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90% Peter Drucker
20% Gallup Engagement Index
Hohe Dynamik                  Trägheit                 Hohe Dynamikdynamisch Handwerkliche                  Tayloristische...
Industriezeitalter am Ende:                  Wissensökonomie im Kommen:  hoch „Anbieter an der Macht“,                    ...
Probleme:•    zu zentralistisch•    zu hierarchisch•    zu funktionell•    zu bürokratisch•    zu kontrollorientiert•    z...
Der Beta-Kodex:  Denken und Arbeitenam Modell,                  nicht         im Modell.
Der Beta-Kodex: Die 12 neuen Gesetze der Führung                     „Beta“                „Alpha“§1 Handlungsfreiheit: Si...
Industrie               Handel        DienstleistungRegierungsorg.   & NROs
Wissenschaften:                                                                           Praxis:Führende Denker          ...
“Man kann nichts Sinnvolles über Führung, überPersonalmanagement oder Leistung in einer Organisationsagen, wenn man sich n...
Theorie X     vs.Theorie Y  Douglas McGregor
Theorie X                                              Theorie Y                                    EinstellungenDie Mensc...
Organigramme           Mitarbeiterbeurteilungen        „Meritokratie“       Urlaubsregelungen„Misstrauensarbeitszeiten“ Üb...
§1 Handlungsfreiheit: Sinnkopplung statt Abhängigkeit
Peripherie                                              Zentrum                                        Entscheidung       ...
Erhaltung und Vertiefung                                                                            des Beta-Kodex, über  ...
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Das vorrangige Ziel                                                                                                       ...
Strategische „Kaskade”                                  Bank zu Bank                              Return on Equity (RoE) R...
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Unternehmen.  Brauchen.Keine.   Planung.Eine Konsequenz aus dem Kodex.
Strategie                                                   “Fixierter” Leistungsvertrag                          Strategi...
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“I will prepare   myself andmy time must come.”    Abraham Lincoln
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Fixierte Ziele – die „blaue Pille“! – die „rote Pille“!Relative, selbst anpassende ZieleZiel: absoluter ROCE in % (hier: 1...
§8 Anerkennung: Teilhabe statt Anreizung
Bonus-      Variabler    Bonus-     Gängige Praxis:                               Hürde       Bereich      Grenze       „D...
1 ganz einfaches Prinzip:Trenne Vergütung immer von Zielen.Immer.
Pay-for-performance ist eine Ausgeburt des Behaviorismus,   der wiederum auf individuelle Organismen abzielt, nicht System...
1 ganz einfaches Prinzip:Verwende niemals Boni. Verzichte auf Anreize.Verwende stattdessen Gewinnbeteiligung und/oder Konz...
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“Ich weiss nicht, ob es möglich ist.             Was ich aber weiss: Es ist nötig.“                                       ...
Wie lange wollen wireigentlich nochwarten?
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[DE] "Bye-bye Management!", Workshop mit Niels Pfläging bei der Beratergruppe Neuwaldegg (Wien/A)
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  1. 1. Bye-bye Management! So gestalten und führen Sie Unternehmen im Zeitalter der Dynamik Beratergruppe Neuwaldegg, Wien, 30.05.2011[ Niels Pflaeging ]BetaCodex Network wwwbetacodex.org
  2. 2. 90% Peter Drucker
  3. 3. 20% Gallup Engagement Index
  4. 4. Hohe Dynamik Trägheit Hohe Dynamikdynamisch Handwerkliche Tayloristische Globale MärkteMensch Fertigung Industrie Outperformer Markt- anforderungen KonventionelleMaschine Unternehmen formell 1900 1980 2008 tDie Dominanz hoher Dynamik ist weder gut, noch schlecht.Sie ist eine historische Tatsache.
  5. 5. Industriezeitalter am Ende: Wissensökonomie im Kommen: hoch „Anbieter an der Macht“, „Kunden an der Macht“, Entstehung von Massenmärkten: starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage: Taylorismus als überlegenes Modell Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen! Heute sind verschiedene Erfolgsfaktoren wichtig! Antwort: “Neue Führung” Hier ging es allein um Kritische Effizienz! ErfolgsfaktorenDynamikund Antwort: “Management” 1.  Diskontinuierlicher Wandel - Schnelle ReaktionKomplexität 2.  Kurze Lebenszyklen - Innovation 3.  Andauernder Preisverfall - Operationale Exzellenz Merkmale: 4.  Wenig loyale Kunden - Kundennähe •  Inkrementeller Wandel 5.  Wählerische Arbeitnehmer - Beste Teams •  Lange Lebenszyklen 6.  Transparenzforderung, -  Ethisches und soziales •  Stabile Preise gesellschaftlicher Druck Verhalten •  Loyale Kunden   Hohe finanzielle -  Nachhaltige •  Wählerische Arbeitgeber Erwartungen Wertschöpfung gering •  „Gemanagte“ Ergebnisse 1890 1980 1990 2000 2010 2020 2030 Die meisten Organisationen wenden nach wie vor ein mentales - und Organisationsmodell an, das auf maximale Effizienz hinsteuert – dabei ist das Problem heute nicht mehr Effizienz, sondern Komplexität! © BBTN – All rights reserved
  6. 6. Probleme:•  zu zentralistisch•  zu hierarchisch•  zu funktionell•  zu bürokratisch•  zu kontrollorientiert•  zu innengerichtet•  zu langsam•  zu demotivierend•  ... © BBTN – All rights reserved
  7. 7. Der Beta-Kodex: Denken und Arbeitenam Modell, nicht im Modell.
  8. 8. Der Beta-Kodex: Die 12 neuen Gesetze der Führung „Beta“ „Alpha“§1 Handlungsfreiheit: Sinnkopplung statt Abhängigkeit§2 Verantwortung: Zellen statt Ab-teilungen§3 Leadership: Führung statt Management§4 Leistungsklima: Ergebniskultur statt Pflichterfüllung§5 Erfolg: Passgenauigkeit statt Maximierungswahn§6 Transparenz: Intelligenzfluss statt Machtstau§7 Orientierung: Relative Ziele statt Vorgabe§8 Anerkennung: Teilhabe statt Anreizung§9 Geistesgegenwart: Vorbereitung statt Planung§10 Entscheidung: Konsequenz statt Bürokratie§11 Ressourceneinsatz: Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe§12 Koordination: Marktdynamik statt Anweisung
  9. 9. Industrie Handel DienstleistungRegierungsorg. & NROs
  10. 10. Wissenschaften: Praxis:Führende Denker Stafford Beer Führende Organisationen Margareth Wheatley (Auswahl)(Auswahl) Niklas Luhmann W. Edwards Deming Kevin Kelly Ross Ashby Joseph Bragdon … Douglas McGregor Chris Argyris Komplexitäts- Jeffrey Pfeffer theorien Reinhard Sprenger Industrie Stephen Covey Howard Gardner Sozialwissen- Viktor Frankl schaften und … Handel Personal Peter Drucker Tom Peters Leadership & Dienstleistung Charles Handy change John Kotter Peter Senge Strategie & Thomas Davenport Regierungsorg. Peter Block Performance … management & NROs Henry Mintzberg Gary Hamel Jeremy Hope Michael Hammer Thomas Johnson Charles Horngren …
  11. 11. “Man kann nichts Sinnvolles über Führung, überPersonalmanagement oder Leistung in einer Organisationsagen, wenn man sich nicht zuerst einmal darüber klar wird,auf Grundlage welchen Menschenbildes man eigentlichargumentiert.” Niels Pfläging Führen mit flexiblen Zielen © BBTN – All rights reserved
  12. 12. Theorie X vs.Theorie Y Douglas McGregor
  13. 13. Theorie X Theorie Y EinstellungenDie Menschen arbeiten nicht gern, fin- Menschen brauchen Arbeit und wollenden Arbeit langweilig und werden versu- sich für sie interessieren. Unter denchen sie so weit möglich zu vermeiden richtigen Bedingungen macht Arbeit Spaß OrientierungMenschen müssen gezwungen oder Menschen steuern und regulieren sichbesto-chen werden um die angemesse- selbst in Richtung von Zielen, die siene Anstrengung zu entwickeln akzeptieren. VerantwortungMenschen bevorzugen es angewiesen Menschen suchen und akzeptierenzu werden, statt Verantwortung zu Verantwortung, wenn die Bedingungenübernehmen (die sie gern vermeiden) dafür stimmen MotivationMenschen werden im Wesentlichen Unter den richtigen Umständen sinddurch Geld motiviert und haben Angst Menschen durch den Wunsch motiviert,um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes ihr eigenes Potenzial zu entfalten KreativitätDie Mehrheit der Menschen ist wenig Kreativität und Vorstellungskraft sind weitkreativ – außer wenn es darum geht verbreitet und werden nur seltenManagementregeln zu umgehen angemessen ausgeschöpft Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of BBTN – All rights 1960 © Enterprise’, reserved
  14. 14. Organigramme Mitarbeiterbeurteilungen „Meritokratie“ Urlaubsregelungen„Misstrauensarbeitszeiten“ Überstunden Anreizung/Incentives Anwesenheitskontrollen IndividualzieleStellenbeschreibungen Zielverhandlung Fachkarriere Kompetenzprofile GehaltsbänderVorschlagswesen Boni Wissensmanagement Personalentwicklung Trainingsbudgets21 Vortrag: Niels Pfläging „Personalkosten“
  15. 15. §1 Handlungsfreiheit: Sinnkopplung statt Abhängigkeit
  16. 16. Peripherie Zentrum Entscheidung Information Weisung Impulse Reaktion Zentralistische Steuerung „kollabiert“ bei zunehmender Dynamik. Die Lösung...Quelle: Gerhard Wohland © BBTN – All rights reserved
  17. 17. Erhaltung und Vertiefung des Beta-Kodex, über Der Weg der Evolution Integration innerhalb des Beta-Kodex, durch Generationen hinweg (Beta) „Weglassen“ der Differenzierungsphase Der Weg der Transformation durch Rückgriff auf den Beta-Kodex, getrieben durch funktionale Integration, Differenzierung geteilte Werte und Prinzipien. (Alpha) Stagnation innerhalb des Alpha-Kodex Der Weg der Bürokratisierung durch Adoption des Alpha-Kodex, getrieben durch Pionierphase Wachstum, Hierarchisierung und funktionale Differenzierung; (Beta) Grundproblem ist die SeitenwindanfälligkeitGründung Zeitlinie: Alter der Organisation Mehrere Jahrzehnte alt
  18. 18. © BBTN – All rights reserved
  19. 19. © BBTN – All rights reserved
  20. 20. © BBTN – All rights reserved
  21. 21. © BBTN – All rights reserved
  22. 22. © BBTN – All rights reserved
  23. 23. Das vorrangige Ziel der Handelsbanken-Gruppe: “Höherer Return on Equity als der Durchschnitt der vergleichbaren Banken in der nordischen Region” Realisiert durch: •  Radikale Dezentralisierung •  Besten Kundenservice Alexander V Dokukin •  Niedrigste Kosten  Konsistent – über 30 Jahre hinweg – eine der erfolgreichsten Banken Europas, gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern (z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, …)ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share © BBTN – All rights reserved
  24. 24. Strategische „Kaskade” Bank zu Bank Return on Equity (RoE) Region zu Region Prinzipien 1.  Bank D 31%Return on Assets(RoA)u.a. 2.  Bank J 24% Filiale zu Filiale 1.  Region A 38%Kosten/Umsatz-Ratio u.a. 3.  Bank I 20%Relative Ziele und rela- 2.  Region C 27% 4.  Bank B 18%tive variable Vergütung 3.  Region H 20%1.  Filiale J 28% 5.  Bank E 15% 4.  Region B 17%2.  Filiale D 32% 6.  Bank F 13%5.  Region F 15%3.  Filiale E 37% Kontinuierliche 7.  Bank C 12%6.  Region E 12%4.  Filiale A 39% Planung/Kontrolle 8.  Bank H 10%7.  Region J 10%5.  Filiale I 41% 9.  Bank G 8% 8.  Region I 7% 6.  Filiale F 45% Bedarfsgesteuerter 6% 7.  Filiale C 54% 10.  Bank A (2%)9.  Region GRessourcenfluss/dyna- 10.  Region D (5%)8.  Filiale G 65% mische Koordination 9.  Filiale H 72% 10.  Filiale B 87% Ergebnis-/Wertbeitrag Führt zu niedrigsten operativen Kosten 35 © BBTN – All rights reserved
  25. 25. Prinzipien Kunden Kundennähe - ein Netzwerk selbstgesteuerter Teams mit vollerVerantwortung fürKundenergebnisse 560 Filialmanager (Profit Center)Freiheit und Fähigkeit zu handeln „Sieger“-Kultur, gepaart mit der 11 Regional- Freiheit und Fähigkeit zu agieren Schnelle, offene manager Informations- (Invest Center) systeme Governance und Transparenz Entscheidungsrahmen mit CEO, Produkt- relativen Zielen, Werten und firmen, IT Begrenzungen, plus Transparenz Treasury, usw. Führt zu einem Höchstmaß an Kundenzufriedenheit © BBTN – All rights reserved
  26. 26. Unternehmens- zentrale/Region Filialen erwerben Res- sourcen über interne MärkteRessourcen (IT, Kunden- FilialePersonal usw.) nachfrage Filialen Filialen sind alleine für Filialen entscheiden effiziente Ressourcen- beobachtenüber benötigte nutzung verantwortlich! Kundennach- Ressourcen- frage niveaus Führt zur größtmöglicher Vermeidung von Verschwendung! © BBTN – All rights reserved
  27. 27. Unternehmen. Brauchen.Keine. Planung.Eine Konsequenz aus dem Kodex.
  28. 28. Strategie “Fixierter” Leistungsvertrag Strategischer •  Bezugsperiode [Fix] Lernzyklus •  Ziel [Fix] •  Vergütung [Fix] Jahresplan Fixierter Leistungs- •  Plan [Fix] vertrag •  Ressourcen [Fix] Budget •  Koordination [Fix] •  Kontrolle [Fix] Management- Kontrollzyklus •  Vereinbarung via [Verhandlung] •  Unterschrift [Manager./Direktor] Kontrolle So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge! Quelle: BBRTVortrag: Niels Pfläging 41 © BBTN – All rights reserved
  29. 29. © BBTN – All rights reserved
  30. 30. “I will prepare myself andmy time must come.” Abraham Lincoln
  31. 31. © BBTN – All rights reserved
  32. 32. © BBTN – All rights reserved
  33. 33. Fixierte Ziele – die „blaue Pille“! – die „rote Pille“!Relative, selbst anpassende ZieleZiel: absoluter ROCE in % (hier: 15%) relativer ROCE in % (zum Markt) Plan Ziel Realisiert Vergleich: wich- Vergleich:Markt-Ist Ziel: „ROCE tigster in % besser Plan-Ist als Markt- Wettbe- MarktDurchschnitt” Ist (25%) werber Plan (28%) (21%) (15%) [unabhängig [erwarteter von erwartetem Markt-Ø] 13%] Markt-Ø:•  Lesart im Plan-Ist-Vergleich: Leistung 4 Prozentpunkte Ziel-Ist-Vergleich: Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! Wertung hinter Wettbewerb zurück! > negative >•  Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt spielen keine positive Wertung Rolle•  Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und•  Ziele bleibenWettbewerber bleiben ausgeblendet! wichtigstem stets aktuell und relevant! © BBTN – All rights reserved
  34. 34. §8 Anerkennung: Teilhabe statt Anreizung
  35. 35. Bonus- Variabler Bonus- Gängige Praxis: Hürde Bereich Grenze „Deckel” „Leistungsbezogenes“ Vergütungsprofil bei Gehalt/ Reduktionsanreiz I: Maximierungsanreiz: Reduktionsanreiz II: fixierten Zielen und Bonus Ergebnis noch Ergebnis aus Folge- Ergebnis in Folge- Leistungsvertrag: weiter drücken periode vorziehen Periode verschieben Führt in jeder Situation zu schädlicher Grundgehalt Manipulation! 80% 100%: 120% Leistung als Grad der des Ziels Ziel des Ziels Zielerreichg. (in %) Ein besseres Modell: Lineare Vergütungskurve ohne Brüche - Ergebnisorientiertes variable Vergütung unabhängig von Vergütungsprofil fixierten Zielen bei relativer Gehalt/ Frei von Zielsetzung und Bonus Manipulationsanreizen Leistungsvertrag: Gibt keinerlei Anreiz zur Manipulation. Realisiertes Realisiertes Realisiertes Leistung in relat. Ergebnis #1 Ergebnis #2 Ergebnis #3 Bewertung (in %)Vortrag: Niels Pfläging Quelle: nach Michael Jensen 48 © BBTN – All rights reserved
  36. 36. 1 ganz einfaches Prinzip:Trenne Vergütung immer von Zielen.Immer.
  37. 37. Pay-for-performance ist eine Ausgeburt des Behaviorismus, der wiederum auf individuelle Organismen abzielt, nicht Systeme, und der, seinem Namen entsprechend, lediglich auf Verhaltensweisen schaut – nicht auf Gründe und Motive und die Menschen, die dieses Verhalten zeigen. Ich sage Fortune-500-Managern (wenigstens denjenigen, die naiv genug sind mich zu fragen), dass die beste Formel für Vergütung diese ist: Bezahl Menschen gut, bezahl Menschen fair, und dann tu alles in deiner Macht stehende, um ihnen zu helfen, das Geld zu vergessen. Wie sollen wir unsere Leute belohnen? Überhaupt nicht! Sie sind ja nicht unsere Haustiere. Bezahl sie gut, respektiere sie und vertraue ihnen, befreie sie von Störungen, versorge sie mit aller verfügbaren Informationen und hilf ihnen, auf dem höchstmöglichen Niveau zu leisten. Alfie Kohn, Soziologe1.  Bezahl Menschen gut.2.  Bezahl Menschen fair.3.  Und dann tu alles Mögliche, damit Menschen sich keine Gedanken ums Geld machen müssen!Alle “Pay-for-performance”-Systeme verstossen zmindest gegen das letzte Prinzip! © BBTN – All rights reserved
  38. 38. 1 ganz einfaches Prinzip:Verwende niemals Boni. Verzichte auf Anreize.Verwende stattdessen Gewinnbeteiligung und/oder Konzepte derKapitalbeteiligung.
  39. 39. © BBTN – All rights reserved
  40. 40. “Ich weiss nicht, ob es möglich ist. Was ich aber weiss: Es ist nötig.“ Tom PetersInzwischen wissen wir mehr: Transformation funktioniert. © BBTN – All rights reserved
  41. 41. Wie lange wollen wireigentlich nochwarten?
  42. 42. © BBTN – All rights reserved
  43. 43. NeuesPaper
  44. 44. Make it real!www.betacodex.orgEine Auswahl von Associates:Niels Pfläging Silke HermannMetaManagement Group Insights Group DeutschlandSao Paulo - New York - Wiesbaden Wiesbaden – New Yorkniels@metamanagementgroup.com silke.hermann@insights-group.deSkype: npflaeging Skype: silkehermannwww.nielspflaeging.com www.insights-group.de

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