Este documento define la colaboración y proporciona pautas para reuniones colaborativas efectivas. La colaboración implica un objetivo común y una estructura simétrica que produce interdependencia e interacción. Las reuniones son un contexto clave para la colaboración siempre que requieran resolución conjunta de problemas que ninguna parte puede resolver por sí sola. El documento también distingue entre grupos de trabajo y equipos verdaderos, y cuando la colaboración es más o menos apropiada.

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Manuales Internos​ > ​Nuestras reuniones​ > ​
Reuniones eficazes y decisión participada
Como empresa especializada en tecnologías para la colaboración, las reuniones en
groupVision son un ejemplo de la aplicación de nuestra misión ­ optimizar la colaboración
en grupo ­ y de nuestros valores corporativos.
Este documento tiene como objetivo apoyar a nuestra formación interna en la mejora de
nuestras reuniones. Estas ocurren en el contexto de la colaboración en grupo, que debemos
de ser capaces de optimizar. Mejorar la calidad de nuestras reuniones es lo mismo que
mejor la capacidad colaborativa de nuestras organización.
Colaboración en grupo
Definición de colaboración
La colaboración puede ser vista como "una actividad coordinada, sincrónica que es el
resultado de un continuo tratar de construir y mantener una concepción compartida de un
problema" para poder resolverlo colectivamente. (Roschelle & Teasley, 1995, p. 70)
En este caso, las interacciones colaborativas en un grupo se caracterizan por la existencia de
objetivos comunes, la simetría de la estructura, y un alto grado de negociación,
interactividad e interdependencia. Interacciones que producen elaboradas explicaciones son
particularmente valiosas para mejorar el desempeño de un grupo en la resolución de
problemas o en el caso de la educación, el aprendizaje de los estudiantes.
Otra definición más sencilla es que la colaboración puede ser vista como una "relación de
mutuo beneficio entre dos o más partes que trabajan hacia metas comunes mediante el
intercambio de responsabilidad, autoridad y y rendición de cuentas para lograr resultados"
(WWF).
Persona interesada
El concepto de "colaboración" supone un otro concepto muy importante el de "stakeholder" o
"persona interesada" es cualquier persona, grupo o institución que­positiva o
negativamente­ afecta o es afectado por un problema en particular o resultado.
Este manual se refiere a reuniones con personas, pero en ciertos casos las personas que
participan en una reunión representan a grupos o instituciones.
Los stakeholders o "personas interesadas" puede ser primarios o secundarios, según el grado
de poder, autoridad o responsabilidad que tengan sobre el problema y la capacidad de influir
en los resultados de la colaboración.
Proceso de colaboración
La colaboración se basa en la confianza, la inclusión y la participación constructiva para
lograr un amplio propósito común. No utiliza la promoción, la exclusión y el poder sobre los
demás para lograr sus fines. Las diferencias de poder y estatus entre los participantes no se
destacan y la propiedad del proceso se comparte. La colaboración en grupo ​​puede, en
ciertas circunstancias, proporcionar un enfoque poderoso para responder a los problemas
complejos que los esfuerzos aislados no pueden resolver.
Por definición un proceso de colaboración ocurre en grupo, pero como todos sabemos (los
que hemos estado en el C­Day de Toledo) hay una diferencia importante entre ser un grupo

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de trabajo y un equipo.
Siguiendo el criterio del "grado de interdependencia" en la realización de una tarea, el
trabajo en un grupo puede hasta ser independiente (como el caso del 'equipo comercial',
cuando visita un cliente), ya con más interacción cuando el comercia elabora un presupuesto
y necesita la aprobación de su director y con un mayor grado de interdependencia cuando se
debaten las nuevas estrategias o la introducción nuevos productos. Este mismo ejercicio
puede ser aplicado a los varios "grupos de trabajo" en la empresa.
Pero otro criterio para clasificar el proceso de colaboración puede ser el "grado de
participación" o influencia que los participantes pueden tener en el proceso. Esto es válido no
solo para la colaboración en un equipo pero también cuando hablamos de colaboración
institucional, es decir cuando los miembros del "grupo colaborativo" representan a otros
grupos o instituciones. En este casos el proceso de colaboración se puede variar desde
simplemente "consultivo" hasta "responsabilidad transferida" según el diagrama abajo:
Por ejemplo, en nuestra relación con un proveedor, podremos tener distintos grados de
colaboración, según el asunto en cuestión. Con relación al establecimiento de una lista de
precios a usuario final, tenemos la responsabilidad transferida. Con relación a la
implementación de un plan de marketing la responsabilidad será compartida. Sin embargo
para el lanzamiento de nuevos productos el grado de participación es de "consulta".
Continuum de la colaboración
Tras el análisis del diagrama anterior uno podrá preguntarse ¿cuando debe de ocurrir la
colaboración en un grupo y cuando no? La respuesta se obtiene a partir del trabajo de Sibbet
(fundador de Grove Consulting), que nos ofrece el siguiente esquema didáctico:
suficiente un líder que
ofrezca orientación
colaboración en grupo es
necesaria
­ Los miembros del grupo están
capacitados para realizar la
tarea.
Habilidades y
conocimientos
­ Nadie sabe bien como
realizar la tarea
­ El objetivo y el método para
lograrlo están claros y son bien
comprendidos por todos.
Claridad de objetivo ­ No hay un objetivo o método
bien identificado.
­ Los miembros del grupo están
de acuerdo entre si y suportan
la decisión.
Alineamiento ­ Los miembros del grupo
expresan dudas y están en
desacuerdo entre si.
­ Los miembros del grupo están
motivados y tienen ganas para
lograr la tarea
Motivación ­ Los miembros del grupo
expresan resistencias a la
tarea.

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Pasos para la colaboración
En cualquier proceso de colaboración conviene identificar unas etapas y David Strauss nos
ofrece una guía teórica muy útil al respecto.
1. Identificar e involucrar a los potenciales interesados (stakeholders) en la resolución del
problema.
2. Generar consenso paso a paso en la identificación del problema
3. Diseñar el proceso de colaboración por intermedio de una o varias reuniones entre las
personas interesadas.
Además es igualmente necesario definir los roles en el proceso de colaboración,
nombradamente el de un responsable por el proceso de colaboración (un facilitador) y por el
control de la memoria del proceso (un recorder).
Colaboración y reuniones
Como el diagrama abajo muestra, la colaboración es el contexto en el que ocurren la gran
mayoría de las reuniones pero no todas.
Cuando el trabajo en grupo no lo realiza un
"equipo", pueden ocurrir tareas con poca o
ninguna interdependencia y en ese caso las
reuniones no tienen que ser para la toma de
decisión, tan solo para compartir
información. Normalmente son las reuniones
de información descendente (como los
briefings militares) en los que se transmiten
unas ordenes con precisión, se aclaran
dudas antes de pasar a la ejecución.
Todos sabemos que a lo largo del
cumplimiento de una misión militar el
colectivo de una unidad militar terminará
actuando como un equipo pero tan solo en la
medida que sus actuaciones sean inter­
dependientes, por ejemplo en tareas como sean la protección del grupo y la lucha común por
su supervivencia. Esto genera un sentido de pertenencia al grupo y una sensación de
"colaboración" y compromiso pero en realidad las decisiones las toma una única persona. El
compromiso que se genera en este tipo de grupos, se debe a la creencia en un sentido
unificador que va más allá del propio contexto del grupo. Es el mismo grado de colaboración
que puede ocurrir entre un ciudadano y la policía en la lucha contra el crimen.
Este tipo de colaboración es distinto de la que entendemos por resolución conjunta de
problemas. Es una colaboración social o individual pero no es una colaboración formal y en
grupo para la resolución conjunta de un problema.
Igualmente en las reuniones de un entrenador con su equipo deportivo no hay lugar a la
toma de decisión en grupo. En este caso el responsable del grupo es quien determina las
posiciones y tareas de cada miembro del grupo y es él quien lo organiza como un equipo.
Eventualmente, puede consultar individualmente con cada jugador, pero las decisiones las
anuncia en una reunión (de información descendente) y no hay lugar a mucha interacción.
Sin embargo, en el contexto de la colaboración en grupo, las reuniones se organizan para la
resolución de un problema colectivo en el que participan las varias personas interesadas
(stakeholders) de las que depende en ultima instancia el éxito de la solución adoptada. Para

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la colaboración en grupo, las reuniones son un elemento critico de participación. Podemos
afirmar que la calidad de las reuniones es un espejo de la capacidad colaborativa de una
organización.
Es por todo esto que la participación en las reuniones de resolución de problemas, en las que
normalmente tiene que ocurrir una toma de decisión en grupo, es muy importante la eficaz
participación de todos los interesados.
Participar en reuniones
El punto de partida es que la responsabilidad para el éxito de una reunión es más que nada
una responsabilidad compartida entre todos sus participantes, según el modelo abajo:
Para que una reunión tenga éxito y sea productiva, es fundamental la correcta participación
de todos. Para logra este objetivo, participantes en una reunión deben de poder contribuir
siguiendo el modelo de la interacción:
­ Usar el pensamiento sistémico: es decir pensar que el todo es algo más que la suma de las
partes.
­ Adoptar una actitud colaborativa En suma, se trata de establecer limites a sus ideas y
propuestas en favor del interés del colectivo (grupo o organización) y poder convivir con
dichas decisiones que aunque no fueran sus propias, sean aceptadas y llevadas a cabo como
si fueran.
­ Emplear un comportamiento "facilitador". "Facilitar" quiere decir "hacer más fácil". El
"comportamiento facilitador" en una reunión hace más fácil el trabajo de un grupo al ayudar
a sus miembros a "interaccionar" de modo más efectivo creando y manteniendo espacios de
legítima participación entre todos.
En el curso de formación "Participar en reuniones" (nivel I) se desarrollan los conceptos del
método de interacción y las habilidades para participar con eficacia en una reunión.

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Toma de decisión en reuniones
Una reunión es la base para poder compartir información en un grupo, generalmente
necesaria para la toma de decisión en respuesta a un problema previamente identificado.
Es por eso necesario definir una reglas para la toma de decisión en grupo, y en nuestra
empresa adoptamos el siguiente modelo, según dos dimensiones: el grado de participación
(estaremos más o menos involucrados) en la decisión y el grado de compromiso (propiedad)
con la misma.
Empezando de bajo hacía arriba:
"Decidir y anunciar" ­ En el ámbito de sus responsabilidades, un decisor puede pura y
simplemente decidir sobre una cuestión sin consultar a nadie; en ese caso el grado de
implicación del grupo es nulo y así mismo el grado de compromiso con la decisión. Esto
puede ser eficaz cuando se trata de una toma de decisión sencilla y con muy pocas
implicaciones empresariales o en respuesta a un asunto donde el conocimiento para la toma
de decisión lo tiene exclusivamente el propio.
"Escuchar individualmente a los demás y decidir" ­ de este modo no es necesario reunir, por
e­mail o teléfono el decisor consulta a quien entienda que le puede aportar la información
que necesita y luego decide.
"Recabar las opiniones del grupo y decidir" ­ este método de decisión obliga a que sea
celebrada una reunión, ya que el decisor se convierte en un líder que escucha a las opiniones
de un grupo de individuos antes de tomar una decisión; este método supone la puesta en
común de varias perspectivas pero el líder se reserva el derecho a decidir.

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"Decisión por consenso" ­ en este método, el líder entrega al grupo el poder de decidir por
común acuerdo, pero en el caso que dicho acuerdo no sea posible, hay una opción de vuelta
atrás (fallback) al método anterior de consulta al grupo y decisión individual por parte del
líder.
Finalmente la "delegación con restricciones" ­ según en este método la dirección­general de
la empresa puede delegar a un director la toma de decisión sobre una área de actuación y en
ese caso será ese mismo director quien decide que método de decisión quiere usar, "decidir
y anunciar", "escuchar individualmente", "recabar opiniones del grupo", "consenso", o
"delegar" sucesivamente.
Método de consenso de grupo:
Como muestra el diagrama el método de consenso de grupo es el que logra el más elevado
grado de compromiso con las decisiones por parte de un grupo casí como si fueran
decisiones tomadas individualmente por cada uno de sus miembros.
Para poder obtener el consenso en un grupo las cuestiones que un grupo debe de contestar,
según el método de la búsqueda de un consenso de David Strauss, son las siguientes:
Facilitación de reuniones
Por veces, el liderazgo de un grupo puede ser más eficaz cuando el lider formal del grupo
tiene el apoyo de un facilitador externo que dirige los procesos de grupo y que le va a
permitir centrarse exclusivamente en el debate de las ideas y en un mejor proceso de toma
de decisiones.
Rol de facilitador vs facilitador externo
Mientras que en la mayoría de las reuniones el rol de "facilitador" puede ser compartido o

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asignado a una persona del propio grupo, para ciertos casos ­ por ejemplo para decisión por
consenso de grupo ­ se suele emplear un facilitador externo al grupo que ayudará los
participantes a identificar estas distintas fases y estar perfectamente sincronizados en cada
una de ellas, y garantizar de esa manera una correcta implementación de la solución que sea
encontrada.
Un facilitador entrenado debe de reconocer que la dinámica de un grupo incluye un conjunto
de procesos que pueden ser diseñados de una manera coherente y ordenada para conducir el
grupo hacía un buen resultado.
Facilitación de un grupo
La facilitación de grupo tiene por objeto hacer que los grupos y organizaciones trabajen más eficazmente,
colaboren y logren una sinergia. La facilitación tiene por objeto el bienestar de todos los participantes
involucrados permitiendo que todos se manifiesten, estableciendo una atmósfera de escucha mutua y
garantizando que las decisiones sean respaldadas por todos y propias a todos. El facilitador es una parte
neutral, quien al no tomar partido, puede defender procedimientos justos, abiertos e inclusivos para lograr
el trabajo del grupo. Otras dimensiones de la facilitación incluyen la determinación de un ritmo realista de
ejecución para las reuniones.
Facilitación y toma de decisión
La articulación entre Facilitador y el líder formal de la reunión (el iniciador o la persona que
tiene poder para tomar decisiones) se debe de articular claramente en una reunión de toma
de decisión en grupo. Para eso en nuestra IT de Reuniones, se establece un procedimiento
sencillo según el diagrama abajo:

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Es muy importante que en el inicio de la reunión, el lider formal establezca cual el método de
decisión que se va a usar y cuando este sea por consenso, implementar el procedimiento
arriba indicado. Para eso se pueden seguir los siguientes pasos:
1. El Líder formal del grupo (iniciador o persona con poder para decidir) presenta al grupo un
sistema para la toma de decisión en grupo.
2. El Facilitador presenta cada paso del sistema propuesto y explica el proceso de meta­
decisón que conlleva y pide por comentarios y propuestas de mejora.
3. El Facilitador pide al grupo que se use el sistema para cerra el punto en discusión y
sondea el consenso sobre el mismo. En el caso que no se logre el consenso, el Facilitador
pasa la decisión al lider del grupo (o persona con poder de decisión) el cual acepta el
resultado y toma la decisión o pide al grupo para profundizar el debate.
De esta manera queda claramente separadas las responsabilidades del Facilitador como
servidor del grupo en la búsqueda de consenso, pero sin participar en la toma de decisión.
Quien lo hace es el propio grupo y el Líder formal en el caso que no se logre el consenso.
El modelo de las vías para la acción
La buena organización de una dinámica de grupo debe de seguir un modelo teórico
coherente, como es el caso del modelo abajo indicado (el modelo de las vías para la acción,
de David Strauss). seguiendo 3 fases (visión, problema y solución) que no tienen que ser
necesariamente secuenciales, pero si obligatoriamente las dos primeras antes de la tercera,
y agotar bien estas 3 fases antes de pasar a una cuarta fase de implementación.
Visión: Se trata de definir con el grupo cual sería el estado ideal, cuales los criterios que
debe de tener una buena solución?
Problema: Se trata de identificar muy bien cual es el problema, cual es su diagnóstico o lo
mismo es decir, que es lo que lo origina, como se manifiesta?
Solucción: ¿Cuales las posibles soluciones para dicho problema? Cuales los escenarios que se
podrían elegir?

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Enlaces web sobre el role de facilitador:
Página de recursos de Recursos: ver abajo subpáginas.