Klassisches Projektmanagement und agil – (K)ein Widerspruch!?<br />
Dr. Andreas Wagener, Project Manager<br />OPITZ CONSULTING Essen GmbH<br />Colette Ziller, Project Manager<br />OPITZ CONS...
Agenda<br />Klassische Projektmanagement-Ansätze<br />Agile Methoden<br />PRINCE2<br />Scrum<br />Agiles PRINCE2<br />Fazi...
1<br />Klassische Projektmanagement-Ansätze<br />
Klassische Projektmanagement-Ansätze<br />
Stellschrauben des klassischen PM<br />Umfang<br />Zeit<br />Kosten<br />
2<br />Agile Methoden<br />
Warum agil?<br />Schlechte Kommunikation zwischen Entwicklern und „Kunden“<br />Häufige, nachträgliche Änderungen an Spezi...
Was ist agil – und was nicht?<br />
Agile Methoden<br />Extreme Programming<br />Test-Driven Development<br />Agile Unified Process<br />Crystal<br />Scrum<br...
Grundsätzliche Unterschiede<br />Anforderungen nur teilweise und grob bekannt<br />Änderungen als Standard<br />Testautoma...
Stellschrauben des agilen PM<br />Umfang<br />Zeit<br />Kosten<br />
3<br />PRINCE2<br />
Vorstellung PRINCE2<br />Projects incontrolledenvironments<br />Grundprinzipien<br />
Vorstellung PRINCE2<br />Prozesse<br />Projects incontrolledenvironments<br />Themen<br />Grundprinzipien<br />
Executive<br />PRINCE2 Prozessmodell<br />Starting Up a project<br />Directing a project<br />Management<br />Initiating a...
4<br />Scrum<br />
Scrum Prozess<br />Daily Scrum<br />Sprint<br />Produkt<br />ProduktBacklog<br />SprintBacklog<br />
Rollen in Scrum<br />Team<br />ProductOwner<br />Produktverantwortung (Umfang, Releasedatum)<br />Priorisierung der Featur...
5<br />Agiles PRINCE2<br />
Business Case<br />Projekt-Zwischenergebnisse finanzieren<br />Umfang nicht festgelegt<br />Prozesse<br />Themen<br />
Organisation<br />Kundensicht vs. Lieferantensicht<br />Mapping der Rollen<br />Prozesse<br />Themen<br />
Planung<br />Masterplanung nach PRINCE2<br />Sprintplanung nach Scrum<br />Prozesse<br />Themen<br />
PRINCE2 und Scrum – mögliche Ausprägung<br />Projekt<br />StartingUp<br />Initiating<br />Stage 1<br />Stage 2<br />Closin...
Prozesse und Risikomanagement<br />Scrum fürs Team <br />PRINCE2 fürs Management<br />Anpassung des Steuerungsgrads<br />P...
Qualität und Änderungen<br />Vorausschauende vs. Konvergierende Qualität<br />Änderungen als Ausnahme vs. Änderungen als R...
Fortschritt und Reporting<br />Statusberichte vs. Burndown-Charts<br />Team Pläne vs. Sprint Pläne<br />Prozesse<br />Them...
Projektabschluss<br />Retrospektiven und Lessonslearned<br />Abschlussberichte<br />Prozesse<br />Themen<br />
6<br />Fazit<br />
Klassisch<br />Agil<br />Projektsichtweise<br />Termingerecht<br />Budgetgerecht<br />Spezifikationskonform<br />Nutzenori...
Executive<br />PRINCE2 und Scrum<br />Starting Up a project<br />Directing a project<br />Management<br />Initiating a pro...
Erfahrungen und ErkenntnissePRINCE2 & Scrum<br />Kombination von PRINCE2 und agilen Vorgehensmodellen sehr empfehlenswert ...
Was muss ich berücksichtigen?<br />Produktplanung: <br />Produktbeschreibungen anfangs high-level, dann immer detaillierte...
Projektverantwortlichkeiten<br />
Am Beispiel von Scrum:<br />PRINCE2<br />Business Case getrieben<br />Management byException<br />Berücksichtigt auch Star...
Rollenmapping<br />Scrum Master  Team Manager<br />ProductOwner  <br />Kleinere Entwicklungsprojekte  Projektleiter<br ...
Rollen in Scrum<br />Team<br />ScrumMaster<br />ProductOwner<br />Aufwandsschätzung<br />Implementierung<br />Selbstorgani...
Der Scrum „Prozess“<br />Daily Scrum<br />ProductOwner<br />Team<br />ProductOwner<br />Team<br />DefiniertPriorisiert<br ...
Klassisch vs. Agil<br />Umfang<br />Zeit<br />Kosten<br />
Kontakt<br />Dr. Andreas Wagener, Project Manager<br />OPITZ CONSULTING Essen GmbHAltendorfer Str. 3  45127 EssenTel. +49...
Nächste SlideShare
Wird geladen in …5
×

Klassisches Projektmanagement und agil - OOP 2011 - OPITZ CONSULTING - Dr. Andreas Wagener - Colette Ziller

3.061 Aufrufe

Veröffentlicht am

Klassisches Projektmanagement und agil – (K)ein Widerspruch!? Dies ist das Thema der Präsentation, die Dr. Andreas Wagener und Colette Ziller (OPITZ CONSULTING) auf der OOP 2011 hielten. Wie kann Projektmanagement agil sein? Welche Vorteile hat dies? Welche Rolle spielen in diesem Zusammenhang Crum und Prince2? Auf diese Fragen geben die Experten der IT-Beratung OPITZ CONSULTING Antworten.

Veröffentlicht in: Technologie, Business
0 Kommentare
4 Gefällt mir
Statistik
Notizen
  • Als Erste(r) kommentieren

Keine Downloads
Aufrufe
Aufrufe insgesamt
3.061
Auf SlideShare
0
Aus Einbettungen
0
Anzahl an Einbettungen
7
Aktionen
Geteilt
0
Downloads
0
Kommentare
0
Gefällt mir
4
Einbettungen 0
Keine Einbettungen

Keine Notizen für die Folie

Klassisches Projektmanagement und agil - OOP 2011 - OPITZ CONSULTING - Dr. Andreas Wagener - Colette Ziller

  1. 1. Klassisches Projektmanagement und agil – (K)ein Widerspruch!?<br />
  2. 2. Dr. Andreas Wagener, Project Manager<br />OPITZ CONSULTING Essen GmbH<br />Colette Ziller, Project Manager<br />OPITZ CONSULTING München GmbH<br />(K)ein Widerspruch!?<br />OOP München, 27.01.2011<br />Klassisches Projektmanagement und agil<br />
  3. 3. Agenda<br />Klassische Projektmanagement-Ansätze<br />Agile Methoden<br />PRINCE2<br />Scrum<br />Agiles PRINCE2<br />Fazit<br />
  4. 4.
  5. 5. 1<br />Klassische Projektmanagement-Ansätze<br />
  6. 6. Klassische Projektmanagement-Ansätze<br />
  7. 7. Stellschrauben des klassischen PM<br />Umfang<br />Zeit<br />Kosten<br />
  8. 8. 2<br />Agile Methoden<br />
  9. 9. Warum agil?<br />Schlechte Kommunikation zwischen Entwicklern und „Kunden“<br />Häufige, nachträgliche Änderungen an Spezifikationen<br />Projektfortschritt wenig transparent<br />Planeinhaltung über alles<br />
  10. 10. Was ist agil – und was nicht?<br />
  11. 11. Agile Methoden<br />Extreme Programming<br />Test-Driven Development<br />Agile Unified Process<br />Crystal<br />Scrum<br />Feature Driven Development<br />DSDM Atern<br />
  12. 12. Grundsätzliche Unterschiede<br />Anforderungen nur teilweise und grob bekannt<br />Änderungen als Standard<br />Testautomatisierung zwingend notwendig<br />Frühes Kunden-Feedback<br />Vermeidung von Verschwendung<br />Exakter Umfang nicht vorhersehbar<br />Transparenter Projektfortschritt<br />
  13. 13. Stellschrauben des agilen PM<br />Umfang<br />Zeit<br />Kosten<br />
  14. 14. 3<br />PRINCE2<br />
  15. 15. Vorstellung PRINCE2<br />Projects incontrolledenvironments<br />Grundprinzipien<br />
  16. 16. Vorstellung PRINCE2<br />Prozesse<br />Projects incontrolledenvironments<br />Themen<br />Grundprinzipien<br />
  17. 17. Executive<br />PRINCE2 Prozessmodell<br />Starting Up a project<br />Directing a project<br />Management<br />Initiating a project<br />Controlling a stage<br />Managing stage boundaries<br />Closing a project<br />Delivery<br />Managing product delivery<br />
  18. 18. 4<br />Scrum<br />
  19. 19. Scrum Prozess<br />Daily Scrum<br />Sprint<br />Produkt<br />ProduktBacklog<br />SprintBacklog<br />
  20. 20. Rollen in Scrum<br />Team<br />ProductOwner<br />Produktverantwortung (Umfang, Releasedatum)<br />Priorisierung der Features<br />Sammlung und Konsolidierung aller Anforderungen<br />Abnahme der Features<br />Business Value (ROI)<br />Aufwandsschätzung<br />Implementierung<br />Selbstorganisation<br />Scrum Master<br />Produktivität des Teams<br />Einhaltung der Rollen und Prozesse (Time-Boxing, …)<br />
  21. 21. 5<br />Agiles PRINCE2<br />
  22. 22. Business Case<br />Projekt-Zwischenergebnisse finanzieren<br />Umfang nicht festgelegt<br />Prozesse<br />Themen<br />
  23. 23. Organisation<br />Kundensicht vs. Lieferantensicht<br />Mapping der Rollen<br />Prozesse<br />Themen<br />
  24. 24. Planung<br />Masterplanung nach PRINCE2<br />Sprintplanung nach Scrum<br />Prozesse<br />Themen<br />
  25. 25. PRINCE2 und Scrum – mögliche Ausprägung<br />Projekt<br />StartingUp<br />Initiating<br />Stage 1<br />Stage 2<br />Closing<br />Stage n<br />Sprint<br />Sprint<br />Sprint<br />
  26. 26. Prozesse und Risikomanagement<br />Scrum fürs Team <br />PRINCE2 fürs Management<br />Anpassung des Steuerungsgrads<br />Prozesse<br />Themen<br />
  27. 27. Qualität und Änderungen<br />Vorausschauende vs. Konvergierende Qualität<br />Änderungen als Ausnahme vs. Änderungen als Regel<br />Prozesse<br />Themen<br />
  28. 28. Fortschritt und Reporting<br />Statusberichte vs. Burndown-Charts<br />Team Pläne vs. Sprint Pläne<br />Prozesse<br />Themen<br />
  29. 29. Projektabschluss<br />Retrospektiven und Lessonslearned<br />Abschlussberichte<br />Prozesse<br />Themen<br />
  30. 30. 6<br />Fazit<br />
  31. 31. Klassisch<br />Agil<br />Projektsichtweise<br />Termingerecht<br />Budgetgerecht<br />Spezifikationskonform<br />Nutzenorientiert<br />Anwenderfokussiert<br />Nachhaltig<br />
  32. 32. Executive<br />PRINCE2 und Scrum<br />Starting Up a project<br />Directing a project<br />Management<br />Initiating a project<br />Controlling a stage<br />Managing stage boundaries<br />Closing a project<br />Delivery<br />Managing product delivery<br />Scrum<br />
  33. 33. Erfahrungen und ErkenntnissePRINCE2 & Scrum<br />Kombination von PRINCE2 und agilen Vorgehensmodellen sehr empfehlenswert bei „movingtargets“<br />Grad der agilen „Infiltrierung“ hängt stark vom Umfeld ab<br />Gutes Change Management erforderlich<br />
  34. 34. Was muss ich berücksichtigen?<br />Produktplanung: <br />Produktbeschreibungen anfangs high-level, dann immer detaillierter<br />Produkt Backlog lebt <br />Business Case kann sich ändern<br />Scope zu Anfang nicht festgelegt  Muss bei Toleranzen (Scope) berücksichtigt werden<br />Wie viele Sprints in eine Phase?<br />Wer ist der ScrumProductOwner? Senior User? Project Manager?<br />Ist der Projektmanager auch gleichzeitig Scrum Master? … oder doch besser der Team Manager als Scrum Master?<br />
  35. 35. Projektverantwortlichkeiten<br />
  36. 36. Am Beispiel von Scrum:<br />PRINCE2<br />Business Case getrieben<br />Management byException<br />Berücksichtigt auch Start und Ende des Projekts<br />Unterstützt beim Risiko-Mgmt.<br />Produktbasiert<br />Planung in Phasen (etwas agil  )<br />Skaliert gut<br />Anpassbar<br />Anforderungsänderungen sind die Ausnahme<br />Scrum<br />Business Value getrieben<br />Selbstorganisierend<br />Qualität hat oberste Priorität<br />Ergebnisorientiert<br />Transparent: „Echter“ Status jederzeit ersichtlich<br />Agile Planung<br />Skaliert gut<br />Anpassbar<br />Anforderungsänderungen sind die Regel<br />PRINCE2 und Agil – passt das?<br />
  37. 37. Rollenmapping<br />Scrum Master  Team Manager<br />ProductOwner  <br />Kleinere Entwicklungsprojekte  Projektleiter<br />Team Manager, Teilprojektleiter<br />
  38. 38. Rollen in Scrum<br />Team<br />ScrumMaster<br />ProductOwner<br />Aufwandsschätzung<br />Implementierung<br />Selbstorganisation<br />Produktverantwortung (Umfang, Releasedatum)<br />Priorisierung der Features abhängig vom Business Value und Risiken<br />Berücksichtigung der Anforderungen aller Stakeholder<br />Abnahme der Features<br />Business Value (ROI)<br />Produktivität des Teams<br />Einhaltung der Rollen und Prozesse (Time-Boxing, …)<br />
  39. 39. Der Scrum „Prozess“<br />Daily Scrum<br />ProductOwner<br />Team<br />ProductOwner<br />Team<br />DefiniertPriorisiert<br />Schätzt<br />Review<br />Wählt aus<br />Sprint<br />Produkt<br />ProduktBacklog<br />SprintBacklog<br />
  40. 40. Klassisch vs. Agil<br />Umfang<br />Zeit<br />Kosten<br />
  41. 41. Kontakt<br />Dr. Andreas Wagener, Project Manager<br />OPITZ CONSULTING Essen GmbHAltendorfer Str. 3  45127 EssenTel. +49 (201) 89 29 94 – 0a.wagener@opitz-consulting.com<br />Colette Ziller, Project Manager<br />OPITZ CONSULTING München GmbHWeltenburger Str. 4  81677 MünchenTel. +49 (89) 68 00 98 – 0colette.ziller@opitz-consulting.com<br />

×