Article de présentation des différentes façons de définir les processus. 3 modèles canoniques sont identifiés qui ouvrent de multiples possibilités pour établir une cartographie des processus.

1. 1
Cartographies de processus et
organisation : questions de
méthodes.
Interrogeons-nous, quelques instants, à
propos de l’architecture des systèmes de
management basés sur l’approche
processus et, en particulier, des modèles
d’organisation que constituent les
cartographies de processus.
Cette pratique de modélisation et de
représentation synthétique des processus
s’est développée depuis les années 2000,
sous l’impulsion notamment des
démarches qualité et du succès des
référentiels tels que l’ISO 9001.
Le présent article invite à partager
quelques propositions et éléments de
réflexion sur les cartographies de processus
et leurs évolutions, en lien avec celles des
organisations qu’elles modélisent.
Aujourd’hui, alors que les approches
processus ont gagné tous les secteurs
économiques, privés et publics, que voit-on
et qu’apprend-on sur les logiques en œuvre
dans les constructions des cartographies ?
Dans les entreprises qui ont défini des
cartographies de processus, combien de
temps dure chaque configuration et y a-t-il
une durée d’utilisation optimale ?
Enfin, lorsqu’un projet d’évolution
d’organisation naît dans l’entreprise,
comment la cartographie des processus
accompagne ce projet, de quelle(s)
méthode(s) dispose l’entreprise pour la
faire évoluer ?
Partageons, dans la suite de cet article, des
éléments de réponse à ces questions.
Les logiques de construction
Si la définition et la représentation des
processus de management et de support
sont assez homogènes d’une entreprise à
l’autre, il en va autrement pour la partie
des cartographies dédiée aux processus de
réalisation, parfois également appelés
processus cœur de métier. Dans nombre
d’entreprises leurs représentations sont le
résultat d’une analyse fonctionnelle (flux
des activités de transformation ou de
traitement), telle qu’illustrée de manière
simplifiée par la Figure 1 ci-dessous.
²
Fig. 1 : Cartographie de type 1 : orientée flux
fonctionnel
Ce choix est adapté lorsqu’il s’agit
d’unifier des méthodes de travail au sein de
l’entreprise. A contrario, il peut présenter
l’inconvénient de tendre à privilégier les
méthodes au détriment des spécificités des
clients ou des produits/prestations.
D’autres entreprises font un choix différent
et définissent leurs processus en mettant en
évidence leurs lignes de produits /
prestations, comme le montre l’exemple de
la figure 2 ci-après.
Fig. 2 : Cartographie de type 2 : orientée
produits/prestations
Ce choix convient tout particulièrement
lorsqu’il est question de spécialiser les
équipes et les activités regroupées dans les
C
L
I
E
N
T
S
C
L
I
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T
S
Con
trats
Plan
ifica
tion
Réa
lisa
tion
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E
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T
S
C
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I
E
N
T
S
Prestations médicales
Prestations techniques
Prestations de formation

2. 2
processus. En revanche, la coopération et
la mutualisation peuvent y perdre.
Enfin, la troisième forme canonique de
configuration des processus de réalisation,
choisie par certaines entreprises, traduit
une logique de segmentation des marchés
ou des clients de l’entreprise, comme
l’illustre la Figure 3 suivante.
Dans ce cas, les bénéfices de l’orientation
client sont poussés au maximum avec,
souvent, une gestion des ressources plus
complexe (mutualisation, répartition …).
Fig. 3 : Cartographie de type 3 : orientée
segments de clients / marchés.
Telles sont les trois logiques de
construction de cartographies de processus
rencontrées, chacune avec des avantages et
des inconvénients spécifiques, dans la
centaine d’entreprises différentes avec qui
nous avons travaillé au cours de ces dix
dernières années.
Cycle de vie des cartographies de
processus
Ayant pu suivre certaines de ces
entreprises sur une période d’environ 10
ans, nous avons pu constater qu’une
proportion significative avait eu à modifier
leurs cartographies des processus, par
exemple pour des raisons de réorganisation
ou pour mieux prendre en compte les axes
de progrès de l’entreprise à un moment
donné.
Cela nous conduit à émettre l’hypothèse
que l’efficacité d’une cartographie des
processus, en tant que modèle de pilotage
d’une organisation, suit une évolution
similaire à celle du cycle de vie d’un
produit, avec l’efficacité en ordonnée et le
temps en abscisse, comme illustré dans la
Figure 4 ci-dessous.
Efficacité
Temps
Fig. 4 : Cycle de vie d’une cartographie de
processus sur le plan de l’efficacité
Que chacun se rassure, loin de nous l’idée
de remettre en cause le principe du PDCA,
emblème de la démarche d’amélioration
continue, reconnu par tous ! Il n’y a aucune
contradiction à associer les deux modèles.
L’expérience et le bon sens poussent
d’abord à privilégier l’amélioration
progressive et continue, accompagnant
naturellement les phases de développement
et de maturité du cycle de vie d’une
organisation et de sa représentation.
Ensuite, au terme d’un laps de temps
variable, si l’efficacité décline
effectivement, le choix du changement de
modèle, de logique d’organisation et de
type de cartographie est alors souvent fait.
Evolution des cartographies sans rupture
Trop souvent, les réorganisations sont
vécues comme des traumatismes par ceux
qui les subissent. Je me rappelle les paroles
éloquentes d’un responsable de service
d’une entreprise, réorganisée par segment
de clients après de nombreuses années
d’organisation fonctionnelle, évoquant
cette rupture en ces termes qui se passent
de commentaires : « Notre tsunami à nous
… » !
Plusieurs facteurs émergeraient
probablement s’il s’agissait de faire
l’analyse complète de ce changement vécu
C
L
I
E
N
T
S
C
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N
T
S
Services aux GE
Services aux PME
Services aux TPE

3. 3
comme violent et soudain, mais là n’est
pas notre propos principal. En revanche,
notre hypothèse est qu’un élément de
méthode, en l’occurrence une
configuration enrichie des processus, peut
aider à la conduite du changement, dans
une situation donnée.
Comme dans la construction d’une toile ou
la composition photographique sur
ordinateur, les différents types
d’organisation et de cartographies peuvent
en fait être superposés et, en agissant sur
l’ordre des plans et des éléments dans les
plans, chaque entreprise peut composer sa
cartographie, au plus proche de son projet
et de sa stratégie et avec l’épaisseur de
l’histoire de l’organisation qui garde la
mémoire du passé dans son renouveau !
Pour illustrer, appliquons cette méthode de
construction au cas évoqué ci-dessus. En
utilisant, pour simplifier, deux des trois
types de configurations de base, on peut
aboutir aux deux compositions présentées
dans les Figures 5 et 6 ci-après.
²
Fig. 5 : Exemple 1 de cartographie
La première cartographie privilégie
l’approche fonctionnelle, en premier plan,
comme vecteur principal d’efficacité tout
en laissant une place, en tant que méthodes
ou procédures, aux spécificités induites
par les différentes catégories de clients.
Fig. 6 : Exemple 2 de cartographie
L’exemple 2, lui, fonde la performance de
l’organisation dans le regroupement, ou
alignement, des activités par segment de
clients, tout en maintenant des méthodes de
travail transverses.
On voit sur cet exemple, simplifié à deux
dimensions :
 comment associer les configurations
plutôt que les mettre en concurrence,
 comment passer d’une configuration à
une autre, en effectuant une
permutation d’éléments (processus vs
méthodes),
 et, in fine, comment utiliser la
cartographie des processus et sa
plasticité pour accompagner et
expliquer un projet d’organisation de
l’entreprise.
Ce qui est présenté ici avec deux types de
configurations de cartographies est
également possible, bien sûr, avec les trois
types combinés, pour représenter une
histoire et un projet encore plus riches et
plus proches de la réalité d’une entreprise.
Les permutations et combinaisons des trois
type de cartographies sont présentées au
cours de nos Ateliers-formation intitulés
Quartographie des processus ®, évoquant
le quatrième type de cartographie résultant
de la composition spécifique des trois
formes canoniques.
Réalis
ation
Planifi
cation
Contr
ats
C
L
I
E
N
T
S
C
L
I
E
N
T
S
Con
trats
Plan
ificat
ion
Réal
isa
tion
Processus Méthodes
PME
TPE
GE
PME
TPE
GE
PME
TPE
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S
Services aux GE
Services aux PME
Services aux TPE
Processus Méthodes
GE

4. 4
Ces formations, organisées dans plusieurs
villes de France tout au long de l’année
2012, permettent aux entreprises et
organismes intéressés de s’approprier
pleinement la méthode et de composer
leurs cartographies personnalisées
répondant à leurs besoins propres !
Après plusieurs applications dans des
entreprises confrontées au besoin de
renouvellement de leurs cartographies des
processus, cette méthode s’est avérée
pertinente et efficace pour faire évoluer
l’existant en donnant du sens et une
perspective au changement, tout en
atténuant l’effet de rupture et ses coûts
associés.
Olec Kovalevsky
Consultant-formateur
Qualité et organisation
Olec.kovalevsky@gmail.com