuevos competidores afectan a la
empresa en un nivel medio; mientras que la rivalidad entre
competidores, el poder de negociación del cliente y las amenazas
de sus sustitutos son bajos. Este panorama, según el atractivo
promedio de la industria en el futuro se traslada a un nivel medio
en términos generales, indicadores que tornan favorables las
condiciones en el mercado.
OBJETIVOS GENERALES (EXPANSIÓN):
⇒ Incrementar las ventas en todas las líneas de productos.
⇒ Expandir los mercados actualmente atendidos.
⇒ Elevar el número de vendedores de la empresa.
⇒ Reestructurar administrativamente todas las áreas de la empresa.
⇒ Capacitar constantemente a los empleados involucrados en todos
los procesos operativos, productivos y administrativos de la
empresa.
⇒ Reorganizar la distribución de los productos a los distintos puntos
de venta.
⇒ Reforzar las relaciones con los actuales mayoristas.
⇒ Incrementar el número de mayoristas.
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6. FUERZAS ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
COMPARATIVAS ACTUAL FUTURO
BAJO MEDIO ALTO BAJO MEDIO ALTO
Amenaza de nuevos Competidores X X
Rivalidad entre Competidores X X
Poder negociador de Clientes X X
Amenaza de Sustitutos X X
ATRACTIVO PROMEDIO X X
ANÁLISIS FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS
Tecnología aplicada a la Ampliar los mercados de Alto poder de negociación Integración de
producción. Argentina, Uruguay y Brasil. de los clientes competidores hacia
(mayoristas). delante.
Procesos de producción Incrementar el porcentaje de Mercado no segmentado. Baja barrera de entrada al
definidos y estandarizados. exportación de productos sector.
terminados y semi
terminados.
Canales de distribución Al realizar el proceso de NO identificación de la Inestabilidad monetaria
establecidos segmentación, identificar marca.
nichos no atendidos.
Infraestructura propia Imagen no definida Inestabilidad política y
económica del país.
Capacidad de producción Baja inversión en equipos Falta de apoyo
(20.000 unidades por mes). informáticos para gubernamental hacia el
procesos comerciales y sector industrial
administrativos
Capacidad de adaptarse a los Falta de estrategia
cambios de la demanda ( comunicacional
cubren pedidos usuales y
específicos)
Alta adaptabilidad a los No contar con una visión y
cambios del entorno misión claras.
Diversificación de los Pobre posicionamiento
productos
Accesibilidad a las materias
primas e insumos.
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7. Tasa de crecimiento del sector industrial La tasa de crecimiento es muy lenta en este sector, por ello es
muy poco atractivo.
Magnitud de los costos fijos o costos de Este factor para el sector neutral, porque casi todas las
almacenamiento empresas del rubro cuentan con sus propios depósitos, por lo
que el costo fijo es relativamente bajo.
Competidores con distintos objetivos, Lo consideramos un aspecto neutral porque en el sector los
estrategias o interés objetivos, estrategias e intereses son prácticamente similares, y
esto se evidencia por el comportamiento de los competidores,
los cuales persiguen los objetivos de rentabilidad, participación
y en algunos casos mejor posicionamiento.
Características del producto Los colchones de espuma pueden considerarse como productos
genéricos, pero los sommiers son productos especializados, es
por ello que lo vemos como un factor neutral, por esta
dicotomía de productos.
Barreras de salida
Incentivos especializados No obtuvimos información al respecto, lo cual nos imposibilita el
análisis de este factor.
Costos fijos de salida Es muy poco atractivo este factor, teniendo en cuenta que para
salir de este sector e invertir en otro, implica costos
elevadísimos y en muchos casos pérdidas irrecuperables.
Barreras emocionales Sabiendo que las empresas del sector tienen una trayectoria de
varios años y que son en su mayoría empresas familiares,
consideramos muy poco atractivo este factor, porque implican
barreras emocionales altísimas.
Restricciones sociales y gubernamentales El Gobierno puede sancionar el abandono del sector
únicamente si la empresa tiene menos de cinco años de
existencia, considerando que la Ley 60/90 ampara a los
inversionistas. Pero, en su mayoría las empresas del sector
tienen una trayectoria mayor al plazo previsto en la Ley por lo
cual resulta neutral este factor.
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8. Preferencia del cliente hacia el sustituto No percibimos una marcada preferencia del cliente hacia el
sustituto, por ello consideramos a este factor como neutral para
el sector.
POSIBILIDAD NEGOCIADORA DE LOS
CLIENTES
Número de Clientes importantes Las empresas del sector cuentan con una importante cartera de
clientes, quienes compran por grandes sumas y de manera
frecuente, volviéndose en este sentido en un sector industrial
atractivo.
Importancia del costo del insumo en los Para el sector los costos de los insumos son de gran
costos totales importancia, teniendo en cuenta que los mismos son altos en
términos generales, por lo cual se torna en este aspecto poco
atractivo.
Grado de estandarización del producto La producción es bastante estándar, por ello es poco atractivo.
Importancia o utilidad de los Clientes Considerando que los clientes compran en grandes volúmenes,
por importantes sumas, tienen un alto poder de negociación,
pues pelean por los precios y de hecho consiguen con un trato
preferencial, con mejores precios y descuentos, convirtiendo
este aspecto atractivo al sector.
Amenaza de integración hacia atrás por parte Existe una marcada tendencia de que los clientes, que a la vez
del Cliente son competidores dentro del sector, se integren hacia atrás
consiguiendo ellos mismos sus insumos y materias primas para
la producción en serie de los productos, lo cual vuelve poco
atractivo al sector.
Amenaza de integrarse hacia delante En cuanto a este factor, no contamos con antecedentes para el
análisis.
Acción del cliente sobre la empresa El cliente en este sector determina muchas de las
características del producto que desea obtener por lo que las
empresas se adecuan a estas necesidades manifestadas por los
mismos, para no perder las ventas, tornándolo poco atractivo.
Importancia a la calidad o a servicios de Gran parte de la demanda de productos está orientada hacia el
productos del Cliente precio y no hacia la calidad, razón por la cual el sector en este
sentido resulta poco atractivo.
INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD
Número de competidores con recursos y Si bien no son muchos los competidores con estas
capacidad similares características, son importantes, resultando así poco atractivo el
sector.
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9. costoso y los mismos no reúnen todos los requisitos a los cuales
está supeditada la producción, y además debe analizarse si las
empresas del sector están de acuerdo en tener que adaptarse a
estos nuevos productos y a los nuevos proveedores.
Amenaza de la industria de integrarse hacia Existen pocas posibilidades de que ello ocurra, porque en el
atrás sector no se pueden producir las materias primas que
intervienen en el proceso de fabricación pues son químicos que
derivan del petróleo, es por ello que en este sentido el sector es
poco atractivo.
Amenaza de Proveedores de integrarse hacia Asimismo, las posibilidades de que esto ocurra son escasas,
delante pues ello implicaría grandes inversiones en infraestructura y
maquinaria, lo cual es una importante barrera de entrada.
Desde esta óptica es atractivo el sector.
Importancia de la industria p/ rentabilidad del En el sector, como habíamos mencionado, coexisten varias
proveedor empresas las cuales son clientes del grupo de proveedores,
algunas actuales y otras potenciales, y son quienes determinan
la rentabilidad de los mismos. Estas circunstancias tornan
atractivo al sector.
Amenaza del sustituto de productos de No es muy representativa la amenaza de los sustitutos de
proveedores productos de proveedores, por las razones expuestas en los dos
puntos anteriores. Calificamos a este factor como poco
atractivo.
ACCIÓN DE LOS SUSTITUTOS
Precio relativo de los sustitutos El precio de los sustitutos es relativamente bajo, considerando
que el costo de un colchón es superior al de una hamaca, una
bolsa de dormir o un catre, razón por la cual resulta poco
atractivo al sector.
Relación precio/calidad En cuanto a los sustitutos, es alta la relación producto/calidad,
vale decir, que los mismos tienen un precio bajo y una baja
calidad con relación a los productos del sector “colchones”.
También es un aspecto poco atractivo.
Disponibilidad de sustitutos cercanos Si bien existen sustitutos cercanos y están disponibles en el
mercado, ello no representa una amenaza significativa al
sector, por lo que consideramos que es un factor neutral para
medir el atractivo.
Costo de cambio para el Cliente o Distribuidor Para los Clientes o Distribuidores es relativamente alto el costo
de cambio, teniendo en cuenta que ya contamos con su lealtad
y además ya están acostumbrados al manejo de la empresa.
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10. Curva de experiencia En cuanto a la experiencia, en este sector es bastante
importante, pues permite obtener las máximas ventajas con
relación al proceso de fabricación, la diversificación de
productos, el aprovechamiento de los deshechos, el
relacionamiento con los proveedores y distribuidores, el
conocimiento del mercado, etc. Por lo expuesto, consideramos
que es un factor atractivo para el sector.
Protección del Gobierno No es difícil darse cuenta que en este aspecto la mayoría de las
industrias se encuentran desprotegidas, pues no existe la
intención por parte del gobierno de incentivar y potenciar a las
mismas. También es importante considerar que lejos de ayudar
al sector industrial lo que hace el Estado es poner más trabas.
Esto contribuye a que el sector sea calificado como poco
atractivo, desde este punto de vista.
Reacción esperada La reacción esperada consideramos que es neutral porque no
existe una rivalidad muy marcada entre las empresas del
sector, por ejemplo, “Colchones S.A.” es proveedora de la
marca Trébol y Sueñolar, ambas competidoras dentro del
mismo sector.
Tasa de crecimiento del sector industrial La tasa de crecimiento del sector es lenta, no denota que haya
una expansión considerable, hay una lucha constante por
mantener los niveles de rentabilidad de las empresas
involucradas en este sector. Esto le vale el calificativo de muy
poco atractivo.
Recursos de las firmas Ellas cuentan con bastantes recursos como para seguir
desempeñándose dentro del sector, los cuales también les
permiten adaptarse a los sucesivos cambios del mercado. En lo
que respecta a este factor el sector es atractivo.
Historia No contamos con antecedentes o información al respecto para
realizar el análisis pertinente.
CAPACIDAD NEGOCIADORA DE
PROVEEDORES
Número de proveedores importantes El sector cuenta con un número importante de proveedores,
por ello resulta atractivo, pues no podrán contar con mucho
poder de negociación para amenazar con elevar los precios o
reducir la calidad de sus productos o servicios.
Productos de cambio de proveedor En cuanto a los productos de cambio de proveedor, si bien
existen alternativas para optar por otros, eso resulta más
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11. ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR INDUSTRIAL - COLCHONES S.A.
AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES
Barreras de Entrada
Economía de escala El sector industrial del rubro “colchones” cuenta con la
infraestructura necesaria para la producción en escala, lo cual
permite utilizar esta ventaja como una barrera de entrada al
sector.
Diferenciación de producto Los productos de este sector son todos muy similares, razón
por la cual no resulta atractivo establecer para ellos una
estrategia de diferenciación, a no ser que se apunte y se dé
énfasis a la calidad en el proceso de fabricación, se podría
lograr esto a través de la certificación ISO 9001.
Identificación de Marcas En el sector existen varias marcas para estos productos, pero
sin embargo, sobre la base de investigaciones realizadas,
hemos detectado que el consumidor final no se guía mucho por
las marcas al momento de decidir la compra de su colchón, por
tanto consideramos este aspecto poco atractivo.
Costo Cambio del Proveedor No resulta atractivo el costo de cambio de proveedor teniendo
en cuenta que los insumos y materias primas son obtenidos de
varios proveedores, ya sea en el ámbito local como
internacional, lo que hace más compleja la decisión de optar
por el cambio de alguno de ellos y también más costosa.
Acceso a canales de distribución En este sector es manejable el sistema de canales de
distribución, las empresas pueden acceder a los mismos,
incluso pueden establecer su propio canal con transportes
propios o tercerizando el flete de los productos hasta el punto
de venta. Este factor, por lo mencionado, resulta bastante
atractivo para el sector.
Acceso a materias primas Es más bien restringido, pues algunas de ellas se consiguen
localmente, pero otras, como por ejemplo los químicos
utilizados para la espumación, son obtenidos de otros países, lo
que no permite tener acceso a las mismas en cualquier
momento. Además, se debe considerar que al importar las
materias primas las transacciones se realizan en dólares, lo cual
afecta directamente a los costos de fabricación. Desde este
punto de vista podemos decir que el sector es bastante
atractivo.
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12. Gestión Estratégica con
Balanced Scorecard
Ejemplo de Análisis de los Sectores Industriales
Modelo de las 5 Fuerzas de Michel Porter
Lic. Orlando Pérez
AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES
Barreras de Entrada Muy poco Poco Neutral Atractiva Muy
Atractiva Atractiva Atractiva
Economía de escala pequeñas X grandes
Diferenciación de producto escasa X alta
Identificación de Marcas baja X alta
Costo Cambio del Proveedor bajo X alto
Acceso a Canales de Distribución amplio X restringido
Acceso a materias primas amplio X restringido
Curva de Experiencia poco imp. X muy import.
Protección del Gobierno inexistente X existente
Reacción esperada X
Tasa de Crecimiento del Sector Inductrial lento X rápido
Recursos de las Firmas pocos X muchos
Historia inexistente X existente
CAPACIDAD NEGOCIADORA DE PROVEEDORES
Número de proveedores importantes pocos X muchos
Productos de Cambio de Proveedor altos X bajos
Amenaza de la industria de integrarse hacia atrás baja X alta
Amenaza de Proveedores de integrarse hacia adelan alta X baja
Importancia de la industria p/ rentab. del proveedor poca X mucha
Amenaza del sustituto de Productos de proveedores baja X alta
ACCION DE LOS SUSTITUTOS
Precio relativo de los Sustitutos bajo X alto
Relación precio/calidad alto X baja
Disponibilidad de sustitutos cercanos alta X baja
Costo de cambio para el Cliente o Distribuidor bajos X altos
Preferencia del cliente hacia el sustituto favorable X favorable
POSIBILIDAD NEGOCIADORA DE LOS CLIENTES
Número de Clientes importantes pocos X muchos
Importancia del costo del Insumo en los costos totales muchos X pocos
Grado de estandarización del producto alto X bajo
Importancia o Utilidad de los clientes bajas X altas
Amenaza de integración hacia atrás por parte del cliente alta X baja
Amenaza de integrarse hacia delante bajas X altas
Acción del cliente sobre la empresa mucha X poca
Importancia a la calidad o a Servicios de Productos del cliente grande X pequeña
INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD
Número de competidores con Recursos y Capacidad similares muchas X pocos
Tasa de crecimiento del Sector industrial lenta X rápida
Magnitud de los costos Fijos o Costos de Almacenamiento grande X pequeña
Competidores con distintos objetivos, estrategias o interés muchos X pocos
Características del Producto genérico X único
Barreras de Salida pocos
Incentivos especializados. muchos muchos
Costos fijos de salida altos X bajos
Barreras emocionales altas X altas
Restricciones sociales y gubernamentales altas X altas
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