"Information needs for the lean organization" by Jean Cunningham
Lean Entreprise 2.0
1. Lean Entreprise 2.0
Optimiser la communication, le pilotage et l’innovation
Conférence Lean & Services
7 Décembre 2010
Yves CASEAU
Directeur Général Adjoint, Technologies, Services et Innovation
LeanServiceTwoDotZero
2. Plan de l’exposé
1 • Motivations – Lean & Entreprise 2.0
Points communs, Expérience Bouygues Telecom
2 • Entreprise Agile et 2.0
Tisser des solutions dans un monde complexe
3 • Communiquer (en 2.0) de façon lean
Les outils 2.0 au service de l’efficacité
4 Faire du Lean avec des outils 2.0
piloter, partager, innover
Conclusion
3. 1
Proximité Lean & Entreprise 2.0: Objectifs
Points communs dans les livres qui traitent de lean
(ex: J. Liker) et d’Entreprise 2.0 (ex: A. McAffee)
Agilité
Rapidité
Flexibilité
Innovation
Développement des compétences
Vision dynamique: établir le processus d’acquisition continu
des nouvelles compétences
Focus sur l’apprentissage
Résolution de problèmes complexes
Nécessitent le travail en équipe & collaboration
3
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
4. 1 Proximité Lean & Entreprise 2.0: Culture
Lean & Entreprise 2.0 sont deux démarches de
transformation de la culture
Respect de l’individu
Droit de chacun de faire entendre sa voix
L’entreprise a besoin du « cerveau de chacun »
Travail d’équipe et Collaboration
Organisation « bottom-up »
Genchi genbutsu : les solutions sont sur le terrain
Promouvoir autonomie et initiative
Transparence & honnêteté
« Confrontation brutale avec les faits » vs. « liars’ club »
« Chérir ses erreurs » (Deming) : problème = opportunité
4
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
5. 1 Le Lean à Bouygues Telecom:
Pourquoi ?
« The Toyota Way » -
première introduction à la culture du Lean en 2006
Adéquation sur la culture et les valeurs:
hommes > pragmatisme > méthode > outils
Principes : Kaizen (recherche de l’excellence), Muda, Genchi Genbutsu,
orientation client … en grande partie « compatibles » avec nos valeurs
33 Projets engagés (2008-2009)
Environ 380k€ de gains (estimés) par projet
Le plus spectaculaire : avoir amélioré des processus très « matures & optimisés »
En temps (paramétrage des offres) et en fiabilité (reparentage)
Répartition non encore homogène dans les directions
Directions techniques surreprésentées
Demande une certaine maturité dans le pilotage de processus
(formalisation / expérience pratique de de pilotage)
Effort important de formation
5
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
6. Amélioration Continue
Un des chantiers concerne l’industrialisation de l’amélioration
continue, en formalisant les RAC (revue d’amélioration continue)
« People don’t do what you expect but what you inspect » Lou Gerster
Méthode RAC Formulaire
AC’TION AC’CEL
Formulaire Excel
Pratique qui détaille le
« DMAIC pour plan d’action et
Régulière et
les nuls » son suivi
Obligatoire
Le plus Le même pour tous
Simple ! Mais
important ! Le – inspiré de Hoshin
tout le monde
top management – capitalise sur la
la connait
donne l’exemple rigueur
Une démarche orthogonale avec les projets Lean Six Sigma, qui sont
6
électifs
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
7. Une méthode simplifiée … et imposée
Définir Mesurer Piloter Amélioration Evaluer
(1) Pilotage fonctionnement
Continue
(2) Pilotage résultat
Proce
ssus
résultats • Plan
• Do
(3) Pilotage performance:
• Check
amélioration continue
Classique! •Satisfaction Accent sur le
Définition du client Pilotage Ne pas travail
processus •Fonctionnement « sincère » « sauter aux collaboratif et
•Résultat - Il faut conclusions » sur la
économique communication
« chérir ses
•Performance
erreurs » !
(Deming)
Avec un
La complétude est
Suivi dans la formulaire !
difficile – avoir
durée standard
conscience des !
impasses ! 7
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
8. 1
Pourquoi une démarche 2.0 à Bouygues Telecom ?
Mieux communiquer et partager les informations (plus vite, plus juste)
Savoir qui sait/fait quoi – profiter du talent de tous
Mieux collaborer – travailler ensemble
Libérer la créativité pour résoudre des problèmes complexes
Démarche « bottom-up »:
Laissez-faire et faire savoir
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
9. Deuxième Partie
• Motivations – Lean & Entreprise 2.0
Points communs, Expérience Bouygues Telecom
2 • Entreprise Agile et 2.0
Tisser des solutions dans un monde complexe
• Communiquer (en 2.0) de façon lean
Les outils 2.0 au service de l’efficacité
Faire du Lean avec des outils 2.0
piloter, partager, innover
Conclusion
10. 2 L’entreprise agile (vision lean)
Court-terme (satisfaction du client)
Rapidité (lead time)
Zero défaut (juste du premier coup)
Orientée-client (cf. méthodes agiles de développement)
Moyen-terme (suivre ses clients)
Flexibilité
Réactive
Long-terme (savoir évoluer)
Apprentissage (développer les compétences)
Travail d’équipe
Développer les hommes
10
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
11. 2 L’entreprise face à un monde complexe
Monde complexe:
• Hyper-compétition, mondialisation, raccourcissement du temps
• Le triomphe du client (F. Dupuy)
• T. Friedman : « Ce qui était facile a déjà été fait, il ne nous reste que
ce qui est difficile »
Besoin de l’intelligence de tous
Savoir travailler en équipe
Diversité des points de vue
Les solutions sont « sur le terrain »
« Signaux faibles » vs. abstraction
Expérimentation
Réaction vs. prévision
11
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
12. 2 L’entreprise en réseau
Evolution de l’organisation:
Control & command -> recognition & response (L. Morris)
Organisation dynamique par sujet, self-organization (C. Shirky)
Strength of Weak Ties (M. Granovetter)
Pour innover ou réagir à une crise, il faut faire appel à ses « liens
faibles »
Homophilie : nos « liens forts » nous ressemblent
Entreprise 2.0 : développer les liens faibles (connexions / anti-silo)
Stratégie « chinoise » du potentiel de situation (F. Julien)
De la planification à la réaction opportuniste
Rôle des exercices, des pratiques et des « serious games »
Développer ses « réflexes » (A.N. Whitehead, N. Taleb)
12
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
13. 2 Collaboration et coopération
Collaboration vs. Coopération (les deux sont nécessaires !)
Collaboration: une œuvre commune, un objectif partagé, une
responsabilité indifférenciée
Coopération: une œuvre commune mais une répartition des objectifs et
des responsabilités
Les processus formalisent la coopération
Accélérateur: Culture de la transparence (Push vs. Pull).
Bernard Charles - le patron de Dassault Systèmes – : « Pour collaborer,
il faut être capable de partager ce que l’on ne sait pas – par rapport à
un objectif commun : c’est donc une exigence de transparence et de
confiance »
Kaizen
: apprendre le travail en équipe sur la résolution de
problème
M. Ballé: « Management par la résolution de problème »
Collaborer, cela s’apprend et se pratique 13
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
14. Troisième Partie
• Motivations – Lean & Entreprise 2.0
Points communs, Expérience Bouygues Telecom
• Entreprise Agile et 2.0
Tisser des solutions dans un monde complexe
3 • Communiquer (en 2.0) de façon lean
Les outils 2.0 au service de l’efficacité
Faire du Lean avec des outils 2.0
piloter, partager, innover
Conclusion
15. 3
Théorie de la Communication en Entreprise
La gestion des flux d’information est une composante
majeure du management
Conséquence du post-Taylorisme du 21e siècle
(complexité => besoin de se parler)
L’acte de communiquer prend du temps, ce n’est pas un transfert
d’information mais un processus (D. Wolton)
Peter Drucker : « Unless there is someone who hears, there is no
communication, there is only noise”.
Manager la communication passe par la gestion du temps
4 dimensions mesurent l’efficacité d’un canal de communication.
Latence (vitesse)
Grandeurs
Débit (quantité) caractéristiques
du réseau social
Feedback (appropriation) associé
Perte (déformation)
15
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
16. 3
Principes Actifs Entreprise 2.0 (1)
Symptôme Solution Typologie Web 2.0 exemple 0.0
Convergence trop • N-to-N, synchrone
lente d’une édition • Edition ou asynchrone ,
« à plusieurs mains » concurrente immersif,
(échanges multiples participants
explicits &
emails)
implicites
Toucher trop de
monde avec un • Broadcasting • 1-toN, participants
email, sans atteindre ciblé implicites, immersif
ou multi-tâche,
des collaborateurs
sync/async.
pertinents
Surcharge de • 1-to-1, explicite,
• Comm.
synchrone, filtré du
sollicitations Synchrone coté du récepteur,
synchrones (d’où le élective (non- groupe fermé
téléphone bloqué en intrusive
messagerie)
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
17. 3
Principes Actifs Entreprise 2.0 (2)
Symptôme Solution Typologie Web 2.0 exemple 0.0
Demander une • Synchroni- • 1-to-N, asynchrone
information sation implicite
simple prend émotionnelle
trop de temps
ou est perçu
comme agressif
• Stigmergie • N-to-N, participants
Pousser dirigée implicites,
l’information au asynchrone.
mauvais
moment, aux
mauvaises
personnes
• Comm. • 1-to-N, explicite,
Surcharge,
Asynchrone asynchrone, multi-
spam, trop de
élective tâche
sollicitations par
courriel
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
18. 3
Principes Actifs Entreprise 2.0 (3)
Symptôme Solution Typologie Web 2.0 exemple 0.0
Rigidité des • Tissage des • 1-to-N, explicite,
structures de liens faibles multi-tâche
communication,
silos, étroitesse
de vue, manque
de créativité
• Adressage par • 1-toN, participants
Toucher trop de implicites, immersif
fonction
monde avec un ou multi-tâche,
email, sans sync/async.
atteindre des
collaborateurs
pertinents
• Organisation comme
• Auto- bénéfice collatéral
Processus trop organisation d’un processus de
lourd pour créer (emergence) communication,
un projet • Utilisation des
cartes
Du plan à la Carte – Dominique Cardon
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
19. 3 Lean Knowledge Worker
le cas par excellence du monde des services
collecte Processing diffusion
création
Lean appliqué au processus du KW: informations
Lead-time : optimiser la latence des communication
Utiliser les canaux (2.0) à bon escient
Pull vs. Push
Approche 2.0 pour éviter le « spam » (push)
actions
Les bonnes personnes, au bon moment
Takt Time
Lisser / éviter la surcharge (heijunka)
Un KW surchargé devient un puits d’information 19
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
20. 3
Surcharge informationnelle et lean
« Zero stock » : éviter la surcharge informationnelle
La denrée rare n’est pas l’information c’est l’attention du lecteur
De multiples exemples montrent que la qualité de la décision n’est pas
une fonction croissante de la quantité d’information
Eliminer le gaspillage : effort redondant
Naturel lorsque tout le monde partage les mêmes informations (E2.0 )
Approche systémique (lean)
Formaliser qui fait quoi : l’approche processus
Management visuel : qui a besoin de quoi ? (E2.0 )
Professionnalisme des documents/messages : pousser la contrainte en
amont
Ex: charte de bon usage du courriel
Simplifier la vie du lecteur au détriment de l’émetteur 20
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
21. 3
Les bonnes pratiques du « self-lean »
Respect du temps et de l’attention des autres
Ne pas « gaspiller la bande passante collective » (ex: en réunion)
Tragédie des communs : l’optimum personnel n’est pas un optimum
global
Analyse de la valeur ajoutée
Dans ses interventions, ses messages, ses documents …
Savoir s’effacer (ex: méthodes agiles = supprimer les intermédiaires)
Savoir se rendre disponible aux autres
La valeur que chaque individu apporte est fonction de sa contribution
(travail) et de sa réactivité dans les réponses (disponibilité)
Le lean nous enseigne qu’un taux de charge proche de 100% se traduit
par une perte d’efficacité collective (trop de temps pour obtenir une
réponse)
21
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
22. Quatrième Partie
• Motivations – Lean & Entreprise 2.0
Points communs, Expérience Bouygues Telecom
• Entreprise Agile et 2.0
Tisser des solutions dans un monde complexe
• Communiquer (en 2.0) de façon lean
Les outils 2.0 au service de l’efficacité
4 Faire du Lean avec des outils 2.0
piloter, partager, innover
Conclusion
23. 4 Vision schématique du lean
Philosophie Lean du travail:
• Aller voir sur le terrain
Comment ?
• Recherche des causes profondes
• Amélioration continue (kaizen)
• Travail en équipe
(2) Streamline (fluidifier)
(3) Pull – flux tendus
Single Piece Flow,
Réduire la taille des lots
(4) Heijunka
Lean Engine
Juste-à-temps
processus
(lissage)
(1) Éliminer muda
Focus sur valeur
Interaction
subtile de
Orientation client: tous les
Pourquoi ?
ingrédients
(sens) • analyse de la valeur
• bien du premier coup
• réduire le lead time
• Flexibilité 23
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
24. 4
Apport du « 2.0 » à la mise en place du lean
Résolution de problème (kaizen)
Blogs, wiki, co-édition, …
Travail en équipe
microblogging
Management visuel
Complémente, ne se substitue pas !
Apprentissage et capitalisation
Sites communautaires auto-organisés
« 5S » des informations
« folksonomy » (tags), wikis, …
24
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
25. 4 Innovation collective
Outils 2.0 pour favoriser la résolution de problèmes:
Mise en réseau (liens faibles )
auto-organisation (communautés de pratique)
Co-design (Wiki, document partagé, …)
Synchronisation (micro-blogging, messagerie instantanée)
Tissage : créer des liens et des rebonds
Méthodes de créativité (au delà du 2.0)
Comme pour le pilotage de processus, il existe des méthodes pour
faciliter la créativité
CPS, ASIT, Triz, ToC, Chapeaux de Bono, ….
Un fort potentiel sous exploité
25
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
26. 4 Processus 2.0
Pilotage de Enjeux
Approche 2.0
Processus Entreprise
Management Visuel Tout le monde a
(cf. Kanban) l’information (fin des
Coordination silos) …
Collaboration
Réactivité … rapidement,
Réduire le temps de
Innovation propagation de … de façon élective,
Amélioration l’information implicite et autour de
Continue réseaux sociaux
Faciliter
l’appropriation L’opinion de chacun est
recueillie et appréciée
Créativité de tous
Co-construction par
« Empowerment »
partage (depuis le Wiki
au modèle 3D virtuel)
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
27. Lean Entreprise 2.0
Contributions 2.0
Excellence Reconnaissance
Développement Capitalisation
Durable Apprentissage
Compétences
Simplification Collaboration
Compétitivité Amélioration continue Réseaux sociaux
Flexibilité Problem Solving
« Lean Engine » Pilotage
Efficacité Partage information
(3) Pull – flux tendus
(2) Streamline (fluidifier)
(4) Heijunka
Satisfaire le
Lean Engine
Fractionner
Juste-à-temps
(réduire la taille des lots)
(lissage)
processus
client (1) Éliminer muda
Focus sur valeur
L’approche Entreprise 2.0 aide à obtenir les « couches
hautes » de la « pyramide de valeur » du lean
27
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
28. Plan de l’exposé
• Motivations – Lean & Entreprise 2.0
Points communs, Expérience Bouygues Telecom
• Entreprise Agile et 2.0
Tisser des solutions dans un monde complexe
• Communiquer (en 2.0) de façon lean
Les outils 2.0 au service de l’efficacité
Faire du Lean avec des outils 2.0
piloter, partager, innover
Conclusion
29. Yves CASEAU
Sortie Processus et
Conclusion Printemps
2011
Entreprise 2.0
Innover par la
collaboration et le
Le Lean est une « révolution en marche » lean management
dans le monde des services: DUNOD
Parce que cela fonctionne !
Parce que les besoins du 21e siècle (rapidité, agilité,
complexité) l’exigent
Une « révolution qui prend du temps »
Echelle de maturité: ne pas bruler les étapes
Changement de culture: ne pas « bruler les hommes »
Points communs entre les approches « lean » et « 2.0 »
Rôle/importance des flux de communication
Focus sur la rapidité
Rôle de la collaboration (travail d’équipe)
29
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010