Entendimiento del proceso de Direccionamiento Estrategico para la empresa.

1. Convertimos el conocimiento en valor
Preparado por Norman Pineda J.
2015

2. UNIMETA
Modulo Gerencia Estratégica
Norman Pineda J.
npinedaj@gmail.com
Twitter: @npineda
Preparado por Norman Pineda J.
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3. Objetivos
• Conocer sobre lo que significa la Dirección estratégica,
• Su importancia, así como su proceso de aplicación en la
vida práctica para la generación de ventajas
competitivas
• Dar las herramientas básicas para comenzar a aplicarla
en su empresa o ámbito de acción y tratar de mejorarlo
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4. El entorno actual y la
organización del siglo XXI
Preparado por Norman Pineda J.
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5. Preparado por Norman Pineda J.
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6. Las 20 Megatendencias
Globales
1. Las repercusiones de la Crisis
2. Cambios de poder geopolítico
PIB mundial A. 2007. A. 2013
1. USA 21% 18%
2. China 10% 15%
3. EU 12% 9%
3. Cambios tecnológicos acelerados:
Impresión 3D, exoesqueletos,
nanotecnología, biotecnología.
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7. 5. Cambio climático
6. Falta de agua y alimentos - Crisis ambientales
7. Educación
8. Cambios demográficos: 9.500 MM de
personas al 2050, un ataúd poblacional…
9. Guerras, terrorismo y agitación social (Isis,
Ucrania, Venezuela)
10.Oferta de energía – petróleo dependientes y
desarrollo de energías alternativas – Crisis del
petróleo…
11.Ecosistemas y biodiversidad
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8. 12.Salud – pandemias y avances médicos
13.Desastres naturales
14.Telecomunicaciones móviles
15. Mega-urbes
16. Appscriptions
17.Presumers & Custowners –Crowdfounding
18. Datamyning – valor de los datos para los
clientes
19. El Full frontal de las marcas. Nada que
ocultar
20. Nuevas profesiones
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9. Hoy vivimos en la
Hipercompetitividad
 Más empresas compitiendo
 Mayor velocidad y dinámica competitiva (TICs)
 Más innovación (Electrónica)
 Mayor rivalidad competitiva (Smartphones)
 Cooperación competitiva (Clusters)
 Ruptura de las barreras de entrada (Web 2.0)
 Generación de ventanas estratégicas (Pannini)
 Ruptura de las fronteras del sector industrial
(migración de valor) (Logística, internet)
 Hipersegmentación de la demanda (Long tail)Preparado por Norman Pineda J.
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10. Nuevas estructuras del mercado
Cuatro segmentos globales a los que se
les debe dar atención:
 Nuevos ricos en naciones emergentes
 Adultos mayores en naciones
desarrolladas
 Base de la pirámide – Creación de
Valor compartido(negocios de inclusión)
 Ambientalistas
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11. Consumidores mas complejos
Hiper-segmentación, el
long tail…(Netflix –Amazon)
Innovación de productos
y servicios (Apps: Tappsi,
Uber)
Multiplicación de medios
(Face-twitter-whatsApp -
Skype)
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12. Transformaciones
aspiracionales
• Mayor individualismo,
• Experiencia de los sentidos
• Ambición por prosperar
• Mayor necesidad de información
• Mayor simplicidad en las decisiones de la vida
cotidiana.
• Mayor seguridad
Estas transformaciones combinadas con el uso
intensivo de las TIC, han vuelto al consumidor
cada vez mas exigente…
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13. Las organizaciones en este nuevo escenario se
enfrentan a varios retos:
• Obsolescencia de los diseños de los negocios.
• Aparición de los nuevos competidores.
• Disminución del umbral de comercialización: Cualquier
organización, por pequeña que sea, puede acceder con
muy poco dinero a millones de potenciales clientes.
• Reducción del ciclo de vida de los productos y servicios.
• Aumento de la especialización.
• Tránsito de una economía de oferta a otra demanda.
• Relación estrecha entre cliente/proveedor
• Long tail
Los Retos
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14. • Fenómeno de “Cisnes Negros”
• Reducción de la actividad del Estado
• Desregulación económica
• Mayores diferencias entre países desarrollados y el
resto
• Conciencia social de ahorro
• El valor del producto depende de la creatividad.
• La instantaneidad de respuesta, la globalidad de los
mercados y la intercomunicación brindan una gran
oportunidad comercial.
• El factor humano será decisivo. (La cultura, la
preparación superior).
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15. GERENCIA ESTRATÉGICA
Conceptos
Preparado por Norman Pineda J.
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16. Preparado por Norman Pineda J.
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17. “Planeación
significa
cambiar
mentalidad, no
elaborar
planes”
Habilidad de planeación
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18. MAPA
CONCEPTUAL
ÁMBITO NIVELES
SEGÚN EL CICLO
DE VIDA
CRECIMIENTO
ESTABILIDAD Y SUPERVIVENCIA
ESTABLE
ESTRATEGIA
EMPRESARIAL
OFENSIVO
CORPORATIVO
PROCESO
DIAGNÓSTICO
FIJACIÓN DE OBJETIVOS
CONCEPCIÓN, EVALUACIÓN Y
SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA
ELEMENTOS
CAPACIDADES
DISTINTIVAS
VENTAJAS
COMPETITIVAS
SOCIAL
NEGOCIO
FUNCIONAL
EXPANSIÓN
TIPOS
COMPETITIVAS
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
SINERGIA
ADAPTACIÓN
AL ENTORNO
DAFO
HERRAMIENTAS
CICLO DE VIDA
EFECTO
EXPERIENCIA
MATRIZ BCG
CADENA DE
VALOR
DIVERSIFICACIÓN
LIDERAZGO
EN COSTOS
DIFERENCIACIÓN
ENFOQUE
HORIZONTAL
INTEGRACIÓN
VERTICAL
RELACIONADA
NO RELACIONADA
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19. • El pensamiento estratégico individual involucra la
aplicación de un juicio experimentado para
determinar la dirección futura.
• El pensamiento estratégico organizacional es la
coordinación de mentes creativas con una
perspectiva común que permita a la organización
avanzar hacia el futuro de una manera
constructiva para todos los involucrados.
Pensamiento estratégico
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20. • El pensamiento estratégico implica la
participación y el compromiso de todas las
áreas de la organización
 Operativas
 Administrativas
 Técnicas
 De control
• Y requiere la participación de todos los niveles
organizacionales
El Pensamiento Estratégico
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21. El proceso en dos fases.
Primero imaginar el
futuro
¿A dónde vamos?
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22. El proceso en dos fases…
Después, hay que
conseguirlo.
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23. SEGUIMIENTO
DISEÑO
ESTRATÉGICO
DIAGNOSTICO
¿Dónde estamos?
¿Dónde deberíamos estar?
¿Cómo lo conseguimos?
FASES
IMPLEMENTACION
lo conseguimos?
Preparado por Norman Pineda J.
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24. Preparado por Norman Pineda J.
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25. QUE ES LA GERENCIA ESTRATEGICA
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26. …Si no conoces a tu enemigo, ni te conoces a ti
mismo, es seguro que estarás en peligro en cada
batalla.
Si conoces al enemigo y te conoces a ti mismo,
Puedes ganar una o perder otra.
Si conoces a tu enemigo, y te conoces a ti mismo
no correrás peligro en cien batallas.
Sun Tzu “ EL ARTE DE LA GUERRA “
siglo V AC.
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27. 1. PREVER:
Analizar el entorno y lo interno de la empresa para decidir:
¿ COMO PODREMOS APROVECHAR OPORTUNIDADES Y REDUCIR
LAS AMENAZAS, APROVECHANDO NUESTRAS FUERZAS ?
2. PLANEAR:
Decidir:
¿ CON BASE EN LO ANTERIOR CUAL SERA NUESTRO RUMBO Y
METAS?
3. ORGANIZAR:
Decidir:
¿ CON QUIENES LO HAREMOS. QUE ORGANIZACION, CUANTA GENTE
Y DE QUE TIPO ?
4. INTEGRAR:
Decidir:
¿COMO CONSEGUIREMOS LOS RECURSOS NECESARIOS,
FINANCIEROS, HUMANOS, TECNICOS, MATERIALES ?
5. DIRIGIR:
Decidir:
¿COMO INFLUIREMOS AL PERSONAL PARA QUE ALCANCE LOS
OBJETIVOS ?
6. CONTROLAR:
Decidir:
¿ COMO ASEGURAREMOS EL LOGRO DE LOS RESULTADOS,
MEDIREMOS Y CORREGIREMOS LAS DESVIACIONES ENCONTRADAS
ENTRE LO HECHO Y LO PLANEADO?
EN QUE CONSISTE ADMINISTRAR UNA EMPRESA
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28. PLANEACION ESTRATEGICA
Análisis del ambiente
externo
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Presentes
Potenciales
Análisis del ambiente
interno
FUERZAS
DEBILIDADES
Presentes
Potenciales
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
VENTAJAS ESTRATEGICAS
COMPETITIVAS O
DIFERENCIALES
FORMULACION DE ESTRATEGIAS
FORMULACION DE POLITICAS Y
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
EL PROCESO DE GERENCIA ESTRATEGICA
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29. MODELOS PARA
PLANEACION ESTRATEGICA
 PEST
 PORTER
 ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL
 DOFA
 DELPHI
 DELTHA
 BALANCED SCORECARD
 CANVAS
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30. MODELO PEST ( ALAN CHAPMAN )
Identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas. Se realiza
antes de llevar a cabo el análisis DOFA. Los factores se clasifican en cuatro bloques:
Político - legales: Legislación antimonopolio, Leyes de protección del medio ambiente,
Políticas impositivas, Regulación del comercio exterior, Regulación sobre el empleo,
Promoción de la actividad empresarial, Estabilidad gubernamental.
Económicos: Ciclo económico, Evolución del PNB, Tipos de interés, Oferta monetaria,
Evolución de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible, Disponibilidad y
distribución de los recursos, Nivel de desarrollo.
Socio-culturales: Evolución demográfica, Distribución de la renta, Movilidad social,
Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel educativo, Patrones culturales.
Tecnológicos: Gasto público en investigación, Preocupación gubernamental y de
industria por la tecnología, Grado de obsolescencia, Madurez de las tecnologías
convencionales, Desarrollo de nuevos productos, Velocidad de transmisión de la
tecnología.
Preparado por Norman Pineda J.
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31. FACTORES POLITICOS OPORTUNIDAD EN QUE CONSISTE AMENAZA EN QUE CONSISTE
1.
2.
3.
FACTORES
ECONOMICOS
OPORTUNIDAD EN QUE CONSISTE AMENAZA EN QUE CONSISTE
1.
2.
3.
FACTORES SOCIALES
O DE MERCADO
OPORTUNIDAD EN QUE CONSISTE AMENAZA EN QUE CONSISTE
1.
2.
3.
FACTORES
TECNOLOGICOS
OPORTUNIDAD EN QUE CONSISTE AMENAZA EN QUE CONSISTE
1.
2.
3. Preparado por Norman Pineda J.
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32. COMPETIDORES QUE
PODRIAN INGRESAR
COMPETENCIA YA
EXISTENTE EN EL
SECTOR
PRODUCTOS SUBSTITUTOS
Amenaza de nuevos ingresos
PROVEEDORES
Cambios en el poder
negociador de los
proveedores
COMPRADORES
Cambios en el poder
negociador de los clientes
Amenaza de nuevos productos que
podría sustituir al nuestro
EL ANALISIS DE ENTORNO
M. PORTER
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33. Preparado por Norman Pineda J.
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34. Favorable Neutro Desfavorable
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35. W. Chan Kim y Reneé Maugborgne
LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL
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36. “ La estrategia del océano azul es un desafío para
que las compañías abandonen el sangriento océano
de la competencia y creen espacios seguros en el
mercado, en los que la competencia no tenga
importancia. En lugar de repartirse la demanda
existente, a veces cada vez más reducida, así como
compararse constantemente con la competencia , la
estrategia del océano azul, plantea crear una oferta
de innovación con valor para el cliente al costo más
bajo, para aumentar el tamaño de la demanda y
dejar atrás a la competencia ”
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37. ELIMINAR
 Las estrellas.
 Los espectáculos con animales.
 Las concesiones en los pasillos.
INCREMENTAR
 Un solo escenario.
REDUCIR
 La diversión y el humor.
 El suspenso y el peligro.
CREAR
 Un tema.
 Un ambiente refinado.
 Múltiples producciones.
 Música y danza artística
MATRIZ ELIMINAR – INCREMENTAR – REDUCIR – CREAR
DEL CIRQUE DU SOLEIL
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38. EL ANALISIS DOFA
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39. El análisis DOFA surgió de la investigación conducida por el
Stanford Research Institute entre 1960 y 1970. Nacen de la
necesidad descubrir por qué falla la planificación corporativa. La
investigación fue financiada por las empresas del Fortune 500, para
averiguar qué se podía hacer ante estos fracasos. El equipo de
investigación consistía de Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Albert
Humphrey, Robert Stewart y Birger Lie.
DOFA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una
herramienta analítica que permitirá trabajar con toda la información
que se poseamos sobre un negocio, útil para examinar las
Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
EL ORIGEN DEL ANALISIS DOFA
Preparado por Norman Pineda J.
2015

40. ANALISIS
DOFA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
FORTALEZAS Qué FUERZAS tengo que
aumentar o adquirir para
aprovechar las oportunidades:
Qué fuerzas tengo que
aumentar o adquirir para evitar
o reducir el impacto de las
amenazas:
DEBILIDADES Qué debilidades tengo que
suprimir para aprovechar las
oportunidades:
Qué debilidades tengo que
suprimir para que no me
disminuyan o destruyan las
amenazas:
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2015

41. EL ANALISIS DE ENTORNO
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2015

42. Contrastados
(ideales o más
favorables)
Referencial
(escenario más
probable)
Tendenciales
Escenarios
Posibles Realizables Deseables
LA PLANEACION POR ESCENARIOS
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2015

43. Inspira su nombre en el antiguo oráculo de Delphos. Fue creado
originalmente a comienzo de los años 50as. En el Centro de
Investigaciones RAND CORPORATION por Olaf Helmer y Theodore J.
Gordon, como un método para realizar predicciones sobre la posibilidad
de una catástrofe nuclear .
Desde entonces se ha generalizado su uso como sistema para obtener
información a nivel de pronóstico para el futuro, tanto en aspectos
políticos, empresariales, de mercadotecnia, de tecnología etc…
EL METODO DELPHI
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44. COMO SE APLICA EL METODO DELPHI
1. Formulación clara de un problema o situación sobre los que se desea
consultar a un grupo de expertos reconocidos.
2. Selección de un grupo de expertos a los cuales se consultará, por
parte de un equipo calificado evaluador de las respuestas.
3. Diseño de una encuesta con preguntas precisas y cuantificables,
misma que se enviará a los consultados.
4. Luego de recibidas las respuestas, se tabulan y se diseña una
segunda encuesta para afinar los resultados y se remite a los expertos,
junto con los resultados obtenidos en la primera cuidando el anonimato
de los participantes.
5. Si es necesario, se repite el procedimiento con una tercera encuesta…
SE BUSCA AFINAR LAS OPINIONES Y DEDUCIR LOS CONSENSOS,
PARA UTILIZAR LA INFORMACION ASI OBTENIDA PARA LABORES
DE PLANEACION O TOMA DE DECISIONES.
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45. El Modelo Delta se atribuye principalmente a Arnold Hax y Dean Wilde
del MIT. Sloan School Management, es un marco estratégico que sitúa
al cliente al centro de la gestión y distinguen tres formas distintas y de
diferente efectividad para lograr su satisfacción y fidelización.
EL MODELO DELTA
Arnold Hax Dean Wilde
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46. Preparado por Norman Pineda J.
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47. MEJOR PRODUCTO: La forma de atraer, satisfacer y retener al cliente es a
través de las características inherentes al producto mismo.
El posicionamiento es hacia lo interno, las fuerzas principales se encuentran
orientadas a desarrollar una cadena de abastecimiento eficiente que asegure
una infraestructura de bajo costo y a generar una capacidad para el
desarrollo de nuevos productos que actualicen la cartera de productos
existentes, así como a asegurar canales para la distribución masiva de
productos hacia cada segmento del mercado elegido.
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48. SOLUCION INTEGRAL AL CLIENTE: Completamente opuesta al
posicionamiento estratégico de Mejor Producto.
En lugar de vender un producto estándar y aislado a clientes indiferenciados,
proveemos soluciones que consisten en una cartera de productos y servicios a
la medida, que representan una propuesta de valor original para clientes clave
individualizados.
En vez de actuar en forma independiente, involucramos a empresas
proveedoras para constituir la empresa extendida.
En lugar de involucrarnos en una guerra contra nuestros competidores,
buscamos una cooperación con empresas complementarias para establecer
juntos el deseado vínculo con el cliente.
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49. CONSOLIDACION DEL SISTEMA (System Lock-In): Busca como foco
principal, una red más extendida para ganar una mayor participación en
empresas complementarias, y como fuerza determinante, a la economía del
sistema.
Aquellos que tengan éxito en alcanzar esta posición conseguirán “de facto”
un lugar dominante en el mercado, lo que les asegura no sólo el Enganche
del Cliente (Customer Lock-in) sino también la Exclusión de los Competidores
(Competidor Lock-out).
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50. ROBERT S. KAPLAN DAVID P. NORTON
EL BALANCED SCORECARD
El origen del Cuadro de mando Integral (CMI) data de 1990, cuando el Nolan Norton
Institute participó en un estudio de múltiples empresas denominado: “La medición de
los resultados en la empresa del futuro”, en el que David Norton, actuó como líder del
estudio, y Robert Kaplan de Harvard como asesor académico. Como resultado de
este estudio se logró establecer el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)
organizado en torno a cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la interna y la
de aprendizaje y crecimiento (fig. 1):
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51. CONCEPTO ORIGINAL DEL BSC
Figura 1
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52. #1- Traducción de la estrategia
Mejores Prácticas
Perspectiva financiera
Perspectiva clientes
Perspectiva procesos
Perspectiva Aprendizaje y crecimiento
Creación
de valor
Productividad
Crecimiento
ingresos
Precio Calidad Disponib. servicio Imagen
Innovación
Capital
humano
Capital
tecnológico
Capital
organizacional
KPI´s Metas Iniciativas estratégicas
• # de clientes
con perfil
completo
• 80% de los
clientes • CRM (Customer Relationship
managemet)
SSPA
Métricasautilizarpara
medirelcumplimiento
delobjetivo
Niveldedesempeño
esperado
Proyectosadesarrollar
paracerrarlabrecha
entreelnivelde
desempeñoactualy
esperado
Operación Relacionamiento
con el cliente
Conocer al
cliente
Fuente: David Norton y Robert Kaplan
EL BALANCED SCORECARD
(GESTION DE LAS ESTRATEGIAS )
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53. Modelo CANVAS de generación de
modelos de negocio
Desarrollado por un grupo de mas de
450 consultores de 45 países y
liderado por Alexander Osterwalder e
Ives Pigneur, de manera sencilla y en
un lenguaje común permite describir,
visualizar, evaluar y modificar los
planes de negocio, a través de 9
módulos que reflejan las lógicas de la
empresa.
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54. Método CANVAS
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55. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
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56. Alicia: Gato de Cheshire, ¿podrías
decirme, por favor, qué camino debo
seguir para salir de aquí?
--Esto depende en gran parte del sitio
al que quieras llegar --dijo el Gato.
--No me importa mucho el sitio... --dijo
Alicia.
--Entonces tampoco importa mucho el
camino que tomes --dijo el Gato.
--... siempre que llegue a alguna parte --
añadió Alicia como explicación.
--¡Oh, siempre llegarás a alguna parte --
aseguró el Gato--, si caminas lo
suficiente!
Planificación y
Dirección.
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57. Tiempo
Empresa
FUTURO
Empresa HOY
Mejor
Peor
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58. Dirigir es conducir una empresa
desde la situación actual a una
futura, mejor en términos relativos
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59. Orden de
generalidad
Misión
Objetivos
Políticas
Estrategia
Visión
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2015

60. PLANES ESTRATEGICOS, TACTICOS Y OPERATIVOS
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2015

62. Preparado por Norman Pineda J.
2015

63. EMPRESA
ENTORNO
Estudia y se adapta al
Genera
incertidumbre
Influye sobre la
empresa
Análisis del Entorno
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64. Análisis del Entorno
1. Factores externos
 Cambios en la regulación por parte del gobierno
 Creación de mercados y alianzas, nuevos
competidores
 Mejora del nivel de vida y creciente importancia de los
medios de comunicación
Aplicación de las nuevas tecnologías
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65.  Desarrollo de nuevos productos-servicios
 Mejora en la eficiencia de los procesos
productivos
 Nuevos modelos de negocio
 Capacidad de adaptacion
2. Factores internos
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66. Matriz de análisis Interno
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67. El análisis del entorno como
ventaja competitiva
• Rápido entendimiento de lo que pasa en
el sector
• Agilidad para la implementación de
estrategias y tácticas
• Desarrollo de propuesta de valor
• Ajuste del modelo de negocio
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68. ¿Hacia dónde voy?
¿Cómo llego?
¿Cómo se que
he llegado?
¿Qué hago?
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69. El análisis del modelo de
negocio.
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70. ¿Quiénes Somos?
Misión de la empresa
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71. MISIÓN
Fundamentos Estratégicos
la naturaleza del negocio,
La razón para que exista la empresa,
la gente a la que le sirve
el por qué está usted.
y los principios y valores bajo los que
pretende funcionar.
Es la razón de ser de la organización.
Es una afirmación que describe:
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72. Criterios
• Definitorio. Define al cliente y su premisa de necesidad, la
premisa de entrega de valor que hay que ofrecer, y los medios para
vincularla, describe nuestro modo de hacer negocios.
• Identificatorio. Está claro a qué empresa se refiere o, por lo
menos, limita su alcance a un tipo de empresa bien definido.
• Conciso. Dice lo que quiere decir en un párrafo simple, la única
excepción sería un enunciado que también incluya un sentido de la
visión, la misión, y valores, en cuyo caso puede ser algo más
extenso. Pero un enunciado básico de la misión debe ser algo fácil
de imprimir en el dorso de una tarjeta.
• Accionable. Le da a quien lo lee, alguna idea de su aspecto en la
práctica y de los tipos de acciones involucrados en su entrega.
• Memorable. Es lo que perdura en la mente.
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73. REVISIÓN DE LA MISIÓN
 El enunciado es a largo plazo, es sostenible por un período de
tiempo indefinido?
 Distingue a su organización ?
 Especifica algunas fronteras o el alcance?
 Estipula claramente la imagen y/o las interfaces con el
cliente/usuario?
 Refleja de alguna forma los productos, los servicios y las
relaciones?
 Se complementa con los valores que guían el comportamiento?
Fundamentos Estratégicos
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74. Enunciado de la Misión
 La misión escrita da significado a la
organización.
 El significado constituye uno de los ingredientes
esenciales del éxito de la organización.
 Sin una misión claramente definida, aceptada y
compartida, la eficacia no significa nada y no
puede ser alcanzada.
 Los enunciados de la visión y la misión tienden
a ser lugares comunes, vagos, desdibujados,
formulaciones simplistas de lo obvio.
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75. MISIÓN
Dirección o razón de ser de la entidad,
considerando los siguientes aspectos.
¿Cuál es nuestro mercado o quienes son
nuestros clientes?:
¿Que necesidades tienen esos clientes?
¿Qué servicio les vamos a ofrecer para satisfacer
esas necesidades?
Ejercicio.
Mi Misión
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76. Visión de la Empresa
¿Hacia dónde vamos?
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77. VISIÓN
Ken Blanchard lo define como “Los sueños
puestos en acción”
Es el ¿Qué queremos ser?
Es nuestra expectativa al mediano plazo “Es
una presentación de cómo creemos que debe
ser el futuro para la empresa ante los ojos de
sus clientes, empleados, accionistas y
sociedad”.
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78. • Comprometernos de corazón
• Movilizar nuestra conciencia
• Motivar las preocupaciones y necesidades profundas.
• Estar basada en dos profundas necesidades humanas:
calidad y dedicación
• Reflejar los valores prioritarios
• Engendrar autorreflexión personal
La Visión debe:
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79. Marco conceptual
• Captura la razón
de ser de una
organización
• Describe una
realidad que
perdura en el
tiempo
• Expresa una
aspiración de la
organización
• Describe un cambio
que motiva al
personal
• Se desarrolla en un
lapso de tiempo
especifico
• Motiva a actuar

Misión Visión
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80. El propósito estratégico como
parte de la visión
• Una vez que la visión ha sido creada e integrada en la
actividad diaria de la empresa, aparece el propósito
estratégico. Éste se refiere a buscar aspectos mas
concretos de la visión, materializándola.
• Las características esenciales del propósito estratégico
son :
- Plantear metas muy ambiciosas que llevarán a la
compañía a un éxito total.
- Tener una visión estable, si modificaciones.
- Todos hacia una misma visión: cada uno de los
recursos que componen la organización tiene que
involucrarse totalmente en la búsqueda de la visión.
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81. Impacto de una visión
efectiva
Sin Visión Con Visión
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82. CARACTERISTICAS DE
LA VISION
• COMO QUISIERA VERSE EN 5-10 o
MAS AÑOS
• QUE NOS DIFERENCIARÁ DE LA
COMPETENCIA.
• QUE LES OFRECEREMOS A
CLIENTES, ACCIONISTAS Y
SOCIEDAD
Taller 2
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83. El propósito estratégico
como parte de la visión
• Una vez que la visión ha sido creada e integrada en la
actividad diaria de la empresa, deben aparecen los
propósitos estratégicos (objetivos).
• Esto se refiere a buscar aspectos mas concretos de la
visión, para que los recursos se enfoquen a su
cumplimiento
Sin Visión Con Visión
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84. VISIÓN
MISIÓN
DIAGNÓSTICO
SITUACIÓN ACTUAL
BARRERAS
ESTRATEGIA 1
ESTRATEGIA 2
ESTRATEGIA 3
PLANES
DE ACCIÓN
PLANES
DE ACCIÓN
PLANES
DE ACCIÓN
IMPLICADOS
ENTORNO
MODELO DE CAMBIO ESTRATÉGICO
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85. Valores de la Empresa
¿En qué Creemos?
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2015

86. Valores
Los valores representan las convicciones filosóficas de
los administradores a cargo de dirigir a su entidad hacia
al éxito.
Los valores dan el marco de referencia en el proceso de
alcanzar nuestra visión empresarial.
Principios permanentes y fundamentales de un
organización.
“El éxito verdadero no proviene de proclamar nuestros
valores, sino de ponerlos en práctica
consecuentemente todos los días.”
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87. VALORES ESENCIALES
Para identificar los valores esenciales de su
empresa trate de definir con impecable honestidad
cuáles son los valores realmente centrales. Si
menciona más de cinco o seis posiblemente este
confundido.
¿Cuáles son los valores esenciales en los que se
basa su trabajo?
¿Usted diría a sus hijos que adopten los mismos
valores cuando sean adultos?
Ejercicio: Mis Valores
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88. Cadena de Valor
 Es el conjunto de procesos o actividades que se llevan
a cabo para crear valor que van desde la consecución
de la materia prima hasta el producto terminado; es
decir diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar
el producto o servicio clave de la empresa.
 Igualmente se deben identificar los procesos de apoyo y
de conducción que son los que dan soporte y
lineamientos al proceso clave.
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89. Investiga-
ción y
Desarrollo
DesarrollodelNegocio
(AltaGerencia)
Abastecimiento
Gestión Tecnológica
Recursos Humanos
Infraestructura
(Finanzas, Contabilidad, Legal, etc.)
Procesos Críticos
P
r
o
c
e
s
o
s
d
e
A
p
o
y
o
Ejemplo de Cadena de Valor
Producción
y Mtto. Calidad Distribución
Comer-
cialización
Servicio
Post-
Venta
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90. FORMULACIÓN DE
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
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91. MISIÓN Y
OBJETIVOS
ANÁLISIS
EXTERNO
ANÁLISIS
INTERNO
DISEÑO
OPCIONES
ESTRATÉGICAS
EVALUACIÓN
Y SELECCIÓN
ESTRATEGIAS
PLANIFICACIÓN
Y PUESTA EN
PRÁCTICA
CONTROL
FORMULACIÓN DE
ESTRATEGIAS
IMPLANTACIÓN DE
ESTRATEGIAS
PROCESO
ESTRATÉGICO
ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO
ESTRATÉGICO
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√

92. ANÁLISIS ESTRATÉGICO OPCIONES ESTRATÉGICAS
ADECUACIÓN/RACIONALIDAD
1. Lógica estratégica
2. Evidencia empírica
3. Adecuación cultural
FACTIBILIDAD Y ACEPTABILIDAD
1. Rentabilidad 2. Riesgo 3. Factibilidad
EVALUACIÓN ESTRATEGIAS
SELECCIÓN DE ESTRATEGIA
FORMULACIÓN, EVALUACIÓN Y SELECCIÓN
DE ESTRATEGIAS
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93. OBJETIVO
Etimología de la palabra:
Proviene del latín jactum que significa lanzado y
la preposición ob que significa hacia.
Es un estado futuro deseado de una organización
o de uno de sus elementos
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94. Los objetivos deben ser:
• Específicos: Precisos para apoyar la misión y
visión
• Sencillos: Claros y comprensibles
• Medibles: Cuantitativa y/o cualitativa
• Alcanzables: Posibles de lograr, armónicos
con el sistema de valores de la institución
• Recursos: Contar con lo necesario para
cumplirlos
• Tiempo: Definir el tiempo en que se quieren
lograr
*Iniciar con verbo en infinitivoPreparado por Norman Pineda J.
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95. Qué se requiere para lograr
los objetivos
• Comportamiento y motivación humana
• Orientación a resultados
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96. Estrategias
• La forma de lograr los objetivos
• Las formas de moverse de la realidad a la
visión
• Arte para definir las vías para vencer,
sortear, saltar o irse por debajo de las
barreras
• Son las fuentes de diferentes tácticas.
“Técnica y arte de concebir, preparar y dirigir las
operaciones militares”
“Habilidad para dirigir un asunto y lograr su objetivo”
Diccionario de la Real Lengua Española
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97. Ejemplos de Estrategias
competitivas genéricas
Ventaja competitiva
Alcance del
mercado
Costo menor Diferenciación
Amplio Liderazgo en
costos
Diferenciación
Restringido Concentración
en costos
Concentración
en la
diferenciación

98. Formulación de la estrategia del
negocio
El posicionamiento del negocio en la matriz atractivo de la industria/
fortaleza del negocio.
ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
FORTALEZA
DEL
NEGOCIO
ALTA MEDIA BAJA
ALTA CRECIMIENTO.
BUSQUEDA DE
PREDOMINIO.
MAXIMIZAR LA
INVERSION
IDENTIFICAR SEGMENTOS DE
CRECIMIENTO. INVERTIR
FUERTEMENTE. MANTENER LA
POSICION EN OTRAS PARTES
MANTENER LA POSICION
GENERAL .BUSCAR FLUJO
DE FONDOS. INVERTIR A
NIVEL DE MANTENIMIENTO.
MEDIA EVALUAR POTENCIAL
PARA EL LIDERAZGO A
TRAVES DE LA
SEGMENTACION.
IDENTIFICAR LAS
DEBILIDADES
IDENTIFICAR LOS SEGMENTOS
DE CRECIMIENTO.
ESPECIALIZARSE. INVERTIR EN
FORMA SELECTIVA
ELIMINAR LINEAS.
MINIMIZAR LA INVERSION.
POSICIONARSE PARA
REESTRUCTURACION
BAJA ESPECIALIZARSE.
BUSCAR NICHOS.
CONSIDERAR
ADQUISICIONES
ESPECIALIZARSE. BUSCAR
NICHOS. CONSIDERAR LA
SALIDA.
CONFIAR EN LA CALIDAD DE
ESTADISTA DEL LIDER.
ATACAR LOS GENERADORES
DE EFECTIVO DE LOS
COMPETIDORES. SALIDA Y
ABANDONO OPORTUNO.

99. Tácticas
• Son las formas de moverse de la
estrategia a la acción
• Son las tareas o acciones para desarrollar
la estrategia
• Son a corto plazo en su perspectiva
• Poseen un enfoque operativo
“Conjunto de reglas para la instrucción y ejercicio de la
tropa para la realización de las operaciones militares”
“Método o sistema para realizar una cosa y alcanzar un
objetivo”
Diccionario de la Real Lengua Española
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100. IMPLANTACION DE LA
ESTRATEGIA
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101. ACTIVIDADES PARA IMPLANTACIÓN
 Diseño organizativo
 Factor humano
 Cultura empresarial
 Sistemas administrativos apoyo
 Planificación y control estratégico
IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS
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102. PLANIFICAR
– Establecer metas de la empresa
– Especificar las acciones y medios
necesarios para alcanzarlas
• PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Inseparable control
Necesaria para supervivencia l/p
Orienta el resto funciones y se ve influida
por ellas
IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS
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103. • PLAN DE ACCION
OBJETIVO ESTRATEGIAS ACCIONES
(TACTICAS)
PRESUPUESTO RESPON
SABLE
EFECTOS
ESPERADOS/
INDICADORES DE
CONTROL
IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS
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104. CONTROL
– Comprobación de que todo se hace
según lo previsto para garantizar el
máximo nivel de cumplimiento objetivos
– Control no satisfactorio por:
– Planificación errónea o defectuosa
– Ejecución incorrecta planes
– Debe conducir a acciones correctivas
IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS
Preparado por Norman Pineda J.
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105. ESTABLECIMIENTO ESTÁNDARES
INFORMACIÓN S/RESULTADOS
MEDICIÓN Y EVALUACIÓN
DESVIACIONES
CAUSA
DESVIACIONES
CORRECCIÓN
CAUSAS
•EL PROCESO DE CONTROL ESTRATÉGICO
IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS
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106. “Lo que escucho lo
olvido, lo que veo lo
aprendo,
lo que hago lo sé.”
Confucio.
479 a.C
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107. • Toma de decisiones basada
en los costos
• Ciclo de vida medido en
años
• Impulsado por la tecnología
• Centrado en la tecnología
• Se mueve por evolución
• Relación compradores /
Proveedores
• Foco en la calidad del
producto
•“La Caja” domina
•Toma de decisiones basada
en el valor
• Ciclo de vida medido en
meses
• Arrastrado por el mercado
• Específico según la
aplicación
• Define los estándares
• Asociaciones / Alianzas
• Calidad del todos los
procesos de negocios
•“Es sistema” domina
MODELO TRADICIONAL MODELO NUEVO
Hacia donde vamos
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108. Gracias!!!
npinedaj@gmail.com
@npinedaj
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