Noviyudin tugas makalah msdm strategik

Daftar Isi ii
Diajukan untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen SDM Stratejik
“MAKALAH MANAJEMEN SDM STRATEGIK”
Disusun Oleh :
Noviyudin
11131561
MANAJEMEN SDM
Kelas : (6A – MSDM)
SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI
BINA BANGSA BANTEN
2016

Daftar Isi ii
KATA PENGANTAR
Segala puji bagi Tuhan yang telah menolong hamba-Nya menyelesaikan
makalah ini. Tanpa pertolongan Dia mungkin penyusun tidak akan sanggup
menyelesaikan dengan baik.
Makalah ini disusun agar pembaca dapat memperluas pengetahuan tentang
Manajemen Sumber Daya Manusia, yang kami sajikan berdasarkan
pengamatan dari berbagai sumber. Makalah ini di susun oleh penyusun dengan
berbagai rintangan. Baik itu yang datang dari diri penyusun maupun yang datang
dari luar. Namun dengan penuh kesabaran dan terutama pertolongan dari Tuhan
akhirnya makalah ini dapat terselesaikan.
Semoga makalah ini dapat memberikan wawasan yang lebih luas kepada
pembaca. Walaupun makalah ini memiliki kelebihan dan kekurangan. Penyusun
mohon untuk saran dan kritiknya. Terima kasih.
Serang, 6 Juni 2016
Noviyudin

Daftar Isi ii
DAFTAR ISI
Kata Pengantar............................................................................................... i
Daftar Isi ......................................................................................................... ii
BAB I Pendahuluan
1.1 Latar Belakang........................................................................... 1
1.2 Rumusan Masalah...................................................................... 2
1.3 Tujuan Penulisan ....................................................................... 2
BAB 2 Analisis Pekerjaan dan Rancangan Pekerjaan
A. Analisis Pekerjaan...................................................................... 3
1. Tujuan Analisis Pekerjaan................................................... 4
2. Pengumpulan Informasi Analisis Pekerjaan........................ 5
3. Langkah-langkah Dalam Analisis Pekerjaan....................... 7
4. Teknik Analisis Pekerjaan................................................... 8
5. Hubungan Analisis Pekerjaan Dengan SDM ...................... 9
B. Rancangan Pekerjaan................................................................. 10
1. Kerangka Rancang Pekerjaan.............................................. 10
2. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Rancang Pekerjaan..... 11
3. Peran SDM Dalam Merancang Pekerjaan........................... 12
BAB 3 Perencanaan Pekerjaan Sumber Daya Manusia
A. Perencanaan Kebutuhan Sumber Daya Manusia .............................. 13
B. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Perencanaan SDM.................... 14
C. Manfaat Perencanaan Sumber Daya Manusia................................... 15
BAB 4 Analisis Kebutuhan Sumber Daya Manusia
A. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kebutuhan SDM................ 18
1. Faktor Eksternal................................................................... 18
2. Faktor Internal ..................................................................... 19
3. Persediaan Karyawan .......................................................... 21
B. Peramalan Kebutuhan SDM ........................................................... 22
1. Ramalan Permintaan SDM.................................................. 22

Daftar Isi ii
2. Ramalan Persediaan SDM................................................... 22
3. Perlakuan atas SDM ............................................................ 22
BAB 5 Rekruitmen dan Seleksi
A. Rekruitmen.................................................................................. 23
1. Pengertian Rekruitmen........................................................ 23
2. Tujuan Rekruitmen.............................................................. 23
B. Seleksi.......................................................................................... 24
1. Pengertian Seleksi ............................................................... 24
2. Tujuan Seleksi ..................................................................... 25
BAB 6 Teknis dalam Wawancara
A. Pengertian Wawancara ............................................................... 26
B. Tujuan Wawancara........................................................................ 27
C. Bentuk-bentuk Wawancara............................................................. 27
BAB 7 Pelatihan dan Pengembangan SDM
A. Pengertian Pelatihan dan Pengembangan ................................... 28
1. Pengertian Pelatihan............................................................ 24
2. Pengertian Pengembangan................................................... 31
B. Manfaat Pelatihan dan Pengembangan ....................................... 32
BAB 8 Pengenalan, Penempatan dan Pemberhentian
A. Pengenalan.................................................................................. 34
1. Manfaat Program Pengenalan.............................................. 34
2. Tindak Lanjut Pengenalan................................................... 34
B. Penempatan................................................................................... 35
1. Promosi................................................................................ 35
2. Transfer dan Demosi ........................................................... 36
3. Job Posting Program............................................................ 37
C. Pemberhentian............................................................................... 37
1. Meninggalkan Pekerjaan Sementara (Cuti)......................... 38
2. Pengurangan........................................................................ 38
3. Pengunduran Diri Sementara............................................... 38

Daftar Isi ii
BAB 9 Pengembangan Karier
A. Pengertian Karier ........................................................................ 39
B. Pengertian Perencanaan Karier ....................................................... 39
C. Pengertian Pengembangan Karier ................................................... 42
BAB 10 Manajemen Kompensasi
A. pengertian Manajemen Kompensasi........................................... 44
B. Tujuan Kompensasi ....................................................................... 44
C. Tujuan Manajemen Kompensasi..................................................... 45
BAB 11 Penilaian Prestasi Kerja
A. Pengertian Penilaian Prestasi Kerja ............................................ 47
B. Pentingnya Penilaian Prestasi Kerja ................................................ 49
C. Tujuan dan Faktor Penilaian Prestasi Kerja...................................... 51
D. Kendala dalam Penilaian Prestasi Kerja .......................................... 54
BAB 12 Manajemen Agribisnis
A. Kedudukan Sumber Daya Manusia ............................................ 56
B. Kepentingan Mutu di Sektor Agribisnis........................................... 56
BAB 13 Penutup
A. Kesimpulan............................................................................. 60
B. Daftar Pustaka........................................................................ 60

Manajemen Sumber Daya Manusia 3
BAB 1
PEDNDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Sumber daya adalah segala sesuatu yang merupakan aset perusahaan untuk
mencapai tujuannya. Sumber daya yang dimiliki perusahaan dapat dikategorikan
atas empat tipe sumber daya, seperti Finansial, Fisik, Manusia dan Kemampuan
Teknologi. Sumber daya finansial merupakan salah satu unsur penting dalam
rangka membentuk perusahaan yang maju dan terus berkembang karena
berhubungan dengan saham yang merupakan modal utama dalam membangun
sebuah perusahaan dan mengembangkan serta melanjutkan perusahaan tersebut.
Sumber daya fisik merupakan sumber daya yang menyangkut penunjang
secara fisik berdirinya suatu perusahaan seperti alat-alat kelengkapannya. Sumber
daya manusia merupakan sektor sentral dan penting dalam rangka pencapaian
tujuan di suatu perusahaan, karena dengan adanya kemampuan skill para pekerja
dan kualitas sumber daya manusia dapat menggerakan perusahaan dengan baik
dan benar.
Maju dan tidaknya perusahaan tergantung pada pengelolaan sumber daya
manusia ini dapat dilakukan dalam suatu perusahaan itu atau oleh suatu
departemen tertentu. Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) sebagai bagian
dari bidang manajemen memiliki peranan sangat penting dalam mencapai tujuan
organisasi. Tidak seperti bidang lainnya manajemen sumber daya manusia
memiliki cakupan permasalahan yang sangat kompleks, tetapi kontribusi dari
MSDM dalam organisasi hampir dirasakan oleh seluruh bidang yang ada.
Contohnya dalam hal kualitas pelayanan.
Begitu pula dengan hasil proses produksi, kualitas produk tidak hanya
ditentukan oleh kecanggihan mesin semata, akan tetapi juga didukung oleh
kemampuan sumber daya manusia yang mengendalikannya.
Oleh karena itu, berdasarkan hal tersebut kami akan menjabarkan definisi
manajemen sumber daya manusia, tugas pokok, tanggung jawab, fungsi, urgensi
dan implementasinya.

1.2. Rumusan Masalah
Untuk memahami secara spesifik mengenai Manajemen Sumber Daya
Manusia, maka dapat dirumuskan masalah-masalah tersebut dalam beberapa poin,
diantaranya :
1. Apa pengertian analisis pekerjaan dan rancangan kerja ?
2. Apa pengertian Perencanaan Pekerjaan SDM ?
3. Apa pengertian analisis kebutuhan SDM ?
4. Apa pengertian Rekruitmen dan Seleksi ?
5. Apa pengertian Teknik Wawancara ?
6. Apa Pengertian Pelatihan dan Pengembangan SDM ?
7. Apa Pengertian Pengenalan, Penempatan dan Pemberhentian ?
8. Apa pengertian Pengembangan Karier ?
9. Apa Pengertian Manajemen Kompensasi ?
10. Apa pengertian Penilaian Prestasi kerja ?
11. Apa pengertian Manajemen Agribisnis ?
1.3. Tujuan
Adapaun tujuan dari dibuatnya makalah ini adalah :
1. Untuk mengetahui pengertian analisis pekerjaan dan rancangan kerja ?
2. Untuk mengetahui pengertian Perencanaan Pekerjaan SDM ?
3. Untuk mengetahui pengertian analisis kebutuhan SDM ?
4. Untuk mengetahui pengertian Rekruitmen dan Seleksi ?
5. Untuk mengetahui pengertian Teknik Wawancara ?
6. Untuk mengetahui Pengertian Pelatihan dan Pengembangan SDM ?
7. Untuk mengetahui Pengenalan, Penempatan dan Pemberhentian ?
8. Untuk mengetahui pengertian Pengembangan Karier ?
9. Untuk mengetahui Pengertian Manajemen Kompensasi ?
10. Untuk mengetahui pengertian Penilaian Prestasi kerja ?

BAB 2
ANALISIS PEKERJAAN DAN RANCANGAN PEKERJAAN
A. Analisis Pekerjaan
Pekerjaan dianalisis sebagai kegiatan rutin pada manajemen strategis.
Kemudian diperbarui dengan pengertian mengenai pengukuran kinerja, biaya
dan standardisasi, peningkatan produktivitas prosedur teknik industri lainnya.
Beberapa terminologi tentang analisis pekerjaan, antara lain yaitu:
1. Analisis pekerjaan adalah ilmu pengetahuan yang mempelajari tentang
pekerjaan dan proses menentukan persyaratan yang harus disiapkannya,
termasuk didalamnya sistematika rekrutmen, evaluasi atau pengendalian,
dan organisasi atau perusahaannya. Dengan kata lain analisis pekerjaan
adalah mempelajari mencari, dan mmenentukan gambaran atau desain
dari aktivitas-aktivitas yang menentukan tugas-tugas, kewajiban dan
wujud tanggung jawab dari setiap pekerjaan yang dilakukan karyawan.
2. Analisis pekerjaan juga dapat diartikan sebagai proses pengumpulan dari
pemeriksaan atas aktvitas-aktivitas kerja pokkok di dalam sebuah posisi
serta kualifikasi (keahlian, pengetahuan, kemampuan, serta sifat-sifat
individu lainnya) yang diperlukan untuk melaksanakan aktivitas-
aktivitasnya.
3. Analisis pekerjaan merupakan kegiatan atau proses menghimpun dan
menyusun berbagai informasi yang berkenaan dengan setiap pekerjaan,
tugas-tugas, jenis pekerjaan, dan tanggung jawab secara operasional
untuk mewujudkan tujuan organisasi atau bisnis sebuah perusahaan.
4. Analisis pekerjaan adalah pengumpulan, penilaian, dan penyusunan
informasi secara sistematis mengenai tugas-tugas dalam perusahaan .
5. Analisis pekerjaan adalah suatu usaha untuk mencari tahu tentang jabatan
atau pekerjaan yang berkaitan dengan tugas-tugas yang dilakukan dalam
jabatan teresbut.

6. Analisis pekerjaan adala studi sistematis suatu pekerjaan dari organisasi
untuk memperoleh informasi guna menentukan faktor yang dapat
dikompensasikan dari suatu pekerjaan.
7. Analisis pekerjaan menyediakan informasi bagi informasi yang telah
mereka dapatkan dari deskripsi tugas dan melakukan penilaian pekerjaan,
proses menentukan tingkat kesulitan suatu pekerjaan untuk kompensasi
dimaksud.
8. Analisis pekerjaan adalah suatu proses sistematis untuk mengumpulkan
informasi atas aspek penting yang berkaitan dengan suatu pekerjaan.
Dengan demikian, pada intinya analisis pekerjaan adalah menempatkan
orang yang tepat pada suatu pekerjaan tertentu, sesuai dengan kemampuan,
keahlian dan pengalaman dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Jadi, hal ini
dapat menghindari hal-hal yang kurang menguntungkan bagi perusahaan,
seperti seringnya mengganti atau menempatkan orang yang kurang tepat
untuk suatu jabatan di dalam organisasi atau perusahaan.
1. Tujuan Analisis Pekerjaan
Menciptakan SDM yang handal dalam menghadapai tantangan
teknologi modern, merasakan kenyamanan dalam bekerja, bermartabat
dan berkeadilan di dalam suatu perusahaan ada beberapa hal penting
yang harus diperhatikan. Pertama, penggunaan teknologi canggih
sekalipun, analisis pekerjaan harus berpikir panjang untuk memenuhi
tuntutan suatu pekerjaan, seperti keterampilan dan pelatihan. Kedua,
kenyamanan dan suasana kerja akan menciptakan hasil kerja yang
maksimal dengan menjunjung tinggi harkat dan martabatnya sebagai
manusia.
Untuk menghadapi tantangan tersebut analisis pekerjaan SDM
harus dilaksanakan secara profesional, karena akan menentukan
kualifikasi yang secara langsung dan berpengaruh terhadap
keberhasilan perusahaan yang ditentukan oleh manajer dalam
mewujudkan keberadaannya yang penuh kompetisi di masa depan.

Tindakan-tindakan yang diperlukan oleh manajemen SDM untuk
mencapai tujuan yang didasarkan pada informasi analisis pekerjaan
adalah sebagai berikut:
a. Evaluasi peran lingkungan terhadap pekerjaan individu
b. Kaji kembali kemungkinan ada persyaratan kerja yang usang
c. Ciptakan peraturan yang dapat menguntungkan semua pihak
d. Rancang kebutuhan SDM masa depan
e. Sesuaikan antara jumlah pelamar dan pekerjaan yang tersedia
f. Rancang kebutuhan pendidikan dan pelatihan untuk karyawan baru
maupun karyawan yang sudah berpengalaman
g. Rancang rencana pengembangan potensi karyawan
h. Tentukan standar kerja/prestasi realistis
i. Penempatan karyawan hendaknya sesuai dengan minatnya
j. Penempatan karyawan harus sesuai dengan keahliannya
k. Berikan kompensasi secara wajar
2. Pengumpulan Informasi Analisis Pekerjaan
Sistem informasi SDM juga berperan sangat signifikan dalam
analisis pekerjaan. Melalui uraian spesifikasi dan standar pekerjaan,
satuan kerja yang mengelola SDM dapat mengambil berbagai langkah
yang diperlukan. Berbagai langkah yang dimaksud tentunya yang
berguna baik untuk kepentingan internal dan eksternal. Internal, artinya
informasi pekerjaan dapat dikelompokkan berdasarkan jenisnya seperti
ekspor-impor, marketing, account officer, costumer service, dan
general administration department ataupun lainnya. Keuntungan secara
eksternal adalah pembuktian kepada aoarat pemerintah bahwa
perusahaan telah menaati berbagai ketentuan perundang-undangan di
bidang ketenagakerjaan, seperti: Upah Minimum Regional (UMR),
kondisi kerja, hak cuti kerja dan jam kerja yang ditentukan pemerintah.
Seorang analis pekerjaan harus memiliki salah satu fungsi
pokoknya, yaitu mengumpulkan informasi tentang semua pekerjaan

dalam suatu perusahaan dan ciri-ciri pekerja yang melakukan pekerjaan
tersebut. Identifikasi pekerjaan, penyusunan kuesioner dan
pengumpulan informasi adalah hal penting dalam menyusun analisis
pekerjaan.
Sebelum pengumpulan informasi dilakukan, perlu dijelaskan
terlebih dahulu kepada karyawan yang akan melakukan analisis
pekerjaan. Penjelasan ini sangat diperlukan agar informasi dapat
diperoleh selengkap dan sebaik mungkin, karena nantinnya akan
digunakan sebagai alat pengambilan keputusan di bidang SDM.
Setiap karyawan perlu memahami betul maksud dan tujuan
pengumpulan informasi analisis pekerjaan. Dengan analisis pekerjaan
yang benar akan diperoleh kepercayaan sebagai sarana sosialisasi dan
pemahaman yang menyeluruh dalam lingkungan perusahaan,
lingkungan kerja, dan bagi karyawan dalam melakukan analisis
pekerjaan ini tidak terlepas dari peran penyelia atau atasan langsung
dari karyawan tersebut.
Tugas para penyelia tersebut adalah sebagai berikut:
a. Mengidentifikasi pekerjaan yang harus dianalisis
b. Mengembangkan dan mempersiapkan daftar analisis pekerjaan,
dengan jalan menentukan:
1) Status dan identifikasi, maksud dan tujuan, pengelompokan,
penggunaan hasil analisis, atasan dan waktu.
2) Tugas-tugas dan tanggung jawab (duties and responsibiltity)
3) Karakterisitik karyawan dan kondsi kerja (human
characteristics and working conditions)
4) Standar kinerja karyawan (performance standar)
c. Mengumpulkan informasi analisis pekerjaan, melalui:
1) Wawancara langsung dengan karyawan (interwiews)
2) Diskusi dengan tenaga ahli (panel of experts)
3) Daftar kuesioner (mail questionnaires)
4) Catatan kerja karyawan (employee log)

5) Observasi langsung (observation)
6) Kombinasi teknik pengumpulan data (combination)
Ada empat metode dasar yang dapat digunakan secara terpisah atau
kombinasi dalam mengumpulkan informasi analisis pekerjaan, yaitu
pengamatan, wawancara, daftar pertanyaan, catatan/buku harian
pekerjaan, informasi dari karyawan yang lebih senior dan temuan
auditor (SPI, Internal Control/audit, Akuntan Publik, BPKP, BPK).
Pada setiap metode ini, informasi tentang pekerjaan dikumpulkan dan
kemuadian dipelajari dalam kaitan dengan tugasnya. Analisis pekerjaan
seperti ini dikenal sebagai berorientasi tugas (job oriented). Pada sisi
lain, suatu pekerjaan dapat dianalisis dalam kaitan dengan perilaku atau
apa yang dikerjakan oleh karyawan untuk melaksanakan pekerjaan
tersebut (seperti komputasi, mengoordinir, atau bernegosiasi). Hal ini
dikenal sebagai analisis pekerjaan berorientasi kerja (work oriented).
3. Langkah-Langkah dalam Analisis Pekerjaan
a. Langkah 1, menyediakan suatu pandangan yang luas bagaimana
masing-masing pekerjaan, berkait dengan perusahaan secara
keseluruhan. Struktur organisasi dan tabel proses digunakan untuk
melengkapi langkah 1.
b. Langkah 2, untuk mendorong menentukan bagaimana analisis
pekerjaan dan informasi rancang pekerjaan akan digunakan. Pada
umumnya langkah ini memerlukan waktu dan biaya yang mahal
untuk meneliti tiap-tiap pekerjaan, sehingga suatu contoh yang
mewakili pekerjaan perlu untuk terpilih. Sejalan dengan hal
tersebut, pada langkah 3 dipilih pekerjaan untuk dianalisis.
c. Langkah 3, melibatkan penggunaan dari teknik analisis pekerjaan
yang bisa diterima. Teknik analisis digunakan untuk
mengumpulkan data atas karakteristik pekerjaan, perilaku yang

diperlukan, dan karakteristik suatu karyawan yang harus
melaksanakan pekerjaan tersebut:
d. Langkah 4, mengumpulkan informasi yang digunakan
e. Langkah 5, untuk mengembangkan suatu deskripsi tugas
f. Langkah 6, mempersiapkan suatu spesifikasi pekerjaan
4. Teknik Analisis Pekerjaan
Ada beberapa metode pengumpulan data, seperti tanya jawab,
pengisian daftar pertanyaan serta catatan kerja harian. Untuk itu analis
perlu memilih metode yang dianggap terbaik atau kombinasi optimal
dari metode yang ada.
a. Pengamatan
Merupakan cara untuk mengamati perilaku karyawan yang dapat
dilakukan secara langsung dan tidak langsung kepada individu
maupun kelompok. Ada 3 hal yang harus diperhatikan agar hasil
pengamatan akurat dan valid, yaitu:
1. Diperlukan metode sedemikian rupa sehingga hasilnya tidak
bias dan tidak subjektif
2. Tidak menilai karyawan saja, tetapi seharusnya lebih
memfokuskan pada penilaian perilaku persyaratan pekerjaan
yang sudah ditetapkan
3. Hasil pengamatan akan relatif lebih cermat dan objektif,
manakala objek telaahnya pada jenis pekerjaan yang tangible
daripada yang intangible.
Kelemahan teknik ini:
1. Informasi yang dikumpulkan tidak terlalu akurat karena ketika
dianalisis pekerjaannya para karyawan berusaha bekerja lebih
keras, lebih baik, dan lebih produktif karena mereka sadar
bahwa cara kerja mereka sedang diamati
2. Diperlukan biaya yang banyak
3. Proses pelaksanaannya memerlukan waktu lama

b. Wawancara
Melalui wawancara dengan pemegang pekerjaan dan jabatan, baik
secara individu maupun kelompok, akan diperoleh informasi
tentang hubungan antara persyaratan kerja dan kinerja atau perilaku
yang bersangkutan. Walaupun banyak memerlukan waktu dan
biaya, hasil teknik ini cukup akurat.
c. Pandangan pejabat, atasan langsung atau karyawan senior
Kelemahan pendekatan ini adalah:
1. Kemungkinan ada pertanyaan yang tidak dijawab
2. Jawaban sulit dipertanggungjawabkan
3. Adanya karyawan yang tidak mengembalikan kuesioner
4. Terkadang terpaksa dilakukan penelitian ulang karena adanya
indikator yag tidak diwakili
Keuntungan penggunaan teknik ini adalah:
1. Biaya relatif murah
2. Jumlah responden tidak terbatas
3. Menghemat waktu
d. Catatan harian pekerjaan karyawan
Teknik ini dapat memberikan informasi yang akurat dan tepat.
Kelemahan teknik ini, karyawan enggan mengisi buku catatan
harian masing-masing karena adanya anggapan menambah beban
serta adanya kesan terlampau ketatnya pengawasan dan tidak
dipercaya.
e. Teknik kombinasi
Teknik dari gabungan berbagai teknik pengumpulan informasi.
Penggunaan teknik dimaksudkan untuk meningkatkan kualitas
informasi, serta mengurangi beban biaya
5. Hubungan Analisis Pekerjaan dengan SDM
Analisis pekerjaan dari suatu perusahaan dalam mewujudkan
eksistensinya untuk mencapai tujuan memerlukan sejumlah karyawan

yang mampu secara efektif dan efisien melaksanakan seluruh volume
kerja.
1. Untuk itu diperlukan perencanaan SDM, yang berorientasi pada
hasil analisis pekerjaan, sehingga dapat melaksanakan fungsi
tugasnya, baik dari segi kualitatif berdasar deskripsi dan spesifikasi
pekerjaan
2. Syarat individu berupa penyusunan syarat-syarat atau spesifikasi
tertentu bagi suatu pekerjaan
3. Memilih tugas dan struktur pekerjaan
4. Taksiran potensi meliputi kegiatan memmperkirakan kemampuan
dan potensi yang dimiliki karyawan terhadap suatu jenis pekerjaan.
5. Penilaian tugas merupakan suatu penilaian sistematis yang
dilakukan oleh supervisor terhadap prestasi pekerjaan dari pekerja
B. Rancangan Pekerjaan
Rancang pekerjaan adalah proses penentuan tugas-tugas yang akan
dilaksanakan, metode-metode yang digunakan untuk melaksanakan tugas ini,
dan bagaimana pekerjaan tersebut berkaitan dengan pekerjaan lainnya di
dalam perusahaan. Dalam rancang pekerjaan ada tiga hal penting untuk
diperhatikan:
1. Rancangan harus menceriminkan pemenuhan tuntutan lingkungan
2. Mencapai hasil dan kepuasan pekerjaan yang maksimal
3. Para pelaksana harus mampu berperan sebagai umpan balik
Secara umum rancang pekerjaan yang baik dan tepat akan menghasilkan
pada tingkat efisiensi, efektivitas, produktivitas dan kepuasan yang tinggi
sebaliknya jika rancang kurang baik akan berakibat fatal.
1. Kerangka Rancang Pekerjaan: Input-Output
Perancangan suatu pekerjaan mencerminkan elemen organisasi,
lingkungan, dan tingkah laku. Para ahli perancang pekerjaan mengambil

elemen ini sebagai bahan pertimbangan menciptakan pekerjaan yang
memuaskan dan produktif. Setiap elemen rancang pekerjaan
mempunyai nilai penting yang berbeda-beda tergantung orang yang
merancang. Produktivitas karyawan dan kepuasan kerja akan
memberikan umpan balik, seberapa baik suatu pekerjaan dirancang.
Rancang pekerjaan yang kurang baik akan memberikan produkstivitas
rendah, karawan sering berpindah, ketidakhadiran, keluhan, sabotase,
perpecahan dan problem lain.
Dengan demikian, elemen yang mempengaruhi dalam rancang
pekerjaan (Job Design) adalah unsur organisasi, unsur lingkungan di
sekitarnya, dan unsur tingkah laku.
Gambar 2.1
INPUT PROSES TRANSFORMASI OUTPUT YANG DIHARAPKAN
2. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Rancang Pekerjaan
Faktor utama yang mempengaruhi dalam merancang suatu
pekerjaan yaitu:
1. Faktor Organisasional
Pertimbangan organisasional dalam merancang pekerjaan
mencakup dalam hal-hal:
Unsur
Organisasi
Unsur
Lingkungan
Rancang
Pekerjaan
Produktivitas dan
kepuasan Kerja
Unsur
Perilaku
Umpan
Balik

a. Pemilihan struktur organisasi
b. Pola tanggung jawab dan wewenang tugas
c. Prasarana kerja dan tradisi perusahaanperlu tidaknya
pengembangan dan pelatihan
2. Faktor Lingkungan
Menjadi seorang analis rancang bangun pekerjaan harus mampu
dan tanggap atas tuntutan kelestarian lin gkungan sekitar. Paling
tidak, kita harus juga melibatkan dan menciptakan hubungan yang
baik dengan daerah sekitar.
3. Faktor Keprilakuan
Keleluasaan seseorang dalam melaksanakan tugas dan tanggung
jawab pekerjaannya akan berdampak kepada kepuasaan batin
pekerja. Sebab, jika kita terus-menerus dikendalikan dan diawasi
langsung oleh seorang penyelia atau atasan kita akan
mengakibatkan sikap apatis dan prestasi kerja yang rendah.
3. Peran SDM dalan Merancang Pekerjaan
Peranan sumber daya manusia dalam mendesain pekerjaannya
adalah hubungan yang sangat dinamis. Jadi masukan-masukan atau
pikiran-pikiran yang cerdas, tidak hanya bersumber dari majikan atau
perusahaan ke karyawan, tapi juga ada hak-hak mereka untuk berperan
aktif dalam merancang pekerjaannya. Tentu kita sebagai manusia,
selalu bekerja dan berusaha untuk ke arah yang lebih baik, lebih modern
dan lebih bermartabat sesuai dengan hak-hak manusia. Bagaimana kita
memperlakukan pekerj tidak hanya sebagai objek tetapi sebagai aset
kekayaan dalam berorganisasi dan berusaha.
Rancang pekerjaan merupakan salah satu komponen penting dalam
manajemen sumber daya manusia. Oleh karena itu, perlu dilakukan
dengan syarat bermodalkan pengetahuan spesifik yang tinggi di
kalangan manajer dan karyawan departemen sumber daya manusia.

BAB 3
PERENCANAAN PEKERJAAN SUMBER DAYA MANUSIA
A. Perencanaan Kebutuhan Sumber Daya Manusia (SDM)
Perencanaan kebutuhan tenaga kerja atau sumber daya manusia (SDM)
dimaksudkan agar jumlah kebutuhan tenaga kerja masa kini dan masa depan
sesuai dengan beban pekerjaan, kekosongan-kekosongan dapat dihindarkan dan
semua pekerjaan dapat dilaksanakan. Perencanaan kebutuhan tenaga kerja ini
harus didasarkan pada informasi dari faktor internal & faktor eksternal
perusahaan.
Sumber daya manusia (SDM) merupakan salah satu faktor kunci dalam
reformasi ekonomi, yakni bagaimana menciptakan SDM yang berkualitas dan
memiliki keterampilan serta berdaya saing tinggi dalam persaingan global yang
selama ini kita abaikan. Dalam kaitan tersebut setidaknya ada dua hal penting
menyangkut kondisi SDM Indonesia, yaitu:
1. Adanya ketimpangan antara jumlah kesempatan kerja dan angkatan kerja.
Jumlah angkatan kerja nasional pada krisis ekonomi tahun pertama (1998) sekitar
92,73 juta orang, sementara jumlah kesempatan kerja yang ada hanya sekitar
87,67 juta orang dan ada sekitar 5,06 juta orang penganggur terbuka (open
unemployment). Angka ini meningkat terus selama krisis ekonomi yang kini
berjumlah sekitar 8 juta.
2. Tingkat pendidikan angkatan kerja yang ada masih relatif rendah. Struktur
pendidikan angkatan kerja Indonesia masih didominasi pendidikan dasar yaitu
sekitar 63,2 %. Kedua masalah tersebut menunjukkan bahwa ada kelangkaan
kesempatan kerja dan rendahnya kualitas angkatan kerja secara nasional di
berbagai sektor ekonomi.Lesunya dunia usaha akibat krisis ekonomi yang
berkepanjangan sampai saat ini mengakibatkan rendahnya kesempatan kerja
terutama bagi lulusan perguruan tinggi. Sementara di sisi lain jumlah angkatan
kerja lulusan perguruan tinggi terus meningkat. Sampai dengan tahun 2000 ada
sekitar 2,3 juta angkatan kerja lulusan perguruan tinggi. Kesempatan kerja yang

terbatas bagi lulusan perguruan tinggi ini menimbulkan dampak semakin banyak
angka pengangguran sarjana di Indonesia.
B. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Perencanaan Sumber Daya Manusia
Proses perencanaan sumber daya manusia dapat dipengaruhi oleh beberapa
faktor, antara lain:
1. Lingkungan Eksternal
Perubahan-perubahan lingkungan sulit diprediksi dalam jangka pendek dan
kadang-kadang tidak mungkin diperkirakan dalam jangka panjang.
a. Perkembangan ekonomi mempunyai pengaruh yang besar tetapi sulit
diestimasi. Sebagai contoh tingkat inflasi, pengangguran dan tingkat bunga
sering merupakan faktor penentu kondisi bisnis yang dihadapi perusahaan.
b. Kondisi sosial-politik-hukum mempunyai implikasi pada perencanaan sumber
daya manusia melalui berbagai peraturan di bidang personalia, perubahan
sikap dan tingkah laku, dan sebagainya.
c. Sedangkan perubahan-perubahan teknologi sekarang ini tidak hanya sulit
diramal tetapi juga sulit dinilai. Perkembangan komputer secara dasyat
merupakan contoh jelas bagaimana perubahan teknologi menimbulkan
gejolak sumber daya manusia.
d. Para pesaing merupakan suatu tantangan eksternal lainnya yang akan
mempengaruhi permintaan sumber daya manusia organisasi. Sebagai contoh,
“pembajakan” manajer akan memaksa perusahaan untuk selalu menyiapkan
penggantinya melalui antisipasi dalam perencanaan sumber daya manusia.
2. Keputusan-keputusan Organisasional
Berbagai keputusan pokok organisasional mempengaruhi permintaan sumber
daya manusia.
a. Rencana strategis perusahaan adalah keputusan yang paling berpengaruh.
Ini mengikat perusahaan dalam jangka panjang untuk mencapai sasaran-
sasaran seperti tingkat pertumbuhan, produk baru, atau segmen pasar baru.

Sasaran-sasaran tersebut menentukan jumlah dan kualitas karyawan yang
dibutuhkan di waktu yang akan datang.
b. Dalam jangka pendek, para perencana menterjemahkan rencana-rencana
strategi menjadi operasional dalam bentuk anggaran. Besarnya anggaran
adalah pengaruh jangka pendek yang paling berarti pada kebutuhan sumber
daya manusia.
c. Forecast penjualan dan produksi meskipun tidak setepat anggaran juga
menyebabkan perubahan kebutuhan personalia jangka pendek.
d. Perluasan usaha berarti kebutuhan sumber daya manusia baru.
e. Begitu juga, reorganisasi atau perancangan kembali pekerjaan-pekerjaan
dapat secara radikal merubah kebutuhan dan memerlukan berbagai tingkat
ketrampilan yang berbeda dari para karyawan di masa mendatang.
3. Faktor-faktor Persediaan Karyawan
Permintaan sumber daya manusia dimodifakasi oleh kegiatan-kegiatan
karyawan.Pensiun, permohonan berhenti, terminasi, dan kematian semuanya
menaikkan kebutuhan personalia.Data masa lalu tentang faktor-faktor tersebut dan
trend perkembangannya bisa berfungsi sebagai pedoman perencanaan yang
akurat.
C. Manfaat Perencanaan SDM
Dengan perencaaan tenaga kerja diharapkan dapat memberikan beberapa
manfaat baik bagi perusahaan maupun bagi karyawan. Manfaat-manfaat tersebut
antara lain:
1. Perusahaan dapat memanfaatkan sumber daya manusia yang ada dalam
perusahaan secara lebih baik. Perencanaan sumber daya manusia pun perlu
diawali dengan kegiatan inventarisasi tentang sumber daya manusia yang sudah
terdapat dalam perusahaan. Inventarisasi tersebut antara lain meliputi:
a. Jumlah karyawan yang ada
b. Berbagai kualifikasinya
c. Masa kerja masing-masing karyawan

d. Pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki, baik pendidikan formal maupun
program pelatihan kerja yang pernah diikuti
e. Bakat yang masih perlu dikembangkan
f. Minat karyawan, terutama yang berkaitan dengan kegiatan di luar tugas
pekerjaan
g. Hasil inventarisasi tersebut sangat penting, bukan hanya dalam rangka
pemanfaatan sumber daya manusia dalam melaksanakan tugas-tugas
sekarang, akan tetapi setidaknya berhubungan dengan empat kepentingan di
masa depan, yaitu: promosi karyawan tertentu untuk mengisi lowongan
jabatan yang lebih tinggi jika karena berbagai sebab terjadi kekosongan,
peningkatan kemampuan melaksanakan tugas yang sama, dalam hal
terjadinya alih wilayah kerja yang berarti seseorang ditugaskan ke lokasi baru
tetapi sifat tugas jabatanya tidak mengalami perubahan.
2. Melalui perencanaan sumber daya manusia yang matang, efektifitas kerja
juga dapat lebih ditingkatkan apabila sumber daya manusia yang ada telah sesuai
dengan kebutuhan perusahaan. Standard Operating Prosedure (SOP) sebagai
pedoman kerja yang telah dimiliki yang meliputi: suasana kerja kondusif,
perangkat kerja sesuai dengan tugas masing-masing sumber daya manusia telah
tersedia, adanya jaminan keselamatan kerja, semua sistem telah berjalan dengan
baik, dapat diterapkan secara baik fungsi organisasi serta penempatan sumber
daya manusia telah dihitung berdasarkan kebutuhan dan beban kerja.
3. Produktivitas dapat lebih ditingkatkan apabila memiliki data tentang
pengetahuan, pekerjaan, pelatihan yang telah diikuti oleh sumber daya manusia.
Dengan mengikutsertakan karyawan dalam berbgai pendidikan dan pelatihan,
akan mendorong karyawan untuk meningkatkan produktivitas kerjanya. Melalui
pendidikan dan pelatihan dapat meningkatkan kemampuan dan keterampilan
sumber daya manusia yang diikuti dengan peningkatan disiplin kerja yang akan
menghasilkan sesuatu secara lebih professional dalam menangani pekerjaan yang
berkaitan langsung dengan kepentingan perusahaan.

4. Perencanaan sumber daya manusia berkaitan dengan penentuan kebutuhan
tenaga kerja di masa depan, baik dalam arti jumlah dan kualifikasinya untuk
mengisi berbagai jabatan dan menyelengarakan berbagai aktivitas baru kelak.
5. Salah satu segi manajemen sumber daya manusia yang dewasa ini
dirasakan semakin penting ialah penaganan informasi ketenagakerjaan. Dengan
tersedianya informasi yang cepat dan akurat semakin penting bagi perusahaan,
terutama perusahaan yang memiliki sumber daya manusia yang banyak dengan
cabang yang tersebar di berbagai tempat (baik dalam negeri maupun di luar
negeri).
Dengan adanya informasi ini akan memudahkan manajemen melakukan
perencanaan sumber daya manusia (Human Resources Information) yang berbasis
pada teknologi canggih merupakan suatu kebutuhan yang tidak dapat dihindarkan
di era perubahan yang serba cepat.
6. Seperti telah dimaklumi salah satu kegiatan pendahuluan dalam
melakukan perencanaan termasuk perencanaan sumber daya manusia adalah
penelitian. Berdasarkan bahan yang diperoleh dan penelitian yang dilakukan
untuk kepentingan perencanaan sumber daya manusia, akan timbul pemahaman
yang tepat tentang situasi pasar kerja dalam arti:
a. Permintaan pemakai tenaga kerja atas tenaga kerja dilihat dan segi jumlah,
jenis, kualifikasi dan lokasinya.
b. Jumlah pencari pekerjaan beserta bidang keahlian, keterampilan, latar
belakang profesi, tingkat upah atau gaji dan sebagainya.
Pemahaman demikian penting karena bentuk rencana yang disusun dapat
disesuaikan dengan situasi pasaran kerja tersebut.
7. Rencana sumber daya manusia merupakan dasar bagi penyusunan program
kerja bagi satuan kerja yang menangani sumber daya manusuia dalam perusahaan.
Salah satu aspek program kerja tersebut adalah pengadaan karyawan baru guna
memperkuat tenaga kerja yang sudah ada demi peningkatan kemampuan
perusahaan mencapai tujuan dan berbagai sasarannya.Tanpa perencanaan sumber
daya manusia, sukar menyusun program kerja yang realistik.

BAB 4
ANALISIS KEBUTUHAN SUMBER DAYA MANUSIA
A. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kebutuhan SDM
Faktor-faktor yang mempengaruhi dan harus diperhitungkan dalam membuat
ramalan kebutuhan sumber daya manusia pada waktu yang akan datang antara
lain:
1. Faktor Eksternal
Faktor eksternal adalah kondisi lingkungan bisnis yang berada diluar
kendali perusahaan yang berpengaruh pada rencana strategic dan rencana
operasional, sehingga langsung atau tidak langsung berpengaruh pada
perencanaan SDM. Faktor eksternal tersebut pada dasarnya dapat dikategorikan
sebagai sebab atau alasan permintaan SDM dilingkungan sebuah
organisasi/perusahaan. Sebab atau alasan terdiri dari:
a. Ekonomi Nasional dan Internasional (Global)
Faktor ini pada dasarnya berupa kondisi dan kecendrungan pertumbuhan ekonomi
dan moneter nasional dan/atau Internasional yang berpengaruh pada kegiatan
bisnis setiap dan semua organisasi atau perusahaan.
b. Sosial, politik dan budaya.
Faktor ini tercermin dalam kondisi kehidupan bermasyarakat, berbangsa dan
bernegara di wilayah Negara tempat operasional sebuah organisasi atau
perusahaan menjalankan operasional bisnisnya.
c. Perkembangan ilmu dan teknologi

Perkembangan dan kemajuan Ilmu dan Teknologi berpengaruh pada kecepatan
dan kualitas proses produksi dalam bentuk teknologi untuk mendesain produk,
meningkatkan efisiensi kerja, produktivitas dan kualitas produk, termasuk juga
teknologi pemberian pelayanan yang sesuai dengan keinginan dan kebutuhan
konsumen. Organisasi yang tidak mampu mengadaptasi kemajuan dan
perkembangan teknologi baru yang canggih dalam melaksanakan pekerjaan, akan
ditinggalkan atau tersisih dalam berkompetisi.
d. Pasar Tenaga Kerja dan Perusahaan pesaing
Pasar tenaga kerja adalah areal geografi yang memiliki persediaan tenaga kerja
yang dibutuhkan (demand) sebuah perusahaan. Dan perusahaan pesaing adalah
hal yang harus dipertimbangkan dalam memprediksi kebutuhan SDM.
2. Faktor Internal
Faktor internal adalah kondisi persiapan dan kesiapan SDM sebuah
organisasi/perusahaan dalam melakukan operasional bisnis pada masa sekarang
dan untuk mengantisipasi perkembangannya dimasa depan. Dengan kata lain
faktor internal adalah alasan permintaan SDM, yang bersumber dari kekurangan
SDM didalam organisasi/perusahaan yang melaksanakan bisnisnya, yang
menyebabkan diperlukan penambahan jumlah SDM. Alasan ini terdiri dari:
a. Faktor Rencana Strategik dan Rencana Operasional
Faktor ini merupakan penyebab utama yang terpenting dalam memprediksi
kebutuhan SDM.
b. Faktor Prediksi Produk dan Penjualan
Sebuah organisasi atau perusahaan harus melakukan prediksi produk yang akan
dihasilkannya dan memprediksi pula produk yang bisa dipasarkan. Prediksi ini
pada dasarnya merupakan prediksi laba yang dapat diraih, dengan
mempergunakan jumlah dan kualitas SDM yang sudah dimiliki oleh

organisasi/perusahaan. Kemungkinan meningkat dan menurunnya produk dan
pemasaran atau laba perusahaan, sangat besar pengaruhnya pada prediksi
kebutuhan SDM.
c. Faktor Pembiayaan SDM
Dalam memprediksi kebutuhan SDM sekurang-kurangnya harus sesuai dengan
kemampuan organisasi/perusahaan membayar upah/gaji tetap sebagai bagian
pembiayaan SDM dari presentase laba yang dapat diraih organisasi/perusahaan
secara berkelanjutan.
d. Faktor Pembukaan Bisnis baru
Pengembangan produk baru akan berdampak diperlukannya penambahan SDM,
karena terjadi penambahan pekerjaan dan bahkan mungkin bertambahnya jabatan
baru. Untuk itu perlu dilakukan prediksi kebutuhan SDM dalam perencanaan
SDM, baik jumlah maupun kualitasnya, yang disebabkan oleh pengembangan
bisnis baru dilingkungan sebuah organisasi/perusahaan.
e. Faktor Desain Organisasi dan Desain Pekerjaan
Semakin banyak unit kerja dalam struktur organisasi, maka semakin banyak dan
semakin bervariasi kualifikasi permintaan dalam perencanaan SDM sebuah
organisasi/perusahaan.
f. Faktor Keterbukaan dan keikutsertaan para manajer
Pada dasarnya faktor ini berkenaan dengan keterbukaan dan kebijaksanaan
Manajer Puncak. Kebijaksanaan tanpa diskriminasi dengan nilai-nilai demokratis
memungkinkan perencanaan SDM memprediksi jumlah dan kualifikasi
permintaan SDM secara akurat dan obyektif.

3. Persediaan karyawan
Faktor ini adalah kondisi tenaga kerja (SDM) yang dimiliki perusahaan
sekarang dan prediksinya dimasa depan yang berpengaruh pada permintaan tenaga
kerja baru. Kondisi tersebut dapat diketahui dari hasil audit SDM dan Sistem
Informasi SDM (SISDM) sebagai bagian dari Sistem Informasi manajemen (SIM)
sebuah organisasi/perusahaan. Beberapa dari faktor ini adalah:
a. Karyawan yang akan pension
Jumlah, waktu dan kualifikasi SDM yang akan pension, yang harus dimasukkan
dalam prediksi kebutuhan SDM sebagai pekerjaan atau jabatan kosong yang harus
dicari penggantinya.
b. Pengunduran diri karyawan
Prediksi jumlah dan kualifikasi SDM yang akan berhenti atau keluar dan
pemutusan hubungan kerja (PHK) sesuai dengan Kesepakatan Kerja Bersama
(KKB) atau kontrak kerja, yang harus diprediksi oleh penggantinya untuk mengisi
kekosongan pada waktu yang tepat, baik dari sumber internal maupun eksternal.
c. Kematian, dan sebagainya.
Prediksi yang meninggal dunia. Prediksi ini perlu dilakukan di lingkungan
organisasi atau perusahaan yang telah memiliki SDM dalam jumlah besar yang
seharusnya memiliki Sistem Informasi SDM yang akurat. Prediksi yang
meninggal dunia dilakukan karena kemungkinan terjadi diluar kekuasaan manusia
atau tidak tergantung usia, sehingga mungkin saja dialami oleh pekerja yang
usianya relative masih muda.
B. Peramalan Kebutuhan Sumber Daya Manusia
Peramalan kebutuhan tenaga kerja dimaksudkan agar jumlah kebutuhan
tenaga kerja masa kini dan masa depan sesuai dengan beban pekerjaan,

kekosongan-kekosongan dapat dihindarkan dan semua pekerjaan dapat
dikerjakan. Peramalan kebutuhan tenaga kerja ini harus dapat didasarkan kepada
informasi factor internal dan eksternal perusahaan.
1. Ramalan permintaan sumber daya manusia
Ramalan akan kebutuhan permintaan ini sebaiknya dibagi ke dalam
permintaan jangka panjang dan permintaan jangka pendek. Dalam membuat
ramalan permintaan ini perlu mempertimbangkan atau memperhitungkan: rencana
strategis organisasi, perkembangan penduduk, perkembangan ekonomi,
perkembangan teknologi, serta kecenderungan perubahan-perubahan sosial di
dalam masyarakat.
2. Ramalan persediaan sumber daya manusia
Dalam membuat ramalan persediaan sumber daya manusia ini perlu
memperhitungkan antara lain: persediaan sumber daya manusia yang sudah ada
sekarang ini baik jumlah maupun kualifikasinya, tingkat produksi atau efektivitas
kerja sumber daya yang ada tersebut, tingkat pergantian tenaga, angka absensi
karyawan atau tenaga kerja, dan tingkat rotasi atau perpindahan kerja
3. Perlakuan atas sumber daya manusia
Berdasarkan perhitungan atau ramalan kebutuhan di suatu pihak, dan
ramalan persediaan sumber daya manusia yang ada saat ini maka perlu tindak
lanjut yaitu perlakuan (tindakan) yang akan di ambil. Ramalan perlakuan ini
misalnya: pengangkatan pegawai baru, penambahan kemampuan terhadap
pegawai yang sudah ada melalui pelatihan, pengurangan pegawai, dan sebagainya.

BAB 5
REKRUITMEN DAN SELEKSI
A. REKRUITMEN
1. Pengertian Rekruitmen
Rekrutmen adalah serangkaian aktifitas mencari dan memikat pelamar
kerja dengan motivasi,kemampuan,keahlian,dan pengetahuan yang
diperlukan guna menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan
kepegawaian
Simamora:1997
Dalam proses rekrutmen yaitu:
 Untuk memonitor perubahan lingkungan dan organisasi yang
menimbulkan kebutuhan sumber daya alam manusia, dan menetapkan
pekerjaan yang harus diisi dan tipe pelamar yang diperlukan.
 Untuk menyebar luaskan kepada pelamar yang potensial bahwa ada
lowongan pekerjaan,sehingga menarik pada pelamar yang
bersangkutandan menyisihkan pelamar yanga kurang memenuhi
kualifikasi yang diperlukan.
Schuler,Jackson:1997
 Terus berupanya mendapatkan informasi mengenai perkembangan kondisi
pasar tenaga kerja
 Menyusun bahan rekrutmen yang efektif
 Menentukan kebutuhan jangka pendek dan jangka panjang perusahaan
dalam hal jenis pekerjaan (job title) dan levelnya dalam perusahaan.
 Dan menyusu program rekrutmen yang sistematis dan terpadu.
Seleksi adalah proses dimana suatu organisasi memilih orang atau orang yang
terbaik dari suatu daftar pelamar yang memenuhi kriteria seleksi untuk posisi
yang tersedia untuk diisi (Ivancevich:1992)
2. Tujuan Rekrutmen
a. Menyediakan sekumpulan calon tenaga kerja yang memenuhi syarat

b. Wawasan dan nilai perusahaan,agar konsisten dengan strategy
c. untuk mengkoordinasi upaya perekrutan dengan program seleksi dan
pelatihan
d. memenuhi tanggung jawab perusahaan dalam upanya menciptakan
kesempatan kerja
B. SELEKSI
1. Pengertian Seleksi
Pengertian seleksi menurut beberapa ahli, yaitu sebagai berikut:
a. Menurut Agus Sunyoto (2008:170), “seleksi adalah usaha menjaring
dari mereka yang dianggap nantinya bisa menyesuaikan diri denagn
pekerjaan yang ditawarkan, mereka dianggap dapat memperlihatkan
unjuk kerja yang diharapkan oleh para pimpinan organisasi”.
b. Menurut Fuad at.al. (2005:110), “seleksi adalah serangkaian kegiatan
yang digunakan untuk memutuskan apakah pelamar ditolak atau
diterima.”
c. Menurut Wiludjeng (2007:99), “seleksi adalah proses identifikasi dan
pemilihan seseorang yang paling cocok atau paling memenuhi syarat dari
beberapa calon yang ada untuk suatu jabatan tertentu.”
d. Seleksi untuk setiap perekrutan karyawan baru dilakukan secara cermat,
jujur dan objektif seupaya diperoleh karyawan yang qualified dan
penempatannya yang tepat sehingga pembinaan, pengembangan,
pengendalian dan pengaturan karyawan relatif mudah dalam mencapai
sasaran yang diinginkan.

2. Tujuan Seleksi
Tujuan seleksi adalah untuk mendapatkan karyawan yang paling tepat untuk
memangku suatu jabatan tertentu. Dalam mengarahkan pada tujuan seleksi yang
demikian itu, setiap organisasi yang bersangkutan senantiasa akan berusaha
dengan biaya yang serendah mungkin dengan menggunakan cara seleksi yang
paling efisien tetapi efektif.
Menurut Hasibuan (2005:49), seleksi perekrutan karyawan baru bertujuan
untuk mendapatkan hal-hal berikut:
a. Karyawan yang qualified dan potensial
b. Karyawan yang jujur dan berdisiplin
c. Karyawan yang cakap dengan penempatannya yang tepat
d. Karyawan yang terampil dan bersemangat dalam bekerja
e. Karyawan yang memenuhi persyaratan undang-undang perburuhan
f. Karyawan yang dapat bekerja sama baik secara vertikal maupun
horizontal
g. Karyawan yang dinamis dan kreatif
h. Karyawan yang inovatif dan bertanggung jawab sepenuhnya
i. Karyawan yang loyal dan berdedikasi tinggi
j. Mengurangi tingkat absensi dan turnover karyawan
k. Karyawan yang mudah dikembangkan pada masa depan
l. Karyawan yang dapat bekerja secara mandiri
m. Karyawan yang mempunyai prilaku dan budaya malu

BAB 6
TEKNIS DALAM WAWANCARA
A. Pengertian Wawancara
Wawancara ialah tanya jawab antara pewawancara dengan yang
diwawancara untuk meminta keterangan atau pendapat mengenai suatu hal.
Wawancara adalah percakapan dengan maksud tertentu. Percakapan
itu dilakukan oleh dua pihak, yaitu pewawancara (interviewer) yang
mengajukan pertanyaan dan terwawancara (interviewee) yang memberikan
jawaban atas pertanyaan tersebut. (Lexy J, 2006 :186).
Menurut Kartono (1980: 171) interview atau wawancara adalah suatu
percakapan yang diarahkan pada suatu masalah tertentu; ini merupakan
proses tanya jawab lisan, dimana dua orang atau lebih berhadap-hadapan
secara fisik.
Menurut Banister dkk (1994 dalam Poerwandari 1998: 72 - 73)
wawancara adalah percakapan dan tanya jawab yang diarahkan untuk
mencapai tujuan tertentu.
Menurut Denzin & Lincoln (1994: 353) interview merupakan suatu
percakapan, seni tanya jawab dan mendengarkan. Ini bukan merupakan suatu
alat yang netral, pewawancara menciptakan situasi tanya jawab yang nyata.
Dalam situasi ini jawaban-jawaban diberikan. Maka wawancara
menghasilkan pemahaman yang terbentuk oleh situasi berdasarkan peristiwa-
peristiwa interaksional yang khusus. Metoda tersebut dipengaruhi oleh
karakteristik individu pewawancara, termasuk ras, kelas, kesukuan, dan
gender.
Menurut Kerlinger (terjemahan Simatupang, 1990: 770 – 771)
wawancara (interview) adalah situasi peran antar-pribadi berhadapan muka
(face to face), ketika seseorang yakni pewawancara mengajukan pertanyaan-
pertanyaan yang dirancang untuk memperoleh jawaban-jawaban yang relevan

dengan masalah penelitian, kepada seseorang yang diwawancarai, atau
informan.
B. Tujuan Wawancara
1. Untuk memperoleh informasi guna menjelaskan suatu situasi dankondisi
tertentu.
2. Untuk melengkapi suatu penyelidikan ilmiah.
3. Untuk memperoleh data agar dapat mempengaruhi situasi atau
orangtertentu.
4. Untuk mengkontruksi mengenai orang, kejadian, organisasi, perasaan,
motivasi serta memverifikasi, mengubah dan memperluas konstruksi yang
dikembangkan oleh peneliti sebagai pengecekan anggota.
C. Bentuk-bentuk Wawancara
1. Wawancara berita dilakukan untuk mencari bahan berita.
2. Wawancara dengan pertanyaan yang disiapkan terlebih dahulu.
3. Wawancara telepon yaitu wawancara yang dilakukan lewat pesawat
telepon.
4. Wawancara pribadi.
5. Wawancara dengan banyak orang.
6. Wawancara dadakan / mendesak.
7. Wawancara kelompok dimana serombongan wartawan mewawancarai
seorang, pejabat, seniman, olahragawan dan sebagainya.

BAB 7
PELATIHAN DAN PENEGEMBANGAN SDM
A. `Pengertian Pelatihan dan Pengembangan
1. Pengertian Pelatihan
a. Willian G. Scott
“Training in the behavioral is an activity of line and staff which
he has its goal executive developement to achieve greater individual job
effectiveness, improved interpersonal relationships in the organization,
and ennhanced executive adjustment to the context of his total
environment”.
Pelatihan dalam ilmu pengetahuan perilaku adalah suatu
kegiatan yang bertujuan untuk mengembangkan pemimpin untuk
mencapai efektivitas pekerjaan perorangan yang lebih besar, hubungan
antara pribadi dalam dalam organisasi yang lebih baik dan
menyesuaikan pemimpin kepada konteks seluruh lingkungannya.
b. John H. Proctor and william M. Thronton
“Trainning is the intentional act of providing means for
learning to take place.”
Pelatihan adalah tindakan yang disengaja memberikan alat agar
pembelajaran dapat dilaksanakan.
c. Andrew E. Sikula
“Training is shot-term educational process utilizing a
systematic and organized procedure by which non managerial
personnal learn tecnical knowledge and skills for definite purpose”
Pelatihan adalah suatu proses pendidikan jangka pendek
memanfaatkan prosedur yang sistematis dan terorganisir, di mana
personal non manajerial mempelajari kemampuan dan pengetahuan
teknis untuk tujuan tertentu.

d. Keith Davis and William B. Werther,Jr
“Training prepares people to do their present job and
development prepares employees needed knowledge, skill and attitude”
Pelatihan adalah mempersiapkan orang untuk melakukan
pekerjaan mereka sekarang dan pengembangan mempersiapkan
pagawai yang membutuhkan pengetahuan, keterampilan dan sikap.
e. Edwin B. Flippo
Pelatihan adalah proses membantu pegawai memperoleh
efektivitas dalam pekerjaan sekarang atau yang akan datang melalui
pengembangan kebiasaan, fikiran, dan tindakan, kecelakan,
pengetahuan dan sikap.
f. Intruksi Presiden No. 15 tahun 1974
Pelatihan adalah bagian dari pendidikan menyangkut proses belajar
untuk memperoleh dan meningkatkan ketrampilan di luar sistem
pendidikan yang berlaku, dalam waktu yang relatif singkat dan dengan
metode yang lebih mengutamakan praktik dari pada teori.
g. SK Menpan No. 01/kep/M.Pan/2001
Di lingkungan PNS, yang dimaksud pelatihan adalah proses
pembelajaran yang lebih menekankan pada praktek daripada teori yang
dilakukan seseorang atau kelompok dengan menggunakan pendekatan
pelatihan untuk orang dewasa dan bertujuan meningkatkan dalam satu
atau berbagai jenis kerampilan.
Dari berbagai pengertian di atas, dapat diambil kesimpulan
bahwa pelatihan adalah suatu kegiatan mempelajari kemampuan dan
pengetahuan dalam bidang tertentu yang dengan sengaja diberikan
melalui prosedur sistematis dan terorganisir untuk mencapai kerja yang
efektif.

Pelatihan (training) merupakan proses pembelajaran yang
melibatkan perolehan keahlian, konsep, peraturan, atau sikap untuk
meningkatkan kinerja tenga kera. (Simamora:2006:273). Menurut pasal I
ayat 9 undang-undang No.13 Tahun 2003. Pelatihan kerja adalah
keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan, serta
mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan etos
kerja pada tingkat ketrampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang
dan kualifikasi jabatan dan pekerjaan.
Pengembangan (development) diartikan sebagai penyiapan
individu untuk memikul tanggung jawab yang berbeda atau yang Iebih
tinggi dalam perusahaan, organisasi, lembaga atau instansi pendidikan.
Menurut (Hani Handoko:2001:104) pengertian latihan dan
pengembangan adalah berbeda. Latihan (training) dimaksudkan untuk
memperbaiki penguasaan berbagal ketrampilan dan teknik pelaksanaan
kerja tertentu, terinci dan rutin. Yaitu latihan rnenyiapkan para karyawan
(tenaga kerja) untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan sekarang. Sedangkan
pengembangan (Developrnent) mempunyai ruang lingkup Iebih luas
dalam upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan,
kemampuan, sikap dlan sifat-sifat kepribadian.
(Gomes:2003:197) Mengemukakan pelatihan adalah setiap usaha
untuk memperbaiki performansi pekerja pada suatu pekerjaan tertentu
yang sedang menjadi tanggungjawabnya. Menurutnya istilah pelatihan
sering disamakan dengan istilah pengembangan, perbedaannya kalau
pelatihan langsung terkait dengan performansi kerja pada pekerjaan yang
sekarang, sedangkan pengembangan tidaklah harus, pengembangan
mempunyai skcope yang lebih luas dandingkan dengan pelatihan.
Pelatihan Iebih terarah pada peningkatan kemampuan dan keahlian
SDM organisasi yang berkaitan dengan jabtan atau fungsi yang menjadi

tanggung jawab individu yang bersangkutan saat ini ( current job
oriented). Sasaran yang ingin dicapai dan suatu program pelatihan adalah
peningkatan kinerja individu dalam jabatan atau fungsi saat ini.
Pengembangan cenderung lebih bersifat formal, menyangkut
antisipasi kemampuan dan keahhan individu yang harus dipersiapkan bagi
kepentingan jabatan yang akan datang. Sasaran dan program
pengembangan menyangkut aspek yang lebih luas yaitu peningkatan
kemampuan individu untuk mengantisipai perubahan yang mungkin
terrjadi tanpa direncanakan(unplened change) atau perubahan yang
direncanakan (planed change). (Syafaruddin:200 1:2 17).
Hal serupa dikemukakan (Hadari:2005:208). Pelatihan adaah
program- program untuk memperbaiki kernampuan melaksanakan
pekerjaan secara individual, kelompok dan/atau berdasarkan jenjang
jabatan dalam organisasi atau perusahaan. Sedangkan pengembangan karir
adalah usaha yang diakukan secara formal dan berkelanjutan dengan
difokuskan pada peningkatan dan penambahan kemampuan seorang
pekerja. Dan pengertian ini menunjukkan bahwa fokus pengernbangan
karir adalah peningkatan kemampuan mental tenaga kerja.
lstilah pelatihan dan pengembangan merujuk pada struktur total dan
program di dalam dan luar pekerjaan karvawan yang dimanfaatkan
perusahaan dalam mengembangkan keterampilan dan pengetahuan,
utamanya untuk kinerja pekerjaan dan promosi karir. Biasanya pelatihan
merujuk pada pengembangan ketrampilan bekerja (vocational) yang dapat
digunakan dengan segera. (Sjafri :2003: 135).
2. Pengertian Pengembangan
1. Menurut H.Malayu.S.P Hasibuan:
Pengembangan adalah suatu usaha untuk meningkatkan
kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan sesuai

dengan kebutuhan pekerjaan atau jabatan melalui pendidikan dan
pelatihan.
2. Menurut Andrew F. Sikula dalam buku Hasibuan (2009)
“Development, in reference to staffing and personnel matters, is a
long term educational process utilizing a systematic and organized
procedured by which managerial personnel learn conceptual and
theoritical knowledge for general purposes.”
Pengembangan yang mengacu pada masalah staf dan personil
adalah suatu proses pendidikan jangka panjang menggunakan suatu
prosedur yang sistematis dan terorganisasi sehingga manajer belajar
pengetahuan konseptual dan teoritis untuk tujuan umum.
Dari dua pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa
pengembangan adalah suatu usaha yang sistematis dan terorganisir yang
dilakukan oleh perusahaan untuk meningkatkan kemampuan teknis,
teoritis, konseptual, dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan
pekerjaan atau jabatan.
B. Manfaat pelatihan dan pengembangan
Pelatihan mempunyai andil besar dalam menentukan efektifitas dan
efisiensi organisasi. Beberapa manfaat nyata yang ditangguk dari program
pelatihan dan pengembangan (Simamora:2006:278) adalah:
1. Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas.
2. Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk mencapai
standar kinerja yang dapat diterima.
3. Membentuk sikap, loyalitas, dan kerjasama yang lebih menguntungkan.
4. Memenuhi kebutuhan perencanaan semberdaya manusia
5. Mengurangi frekuensi dan biaya kecelakaan kerja.
6. Membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan pribadi
mereka.

Adapun manfaat dari pelatihan dan pengembangan sumber daya
manusia dapat dilihat dalam dua sisi diantaranya:
a) Dari sisi individu pegawai:
1. Menambah pengetahuan terutama penemuan terakhir dalam bidang
ilmu pengetahuan yang bersangkutan, misalnya prinsip dan filsafat
manajemen yang terbaik dan terakhir.
2. Menambah dan memperbaiki keahlian dalam bidang tertentu sekaligus
memperbaiki cara pelaksanaan yang lama.
3. Merubah sikap.
4. Memperbaiki atau menambah imbalan atau balas jasa yang diperoleh
dari organisasi tempat bekerja.
b) Dari sisi organisasi:
1. Menaikkan produktivitas pegawai.
2. Menurunkan biaya.
3. Mengurangi turn over pegawai.
4. Kemungkinan memperoleh keuntungan yang lebih besar, karena
direalisirnya kedua manfaat tersebut terlebih dahulu.
Manfaat di atas membantu baik individu maupun organisasi.
Program pelatihan yang efektif adalah bantuan yang berharga dalam
perencanaan karir dan sering dianggap sebagai penyembuh penyakit
organisasional. Apabila produktivitas tenaga kerja menurun banyak
manejer berfikir bahwa solusinya adalah pelatihan. Program pelatihan
tidak mengobati semua masalah organisasional, meskipun tentu saja
program itu berpotensi untuk memperbaiki situasi tertentu sekiranya
program dijalankan secara benar.

BAB 8
PENGENALAN, PENEMPATAN DAN PEMBERHENTIAN
A. Pengenalan (Orientasi)
Orientasi adalah aktivitas-aktivitas yang menyangkut pengenalan
individu terhadap organisasi, penyediaan landassan bagi karyawan baru agar
mulai berfungsi secara efektif dan menyenangkan pada pekerjaan yang baru.
Orientasi meliputi pengenalan karyawan baru terhadap perusahaan, fungsi- fungsi,
tugas-tugas, dan orang-orangnya.
1. Manfaat Program Pengenalan
Manfaat yang dirasakan kebanyakan berkisar tentang berkurangnya
kecemasan karyawan. Dengan kecemasan yang berkurang, para karyawan dapat
belajar lebih baik. Pengaburan masalah oleh rekan sekerja atau kritikan dari
penyelia dapat diatasi karena karyawan yang dapat mengikuti masa orientasi
dengan baik mempunyai harapan kerja yang lebih realistik. Hasilnya adalah
bahwa karyawan yang mengikuti masa pengenalan dengan baik membutuhkan
perhatian lebih kecil dari penyelia dan rekan sekerja, kinerjanya lebih baik, dan
lebih kecil kemungkinannya untuk berhenti.
2. Tindak Lanjut Pengenalan
Program pengenalan yang sukses diteruskan dengan tindak lanjut yang
dibutuhkan karyawan baru karena mereka sering tidak dapat mengingat apa-apa
yang diinformasikan dalam masa pengenalan
Departemen SDM menanggulanginya dengan rapat tidak resmi atau
daftar checklist sederhana untuk meminta karyawan memberikan kritik tentang
kelemahan program orientasi. Kelemahan-kelemahan tersebut mungkin berupa
topik tentang karyawan-karyawan mana yang memerlukan lebih banyak
informasi. Daftar checklist juga memberikan umpan balik untuk membantu
departemen SDM mengidentifikasi bagian- bagian dari program pengenalan yang
dinilai cukup baik. Meskipun daftar checklist dapat berjalan efektif, pertemuan
langsung (face to face) antara karyawan dengan supervisornya merupakan langkah
terpenting dari tindak lanjut program orientasi.

B. Penempatan
Penempatan karyawan berarti mengalokasikan para karyawan pada
posisi kerja tertentu, hal ini khusus terjadi pada karyawan baru. Kepada karyawan
lama yang telah menduduki jabatan atau pekerjaan termasuk sasaran fungsi
penempatan karyawan dalam arti mempertahankan pada posisinya atau
memindahkan pada posisi yang lain.
Penempatan staffing terdiri dari dua cara: (1) karyawan baru dari luar
perusahaan dan (2) penugasan di tempat yang baru bagi karyawan lama yang
disebut inplacement atau penempatan internal.
Keputusan penempatan lebih banyak dibuat oleh manajer lini, biasanya
supervissor seorang karyawan dengan berkonsultasi menentukan penempatan
karyawan di masa datang. Peranan departemen SDM adalah memberi nasihat
kepada manajer lini tentang kebijakan perusahaan dan memberikan konseling
kepada para karyawan.
Dalam alur ini, terdapat tiga jenis penting dari penempatan, yaitu
promosi, transfer dan demosi.
1. Promosi
Promosi terjadi apabila seorang karyawan dipindahkan dari satu
pekerjaan ke pekerjaan yang lebih tinggi dalam pembayaran, tanggung jawab, dan
atau level. Umunya diberikan diberikan sebagai penghargaan, hadiah (reward
system), atau usaha dan prestasinya di masa lampau, maka akan muncul dua
permasalahan.
Pertama, yaitu ketika pembuatan keputusan dapat membedakan antara
karyawan yang kuat dan yang lemah secara objektif. Kalau sistem merit
digunakan, keputusan seharusnya mencerminkan kinerja secara individu
karyawan, tidak didasarkan pada pemilihan yang menyimpang. Kedua, adalah
Peter Principle atau Prinsip Peter, yang menyatakan bahwa secara hierarki
manusia cenderung untuk terus meningkatkan tingkat kompetisinya. Meskipun
tidak selalu benar, prinsip tersebut menyatakan bahwa baiknya kinerja seseorang
pada bidang tertentu belum tentu baik juga pada bidang kerja yang lainnya.

Ada juga model promosi Sistem Senioritas. Dalam beberapa hal, pada
umumnya pekerja senior akan dipromosikan terlebih dahulu. Maksud senior disini
adalah pekerja yang mempunyai masa kerja paling lama di perusahaan tersebut.
Kelebihan pendekatan ini adalah adanya prinsip objektif. Karyawan yang akan
dipromosikan ditentukan berdasarkan catatan senioritas yang ada pada
perusahaan. Alasan rasional dari pendekatan ini adalah untuk
menghilangkan/mengurangi promosi yang menyimpang dan memerlukan
pengelolaan untuk mengembangkan senioritas pekerja karena mereka akan
dipromosikan sebagaimana mestinya. Promosi sistem senioritas biasanya dibatasi
pada pekerja yang digaji berdasarkan jam kerja.
2. Transfer dan Demosi
Transfer terjadi kalau seorang karyawan dipindahkan dari satu bidang
tugas ke bidang tugas lainnya yang tingkatannya hampir sama baik tingkat gaji,
tanggung jawab, maupun tingkat strukturalnya. Transfer dapat berupa kepindahan
yang bersifat geografis (pindah kota/pulau), dapat meningkatkan pengaruh/dual-
career families atau keluarga di mana suami dan istri adalah meminta berhenti
bekerja. Departemen SDM melaksanakan transfer ini dapat dilakukan dengan
beberapa cara. Para profesional di bidang SDM sering bergabung dengan jaringan
profesional lainnya melalui organisasi “Manajemen sumber Daya Manusia dan
Masyarakat” setempat. Hubungan kerja sama ini dapat digunakan untuk mencari
lapangan kerja bagi suami atau istri karyawan yang dipindahkan ke suatu kota.
Dalam beberapa kasus ekstrim, terutama dalam transfer yang bersifat
internasional, perusahaan mungkin akan menyarankan untuk memberikan gaji
yang lebih tinggi agar dapat menutup kerugian/kekurangan penghasilannya.
Sedangkan demosi terjadi kalau seorang karyawan dipindahkan dari
satu posisi ke posisi lainnya yang lebih rendah tingkatannya, baik tingkat gaji,
tanggung jawab, maupun tingkat strukturalnya. Demosi sendiri jarang
menimbulkan hasil yang positif bagi seorang karyawan. Biasanya hal tersebut
terjadi karena masalah kedisiplinan, karyawan didemosi karena kinerja yang tidak
baik, atau karena ketidaktaatan terhadap disiplin kerja seperti terlalu sering absen.

Pada dasarnya demosi dimaksudkan dengan tujuan baik, yaitu mendorong
karyawan yang tidak dapat mengerjakan tugasnya. Daripada memutuskan
hubungan kerja, perusahaan lebih memilih untuk mempertahankan karyawan dan
ditempatkan pada level tanggung jawab yang lebih rendah. Tetapi pada
kenyataannya, demosi justru menimbulkan segi negatif bagi moral karyawan,
yaitu patah semangat, karyawan tersebut tidak terlalu produktif lagi, dan makin
jelek loyalitasnya.
3. Job-Posting Programs
Job-posting program memberikan informasi kepada karyawan tentang
pembukaan lowongan kerja dan persyaratannya. Pengumuman tentang lowongan
kerja tersebut mengundang para karyawan yang memenuhi syarat untuk
melamarnya. Biasanya diumumkan melalui bulletin atau surat kabar perusahaan
baik surat kabar biasa maupun elektronik. Tujuan program job posting ini adalah
untuk memberikan dorongan bagi karyawan yang mencari promosi dan transfer
serta membantu departemen SDM dalam mengisi jabatan internal. Dengan
demikian, job posting dapat mempertemukan antara kepentingan perusahaan
dengan kepentingan karyawan. Tidak semua jabatan dapat melalui job posting ini,
biasanya hanya bagi jabatan level bawah yang bersifat klerikal, teknis, dan posisi
supervisor.
Program job posting sendiri juga digunakan oleh pengelola pelatihan.
Banyak perusahaan yang mempekerjakan lulusan sarjana untuk program
pelatihan. Untuk kemudian para alumni pelatihan diberikan kesempatan untuk
mencalonkan diri pada jabatan yang dibutuhkan.
C. Permberhentian
Pemberhentian atau pemutusan hubungan kerja adalah keputusan dari
individu dan perusahaan. Hal ini dapat dilakukan oleh perusahaan atau pekerja.
Pemberhentian kerja dapat didorong oleh alasan disiplin, ekonomi, bisnis, atau
alasan pribadi.

1. Meninggalkan Pekerjaan Sementara (Cuti)
Cuti dilakukan oleh seorang karyawan dikarenakan karyawan tersebut
terkadang membutuhkan waktu sementara untuk tidak bekerja. Alasannya
mungkin karena kesehatan, masalah keluarga, pendidikan, dan lain-lain. Ketika
seorang karyawan melahirkan, merawat pasangan, anak, atau orang tua yang sakit,
atau pun menderita penyakit parah, yang menyebabkan tidak mampu bekerja,
karyawan mendapatkan hak untuk tidak bekerja sesuai dengan peraturan yang
berlaku.
2. Pengurangan
Pengurangan atau attrisi adalah pengurangan normal karena
pengunduran diri, pensiun, atau kematian. Pengunduran diri ini dilakukan dari
pihak pekerja sendiri, bukan dari perusahaan. Alasan utama attrisi ini adalah
pengunduran diri yang bersifat sukarela.
Bentuk attrisi yang dapat dikendalikan departemen SDM adalah
pensiun dini yang mendorong karyawan untuk pensiun sebelum usia pensiun
normal yang berlaku di perusahaan tersebut. Keuntungan pensiun dini adalah
karena adanya promosi yang berantai pada beberapa lapis pekerja yunior.
Disamping itu, pekerja senior merupakan pekerja yang dibayar tinggi, sehingga
ketika mereka pensiun biaya ini dapat dikurangi.
3. Pengunduran Diri Sementara
Pengunduran diri atau layoff merupakan permintaan pengunduran diri
yang ditawarkan perusahaan kepada karyawan karena alasan bisnis dan ekonomis.
Separasi ini bisa berjalan beberapa minggu kalau perusahaan memberikan
perawatan kesehatan atas biaya perusahaan bagi mantan karyawan. Biaya ini
diberikan bagi karyawan yang berhenti atas alasan apa pun. Kegagalan memenuhi
tuntutan ini dapat menimbulkan akibat hukum yang mahal.

BAB 9
PENGEMBANGAN KARIER
A. Pengertian Karir
Menurut Gibson dkk. (1995: 305) karir adalah rangkaian sikap dan
perilaku yang berkaitan dengan pengalaman dan aktivitas kerja selama rentang
waktu kehidupan seseorang dan rangkaian aktivitas kerja yang terus
berkelanjutan. Dengan demikian karir seorang individu melibatkan rangkaian
pilihan dari berbagai macam kesempatan. Jika ditinjau dari sudut pandang
organisasi, karir melibatkan proses dimana organisasi memperbaharui dirinya
sendiri untuk menuju efektivitas karir yang merupakan batas dimana rangkaian
dari sikap karir dan perilaku dapat memuaskan seorang individu.
B. Pengertian Perencanaan Karir
Menurut Cuningham Perencanaan adalah menyeleksi dan
menggabungkan pengetahuan, fakta, imajinasi, dan asumsi untuk masa yang akan
datang dengan tujuan memvisualisasi dan memformulasi hasil yang diinginkan,
urutan kegiatan yang diperlukan, dan perilaku dalam batas-batas yang dapat
diterima dan digunakan dalam penyelesaian.
Jadi perencanaan karir dapat diartikan sebagai pola pengalaman
berdasarkan pekerjaan yang merentang sepanjang perjalanan pekerjaan yang
dialami oleh setiap individu / pegawai dan secara luas dapat dirinci ke dalam
objective events yang dapat dijadikan asumsi untuk masa yang akan datang
dengan tujuan memvisualisasi dan memformulasi hasil yang diinginkan, urutan
kegiatan yang diperlukan, dan perilaku dalam batas-batas yang dapat diterima dan
digunakan dalam penyelesaian, atau dalam arti yang lebih ringkas perencanaan
karir merupakan proses di mana sesorang menyeleksi tujuan karir dan arus karir
untuk mencapai tujuan tersebut.

· Pada dasarnya perencanaan karir terdiri atas 2 (dua) elemen utama yaitu :
1. Perencanaan Karir Individual (Individual Career Planning)
Perencanaan karir individual terfokus pada individual yang meliputi latihan
diagnostic, dan prosedur untuk membantu individual tersebut menentukan “siapa
kami” dari segi potensi dan kemampuannya.
· Perencanaan karir individual meliputi :
a. Penilaian diri untuk menentukan kekuatan, kelemahan, tujuan, aspirasi, preferensi
kebutuhan, ataupunjangka karirnya (career anchor)
b. Penilaian pasar tenaga kerja untuk menentukan tipe kesempatan yang tersedia baik
di dalam maupun di luar organisasi
c. Penyusunan tujuan karir berdasarkan evaluasi diri
d. Pencocokan kesempatan terhadap kebutuhan dan tujuan serta pengembangan
strategi karir
e. Perencanaan transisi karir.
2. Perencanaan Karir Organisasional (Organizational Career Planning)
Perencanaan karir organisasional mengintegrasikan kebutuhan SDM dan
sejumlah aktivitas karir dengan lebih menitikberatkan pada jenjang atau jalur karir
(career path).
· Tujuan program perencanaan karir organisasional adalah :
a. Pengembangan yang lebih efektif tenaga berbakat yang tersedia.
b. Kesempatan penilaian diri bagi karyawan untuk memikirikan jalur-jalur karir
tradisional atau jalur karir yang baru.
c. Pengembangan sumber daya manusia yang lebih efisien di dalam dan di antara
divisi dan/atau lokasi geografis
d. Kepuasan kebutuhan pengembangan pribadi karyawan
e. Peningkatan kinerja melalui pengalaman on the job training yang diberikan oleh
perpindahan karir vertical dan horizontal

f. Meningkatkan loyalitas dan motivasi karyawan yang dapat menyebabkan
berkurangnya perputaran karyawan
g. Suatu metode penentuan kebutuhan pelatihan dan pengembangan.
Sebuah pendapat bijak mengatakan bahwa arah hidup kita sangat
ditentukan oleh tiga keputusan penting yang pernah kita buat, yaitu:
a. Pertama keputusan untuk memiliki bidang pendidikan yang akan kita
tempuh.
b. Kedua keputusan untuk memilih pasangan hidup kita dan
c. Ketiga keputusan untuk memilih karir (dalam arti sempit sering
diartikan memilih bidang pekerjaan).
Ketiga hal tersebut sebelum diputuskan perlu direncaanakan sebelumnya
untuk memilih apa yang terbaik dan apa yang harus dilakukan. Khususnya dalam
pembahasan ini akan diulas masalah Perencanaan Karir. Merencanakan karir
secara baik akan menentukan kita dalam meraih tujuan karir yang sesuai dengan
harapan dan memberikan kontribusi dalam kesuksesan hidup.
Karir sesungguhnya bukan sesuatu yang kita dapatkan, namun karir adalah
sesuatu yang harus diciptakan dan sebelumnya harus dirancang. Dalam pengertian
ini karir itu sangat perlu dirancang, dengan perkataan lain sangat perlu
direncanakan.
Sarah Berry seorang konsultan karir mengatakan bahwa merencanakan
karir itu bagaikan kita melihat melalui telescope, melihat sesuatu yang jauh
kemudian berusaha meneropongnya dan mengendalikannya untuk terlihat lebih
dekat. Jadi perencanaan karir dapat dikatakan sebagai suatu kemampuan untuk
melihat masa depan, memvisualisasikannya sedemikian rupa untuk menetapkan
apa yang kita inginkan dan ingin kita capai dimasa depan.
Jadi karir lebih dari sekedar rangkaian suatu pekerjaan atau jabatan. Karir
sesuatu yang menyangkut masa depan dalam perspektif jangka panjang yang
harus direncanakan sejak jauh-jauh hari, merencanakan kemana kita ingin
melangkah dan apa yang ingin kita capai.

C. Pengertian Pengembangan Karir
Pengembangan Karir adalah aktivitas-aktivitas untuk mempersiapkan
seorang individu pada kemajuan jalur karir yang direncanakan.
Ada beberapa prinsip pengembangan karir yang dapat dijelaskan sebagai
berikut :
1. Pekerjaan itu sendiri mempunyai pengaruh yang sangat besar terhadap
pengembangan karir. Bila setiap hari pekerjaan menyajikan suatu tantangan yang
berbeda, apa yang dipelajari di pekerjaan jauh lebih penting dari pada aktivitas
rencana pengembangan formal.
2. Bentuk pengembangan skill yang dibutuhkan ditentukan oleh permintaan
pekerjaan yang spesifik. Skill yang dibutuhkan untuk menjadi supervisor akan
berbeda dengan skill yang dibutuhkan untuk menjadi middle manager.
3. Pengembangan akan terjadi hanya jika seorang individu belum memperoleh skill
yang sesuai dengan tuntutan pekerjaan. Jika tujuan tersebut dikembangkan lebih
lanjut oleh seorang individu maka individu yang telah memiliki skill yang dituntut
pekerjaan akan menempati pekerjaan yang baru.
4. Waktu yang digunakan untuk pengembangan dapat direduksi / dikurangi dengan
mengidentifikasi rangkaian penempatan pekerjaan individu yang rasional.
(Mondy,1993 dalam situs jurnalsdm.blogspot)
Pengembangan karir (career development) meliputi perencanaan karir (career
planning) dan manajemen karir (career management). Memahami pengembangan
karir dalam sebuah organisasi membutuhkan suatu pemeriksaan atas dua proses,
yaitu bagaimana masing-masing individu merencanakan dan menerapkan tujuan-
tujuan karirnya (perencanaan karir) dan bagaimana organisasi merancang dan
menerapkan program pengembangan karir / manajemen karir. Manajemen karir
(career management) adalah proses dimana organisasi memilih, menilai,
menugaskan, dan mengembangkan para pegawainya guna menyediakan suatu
kumpulan orang - orang yang berbobot untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan di
masa yang akan datang. (Simamora, 2001dalam jurnalsdm.blogspot).

Manajemen Karir Manajemen karir merupakan proses berkelanjutan dalam
penyiapan, penerapan, dan pemantauan rencana-rencana karir yang dilakukan oleh
individu seiring dengan sistem karir organisasi.
Menurut Dessler (2010) kegiatan personalia seperti penyaringan, pelatihan, dan
penilaian berfungsi untuk dua peran dasar dalam organisasi, yaitu :
1. Peran pertama, peran tradisional adalah menstafkan organisasi mengisi posisi-
posisinya dengan karyawan yang mempunyai minat, kemampuan dan
keterampilan yang memenuhi syarat;
2. Peran kedua adalah memastikan bahwa minat jangka panjang dari karyawan
dilindungi oleh organisasi dan bahwa karyawan didorong untuk bertumbuh dan
merealisasikan potensinya secara penuh. Anggapan dasar yang melandasi peran
ini adalah bahwa majikan memiliki suatu kewajiban untuk memanfaatkan
kemampuan karyawan secara penuh dan memberikan kepada semua karyawan
suatu kesempatan untuk bertumbuh dan merealisasikan potensinya secara penuh
serta berhasil dalam mengembangkan karirnya. Kegiatan-kegiatan personalia,
penyaringan, dan pelatihan memainkan peranan penting dalam proses
pengembangan karir. Perencanaan personalia dapat digunakan tidak hanya untuk
meramal jabatan yang kosong melainkan juga untuk mengidentifikasi calon-calon
internal yang potensial dan pelatihan yang diperlukan untuk mengisi jabatan -
jabatan tersebut.
Suatu organisasi dapat menggunakan penilaian-penilaian karyawan
berkalanya tidak hanya untuk keputusan gaji melainkan juga mengidentifikasi
kebutuhan pengembangan dari karyawan individual dan memastikan bahwa
kebutuhan tersebut dapat tercapai. Semua kegiatan penstafan, dengan kata lain,
dapat digunakan untuk memuaskan kebutuhan baik organisasi maupun individu
sedemikian rupa sehingga organisasi mendapatkan kinerja yang diperbaiki dari
angkatan kerja yang lebih bertanggung jawab serta karyawan mendapatkan suatu
karir yang lebih meyakinkan dan lebih menantang.

BAB 10
MANAJEMEN KOMPENSASI
A. PENGERTIAN KOMPENSASI DAN MANAJEMEN KOMPENSASI
Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai
pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Pemberian kompensasi
merupakan salah satu pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan dengan
semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran dalam
melakukan tugas keorganisasian. Kompensasi merupakan biaya utama atas
keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan dalam bisnis perusahaan pada abad ke-
21 ini.
Manajemen kompensasi merupakan kegiatan merencanakan,
melaksanakan dan mengendalikan serta mengembangkan sistem dan
mekanisme kompensasi dalam suatu organisasi sehingga terbentuk suatu
keseimbangan penerimaan antara individu dan organisasi.
B. TUJUAN KOMPENSASI
Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2000 : 121), tujuan pemberian kompensasi
(balas jasa) adalah antara lain :
Ikatan Kerja Sama
Dengan pemberian kompensasi maka terjalinlah ikatan kerja sama
formal antara majikan dengan bawahan, di mana karyawan harus
mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik, sedang pengusaha atau
majikan wajib membayar kompensasi itu sesuai dengan perjanjian
yang disepakati.
Kepuasan Kerja
Dengan balas jasa karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-
kebutuhan fisik, status, sosial dan egoistiknya sehingga ia memperoleh
kepuasan kerja dari jabatannya itu.

Pengadaan Efektif
Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, maka pengadaan
karyawan yang qualified untuk perusahaan itu akan lebih mudah.
Motivasi
Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah
memotivasi bawahannya.
Stabilitas Karyawan
Dengan program kompensasi agar prinsip adil dan layak serta
eksternal konsistensi yang kompentatif maka stabilitas karyawan lebih
terjamin karena turnover relatif kecil.
Disiplin
Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin
karyawan semakin baik. Mereka akan menyadari serta mentaati
peraturan-peraturan yang berlaku.
Pengaruh Serikat Buruh
Dengan program kompensasi yang baik pengaruh serikat buruh dapat
dihindarkan dan karyawan akan berkonsentrasi pada kerjaannya.
Pengaruh Pemerintah
Jika program kompensasi itu sesuai dengan undang-undang
perburuhan yang berlaku (seperti batas upah minimum) maka
intervensi pemerintah dapat dihindarkan.
C. TUJUAN MANAJEMEN KOMPENSASI
 Memperoleh SDM yang Berkualitas
Kompensasi yang sudah cukup tinggi sangat dibutuhkan untuk
memberi daya tarik kepada pelamar. Tingkat pembayaran harus
responsive terhadap penawaran dan permintaan pasar kerja karena
para pengusaha berkompetensi untuk mendapatkan karyawan yang
diharapkan.
 Mempertahankan Karyawan yang Ada

Para karyawan dapat keluar jika besaran kompensasi tidak kompetitif
dan akibatnya akan menimbulkan perputaran karyawan yang semakin
tinggi.
 Menjamin Keadilan
Manajemen kompensasi selalu berusaha agar keadilan internal dan
eksternal dapat terwujud. Keadilan internal mensyaratkan bahwa
pembayaran dikaitkan dengan nilai relative sebuah pekerjaan sehingga
pekerjaan yang sama dibayar dengan besaran yang sama. Keadilan
eksternal berarti pembayaran terhadap pekerja merupakan yang dapat
dibandingkan dengan perusahaan lain di pasar kerja.
 Penghargaan terhadap Perilaku yang Diinginkan
Pembayaran hendaknya memperkuat perilaku yang diinginkan dan
bertindak sebagai insentif untuk perbaikan perilaku di masa depan,
rencana kompensasi efektif, menghargai kinerja, ketaatan,
pengalaman, tanggung jawab, dan perilaku-perilaku lainnya.
 Mengendalikan Biaya
System kompensasi yang rasional membantu perusahaan memperoleh
dan mempertahankan para karyawan dengan biaya yang beralasan.
Tanpa manajemen kompensasi efektif, bisa jadi pekerja dibayar
dibawah atau diatas standar.
 Mengikuti Aturan Hukum
System gaji dan upah yang sehat mempertimbangkan factor-faktor
legal yang dikeluarkan pemerintah dan menjamin pemenuhan
kebutuhan karyawan.
 Meningkatkan Efesiensi Administrasi
Program pengupahan dan penggajian hendaknya dirancang untuk
dapat dikelola dengan efisien, membuat system informasi SDM
optimal, meskipun tujuan ini hendaknya sebagai pertimbangan
sekunder dibandingkan dengan tujuan-tujuan lain.

BAB 11
PENILAIAN PRESTASI KERJA
A. PENGERTIAN PENILAIAN PRESTASI KERJA
Penilaian prestasi kerja merupakan sebuah proses formal untuk melakukan
peninjauan ulang dan evaluasi prestasi kerja seseorang secara periodic. Dapat
diartikan juga penilaian prestasi adalah suatu analisa yang adil dan jujur tentang
nlai karyawan bagi organisasi.
Proses adalah suatu cara yang sistematis atau langkah-langkah yang diikuti
dalam menghasilkan sesuatu. Dalam sebuah penilaian prestasi kerja terdiri dari
kegiatan-kegiatan yaitu identifikasi, observasi, pengukuran, dan pengembangan
hasil kerja karyawan dalam sebuah organisasi. Bukan saja kuantitas kerja tetapi
juga watak, kelakuan dan kualifikasi-kualifikasi pribadi daari karyawan. Penilaian
prestasi berupaya mengevaluasi prstasi (karyawan/pekerja) untuk berbagai
keperluan.
Tahap identifikasi merupakan tahap awal dari proses yang terdiri atas
penentuan unsur-unsur yang akan diamati. Kegiatan ini dimulai dengan
melakukan analisis pekerjaan agar dapat mengenali unsur-unsur yang akan dinilai
dan dapat mengembangkan skala penilaian.
Selanjutnya dilanjutkan dengan observasi. Dengan dilakukan observasi
berarti ada pengamatan secara seksama dan periodic. Semua unsur yang dinilai
harus diamati secara seksama agar dapat dibuat penilaian yang wajar dan tepat.
Denagn kata lain, observasi yang jarang dilakukan dan observasi yang tidak
berkaitan dengan prestasi kerja dapat menghasilkan hasil penilaian sesaat dan
tidak akurat.
Dalam pengukuran, para penilai akan memberikan penilaian terhadap
tingkat prestasi karyawan yang didasarkan pada hasil pengamatannya pada tahap
observasi. Selanjutnya, proses penilaian prestasi belum berakhir pada saat nilai
dapat ditetapkan, melainkan masih perlu dilanjutkan dengan melakukan
pengembangan apabila ternyata ada perbedaan antara apa yang diharapkan oleh
pimpinan dengan hsil kerja karyawan. Suatu ancaman yang obyektif, sistematis

dan menyeluruh kepada penilaian prestasi dapat menjadi suatu alat yang berguna
bagi perusahaan. Bukan saja menjadi suatu alat untuk memberikan bimbingan
kepada manajemen dalam menseleksi karyawan untuk kenaikan pagkat atau gaji
tetapi juga dipakai suatu alat pelatihan dan bimbingan guna membantu para
karyawan pada segala jenjang dari organissi untuk meningkatkan prestasinya, dan
untuk perencanaan karyawan jangka panjang. Melalui penilaian prestasi,
manajemen dapat memperlihatkan kepada karyawan bagaimana pekerjaannya
menempatkan diri dalam tujuan-tujuan perusahaan sebagai suatu keseluruhan. Jika
teori ini benar, berfikir melalui pekerjaan yaitu dapat membantu dalam
pengembangan diri sendiri atau meningkatkan produktivitas karyawan.
 Beberapa pendapat para ahli tentang penilaian prestasi kerja:
1. Menurut Andrew F. Sikula, penilaian adalah suatu proses mengestimasi
atau menetapkan nilai, penampilan, kualitas, atau status dari beberapa
objek, orang atau benda.
2. Menurut Dale Yoder, penilaian prestasi kerja merupakan prosedur yang
formal dilakukan di dalam organisasi untuk mengevaluasi pegawai dan
sumbangan serta kepentingan pegawai.
3. Menurut French, penilaian prestasi kerja adalah suatu cara dalam
melakukan evaluasi terhadap prestasi kerja para pegawai dengan
serangkaian tolok ukur tertentu yang obyektif dan berkaitan langsung
dengan tugas seseorang serta dilakukan secara berkala.
4. Menurut Rudianto ( 2006, Hal 311 ), penilaian kinerja adalah penentuan
secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi
dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah
ditetapkan sebelumnya.
5. Menurut Hasibuan (1995:105), Prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang
dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugasnya yang dibebankan
kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan
serta waktu.

Dari sejumlah pengertian mengenai penilaian prestasi kerja kami
menyimpulkan bahwa menilai hasil kerja yang telah dicapai seseorang dalam
melaksanakan aktifitas kerjanya berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang
telah ditetapkan.
B. PENTINGNYA PENILAIAN PRESTASI KERJA
Penilaian prestasi kerja (performance appraisal) dalam rangka
pengembangan sumber daya manusia adalah sangat penting artinya. Hal ini
mengingat bahwa dalam kehidupan organisasi setiap orang sebagai sumber daya
manusia dalam organisasi ingin mendapatkan penghargaan dan perlakuan yang
adil dari pemimpin organisasi yang bersangkutan.
Dalam kehidupan suatu orrganisasi ada beberapa asumsi tentang perilaku
manusia sebagai sumber daya manusia, yang mendasari pentingnya penilaian
prestasi kerja. Asumsi-asumsi tersebut antara lain sebagai berikut :
1. Setiap orang ingin memiliki peluang untuk mengembangkan kemampuan
kerjanya (prestasinya) sampai tingkat yang maksimal.
2. Setiap orang ingin mendapatkan penghargaan apabila ia dinilai mampu
melaksanakan tugas dengan baik
3. Setiap orang ingin mengetahui secara pasti tangga karier yang dinaiki atau
dilewatinya apabila dapat melaksanakan tugasnya dengan baik
4. Setiap orang ingin mendapat perlakuan yang objektif dan penilaian atas
dasar prestasi kerjanya
5. Setiap bersedia menerima tanggung jawab yang lebih besar
6. Setiap orang pada umumnya tidak hanya melakukan kegiatan yang
sifatnya rutin tanpa informasi tentang hasil kerjanya tersebut atau umpan
balik (feed back).
Berdasarkan asumsi-asumsi tersebut diatas dapat disimpulkan bahwa
penilaian prestasi kerja adalah penting dalam suatu organisasi dalam rangka
pengembangan sumber daya manusia. Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan
manajer dan memberikan umpan balik kepada karyawan tentang kegiatan mereka.

Secara rinci manfaat penilaian prestasi kerja dalam suatu orgnisasi antara lain
sebagai berikut :
1. Peningkatan prestasi kerja: Dengan adanya penilaian, baik manajer
maupun karyawan memperoleh umpan balik, dan mereka dapat
memperbaiki pekerjaan mereka.
2. Kesempatan kerja yang adil: Dengan adanya penilaian kerja yang
akurat akan menjamin setiap karyawan akan memperoleh
kesempatan menempati posisi pekerjaan sesuai dengan
kemampuannya.
3. Kebutuhan-kebutuhan pelatihan pengembangan:
4. Melalui penilaian prestasi kerja akan dideteksi karyawan-karyawan
yang kemampuannya rendah, dan kemudian memungkinkan
adanya program pelatihan untuk meningkatkan kemampuan
mereka.
5. Penyesuaian kompensasi: Penilaian prestasi kerja dapat membantu
para manajer untuk mengambil keputusan dalam menentukan
perbaikan pemberian kompensasi, gaji, bonus, dan sebagainya.
6. Keputusan-keputusan promosi dan demosi: Hasil penilaian prestasi
kerja terhadap karyawan dapat digunakan untuk mengambil
keputusan untuk mempromosikan karyawan yang berprestasi baik,
dan demosi untuk karyawan yang berprestasi kurang baik atau
jelek.
7. Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan: Hasil penilaian prestasi
kerja dapat digunakan untuk menilai desain kerja. Artinya hasil
penilaian prestasi kerja ini dapat membantu mendiagnosis
kesalahan-kesalahan desain kerja.
8. Penyimpangan-penyimpangan proses rekruitmen dan seleksi:
Penilaian prestasi kerja dapat digunakan menilai proses rekruitmen
dan seleksi karyawan yang telah lalu. Prestai kerja yang sangat
rendah bagi karyawan baru adalah mencerminkan adanya
penyimpangan-penyimpangan proses rekruitmen dan seleksi.

C. TUJUAN DAN FAKTOR PENILAIAN PRESTASI KERJA
Berdasarkan hasil tinjauan dapat dikemukakan bahwa penilaian prestasi
dilakukan untuk memperoleh informasi yang berguna dalam pengambilan
keputusan yang berkaitan dengan kegiatam manager sumber daya manusia (SDM)
yang lain seperti perencanaan SDM, penarikan dan seleksi, pengembangan SDM,
perencanaan dan pengembangan karir, program-program kompensasi, promosi,
demosi, pensiun, dan pemecatan.
 FAKTOR - FAKTOR PRESTASI KERJA YANG PERLU DINILAI :
1. Kuantitas kerja :
Hasil kerja sesuai dengan waktu kerja yang ada, yang perlu
diperhatikan bukan hasil rutin tetapi seberapa cepat pekerjaan
dapat diselesaikan
2. Kualitas kerja :
Mutu hasil kerja yang didasarkan pada standar yang ditetapkan.
Biasanya diukur melalui ketepatan, ketelitian, keterampilan,
kebersihan hasil kerja.
3. Keandalan :
Dapat atau tidaknya karyawan diandalkan adalah kemampuan
memenuhi atau mengikuti instruksi, inisiatif, hati-hati, kerajinan
dan kerjasama.
4. Inisiatif :
Kemampuan mengenali masalah dan mengambil tindakan korektif.
Memberikan saran-saran untuk peningkatan dan menerima
tanggung jawab menyelesaikan.
5. Kerajinan :
Kesediaan melakukan tugas tanpa adanya paksaan dan juga yang
bersifat rutin.
6. Sikap :

Perilaku karyawan terhadap perusahaan atau atasan atau teman
kerja.
7. Kehadiran :
Keberadaan karyawan ditempat kerja untuk bekerja sesuai dengan
waktu atau jam kerja yang telah ditentukan.
 TUJUAN UMUM DARI PENILAIAN KERJA :
a. Penilaian kinerja bertujuan untuk memperbaikai pelaksanaan
pekerjaan para pekerja dengan memberikan bantuan agar
setiap pekerja mewujudkan dan mempergunakan potensi dan
yang dimilikinya secara maksimal dalam melaksanakan missi
organisasi atau perusahaan melalui pelaksanan pekerjaan
masing-masing.
b. Penilaian kinerja bertujuan untuk menghimpun dan
mempersiapkan informasi bagi pekerja dan para manajer
dalam membuat keputusan yang dapat dilaksanakan sesuai
dengan bisnis organisasi/perusahan tempat bekerja.
c. Penilaan Kinerja secara umum bertujuan untuk menyusun
inventarisasi SDM di lingkungan organisasi yang dapat
digunakan dalam mendesain hubungan antara atasan dan
bawahan, guna mewujudkan saling pengertian dan
penghargaan dalam rangka mengembangkan keseimbangan
antara keinginan pekerja secara individual dengan sasaran
perusahaan. Dari hasilnya dapat diketahui juga tentang
kepuasan kerja atau sebaliknya, disamping dapat digunakan
untuk menyusun program pengembangan pribadi,
pengembangan karakter, program pelatihan.
d. Penilaian kinerja bertujuan untuk meningkatkan motivasi
kerja, yang berpengaruh pada para prestasi kerja dalam
melaksanakan tugas-tugasnya. Untuk itu hasil penilaian
kinerja perlu diketahui para pekerja.

 TUJUAN KHUSUS DARI PENILAIAN KERJA :
a. Penilaian Kinerja merupakan kegiatan yang hasilnya dapat
dijadikan dasar dalam melakukan promosi, menghentikan
pelaksanaan pekerjaan yang keliru menegakkan disiplin
sebagai kepentingan bersama, menetapkan pemberian
penghargaan dan merupakan ukuran dalam menambah
pekerja melalui perancanaan SDM.
b. Penilaian Kinerja menghasilkan informasi yang dapat
digunakan sebagai kreteria dalam membuat tes yang
validitasnya tinggi.
c. Penilaian Kinerja menghasilkan informasi yang sebagai
umpan balik (feed back) bagi pekerja dalam meningkatkan
efisiensi kinerjanya, dengan memperbaiki kekurangan atau
kekeliruanya dalam melaksanakan pekerjaan.
d. Penilaian Kinerja berisi informasi yang dapat digunakan
untuk mengidentifikasikan kebutuhan pekerjaan dalam
meningkatkan prestasi kerja.
e. Penilaian Kinerja memberikan informasi tentang spesifikasi
jabatan, baik menurut pembidangan maupun berdasarkan
penjengjangan dalam struktur perusahaan.
f. Penilaian Kinerja yang harus dilaksanakan oleh manajer
dengan atau tanpa kerjasama petugas manajemen SDM
terhadap bawahannya.
Walaupun diakui bahwa penilaian prestasi banyak manfaatnya, namun
masih banyak pimpinan yang tidak bersedia melakukannya. Adapun yang
menyebabkan antara lain:
1. Pihak penilai tidak merasa memiliki. Perasaan ini muncul karena
mereka tidak dilibatkan dalam menentukan system penialian, tidak

dilatih untuk dapat menggunakan system yang ada, dan usulan mereka
terhadap system yang ada tidak diperhitungkan.
2. Pimpinan enggan untuk memberikan nilai yang buruk kepada karyawan
mereka, khususnya kepada orang yang mereka sukai secara pribadi.
3. Jika hasil penilaiannya buruk, pihak karyawan tidak mau menerimanya.
Penilaian yang buruk cenderung menimbulkan reaksi untuk bertahan
atau bermusuhan daripada untuk mendorong meningkatkan kinerja
karyawan.
4. Pimpinan maupun bawahan menyadari bahwa penilaian yang buruk
mempengaruhi karir seseorang.
5. Dalam kenyataanya proses penilaian prestasi tidak dimanfaatkan untuk
menentukan kebijaksanaan dalam pemberian penghargaan.
6. Pimpinan ragu-ragu untuk memberikan penilaian yang buruk karena
takut dinilai tidak mampu untuk memilih dan mengembangkan
karyawan.
D. KENDALA DALAM PENILAIAN PRESTASI KERJA
Dalam penilaian prestasi kerja biasanya kita menjumpai kendala-kendala
yang dihadapi, adapun kendala-kendala tersebut yaitu:
1. Hallo effect dan tolak ukur penilaian merupakan kesalahan yang
dilakukan oleh penilai, karena umunya penilai cenderungakan
memberikan indeks prestasi baik bagi akryawan yang dikenalnya atau
sahabatnya. Sebaiknya terhadap karyawan yang kurang dikenalnya penilai
memberikan indeks prestasi sedang atau kurang.
2. Kesalahan kecenderungan terpusat, banyak penilai tidak suka menilai
karyawan sebagai yang efektif atau tidak efektif dan sangat baik atau
sangat jelek. Di sini penilai cenderung merata-ratakan antara karyawan
satu dengan yang lainnya dan bahkan tidak sesuai dengan kenyataan.
3. Bias terlalu lunak dan terlalu keras, biasanya kesalahan bias yang terlalu
lunak cenderung penilai terlalu mudah memberikan nilai dalam evaluasi
prestasi kerja karyawan, sedangkan kesalahan bias yang terlalu keras

sebaliknya terjadi karena penilai cenderung terlalu ketat dalam evaluasi
mereka.
4. Prasangka pribadi bisa mengubah penilaian terhadap karyawan. Sebagai
contoh, seorang atasan pria mungkin cenderung memberi penilaian yang
rendah kepada karyawan wanita karena suatu hal. Adapun faktor lain yang
mempengaruhi penilaian mencangkup faktor senioritas, kesukuan, agama,
kesamaan kelompok dan status sosial.
5. Pengaruh kesan terakhir, penilai cenderung lebih ingat pada kegiatan-
kegiatan karyawan yang baik atau buruk apabila menggunakan ukuran-
ukuran prestasi kerja yang subjektif.

BAB 12
MANAJEMEN AGRIBISNIS
A. Kedudukan Sumber Daya Manusia
a) Intuisi dan emosi: artinya sebagai potensi makhluk hidup, manusia tidak
dapat diperlukan, seperti faktor produksi lainnya, yang bersifat pasif.
b) Kepribadian aktif; artinya setiap manusia cenderung ingin meraih kinerja
semaksimal mungkin
c) Kinerja manusia merupakan fungsi dari tingkatan kemampuan, sikap, dan
derajat motivasinya.
d) Manusia memiliki tiga tahap pengembangan individu.
1) Tahap ketergantungan (depedensi) terhadap orang lain.
2) Tahap kebebasan (independensia).
3) Saling ketergantungan (Interdependensia).
Ada beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan dalam SDM di atas faktor
produksi lainnya, yaitu:
a) Tidak semua SDM memiliki kualitas unggul.
b) Produktifitas kerja di sektor agribisnis relative lebih rendah di banding
sektor lainnya. Khususnya pada sektor manufaktur dan jasa.
c) Keragaman dalam kualitas SDM menyebabkan produk pada bagian
subsistem akan beragam pula.
d) Pemahaman dan penguasaan wawasan agribisnis oleh setiap SDM belum
merata.
B. Kepentingan Mutu di Sektor Agribisnis
Pemahaman tentang mutu SDM karyawan dalam pendekatan manajemen
mutu sdm (MMSDM) moderen, dicermati sebagai upaya membangun pendekatan
yang lebih holistik dan komprehensif serta integral. Para karyawan tidak dipahami
sebagai manusia yang memiliki ciri-ciri yang sama karena dalam kenyataan sifat
mereka cenderung beragam dan karyawan tidak mampu bekerja sendiri tetapi

harus bekerja sama. Karena itu pemahaman tentang karyawan dalam kerangka
pengembangan organisasi yang utuh atau dengan pendekatan MSDM moderen
dicirikan oleh serangkaian karakteristik.
1. Persaingan Bisnis
Perusahaan di sector agribisnis yang akan mampu bersaing di pasar global
dapat dilihat dari kinerja antarsbsistem itu sendiri. Upaya-upaya
memaksimumkan daya saing perusahaan di sector agribisnis melalui
perbaikan yang terencana dan berkelanjutan terhadap proses jasa, SDM,
dan lingkungan belum memperlihatkan hasil yang memadai. Semua
berhenti pada tahap keinginan dan retorika politik. Kesadaran akan
perlunya sector pertanian ditingkatan posisi dan perannya dalam
pembangunan nasional semakin dirasakan ketika bangsa ini terkena krisis
moneter dan krisis ekonomi pada pertengahan 1997.
Penampilan sector pertanian sebagai “pemain utama” dalam pembangunan
tidak hanya berorientasi pada produksi, tetapi lebih dari itu adalah pada
kemampuan bersaing dipasar global. Upaya peningkatan mutu dalam
subsector perikanan dan pengelolaan buah-buahan, seharusnya menjadi
agenda tersendiri pemerintah. Karena sifatnya yang mudah rusak, ekspor
buah-buahan dan ikan tidaklah mudah dikemabangkan. Pola
pengembangan masih didominasi dalam bentuk pekarangan dan tersebar
terpisah-pisah,sehingga kesulitan dalam pengumpulan hasil.
Ilustrasi tersebut merupakan contoh bagaimana tidak mudahnya dan masih
rendahnya kemampuan Indonesia dalam persaingan pasar global.
2. Arti dan Pendekatan Mutu
Apa sesungguhnya mutu itu? Bagaimana mutu dijabarkan secara
spesifik pada sektor agribisnis sebagai kesatuan usaha dari seluruh
komponen subsistemnya? Jawaban atas pertanyaan tersebut dapat
beragam dan sangat tergantung pada sisi pandang produsen dan konsumen

atau tergantung konteksnya. Mutu itu sendiri banyak ragam kriteria yang
dipakai dan bersifat dinamis serta berkelanjutan.
Dari sudut konseptual, definisi tentang mutu dapat diawali dari
identifikasi dan pensolusian masalah/akar persoalan yang sebenarnya
(Juran;1995). Dia berpendapat mutu diartikan sebagai ketepatan untuk
dipakai dan orientasinya ditekankan pada pemenuhan harapan pelanggan.
Agak berbeda dengan Juran, Crosby dalam Juran (1995) lebih
menekankan pada transformasi budaya mutu. Pendekatannya merupakan
proses arus atas ke bawah yaitu menekankan kesesuaian individual
terhadap perkembangan persyaratan/tuntutan masyarakat. Sementara,
Deming dalam Juran (1995) lebih menekankan pada kondisi-kondisi
faktual empiris dan cenderung berorintasi arus bawah ke atas. Artinya
mutu dapat terus dikembangkan asalkan didukung oleh sumberdaya
manusia yang bermutu.
Meskipun tidak ada satu pun definisi yang diterima secara universal, namun ada
unsur-unsur kesamaannya seperti:
1. Mutu ditinjau dari sisi proses sebagai upaya memenuhi atau melebihi
harapan pelanggan;
2. Mutu mencakup aspek-aspek proses, produk, jasa, manusia, dan
lingkungan
3. Mutu memiliki karakteristik kondisi yang selalu berubah/dinamis sejalan
dengan perubahan waktu dan dinamika sosial masyarakat (persepsi).
Dari batasan di atas, mutu memiliki dua kata/kalimat kunci strategis yaitu
1. keistimewaan produk yang memenuhi kebutuhan konsumen, dan
2. bebas dari defisiensi. Implikasi praktisnya dalam sektor agribisnis, antara
lain adalah:
Keistimewaan produk yang memenuhi kebutuhan konsumen, dimana mutu
yang lebih tinggi memungkinkan prusahaan untuk:

Noviyudin tugas makalah msdm strategik

Noviyudin tugas makalah msdm strategik

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (20)

Andere mochten auch

Andere mochten auch (7)

Ähnlich wie Noviyudin tugas makalah msdm strategik

Ähnlich wie Noviyudin tugas makalah msdm strategik (20)

Kürzlich hochgeladen

Kürzlich hochgeladen (20)

Noviyudin tugas makalah msdm strategik