Organisationsformen der Parteien als Erfolgsfaktoren
Problemaufriss der TeilnehmerInnen <ul><li>Kulturelle, vor allem alltagskulturelle Aspekte spielen in der Organisationsarb...
Veränderte Rahmenbedingungen I <ul><li>die Handlungsfähigkeit von Parteien war bisher abhängig: </li></ul><ul><li>vom Orga...
Veränderte Rahmenbedingungen II <ul><li>Der Organisationsgrad und der Status des Klientels sind in Gefahr. </li></ul><ul><...
Veränderte Rahmenbedingungen III <ul><li>Es ist notwendig, die Organisationsbasis permanent an die sich schnell verändernd...
Veränderte Rahmenbedingungen IV <ul><li>Es existiert eine handfeste Integrations- und Mobilisierungskrise der Parteien </l...
Folgen I  <ul><li>Der traditionelle Funktionär kam aus dem bildungsbeflissenen, aufstiegsorientierten und organisationserf...
Folgen II <ul><li>Das Reservoire an motivierten Ehrenamtlichen ist zu klein, um die vielfältigen unbezahlten Arbeiten und ...
Folgen III <ul><li>Die tradierten Formen der Zielgruppenarbeit reichen heute nicht mehr aus. </li></ul><ul><li>Neue Formen...
Folgen IV <ul><li>Ohne Bildungsexpansion wird kein Partizipationshunger entstehen! </li></ul>
Folgen VI <ul><li>Der allgegenwärtige und stets abrufbereite Parteisoldat wird bald Geschichte sein.  </li></ul><ul><li>Du...
Folgen VII <ul><li>Funktionäre entfremden sich von Klientel und Mitgliedschaft. </li></ul><ul><li>Sie führen selbstzirkuli...
Interne Verhaltensmuster I <ul><li>Harmonie </li></ul><ul><li>Aufopferndes Festhalten am äußeren Schein der innerparteilic...
Interne Verhaltensmuster II <ul><li>Personalisierung </li></ul><ul><li>Alle Erfolge und Misserfolge werden einzelnen Perso...
Interne Verhaltensmuster III <ul><li>Informalität </li></ul><ul><li>Organisatorische Regelungen werden als kalt empfunden....
Interne Verhaltensmuster IV <ul><li>Logik der Gruppe </li></ul><ul><li>verleugnen was Partei ausmacht: Die Ausrichtung auf...
Widersprüche im Management I <ul><li>Leistungslähmung durch Überpolitisierung </li></ul><ul><li>Rationale Organisationsfüh...
Widersprüche im Management II <ul><li>Demokratie- und Effizienzdefizite durch Kontrollmängel </li></ul><ul><li>Selbststeue...
Widersprüche im Management III <ul><li>Inszenierte Demokratie und Entscheidungsmanipulation </li></ul><ul><li>Die Schlüsse...
Widersprüche im Management IV <ul><li>I deologische Ummantelung von Organisationsmängeln </li></ul><ul><li>Eine Gruppenspe...
Widersprüche im Management V <ul><li>Claim-Denken verhindert strategische Gesamtplanung </li></ul><ul><li>Maßstab Hauptamt...
Widersprüche im Management VI <ul><li>Machtkämpfe um individuellen Nutzen  </li></ul><ul><li>senken  das Qualitätsniveau <...
Widersprüche im Management VII <ul><li>Clan-Bildung, Kumpanei und Protektion </li></ul><ul><li>Über die Fehler des anderen...
Widersprüche im Management VIII <ul><li>Mittelmäßigkeit als Ressource </li></ul><ul><li>Weil Posten nicht nach  Qualifikat...
Widersprüche im Management IX <ul><li>Einheitsfetischismus als Kritikvermeidung </li></ul><ul><li>Nach innen gewendet schl...
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Erfolgsfaktoren / Entwicklungswege II <ul><li>Flexibilisierung der Organisation </li></ul><ul><li>befördern: </li></ul><ul...
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Erfolgsfaktoren /Entwicklungswege IX <ul><li>Sinngebung und Orientierung stärken </li></ul><ul><li>Kulturelle Handlungsfäh...
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Personale Aspekte III <ul><li>Sie erhalten keine materielle Entschädigung; </li></ul><ul><li>handeln nach der Bilanz eines...
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Organisationsformen Der Partei Als Erfolgsfaktoren2

  1. 1. Organisationsformen der Parteien als Erfolgsfaktoren
  2. 2. Problemaufriss der TeilnehmerInnen <ul><li>Kulturelle, vor allem alltagskulturelle Aspekte spielen in der Organisationsarbeit eine zu geringe Rolle. Sie erweisen sich aber oftmals als wirksame Zugangspraxis für das Gewinnen von MitstreiterInnen. </li></ul><ul><li>Neue Ideen werden durch die bestehenden Strukturen oft blockiert. </li></ul><ul><li>Vor allem durch die „AltgenossInen“ wird Angst vor Erfolg und vor dem Neuen produziert weil, sonst war doch „das Alte“ falsch… </li></ul><ul><li>Es gibt die Praxis des Wartens, bis Jemand kommt, der sagt, was dran ist. </li></ul><ul><li>Organisationshandeln ist zu wenig nach außen gerichtet. Es wird zu viel Selbstbeschäftigung produziert. </li></ul><ul><li>Die Kultur des Miteinander ist zu wenig von Toleranz gegenüber der anderen Sichtweise geprägt. </li></ul><ul><li>Mit den unterschiedlichen Sozialisationserfahrungen wird zu wenig gearbeitet. Defizite vor allem im Osten sind bei den Kenntnissen über die Westlinke auszumachen. </li></ul><ul><li>Es gibt Widersprüche im Verhältnis Hauptamt – Ehrenamt. Vor allem die finanzielle Abhängigkeit Hauptamtlicher blockiert oft. </li></ul><ul><li>Transparenz wird zu wenig als Hebel der Organisationsentwicklung eingesetzt. </li></ul><ul><li>Es werden kaum neue Formen politischer Basisarbeit zugelassen und praktiziert. Ein größeres Gewicht müsste die Projektarbeit spielen. </li></ul>
  3. 3. Veränderte Rahmenbedingungen I <ul><li>die Handlungsfähigkeit von Parteien war bisher abhängig: </li></ul><ul><li>vom Organisationsgrad des Klientels </li></ul><ul><li>und der vorbildlichen Organisation ihrer Interessen. </li></ul>
  4. 4. Veränderte Rahmenbedingungen II <ul><li>Der Organisationsgrad und der Status des Klientels sind in Gefahr. </li></ul><ul><li>Politische Bindungen sind in Auflösung. </li></ul><ul><li>Auch das linke Milieu ist voll von individualisierten Lebensstilen. </li></ul><ul><li>Bildungsbiographien verändern sich. </li></ul><ul><li>Veränderte Rollensituationen existieren. </li></ul>
  5. 5. Veränderte Rahmenbedingungen III <ul><li>Es ist notwendig, die Organisationsbasis permanent an die sich schnell verändernden Erfordernisse anzupassen. </li></ul><ul><li>Alte Erfahrungen, die ideologische Bindungen bewirkten, existieren nicht mehr im alten Ausmaß - neue Anknüpfungspunkte sind noch nicht gefunden. </li></ul>
  6. 6. Veränderte Rahmenbedingungen IV <ul><li>Es existiert eine handfeste Integrations- und Mobilisierungskrise der Parteien </li></ul>
  7. 7. Folgen I <ul><li>Der traditionelle Funktionär kam aus dem bildungsbeflissenen, aufstiegsorientierten und organisationserfahren Millieu. </li></ul><ul><li>Jetzt droht die Diktatur der ZEITREICHEN über die ZEITARMEN, der Männer über die Frauen, der Alten über die Jungen. </li></ul>
  8. 8. Folgen II <ul><li>Das Reservoire an motivierten Ehrenamtlichen ist zu klein, um die vielfältigen unbezahlten Arbeiten und Posten zu besetzen. </li></ul><ul><li>Das Ehrenamt will motiviert und gewonnen werden. </li></ul><ul><li>Qualifizierung des Ehrenamts ist die Schlüsselfrage der Organisationsentwicklung der Partei. </li></ul><ul><li>Dezentrale Breitenangebote sind nur sinnvoll, wenn die Möglichkeit besteht, in Funktionen eigene Erfahrungen zu machen. </li></ul><ul><li>Wofür mache ich das eigentlich, ist die Motivationsfrage. </li></ul>
  9. 9. Folgen III <ul><li>Die tradierten Formen der Zielgruppenarbeit reichen heute nicht mehr aus. </li></ul><ul><li>Neue Formen: </li></ul><ul><li>müssen hoch flexibel sein; </li></ul><ul><li>mehr Projektarbeit, </li></ul><ul><li>weniger Bürokratie, </li></ul><ul><li>flache Hierarchien praktizieren. </li></ul>
  10. 10. Folgen IV <ul><li>Ohne Bildungsexpansion wird kein Partizipationshunger entstehen! </li></ul>
  11. 11. Folgen VI <ul><li>Der allgegenwärtige und stets abrufbereite Parteisoldat wird bald Geschichte sein. </li></ul><ul><li>Durch den Mangel an Funktionärsnachwuchs entlang der Organisationshierarchie findet keine Bestenauswahl mehr statt. </li></ul><ul><li>An ihre Stelle tritt der Aufstieg farbloser PARTEIARBEITER nach dem SENIORITÄTSPRINZIP. </li></ul>
  12. 12. Folgen VII <ul><li>Funktionäre entfremden sich von Klientel und Mitgliedschaft. </li></ul><ul><li>Sie führen selbstzirkulierende Diskussionen. </li></ul><ul><li>Mitglieder wandern ab oder werden passiv. </li></ul><ul><li>Die Organisationspolitik tendiert zur Stagnation. </li></ul><ul><li>Ritualisierte Diskussionen um Organisationsformen versanden in Grabenkämpfen um innerparteiliche Machtproporze. </li></ul><ul><li>Finanznöte führen zur Einsparung an der falschen Stelle. </li></ul><ul><li>Basiseinheiten werden zusammengelegt; dies vergrößert die Distanz zur Mitgliedschaft. </li></ul><ul><li>Relative Lernunfähigkeit durch kultivieren von Mittelmäßigkeit und Dilettantismus. </li></ul>
  13. 13. Interne Verhaltensmuster I <ul><li>Harmonie </li></ul><ul><li>Aufopferndes Festhalten am äußeren Schein der innerparteilichen Harmonie. </li></ul><ul><li>Ergebnis: </li></ul><ul><li>Verdrängung, Leugnung und Hinausschieben von Konflikten. </li></ul>
  14. 14. Interne Verhaltensmuster II <ul><li>Personalisierung </li></ul><ul><li>Alle Erfolge und Misserfolge werden einzelnen Personen zugeschrieben. </li></ul><ul><li>Strukturelle Konfliktlagen werden als Ausdruck persönlicher Schwächen gedeutet. </li></ul><ul><li>Man weiß immer gleich, wer schuld ist. </li></ul><ul><li>Medien fördern diese Tendenz. </li></ul>
  15. 15. Interne Verhaltensmuster III <ul><li>Informalität </li></ul><ul><li>Organisatorische Regelungen werden als kalt empfunden. </li></ul><ul><li>Geregelte Verbindlichkeiten gelten als Ängstlichkeit und Misstrauen. </li></ul><ul><li>Tendenz: Probleme lassen sich schon irgendwie ausreden. </li></ul><ul><li>Das bindet beachtliche Energien (hoher Aufwand an Beziehungspflege). </li></ul><ul><li>In Organisationen mit hoher Wertschätzung der informellen Handlungsebenen werden Regeln häufig umgangen. </li></ul><ul><li>Es unterbleibt die Auseinandersetzung um nicht mehr funktionierenden Strukturen und Regeln. </li></ul><ul><li>Informalität wirkt letztlich strukturkonservierend. </li></ul>
  16. 16. Interne Verhaltensmuster IV <ul><li>Logik der Gruppe </li></ul><ul><li>verleugnen was Partei ausmacht: Die Ausrichtung auf Ziele und Zwecke und die Instrumentalisierung von Personen für diese Zwecke. </li></ul><ul><li>Egalität </li></ul><ul><li>In der Organisation sind alle gleich als falsche Wahrnehmung: Das kollektive Du. </li></ul>
  17. 17. Widersprüche im Management I <ul><li>Leistungslähmung durch Überpolitisierung </li></ul><ul><li>Rationale Organisationsführung wird politisiert. </li></ul><ul><li>Alle Leitungspersonen der Partei sind ambivalenten Handlungsanforderungen ausgesetzt. </li></ul><ul><li>Professionalität und Effizienz bleiben auf der Strecke. </li></ul><ul><li>Integrationsleistungen auf der Grundlage moralischer Werte und politischer Ideologien werden verlangt. </li></ul><ul><li>Geraten beide Logiken in Konflikt, wird sich das moralisch-politische gegenüber dem Zweckrationalen durchsetzen. </li></ul><ul><li>Eine Überpolitisierung jeglicher Zweckrationalität führt zur Lähmung der Leistungserbringung. </li></ul>
  18. 18. Widersprüche im Management II <ul><li>Demokratie- und Effizienzdefizite durch Kontrollmängel </li></ul><ul><li>Selbststeuerungsschwäche von Parteien </li></ul><ul><li>Vorstände werden von Mitglieder- und Delegiertenversammlungen kontrolliert, die gar nicht in der Lage sind, effektive Verlaufskontrollen der Apparatepolitik leisten können. </li></ul><ul><li>In der Regel sind die gewählten Vorstände Mitglieder der sie kontrollierenden Gremien. </li></ul><ul><li>Die demokratische Kontrolle verkommt zur Selbstkontrolle der Ausführenden. </li></ul><ul><li>Wiederholung auf den unteren Ebenen, wo Funktionäre auf Mitglieder und Delegiertenversammlungen unter sich sind, d.h. sich selbst Aufträge erteilen und kontrollieren sowie sich selbst in Ämter wählen. </li></ul>
  19. 19. Widersprüche im Management III <ul><li>Inszenierte Demokratie und Entscheidungsmanipulation </li></ul><ul><li>Die Schlüsselstellung Hauptamtlicher sichert diesen einen Informations- und Wissensvorsprung vor den Ehrenamtlichen. </li></ul><ul><li>Das beeinträchtigt eine effektive Politiksteuerung und-kontrolle durch die Ehrenamtlichen. </li></ul><ul><li>Formelle Steuerungsaufgaben werden häufig durch informelle Einflüsse innerorganisatorischer Machteliten überlagert und von den Beschlussorganen nur noch bereits gefallene Vorentscheidungen nachvollzogen. </li></ul><ul><li>Aufwendige Demokratie wird an falscher Stelle inszeniert und effektive Arbeit verhindert. </li></ul><ul><li>Die Entscheidenden über Ressourceneinsatz tuen das ohne persönliches Risiko. </li></ul>
  20. 20. Widersprüche im Management IV <ul><li>I deologische Ummantelung von Organisationsmängeln </li></ul><ul><li>Eine Gruppenspezifische Ideologie führt zu Organisationsmängeln, die von Kontrollorganen nicht aufgedeckt und geahndet werden. </li></ul><ul><li>Das verstärkt die Tendenz mangelhaftes Steuerungsverhalten zu reproduzieren. </li></ul><ul><li>Leitungsfehler werden mit dem Mantel der innerparteilichen Solidarität zugedeckt, anstatt sie als Rückkoppelung für eine Professionalisierung des Management zu nutzen. </li></ul><ul><li>Kontrolle ist ein Tabu-Thema, weil sie ja auch jeden selbst treffen könnte. </li></ul><ul><li>Jene, die kritisieren, werden in die Rolle des sich unsolidarisch verhaltenden Kritikasters gedrängt. </li></ul><ul><li>Die Überlagerung von Recht- und oder Zweckmäßigkeit durch ideologische Orientierung, wird zum Normalfall. </li></ul>
  21. 21. Widersprüche im Management V <ul><li>Claim-Denken verhindert strategische Gesamtplanung </li></ul><ul><li>Maßstab Hauptamtlicher ist nicht Zweckrationalität, sondern erfolgreiches Arrangement im ideologischen Umfeld. </li></ul><ul><li>Professionalisierung der Leitungstätigkeit ist nicht ihr Hauptanliegen. </li></ul><ul><li>Eigen Reviere werden durch &quot;Platzhirschverhalten“ abgesichert </li></ul><ul><li>Auswirkungen auf die MitarbeiterInnen: </li></ul><ul><ul><li>Sie leiden unter unklaren Ziel und Aufgabenstellungen; </li></ul></ul><ul><ul><li>ungerechte Aufgabenverteilung und -belastung; </li></ul></ul><ul><ul><li>keine Zeit für notwendige Fortbildungen. </li></ul></ul><ul><li>Anforderungsprofile sind das Ergebnis von Machtkompromissen. </li></ul><ul><li>Strukturen kommen so nicht zu einheitlichen Zielorientierungen. Jeder macht was er gerade für wichtig hält. </li></ul><ul><li>Innerparteilich herrscht ein weitgehend gebremstes Kooperationsverhalten und ein ausgeprägtes gegenseitiges Misstrauen vor. </li></ul>
  22. 22. Widersprüche im Management VI <ul><li>Machtkämpfe um individuellen Nutzen </li></ul><ul><li>senken das Qualitätsniveau </li></ul><ul><li>Machtanteile werden ausbalanciert statt Sachentscheidungen zu treffen. </li></ul><ul><li>Vorteile im eigenen politischen Bereich werden mit Zugeständnissen in den Bereichen der anderen ausgeglichen. </li></ul><ul><li>Das taktische ausbalancieren innerparteilicher Einflusssphären senkt das Qualitätsniveau sachlicher Problemlösungen. </li></ul><ul><li>Ergebnis: Mittelmäßigkeit wird Produziert. </li></ul><ul><li>Mitglieder und Vorstände haben in der Regel keine genauen Kenntnisse von den existierenden Arbeitsbereichen. </li></ul>
  23. 23. Widersprüche im Management VII <ul><li>Clan-Bildung, Kumpanei und Protektion </li></ul><ul><li>Über die Fehler des anderen wird hinweggesehen, sofern es sich nicht um einen Konkurrenten handelt. Allerdings: Die andern wissen das auch. </li></ul><ul><li>Man fühlt sich wohl in der gemeinsamen Gruppenseligkeit, spricht die gleiche Sprache, gehört zur Familie. </li></ul><ul><li>Milieuintimität ist wichtig, fehlender Stallgeruch erweckt Misstrauen. </li></ul><ul><li>Fachliche Qualifikation sind dann meistens nur zweitrangige Bewertungskriterien. </li></ul><ul><li>Funktionäre sind mit ihren Karrieremöglichkeiten auf die Organisation festgelegt. </li></ul><ul><li>Das nötigt zur Anpassung ans Milieu, zur Taktiererei. </li></ul><ul><li>Jene, die sich vom gemeinsam Glauben weit entfernt haben, werden abgestoßen. </li></ul><ul><li>Förderung der Bereitschaft zum Opportunismus und Pflege tauschförmiger Machtbeziehungen. </li></ul><ul><li>Clan-Strukturen werden darum als Rahmenbedingungen erfolgreichen politischen Handelns akzeptiert und gebraucht. </li></ul>
  24. 24. Widersprüche im Management VIII <ul><li>Mittelmäßigkeit als Ressource </li></ul><ul><li>Weil Posten nicht nach Qualifikationen vergeben werden, entsteht ein Netz gegenseitiger Abhängigkeiten. </li></ul><ul><li>Der Verbleib im Amt hängt von ihrem Funktionieren im Machtgefüge ab. </li></ul><ul><li>Mittelmäßigkeit ist eine wichtige sekundäre Ressource im Spiel der Machtbeziehungen. </li></ul><ul><li>Man verstrickt sich durch unqualifizierte Handlungen in Fehler, die dann gedeckt werden, weil sie die Abhängigkeiten untereinander erhöhen. </li></ul><ul><li>Vom anfänglichen Opfer im Machtspiel der Mittelmäßigkeit wird man so zum Täter. </li></ul><ul><li>Die Beteiligten entwickeln Abwehr -Mechanismen, die verhindern, dass sie an der Erkenntnis ihrer Verstrickungen zu sehr leiden. </li></ul><ul><li>Sie werden zu emphatischsten VertreterInnen der Geheimhaltungsparanoija. </li></ul><ul><li>Das Argument, dem Klassenfeind mit Kritik nicht zuarbeiten zu wollen, erweist sich als Selbstschutz. </li></ul><ul><li>Vertuschen, Stillschweigen, Verleugnen werden zu generellen politischen Bestandsgaranien der Partei. </li></ul><ul><li>Das Freund-Feind-Denken ist ausgeprägt, Parteien leiden an einem selbstproduzierten Verfolgungswahn. </li></ul><ul><li>Das ist eine Quelle für falsch verstandene innerparteiliche Einheit und Solidarität. </li></ul>
  25. 25. Widersprüche im Management IX <ul><li>Einheitsfetischismus als Kritikvermeidung </li></ul><ul><li>Nach innen gewendet schlägt die Beschwörung der Einheit in die Negation der Pluralität um. </li></ul><ul><li>Interne Kritiker werden zu Nestbeschmutzern. </li></ul><ul><li>Innerorganisatorische Solidarität wird missverstanden als Denken in Irregularitäten: </li></ul><ul><ul><li>Einheitsideologie, </li></ul></ul><ul><ul><li>Folgebereitschaft, </li></ul></ul><ul><ul><li>eigene moralischen Überlegenheit gegenüber dem politischen Gegner. </li></ul></ul><ul><li>Daraus erwächst politischer Purismus und ein rigides Freund-Feind-Schema. </li></ul><ul><li>Privilegierter Wahrheitszugang und Treue- und Verratsideologie herrschen vor. </li></ul><ul><li>In dieser dauerhaften Kampfstimmung ist nicht die Zeit, um zu lernen. </li></ul><ul><li>Kommunuikation im Apparat wird durch Rituale, wie Moralisierungen, Ausgrenzungen und Konkurrenz geprägt. </li></ul><ul><li>Es bestehen verbreitete Geheimhaltungspraktiken, Konflikte werden unterdrückt, Kritik als Gefahr angesehen. </li></ul><ul><li>Die Beteiligten sagen nicht, was sie wissen, was sie denken, sondern sie verstecken, was sie fühlen, und schlucken, was sie wissen, sich aber nicht zu sagen trauen (Pausengerede)‏. </li></ul>
  26. 26. Widersprüche im Management X <ul><li>Strukturell eingeschränkte Lernfähigkeit und </li></ul><ul><li>funktionaler Organisations-Dilettantismus </li></ul><ul><li>Es gibt die Neigung, Fehler im Steuerungsbereich durch die gleichen Fehler im Kontrollbereich zu wiederholen. </li></ul><ul><li>Deshalb gehören Parteien zu den begrenzt lernfähigen Organisationen. </li></ul><ul><li>Unter Lernfähigkeit kann die Fähigkeit einer Organisation verstanden werden, auf Feedback zu reagieren und entsprechende korrigierende bzw. verstärkende Reaktionen zu produzieren. </li></ul><ul><li>Negatives Feedback oder Kritik der Öffentlichkeit wird oft mit der Floskel der manipulierenden gegnerischen Presse begegnet. </li></ul><ul><li>Kritik aus der Partei, wird mit Verteidigungsroutinen oder Vorwürfen gegen Kritiker beantwortet. </li></ul>
  27. 27. Erfolgsfaktoren / Entwicklungswege I <ul><li>Professionalisierung vorantreiben, aber </li></ul><ul><li>beachten: </li></ul><ul><li>sie ist wichtig aber nicht ausreichend, weil </li></ul><ul><li>Leistungen, Probleme und Inhalte dadurch </li></ul><ul><ul><li>personalisiert werden können; </li></ul></ul><ul><li>sie verstärkt die Tendenz, organisatorisch bedeutsames Wissen an Personen zu binden und nicht für die Organisation selbst verfügbar zu halten. </li></ul><ul><li>Die Konfliktbalance muss so weiterhin von Personen geleistet werden, die tagtäglich Entscheidungen treffen müssen, d.h. sich gegenüber wechselnden Adressaten immer wieder ausgleichend positionieren müssen. </li></ul><ul><li>Das fördert strukturellen Konservatismus. </li></ul>
  28. 28. Erfolgsfaktoren / Entwicklungswege II <ul><li>Flexibilisierung der Organisation </li></ul><ul><li>befördern: </li></ul><ul><li>Entkoppelung von Leistungsbereichen; </li></ul><ul><li>Mechanismen entwickeln, um aus Erfolgen und Misserfolgen zu lernen. </li></ul>
  29. 29. Erfolgsfaktoren / Entwicklungswege III <ul><li>Am Design anschlussfähiger Kommunikation arbeiten </li></ul><ul><li>Wir wissen: </li></ul><ul><ul><li>Ob eine kommunikative Absicht verstanden wird und zu Folgehandlungen führt, entscheidet immer der, an den sie gerichtet ist. Also wichtig sind </li></ul></ul><ul><ul><li>persönliche Wertschätzung; </li></ul></ul><ul><ul><li>Achtung; </li></ul></ul><ul><ul><li>Solidarität. </li></ul></ul><ul><li>Kommunikation ist Handwerk und Kunst, es geht um so etwas, wie kommunikative Ästhetik </li></ul>
  30. 30. Erfolgsfaktoren / Entwicklungswege IV <ul><li>Unterschiede in den Fähigkeiten und im Engagement wahrnehmen und zum Gegenstand des Entscheidungshandelns machen. </li></ul><ul><li>Aufbau einer hinreichend differenzierten Streitkultur. </li></ul><ul><li>Voraussetzungen: </li></ul><ul><ul><li>unterschiedliche Wahrnehmungen und Interessen und darauf gegründete Konflikte zu akzeptieren; </li></ul></ul><ul><ul><li>Konflikte frühzeitig aufzuspüren und produktiv nutzen; </li></ul></ul><ul><ul><li>strukturellen Spannungsfeldern und Konfliktlagen einen individuell entlastenden organisatorischen Handlungsrahmen geben. </li></ul></ul>
  31. 31. Erfolgsfaktoren / Entwicklungswege V <ul><li>An der wählerwirksamsten Außengrenze produktiv mit dem medialen Zwang zur Personalisierung umgehen und verhindern, dass dieser Zwang den internen Trend verstärkt. </li></ul>
  32. 32. Erfolgsfaktoren / Entwicklungswege VI <ul><li>Entwicklung eines Managements von </li></ul><ul><li>Dissens </li></ul><ul><li>Schaffung von Räumen für die Entfaltung von Vielfalt. </li></ul><ul><li>Konfliktfähigkeit wird zur Schlüsselqualifikation. </li></ul><ul><li>Voraussetzung: </li></ul><ul><li>Strukturen und Prozesse schaffen, die das laufende Abarbeiten, der aus dem Erfordernis der Anschlussfähigkeit erwachsenden Ansprüche und Konflikte gewährleisten. </li></ul>
  33. 33. Erfolgsfaktoren / Entwicklungswege VII <ul><li>Das Steuerungsmedium Macht verliert für Parteien an Bedeutung. </li></ul><ul><li>Ihre Anschluss- und Interventionsfähigkeit wird zunehmend durch Wissen geprägt. </li></ul>
  34. 34. Erfolgsfaktoren /Entwicklungswege VIII <ul><li>Erweiterung der kulturellen Handlungsfähigkeit </li></ul><ul><li>politischer Parteien anstreben </li></ul><ul><li>Kulturelle Hegemonie ist eine Schlüsselfrage gesellschaftlicher Herrschaft, weil sie im Alltagsleben der Individuen eingelassen ist. </li></ul><ul><li>&quot;Kultur ist eine Produktionsform im Alltagsleben und keine Frage der bloßen Verteilung von Glücksansprüchen, Legitimationen, Beruhigungen und Ersatzbefriedigungen.&quot; Negt 1989, S.161 (Die Herausforderungen der Gewerkschaften)‏ </li></ul><ul><li>Kulturelle Tätigkeit ist &quot;Beackerung der Sinne zur Produktion von neuen Qualitäten von Subjektvermögen (ebenda). </li></ul>
  35. 35. Erfolgsfaktoren /Entwicklungswege IX <ul><li>Sinngebung und Orientierung stärken </li></ul><ul><li>Kulturelle Handlungsfähigkeit von politischen Parteien ist ihre Kraft zur Sinnkonstruktion im Medium der menschlichen Sinne. </li></ul><ul><li>Die Verankerung im Alltagsleben der Mitgliedschaft ist eine Kardinalfrage von Politikfähigkeit. </li></ul><ul><li>Die Mitglieder müssen eingeladen werden, hinter die Kulissen zu schauen, anstatt als Störenfriede behandelt zu werden. </li></ul><ul><li>Es geht um verständigungsorientierte Kommunikation und gegenseitige Solidarität. </li></ul><ul><li>Partei wird gelebt - oder sie stirbt. </li></ul><ul><li>Ihr Leben funktioniert nicht zweckrational, sondern subjektiv, ethisch (moralisch) und ästhetisch. </li></ul><ul><li>Die Partei braucht Freiräume für Verschiedenartigkeit und Toleranz. </li></ul>
  36. 36. Personale Aspekte I <ul><li>Ohne ehrenamtliches Engagement sterben politische Parteien. </li></ul><ul><li>Ehrenamtliches Engagement sichert ihren Bestand. </li></ul><ul><li>Es bilden sich Nischen gegen gesellschaftliche Kälte und zweckrationale Lebensführung. </li></ul><ul><li>Deshalb müssen Parteien ein Gut anbieten, dass ihre </li></ul><ul><li>Mitglieder und woanders nicht bekommen: </li></ul><ul><ul><li>Schutz und Sinn, </li></ul></ul><ul><li>Heimat, </li></ul><ul><li>Möglichkeiten sich auszusprechen, </li></ul><ul><li>sich politisch und kulturell zurechtzufinden, </li></ul><ul><li>eigene Interessen herauszuarbeiten und sie vertreten </li></ul><ul><li>lernen. </li></ul><ul><li>Eine vorgegebene Linie ist dafür nicht mehr erforderlich </li></ul><ul><li>Parteien dürfen sich nicht zu kalten Sevice- </li></ul><ul><li>Organisationen modernisieren. </li></ul>
  37. 37. Personale Aspekte II <ul><li>Ehrenamtliche Funktionäre und AktivistInnen </li></ul><ul><li>Sie verlassen für die Zeit ihres politischen Engagements ihre Berufslogik und bewegen sich unter den Gesetzen der Parteilogik. </li></ul><ul><li>Ihre Denk- und Handlungsweise ist durch diese Logik überdeterminiert. </li></ul><ul><li>Ihr politisches Engagement ist durch ihren Beruf eingeschränkt. </li></ul><ul><li>Sie stehen den politischen Notwendigkeiten mit begrenzten Ressourcen gegenüber: </li></ul><ul><li>verfügbare Zeit; </li></ul><ul><li>subjektive Befriedigung; </li></ul><ul><li>Hobbylogik; </li></ul><ul><li>Zugehörigkeit; </li></ul><ul><li>Heimatgefühl; </li></ul><ul><li>moralische Aufwertung; </li></ul><ul><li>interpersonale Anerkennung; </li></ul><ul><li>Frustationskompension. </li></ul>
  38. 38. Personale Aspekte III <ul><li>Sie erhalten keine materielle Entschädigung; </li></ul><ul><li>handeln nach der Bilanz eines inneren Gewinns; </li></ul><ul><li>Sie motiviert subjektiver Bedeutungszuwachs, </li></ul><ul><li>erlebte Gemeinschaftlichkeit, </li></ul><ul><li>wider der Frustrationserfahrung im Hauptberuf. </li></ul><ul><li>Sie Stehen im Widerspruch:politische Profi's zu sein, aber faktisch sind sie politische Dilettanten. </li></ul>
  39. 39. Personale Aspekte IV <ul><li>Mitglieder </li></ul><ul><li>Mitglieder definieren sich nicht in erster Linie als Mitglieder von irgendwas sondern als Berufstätige und Bürger. </li></ul><ul><li>Die Logik ihres hauptsächlichen Tuns ist nicht die Beteiligung an einer Partei-Organisation, sondern die Logik des Berufes. </li></ul><ul><li>Sie müssen in ihrer beruflichen Logik akzeptiert und angesprochen werden. </li></ul><ul><li>Sie wollen keine ehrenamtlichen Funktionsträgerinnen sein, sonst wären sie es. </li></ul><ul><li>Mitgliederbildung ist als allgemeine und berufliche Bildung anzulegen: </li></ul><ul><ul><li>Streßmanagement; </li></ul></ul><ul><ul><li>Kollegialsupervision; </li></ul></ul><ul><ul><li>Bewerbungs- und Konflikttrainings etc. </li></ul></ul><ul><li>Bildung, die beruflichen Nutzen produziert fördert die Identifikation mit der eigenen Organisation, weil man sich mit seinen Bedürfnissen ernst genommen fühlt. </li></ul>
  40. 40. Personale Aspekte V <ul><li>Hauptamtliche und Angestellte </li></ul><ul><li>bedürfen: </li></ul><ul><li>fester Regelbindung, </li></ul><ul><li>es muss kontrolliert und sanktioniert werden, </li></ul><ul><li>die ehrenamtliche Kontrollfunktion ist dabei zu </li></ul><ul><li>stärken. </li></ul><ul><li>Im professionellen Apparatesystem müssen </li></ul><ul><li>die Gesetze beruflicher Professionalität uneingeschränkt Anwendung finden. </li></ul><ul><li>Die in den Parteien oft vorhandene Versorgungsmentalität ist schädlich und kontraproduktiv. </li></ul>
  41. 41. Personale Aspekte V <ul><li>Hauptamtliche und Angestellte </li></ul><ul><li>Sie leben für ihre politische &quot;Berufung„, </li></ul><ul><li>bilden das professionelle Gestaltungs- und Ausführungssystem der Partei; </li></ul><ul><li>handeln nach der Logik einer politisch-administrativen Professionalität; </li></ul><ul><li>können alle Zeit in ihre Aufgabe investieren; </li></ul><ul><li>sind am besten informiert. </li></ul><ul><li>Sie leben allerdings im Widerspruch betriebswirtschaftlicher Rationalitäten und ideologischer Ansprüche. </li></ul><ul><li>Finanzargumente verhindern zusätzlich die Diskussion politischer Inhalte. </li></ul><ul><li>Ihr heimlicher Gewinn liegt in der Vermeidung von Basiskontakten, der sie mit dem Anspruch der Mitglieder konfrontieren würde. </li></ul><ul><li>Sie haben stattdessen die Möglichkeit, in der vorhandenen Beliebigkeit und Kontrollosigkeit, die je individuellen Hobbys zu realisieren. </li></ul><ul><li>Sie werden so nicht mit der öffentlichen Zielbestimmung und Effizienzprüfung von Vorstandshandeln belästigt. </li></ul>

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