Anyse SWOT des secteurs productifs de la région de Tadla Azilal

Projet de fin d’étude 2009-2010

REMERCIEMENT
Il nous est particulièrement agréable en cette circonstance
d’exprimer notre gratitude à Monsieur Mohamed Jallal EL ADNANI
enseignant à la Faculté poly disciplinaire, et encadrant de ce projet de
fin d’étude pour ces directives et ces conseils, pour sa précieuse
contribution à l’évolution de notre projet et pour les encouragements
qu’il nous a prodigué tout au long de ce travail.

Un grand merci également à tous nos collègues, enseignants,
chercheurs, pour leur sympathie et convivialité.

Pour finir, nous tenons à remercier notre famille, nos parents en
particulier pour avoir permis de poursuivre nos études et pour leurs
soutiens.

1


Sommaire :
Introduction générale…………………………………………………………………3

Chapitre I : Aperçu sur la région de Tadla-Azilal………………………….....5

Section1 : Les caractéristiques géographiques et démographiques……………………....5

Section2: Profit des bassins de vie économique dans la région……………………………7

Section3 : les bases de l’économie régionale…………………………………………………….9

Conclusion du premier chapitre…………………………………………………………………..26

Chapitre II : Cadre théorique, Le diagnostic stratégique………………….28

Section 1 :l’analyse stratégique, SWOT………………………………………………………….28

Section 2 : Analyse externe ; l’environnement………………………………………………….30

Section 3 : analyse interne ; l’entreprise………………………………………………………..43

Conclusion de la deuxième partie………………………………………………………………..56

Chapitre III : Analyse stratégique(SWOT) des PME dans la région de
TadlAzilal….……………………………………………………..57
Section 1 : L’industrie agro-alimentaire ; Forces, Faiblesses, Opportunités,

Menaces……………………………………………………………57

Section2 : Tourisme ; Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces……………………….65

Section3 : Artisanat ; Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces……………………….68

Conclusion du troisième chapitre………………………………………………………………….70

Conclusion générale……………………………………………………………………………….71

2


Introduction et Problématique :

Jusqu'à moment le Maroc est composé de 16 régions et chaque région détient
des richesses et des potentialités considérables qui lui permettent d’amorcer son
propre investissement socio-économique régional. C’est dans ce cadre où le Maroc
a commencé ces dernières années à mobiliser tous ses atouts pour relever le défi
de la compétitivité et promouvoir l’investissement privé national et étranger, ce
qui a aboutit a une création importante des projets d’investissement, des PME et
surtout des PMI qui emploient une main d’œuvre considérable dans les
différentes régions du pays.

L’implantation des projets d’investissement productifs dans les différentes
régions du Maroc permettra l’essor de l’économie régionale et nationale et
contribuera directement et efficacement à la valorisation des richesses et des
potentialités. à l’amélioration des conditions de vie de la populations locales et au
renforcement des liens existants entre l’industrie et l’agriculture surtout dans les
régions possédantes un potentiel agricole énorme comme le cas de Tadla-Azilal.
Ce renforcement des liens entre l’industrie et l’agriculture ne pourrait effectuer
que dans les régions agricoles où les récoltes peuvent être traités par des PME
agro-industrielles.

Aussi que si certaines conditions favorables sont réunies à savoir les
infrastructures de base et l’émission des règlements spécifiques selon les régions
en matière de fiscalité par exemple. Ces conditions et autres ne se limitent pas
seulement sur le secteur agro-alimentaire mais elles concernent aussi d’autres
secteurs surtout les services….

3


L’objectif de notre modeste mémoire est de déceler. en se basant sur les
principes du diagnostic stratégique et l’industrie agro-alimentaire qui constitue
l’un des piliers de l’économie de la région de Tadla-Azilal et marocaine et
d’autres secteurs à savoir les services ,d’une part les opportunités de
développement ,et d’autres part les menaces éventuelles qui bloquent
l’investissement à la région de Tadla-Azilal (dans toutes ses provinces) qui est
connue au niveaux national par sa richesses et ses compétences à tous les
niveaux .Certes, mais à voir le retard subi par rapport aux autres régions,
notamment en matière d’industrialisation.

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Chapitre I : Aperçu sur la région de Tadla-Azilal

La région de Tadla-Azilal est située au cœur du Maroc‚ c’est une
région purement agricole qui regroupent les provinces de Beni Mellal‚
Azilal et Fkih Ben Saleh. Elle s’étend sur une superficie totale de 17125
Km² (soit 2,4% de la superficie du Royaume). Elle est limitée :

 Au Nord‚ par la région de Chaouia-Ouardigha ;
 A l’Ouest‚ par la région de Marrakech-Tensift-Al Haouz ;
 A l’Est‚ par la région de Mèknès-Tafilalet ;
 Au sud‚ par la région de souss-Massa-Draâ ;

Section1 : Les caractéristiques géographiques et
démographiques

Le territoire de la région est composé de trois grandes
zones géographiques distinctes :

La montagne :

Le massif montagneux s’étend sur la totalité de la
province d’Azilal et couvre une partie non négligeable de la province de
Beni- Mellal.

5


Le piémont :

C’est une étroite bande du territoire‚ théoriquement
définie comme étant l’intersection entre la montagne et la plaine. En
pratique‚ il est difficile de délimiter le piémont sur le terrain. On
considère que chaque commune se situant en partie et/ou en totalité
dans cette intersection fera partie de l’entité géographique piémontaise.

La plaine :

Elle occupe une partie de la province de Beni Mellal
avec une superficie de 3600 Km² (soit 2/3 de la superficie de la province) ‚
elle va de la ville de Beni Mellal à celle de Kasbah Tadla. Sur la rive
gauche d’Oued Oum Er Rbia ‚ se situe une nouvelle étendue de terres
profondes qui disparaissent‚ au fur et à mesure que l’on se rapproche de
la limite nord avec la région de Chaouia-Ouardigha.

La particularité de la région Tadla-Azilal réside dans
le rapport établit entre ces trois sous ensembles et dans leur
complémentarité devant être prise dans toute approche de
développement durable régional. Toutefois‚ il y a lieu de noter que la
richesse est mal répartie du fait de la diversité des atouts ‚ de la
multiplicité des contraintes et de l’absence d’une vision cohérente
susceptible d’orienter les décideurs et les intervenants.

La population de la région de Tadla-Azilal est
estimée à 1.474 millions d’habitants en 2004 ‚ soit 5% de la population

6


totale du pays. La région est à prédominance rurale, le taux
d’urbanisation enregistré est à peine de 38% contre 56.6% pour le niveau
national. La région connaît une répartition inégale de la population dans
l’espace, cette différence est due d’une part aux données naturelles et
d’autre part à la tendance de concentration des activités au niveau de
certains espaces projets déterminés.

La répartition de la population active par secteur
d’activités révèle la prédominance du secteur agricole qui occupe 60,9%
de la population active. Les secteurs de services, de l’industrie et du BTP
occupent respectivement 26,5%, 7,5% et 5,1% de cette population.

Section2 : Profil des bassins de vie économique dans la
région

Le territoire de Tadla-azilal peut être découpé en 4 bassins de
vie économique :

1-1-Le BVE Beni Mellal – kasbahTadla – ksiba:

C’est un basin de vie de 4470 Km² et 22 communes, qui
contient de nombreux atouts, notamment un important périmètre
irrigue, une variété de production agricoles, un cheptel de plus de
500 000 têtes, de nombreux périmètre forestiers, en plus des importantes
disponibilités en eau et ressources souterraines, favorisant le
développement d’une activité industrielle, essentiellement agro-
alimentaire. De nouvelles formes de tourisme contribuent a l’essor de ce

7


bassin de vie, à savoir le parachutisme sportif, le tourisme cynégétique
et l’écotourisme.

1-2-Le BVE de Fkih Ben Saleh – Bni Moussa :

Ce bassin de vie de 17 communes rurales, étalées sur 2 542 Km²,
jouit d’un important dispositif agricole irrigue, en pleine expansion.
Dans ce bassin s’opère le plus important volume de transactions de
produits agricoles de la région. L’industrie dominante est l’agro-
alimentaire.

1-3-Le BVE Azilal – Ouaouizeght :

C’est un bassin de vie où l’activité dominante est l’agriculture
(céréaliculture : 73% de la superficie agricole utile),l’élevage a caractère
extensif, la valorisation des produits forestiers (industrie, artisanat) et le
tourisme rural et de montagne ( la randonne y est un produit fort
développé ). Le BVE couvre 5 887 Km² soit 21 communes.

Atouts : Zone montagneuse (1/3 de la superficie du BVE),
important dispositif hydraulique, ressources forestières considérables,
un faible taux d’urbanisation et une nature préservée, patrimoine
géologique et paléontologique.

1-4-Le BVE Demnate – Bzou :

L’agriculture, particulièrement les cultures céréalières (88% de la
superficie agricole utile), fruitiers et l’artisanat, représente les
principales activités économiques, à côté du tourisme rural et de
montagne, dans ce bassin de vie de 4 078 Km² et 23 communes.

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Atouts : Importantes étendues forestières et un réseau dense de
barrages. La production artisanale jouit d’une forte notoriété à l’échelle
nationale.

Le poids du secteur industriel dans la région reste modeste.
Néanmoins, l’importance de la diversification des productions agricoles
constitue un atout pour le développement des investissements
industriels, notamment dans l’agro-alimentaire.

Section3 : Les bases de l’économie régionale

L’activité économique de la région est dominée par le secteur
primaire qui emploie 60,9% de la population active régionale, les
secteurs tertiaire et secondaire viennent en deuxième et troisième
position, avec des part respectives de 26,5%(Services) et 12,6% (Industrie
et BTP).

3-1-L’agriculture et l’élevage :
a- les potentialités agricoles1
L’agriculture, y compris l’élevage, constitue l’essentiel de l’activité
économique de la région. La superficie agricole utile (SAU) est de
582.250 ha, soit 34%de la superficie totale régionale.

Quatre types de zones agricoles très contrastées caractérisant la
région :

1
La délégation régionale de l’aménagement du territoire de l’eau et de l’environnement.
Année 2007.

9


-Les zones irriguées et de grandes hydrauliques (Tadla
notamment).

-Les zones bours favorables et moyennes.

-Les zones bours défavorables.

-Les zones de montagne

Pour les zones bours favorables et moyen (y compris les périmètres
de petite et moyenne hydrauliques très dispersées). L’agriculture
pluviale y représente près de 65% de la production agricole régionale.
Concernant les zones irriguées et de grande hydraulique, le secteur
agricole est privilégié par un certain nombre de facteurs (situation
géographique adéquate, sol favorable, technique et des potentialités en
eau relativement importantes).

Pour ce que est de l’aménagement hydraulique dans la région,
l’ouvrage le plus important est celui du barrage de Bin El Ouidane, qui a
été construit en 1950 et mis en service en 1954 sur Oued El Abid , il offre
une capacité de 1,5 milliards dm³, dont 1,1 milliards sont exploités , avec
700 millions de m³ réservé à l’irrigation. Ce barrage alimente
principalement le périmètre irrigué de Béni Moussa. Il dispose à son
pied d’une usine hydroélectrique dont la production annuelle est estimée
à 200.10 Kw et à son amont, d’un barrage de compensation à Ait Ouarda,
profitant d’un site favorable et d’une dénivelée de 235m, une autre usine
a été installée à Afourer dont la production moyenne annuelle est
estimée à 450.10 Kw.

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Il y a lieu de souligner que la région (précisément la province de
Beni Mellal) dispose de deux grands périmètres d’irrigation :

-Le périmètre de Beni Amir qui couvre une superficie de 356.000
ha. Le mode d’irrigation pratiqué est le gravitaire, les besoins en eau de
ce périmètre, évalués à 356 millions de m³/an, sont satisfaits à partir du
barrage de prise Kasba-Tadla, pour une superficie de près de 30000 ha,
le reste étant couvert par les eaux souterraines.

-Le périmètre de Beni Moussa avec une superficie de 63.500 ha.
Le mode d’irrigation pratiqué est également le gravitaire, les besoins en
eau de ce périmètre, de l’ordre 635Mm³/an, sont satisfaits à 95% par le
barrage de Bin El Ouidane, le reste étant fourni par les eaux
souterraines.

L’irrigation dans ces périmètres s’effectue par différentes
conduites de transfert d’eau de grand diamètre (grâce au système
gravitaire qui ont permis l’irrigation de vastes zones agricoles, où les
propriétés, remembrées à l’occasion des travaux de mise en valeur, son
soumise à des règles strictes d’exploitation agricole. Ainsi, la qualité des
sols est conjuguée à un aménagement hydro-agricole adéquat, a permis
d’étendre sensiblement la superficie réservée à l’irrigation pour
l’ORMVA de Tadla qui atteint 227.000 ha en 1997. La mise en valeur
intensive des périmètres irriguées et les différentes techniques
culturales apportées dans ce domaine, ont permis de rendre le produit
cultural plus diversifié.

La principale culture industrielle dans la région, demeure la
betterave à sucre qui couvre une superficie de 16200 ha (soit 29,4% du

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total national) avec un rendement de 486qs/ha.Vient ensuite, la culture
cotonnière avec 0,2 millions d’ha pour une production de 19,1 millions de
quintaux, soit un rendement de 31qx/ha. La céréaliculture occupe une
place prépondérante par rapport aux autres activités agricoles, avec
365,5 mille hectares (soit 70% de la SAU), couvrant ainsi 68,5% du
périmètre céréalier de Beni Mellal et 31,5% de celui d’Azilal.

b- Les principales cultures et productions2 :

 Olives : 101.200 T /an soit 2,19 T/ha, la participation à la
production nationale est de 15,6%.
 Agrumes : 210.000 T/an soit 17,2 T/ha, la participation à la
 Légumes : 214.318 T/an soit 24,8 T/ha, la participation à la
production nationale est de 5%.
 Betterave : 306.000 Qx/an soit 50 T/ha, la participation à la
 Céréales : 266.881 T/an soit 4,89 T/ha, la participation à la
 La production de lait : est de 196,1 million de litres/an soit
16,3% de la production nationale.
 La production de viande rouge : est de 27.000 T/an soit 7%
de la production nationale.

2
Le centre régional d’investissement, statistique de 2009.

12


b- Les productions forestières :

Le domaine forestier occupe 532.000 ha soit 31,1% de la
superficie totale régionale et se compose des espèces suivantes : Chêne
vert, Genévrier, Thuya et Pin.

Les productions forestières concernent :

- Le bois de feu avec 35.000 à 50.000 stères par an.

-Le charbon de bois.

-Le bois industriel.

-Le bois d’œuvre.

- Le caroube avec 4.500 q/an.

3-2-L’industrie :
L’industrie dans la région est essentiellement axée sur la transformation
des produits agricoles. Elle est de ce fait liée à la mise en valeur agricole des
terres aussi bien irriguée que Bour, ainsi qu’aux performances des agriculteurs
et autres promoteurs intervenants dans le domaine.

a) Les caractéristiques du tissu industriel

-une industrie jeune et peu diversifier

-une prédominance des branches d’industrie agroalimentaire (IAA)

-une activité saisonnière : cas des sucreries, des huileries, de la
déshydratation des légumes etc.

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b) La situation du secteur

On note que plus de 60% des productions agricoles de la région sont
exportés à l’état brut vers d’autres centres de transformation et/ou de
conditionnement. Plusieurs phénomènes peuvent expliquer cette pratique à
commencer par le niveau d’instructeur de le région et son degré de repense
aux industriels, ou encore l’éloignement de la région par rapport à Casablanca
et l’absence d’une desserte rapide (route ou rail).

c) La situation des unités agro-industrielles existantes dans la
région

1-le secteur sucrier :

Ce secteur jouait un rôle très important dans l’emploi et la valorisation de
la betterave dans la région. Aujourd’hui, il connaît plusieurs problèmes au
niveau de la question du mécanisme de son fonctionnement, sa capacité est de
14400 T/J, ses produits sont multiples (sucre pain, morceau, granulé, roux et
mélasse et pulpe). Le secteur sucrier dans la province de Beni Mellal voit sa zone
d’influence se rétrécir au niveau de la province et tente de conquérir nouvelles
soles au niveau des provinces limitrophes (périmètre d’El Haouz et des
Doukkala). Cet était de fait s’explique par plusieurs raisons à commencer par le
désengagement de l’Etat et le libre cours laissé aux agriculteurs pour disposer
de leur assolement. Il est évident que la reprise en main du secteur sucrier est
impérative pour la région étant donné l’effet d’entraînement de secteur sur reste
de l’activité économique.

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2-le secteur des huiles d’olives de tables3

Ce secteur est marqué par un développement et un essor important avec le
temps du fait de l’intérêt accordé à la culture de l’olivier et des engagements
donnés au secteur de transformation et de conditionnement des produits
oléicoles. Le volet de la conservation des olives compte deux unités avec des
capacités respectives de 4500 T/an et 1000 T/an.

La région compte quatorze huileries pour une capacité totale de 243 T/j, à
laquelle il faut ajouter huileries traditionnelles (Maasras) :

-2000 Maasras : zone d’action de la DPA d’azilal ;

-496 Maasras : zone d’action de l’ORMVAT ;

-240 Maasras : zone d’action de la DPA de Beni Mellal.

La trituration des olives reste une activité très répandue dans la province
de multiplication des unités sur les principaux axes de la province. Cette activité
à la façon dont elle est menée, ne manque pas d’effet sur :

-l’économie par la vétusté des presses et le rendement en huile obtenu ;

-l’environnement par les écoulements de margines dans les égouts et même
le plus souvent à l’aire libre.

3-le secteur de la déshydratation des fruits et légumes :

Il existe 39 unités traditionnelles de moulinage de niora en piment avec
une capacité de 25000T/an éparpillées sur toute la zone de production.

3
La délégation régionale de l’aménagement du territoire de l’eau et de l’environnement.
Année 2007.

15


4-le secteur laitier :

La centrale laitière de Fqih Ben Salah dispose d’une capacité de traitement
de 420 T/j. elle est spécialisée dans la production du lait pasteurisé et travaille
coopératives qui disposent d’un cheptel bovin évalué à 165000 têtes avec une
production moyenne par tête de 28001vache/an.

L’action des structures du département de l’agriculture à travers
l’ORMVAT et les DPAS, porte sur l’amélioration génétique des races, sur
l’encadrement des éleveurs et sur l’amélioration et l’équilibrage des rations
alimentaires du bétail.

5-le secteur agrumicole :

La superficie agrumicole avoisine les 12000 hectares avec une production
moyenne de près de 210000 T/an ce qui représente 11,3% de la production
nationale. Deux unités de conditionnement situées à Beni Mellal traitent 50000
T/an4.

6-le secteur céréalier :

La céréaliculture reste fortement dépendante des précipitations, le volume
des emblavements oscille entre 250000 ha en année favorable à 70000 ha en
année sèche. En dehors des zones irriguées et bien entretenues, les rendements
restent très faibles car le train technique adopté n’a point changé depuis des
années. Les céréales bénéficient au niveau de la région de quatre structures de
stockage et de régularité avec une capacité totale de 83650 T.

La province de Beni Mellal dispose d’une seule minoterie moderne avec une
capacité d’écrasement de 360T/j pour la production de farine et autres dérivés.

4
Le centre régional d’investissement de Beni Mellal, statistique de 2009

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7-le secteur du froid :

Le secteur de froid connaît quelques difficultés à évoluer en absence d’une
stratégie de développement cohérente pour la région. Quelque unités avaient vu
le jour et fonctionné pendant quelques temps pour s’arrêter faute d’une gestion
mais aussi d’engagement réciproque.

8-le secteur d’aliments de bétail :

La production d’aliment de bétail est bien implantée dans la province de
Beni Mellal, avec deux unités ayant une capacité de traitement de 90000T/an.

9-le secteur de textile et du cuir :

Pour le cuir, la coopérative des tanneurs et la tannerie de Beni
Mellal continuent de fonctionner en produisant respectivement 1500000
pieds 2/an pour le seconde.

3-3-Le Tourisme : Les atouts touristiques de la région
Le territoire de la province d’Azilal recèle pour le tourisme
des ressources naturelles et humaines abondantes et variées dont
certaines sont exceptionnelles au niveau régional et national.

1-Les potentialités naturelles :

C’est un ensemble de paysages extraordinaires et
infiniment diversifiés à savoir :

a) -les montagnes :

Dont le Msoun est le maître massif à cheval sur ligne de faite aux
10 sommets à 4000 m et qui culmine à l’Oumsoud 4068 m. Ces

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montagnes, offrant chacun avec ses particularités des ressources
inépuisables pour les adeptes des sports et loisirs en pleine nature.

L’été, c’est l’époque de la randonnée sous toutes ses formes. En
hiver et au début du printemps, c’est la période de la haute randonnée
mixte, le fameux combiné ‘ski mulet’ qui permet des montées
confortables et de longue descentes sur neige le plus souvent facile.

Le haut atlas central, c’est aussi la pêche positive à la truite dans
les torrents d’altitude; la chasse au sanglier et au perdreau dans les
garrigues du paiement, les sports d’eau vives, la voile et ski nautique sur
les grands plans d’eau artificiels, le parapente et le delta-plane sur les
crêtes et enfin, sur pistes et les bons sentiers de montagne, de superbes
randonnées en vélo tout terrain.

b) –lacs et rivières :

Azilal est très riche en ressources touristiques tirées de l’eau,
sans parler des promenades et randonnées que promettent leurs vals,
leurs gorges, leurs sites….les eaux de ces rivières et de ces lacs offrent
de très remarquables ressources sportives et halieutiques : la pêche
sportive, la fting, le canoë-kayak, et plusieurs sports nautiques au
niveau des barrages et la pratique du ski au niveau du lac naturel
Izourar.

c)-Flore et Faune :

-Flore : la végétation en présence résultant des conditions
écologiques et climatiques est diversifiée en plusieurs strates arborées,
arbustives et herbacées.

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Ainsi, toutes les essences végétales caractéristiques de
l’Atlas hormis le cèdre, se rencontrent sur le territoire de la province,
formant un ensemble botanique parfait.

-Faune : le haut Atlas renferme encore de nombreuses
espèces animales, comme le Mouflon à manchette, le sanglier, le magot
de berbéris, le chacal, le renard la chat sauvage, le lièvre, les perdreaux ;
pigeons, tour tourelles …, on signale encore l’existence de quelques
espèces rares comme le vautour, l’oricon, le vautour fauve, l’aigle
ravisseur et l’aigle royal….

En outre, les rivières et les lacs de cette province sont riches en
poissons (la truite Fario, le barbeau, et d’autre espèces introduites avec
succès dans les barrages telle que la truite arc-en-ciel, le brochet, le
black-bass, la carpe …

Ce potentiel a permis le développement d’une composante
essentielle de l’activité touristique dans cette province. Celle liée à la
chasse et à la pêche sportive et touristique.

2-Sites touristiques divers5 :

 Aine Asserdoune et le Ksar.
 Le centre d’estivage d’Elksiba.
 Le jbel Tassamete et la zone de piémont.
 Taghbaloute n Ohlima.
 Gorges de Taghzirte.
 Tamga Amsfrane.
 La céderais de Tadlounte.
5
La délégation régionale du tourisme. Année 2008.

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 Les cascades d’Ouzoude.
 Abachkou.
 Les collines de Fum Jemàa.
 Le pont Imi-ni Ifri.
 Crique d’Anergui.
 Ait Flalade.
 La flore.

3-Le tourisme de sport et de loisirs :

La forêt les montagnes et les eaux des rivières puisque la
richesse du réseau hydraulique de la région permet de proposer à une
clientèle de lus en plus nombreuse, les rivières de la région ne manquent
non plus d’intérêt touristique pour les amateurs de la pêche sportive.

4-Pêche touristique :

Premier château d’eau du Maroc, le haut Atlas possède les plus
belles rivières de ce pays. On peut y pratiquer la pêche touristique, de
même que dans les lacs des barrages (hotu, barbeau, truite, Fario, black
basse, carpes….)

Le barrage Bin El Oueden à 27Km au nord d’Azilal, retient les
eaux de l’oued El Abid et de l’oued Ahansal. Sa centrale
hypedroélectrique produit le quart du courant marocain.

Son lac de retenu, d’une superficie de 3800 hectares, est grandiose. Sur
cette immense étendue d’eau que cernent rouges de la cuvette de
Ouaouizaghte, tous les sports nautiques sont possible (natation, voile,

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planche à voile), la pêche sportive (black-bass, sandre, brochet) et le
chasse sur les hauteurs bousées environnantes.

5-La randonnée :

Tadla Azilal est un lieu de randonnée. Les possibilités de
randonnée pédestre, en VTT, en 4/4 ou à dos mulets sont nombreuses
grâce à un important réseau sentiers balisés.

La randonnée permet d’entrer en contact direct avec la nature,
mais également avec les populations des hautes vallées. Leur mode de
vie ancestral et leurs traditions préservées.

On peut faire dans le haut Atlas d’Azilal de magnifiques
randonnées à pied ou à ski et découvrir ainsi, d’une part, des paysages
grandioses et peu fréquentés au climat et à l’essentiellement
incomparables et d’autre part, une population hospitalière qui aserver
ses traditions ancestrales notamment dans le domaine de l’architecture
et des arts populaires. La randonnée pédestre se pratique toute l’année.
La période idéale s’étend d’avril à octobre.

La randonnée pédestre à ski et le fameuse combiné « mulet ski »
propre au haute atlas, se pratiquent du début février jusqu la fin d’avril.
Les adeptes de la randonnée paisibles ; à pied ou a dos de mulet,
parcourant les vallées de Ait Bougmaze, des Ait Bouwoulli et de la
Tassaoute .les hautes vallées encaissées entre les massifs du Mgoun au
sud de l’Azorki à l’est du rat de l’Inghmar à l’ouest, sont
particulièrement belles ; leurs paysage magnifique, leurs villages et
leurs arts populaires font leur renommée. Les plus suivront les circuits
de haute randonnée du massif du Mgoun. Celui-ci referme quelques uns

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des plus hauts sommets de l’Atlas : le Mgoun (4068). On y rencontre de
belles forêts de pin d’aleph, de geneviers et de chênes vert. Les hautes
vallées sont couvertes de champs étroits qui contrastent avec l’acre ou le
biege des versants nus. Le massif Mgoun est le domaine préféré par les
touristiques sportifs, à qui elle réserve de belles découvertes. On y
pratiqué ; l’été la randonnée pédestre le canyonning, le VTT, le rafting
le parapente, la pêche à la truite, l’exalade, notamment dans les gorges
de Taghya, au sud de Zaouite Ahansal, ou se rassemble des grimpeurs
du monde entier attirés par la beauté et difficulté du site.

6-Découverte et émotion :

Vivre l’émotion de la découverte en visitant plus de 10 grottes,
abris sous roche, ponts naturels, sites de découverte squelettes et traces
fossilisées de dinosaure, greniers de falaise ….en citant comme exemple :

-Le géoparc Mgoun est situé au milieu de la chaîne du haut
Atlas central et du départ au moyen Atlas, entre Beni Mellal au nord et
la ligne de carte de l’ighil Mgoun au sud (Azilal), le géoparc Mgoun
constitue la première réserve géologique protégée au Maroc. Un
territoire protégé aux limites bien définies .qui couvre un nombre
important de sites géologiques d’un intérêt exceptionnel. Mais aussi des
lieux de grande valeur écologique, archéologique, historique et culturelle.
Il s’agit d’un patrimoine fini, non renouvelable à préserver pour les
générations futures.

Désormais, ce patrimoine bénéficiera d’un aménagement
approprié, permettant d’en assurer la protection et la bonne gestion,
grâce a la conclusion, le 11 juin 2004, d’une convention cadre, entre le

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conseil régional Tadla Azilal, les 2 conseils provinciaux de Beni Mellal,
les groupements de commun de Beni Mellal et d’Azilal et l’association
pour la protection du patrimoine géologique du Maroc (HPPGM), pour la
création et gestion du géoparc M’goun.

Le géoparc Mgoun constitue un projet de territoire protégé
recouvrit sur plus de 12000Km2 (59communes), différents sites d’attrait
géologique archéologique, historique, touristique et culturel.

7-Le tourisme culturel et civilisationnel6 :

La région de Tadla-azilal atteste d’une authenticité de cultures
farouchement préservées ; la vie rime avec simplicité et rusticité, loin de
tout modernisme, les habitants, aux traditions séculaires, ont appris à
tire leur substance d’une nature souvent providentielle. De leur
hospitalité, leur convivialité et leur sens de l’humeur, ils vous
convaincront certainement de revenir hanter les lieux.

Par ailleurs, le patrimoine culturel et civilisationnel de la région
de Tadla Azilal, par la diversité de ses ressources, fait d’elle une zone
encore vierge pour un tourisme de masse ; et en cite certains exemples
des chants et danses du haut atlas, moussems et Souks hebdomadaires,
costumes et artisanat locaux, variété de gastronomie, modes de vis
authentiques et dépaysement, assuré :

Le souk :

6
le guide, investir à Tadla Azilal, la région de toutes les opportunités.. Année
2007..

23


C’est un grand rassemblement hebdomadaire et un pole
d’attraction économique et social. Il constitue un point de repère facile de
la population et un véritable observation de la vie traditionnelle : les
physionomies, les costumes…..

La région possède des souks parmi les plus aimés et ordants du
royaume comme ceux appartenant à la province d’Azilal lesquels
méritent le déplacement tant par leur coté pittoresque (sites
montagneux) que par leur importance intrinsèque.

Le moussem :

C’est la fête, c’est le grand rassemblement qui revient
occasionnellement à une époque fixe et commémore en événement oublié,
religieux, une idée ou une vocation agricole.

La poésie et la danse :

Les tribus d’Azilal se préserve jusqu’à nos jours de tout atteinte à
leur patrimoine artistique exceptionnel. Malgré les rigueurs d’une
existence parfois difficile, elles ont pu exalter leurs peines, leurs soucis,
leurs plaisirs et leur joies, dans une poésie ; voir des danses qui leur sont
propres, prenons à attire d’exemple :

Le groupe des musiciens sont le célèbre Boughanim, joueur de
flûte, a été remarqué au festival des arts populaires de Marrakech et qui
atteint une audience internationale.

Les chants de Tassaout de Mrirda n Ait Attik qui retracent sous la
forme d’une poésie puissante et rythmée la vie des montagnards.

24


3-4-Artisanat :

Ce secteur est considéré comme l’un des facteurs favorisant
moyennant le développement de la région, malgré sa participation
importante au PIB de la région, parce que si on prend en considération
les ressources, le savoir-faire et les compétences dont dispose la région
dans ce domaine, on va trouver que tous ces atouts ne sont pas
totalement exploités et investis. Sa vraie participation au développement
de l’économie tant en milieu urbain que rurale de la région, réside dans
son effet important sur le marché de travail, c’est un secteur pourvoyeur
d’emploi, il permet des opportunités de travail indirecte en offrant des
postes d’emploi importants qui peuvent être fixes et/ou indirectes. En
effet plus de 10000 artisans exerçant au sein de diverses corporations
d’art et de production, le secteur emploie plus de 3000 personnes
exerçant annuellement. Il existe 21 coopératives artisanales et plus de
2150 artisans qui sont adhérents à 34 associations dans les différents
métiers de l’artisanat7.

Le secteur de l’artisanat est réparti en deux secteurs8 :

1-L’artisanat d’art et de production : Il se compose de cinq sous-secteurs :

-Sous-secteur de bois : sculpture, menuiserie, peinture sur bois…

-Sous-secteur des métaux : bijouterie, argent, fer forgé, sculpture…

-Sous-secteur de textile : tapie, djellaba… (Tissage traditionnel).

-Sous-secteur de terre : céramique, poterie…

7
La chambre de commerce d’industrie et de services de Beni Mellal. Année 2007.
8
La chambre d’artisanat de Beni Mellal. Année 2008.

25


-Sous-secteur de terroir : extrait des plantes, le miel, huile concentré et

Médical….

2-Secteur de services : il englobe les activités offrant des opportunités de
travail quotidiennes à savoir : mécanique, soudeur, coiffeur, esthétique,
réparation de matériel informatique…..

La majorité des produits artisanaux, surtout ceux de l’artisanat d’art sont
destinés souvent aux touristes, ce qui impose l’existence d’une relation à
caractère complémentaire entre l’artisanat et le tourisme. En effet, le circuit
touristique est déterminé par ces trois critères : la nature, (les monuments
historiques) et la civilisation. L’artisanat en quelque sorte, est une traduction
presque unique du dernier critère, dont laquelle il se présente tous les aspects
civilisationnels de la région. C’est pour cet raison le tourisme a un rôle
déterminant dans le développement et la continuité de l’activité artisanale, de
même l’artisanat est considéré comme étant un secteur attractif du tourisme.

Conclusion du premier chapitre :

L’économie régionale comme celle nationale et internationale est
aujourd’hui engagée dans un mouvement accéléré, la région de Tadla-Azilal est
parmi les régions qui peuvent suivre ce mouvement avec succès en raison des
ressources et des compétences qu’elle détient. Pour ce faire une politique de
développement socio-économique a mis en œuvre, qui repose sur l’investissement
qui a un rôle de premier ordre compte tenu de sa contribution aussi bien dans la
création d’emploi et des richesses qu’au développement des exportations, la

26


préoccupation commune à nous tous se formule en une question cruciale :
Comment inciter sur l’investissement ?

À la recherche de la réponse de cette question plusieurs projets
d’investissement ont été lancés dans ces derniers mois passés. Ces projets
concernent presque tous les secteurs d’activité et surtout le secteur de l’agro-
alimentaire qui prend tête des industries régionales et qui reste un facteur clé
d’un développement socio-économique régional.

27


Chapitre II : Cadre théorique

Le diagnostic stratégique

Définition de diagnostic externe

La définition des stratégies est précédée forte naturellement
d’une phase de diagnostic stratégique, l’analyse et la réflexion précédant
la prise de décision. Cette phase du processus stratégique est essentielle
dans la mesure où elle oriente les alternatives stratégiques qui seront
envisagé et les décisions qui seront prises, compte tenu des objectifs
retenus par la direction générale.

Section1 : L’analyse stratégique, SWOT

L’élaboration d’une adéquate entre l’entreprise et l’environnement
était très exactement l’ambition des fondateurs de l’analyse stratégique, le
modèle le plus classique, proposé au milieu des années soixante par quatre
professeur de Harvard et généralement connu sous le nom de SWOT9, décompose
la démarche stratégique en deux analyses indépendantes, le diagnostique
interne et le diagnostique externe

9
SWOT est l’acronyme formé à partir des mots Strenght, Weaknesses, Opportunités, Threats,
respectivement Forces, faiblesses, opportunités, menaces.

28


Les deux dimensions du diagnostique stratégique
Forces
Diagnostique interne

Faiblesses compétences distinctives

Stratégie
Opportunité facteurs clé de succès
Diagnostique externe

Sources : STARTEGOR, 3emme édition, page 10

La décomposition formelle entre le diagnostique interne et externe ne doit
pas laisser penser que ces deux approches sont indépendantes Elles sont en
réalité fortement liées. Ainsi, en matière stratégique, le diagnostique externe n’a
de sens que par rapport aux concurrents. La situation en valeur absolue de
l’entreprise et dénuée d’intérêt sur le marché concurrentiel. Ce qui compte .c’est
sa situation relative. Par exemple dans le secteur de transport .assurer le
transport en 24 heurs du ton soi ni une force ni une faiblesse, tous dépend de se
qu’ils font les concurrents. C’est la raison pour la quelle le diagnostique
stratégique retient les concepts de la part de marché relative, etc.

De la même façon, le diagnostique externe ne saurait être mené sans tenir
compte de l’entreprise et de ses activités, en effet une entreprise effectue en
priorité une diagnostique externe du secteur qui lui son connexe, une entreprise
fabricant des confiseries va s’intéresser d’abord au secteur alimentaire avant
d’étudier l’environnement de la presse au de la confection. Ce sont celle-ci qui
oriente les secteurs sur lesquelles le diagnostique doit porter. De plus, les forces
de l’entreprise n’existant que par rapport a une situation d’environnement
déterminer et peuvent se transformer en faiblesse dans un contexte nouveau.

29


Par exemple, un savoir faire en matière de qualité constitue une force si le
marché apprécier a ça juste valeur la qualité des produits, si les attentes des
clients évolue vers des produits de bon marché, la force se transforme en
handicape.

Interdépendance entre diagnostique interne et externe

Diagnostique

Stratégique

Diagnostique Diagnostique
Interne Externe

Source : par Jean-Pierre HELFER, Michel KALIKA et jaques ORSONI, management
stratégie et organisation, collection Vuibert multimédia, 1997
gtrttr

Section2 : Analyse externe ; l’environnement

L’objectif du diagnostique externe est de déceler dans l’environnement de
l’entreprise, d’une part les opportunités de développement, et d’autre part les
menaces éventuelles afin de savoir dans quels secteurs l’entreprise doit investir
ou désinvestir. C’est ce que Revenir appelle avoir une vision stratégique.sur un
plan pratique, la question qui se pose est celle de savoir sur quels
environnements le diagnostic doit porter.

Une fois que l’on a défini les secteurs sur les quels porte le diagnostique, il
convient de préciser le contenu du diagnostic externe. L’environnement de

30


l’entreprise possède de multiples facettes et peut être abordé selon différents
filtres (voir figure ci-dessous). On distingue les environnements économiques,
politique, démographique, sociologique, culturel, technologique, etc.

Les multiples facettes de l’environnement

Environnement
Politique

Environnement Environnement
Économique Démographique

DAS
Environnement Environnement
Sociologique Technologique

Environnement Environnement juridique et
Culturel réglementaire

Source : par Michel KALIKA et IAE de POITIERS, collection management copyright info
media communication – octobre 1997
Sur le plan pratique selon l’analyse de SWOT, il est d’usage
d’organiser le diagnostique externe autour des quatre rubriques suivantes : la
demande, l’offre, l’intensité concurrentielle, la concurrence.

31


Les volets pratique d’un diagnostique stratégique

La demande L’offre

Diagnostique

Externe

L’intensité La
concurrence
Concurrentielle

Source : par Michel KALIKA et I.A.E de POITIERS, collection management, copyright
info media communication-octobre 1997.

2-1-Diagnostique externe : la demande
Il est commode de distinguer le demande actuelle d’une part et son
évolution d’autre, l’analyse set ici proche de marketing et recourt aux
techniques classique d’études de marché. L’étude de la demande permet
d’identifier le marché actuel et futur des entreprises présentes dans le
secteur.
La figure « le diagnostique de la demande » présente une liste
indicative de questions, sa mise en œuvres pouvant une colonne pour les
repenses et commentaire et une colonne d’appréciation au regard du
diagnostique stratégique en cours. On évalue chaque repense selon qu’elle est
plutôt favorable ou plutôt défavorable à l’entreprise ; une colonne repend les
éléments pour lesquels l’appréciation est incertaine.

32


Diagnostic de la demande

Question Réponse (-) (?) (+)
La caractéristique de la demande
 Quelles quantité vendues ?
 Qui achète
 Qui consomme ?
 Qui prescrit ?
 Quand achète-t-on et consomme-t-on ?
 Quelle occasion ?
 Quel besoin ?
 Quelle motivation ?
 Quel budget ?
 Quelle élasticité prix ?
 Quel lieu d’achat ?
 Quel circuit de distribution ?

 Quel segment de marché ?

 Quelle position des pouvoirs publics ?

 Etc.

Source : diagnostique de la demande, collection management

L’ensemble des caractéristiques envisagées sur un plan statique
doit, dans un second temps, être mis en perspective afin d’anticiper pour
chacun d’eux les évolutions possibles probables.
L’analyse de l’ensemble des caractéristiques de la demande et de leurs
évolution permet de se forger une opinion sur les respective des marchés en
termes d’opportunités ou de risques.

33


2-2- Diagnostique externe : diagnostique de l’offre
Le diagnostique de l’offre appréhende, dans sa globalité l’offre de
produit ou de services des entreprises présentes dans le secteur
Les caractéristiques de l’offre sur lesquelles il convient de
s’interroger figurent dans le tableau (le diagnostique de l’offre).là encore, il
faut la fois jugé des situations actuelles et des évolutions possibles.

Diagnostic de l’offre
Question Repense (-) (?) (+)
Capacité du secteur
 Secteur sous capacitaire/sur
capacitaire ?
Structure des couts
 Importances des charges fixe /charges
variables ?
 Poids relatif des cous de matière, main
d’œuvre, de capital ?
 Existence d’économies d’échelle ?
 Economie du secteur
 Existence de barrières a l’entrée ?
 Existence de barrières a la sortie ?
 Circuit de distributeur
 Concentration de la distribution ?
 Concentration entre le circuit
distribution ?
 Cycle de vie des formules de
distribution ?
 Financement du secteur
 Besoin de financement ?
 Caractère cyclique du besoin de
financement ?
 Source de financements
habituels ?publiques ?
 technologie
 évolution technologique ?
 risque de ruptures technologique ?
 impact sur la compétitivité ?
Source : diagnostic de l’offre, collection management

34


2-3-Diagnostic externe : l’intensité concurrentielle

L’intensité concurrentielle qui prévaut dans un secteur influence les
stratégies, possible suivies par les entreprises et dépend, selon porter, de cinq
forces qui commandent la concurrence au sein de ce secteur. Ces cinq forces
sont :

 le pouvoir de négociation des fournisseurs : dans le secteur,
les fournisseurs des entreprises ont-ils la capacité d’exercer une
pressions leurs clients pour leur (dicter) leur conditions sans doute
est-ce le cas dans la (presse) ou les fabricants de papier sont tout-
puissants.
 Le pouvoir de négociation des clients : les clients des
entreprises du secteur se trouvent-ils dans une situation
privilégiée les autorisant à s’imposer dans les échanges ? voila un
cas qui se trouve dans l’industrie agro-alimentaire avec une grande
distribution décidant souverainement de ce qu’elle consent à
vendre.
 La menace de nouveaux entrant : des entreprises n’appartient
pas à un secteur sont-elles susceptible, avec leur acquis, de
capitaliser ailleurs, d’envahir le secteur ? voila l’exemple de la
reprographie, secteur dans le quel des firmes comme kodak et
canon, venant de la photographie, on fait un jour irruption.
 Le menace de produits substituables : peut-on imaginer que
les produite actuellement fabriqués ou les services aujourd’hui

35


proposés soient un jour concurrencés par d’autres produits ou
services ? Est-ce aujourd’hui le cas du téléviseur auquel se
substituera peu à peu à l’écran de l’ordinateur ?
 La rivalité entre firmes existante : à l’heure actuelle, la paix
règne-t-elle entre les firmes présentes ou les ravages d’une guerre
sans merci se font-ils sentir ?,
Ces forces déterminent l’intensité concurrentielle et
par voie de conséquence, la rentabilité du secteur voir figure
suivant).sur ces cinq forces agit un facteur important la puissance
publique qu’il convient de ne pas négliger sans oublier pour les
firmes européennes l’environnement bruxellois ! nous rajoutons ce
facteur au modèle de Porter.
 Pouvoir de négociation des fournisseurs

Ce pouvoir est fort et révèle une grand intensité concurrentielle si :
- Les fournisseurs sont plus concentrés que les clients atomisés auxquels
ils vendent ;
- Il n’existe pas de produit de remplacement ;
- Le secteur n’est pas un client important des fournisseurs ;
- Le produit de fournisseurs est un moyen de production essentiel dans le
secteur d’activité du client et particulièrement lorsqu’il n’est pas
stockable ;
- Les fournisseurs ont su créer des couts de transfert, c’est dire des couts
qui seront supportés par le client s’il change de fournisseurs ;
- Les fournisseurs ont différencie leurs produits ;
- Les pouvoirs publics les protègent ; Des technologies nouvelles
apparaissent : si le remplacent du système informatique Unix se

36


développe, Microsoft ne pourra exercer sa domination sur informatique
des moyens et des gros systèmes ;
- Lorsque le pouvoir de négociation des fournisseurs est élevé, ceux-ci
importent leurs tarifs et conditions générale de vente. Cela se traduit
par des chutes de marges .Dans le cas inverse, ce sont l’entreprise du
secteur qui dicte leurs conditions à leurs fournisseurs de main-d’œuvre.

 Le pouvoir de négociation des clients
L’intensité du pouvoir des clients est élevé si :
- les clients sont concentré ou achètent des quantités importantes par
rapport au chiffre d’affaire du vendeur ;
- Les produits achetés représentent une part importante des couts ou des
achats du client ;
- Les produits achetés sont normalisés ou différenciés ;
- Les couts de transfert sont négociable ;
- Les profits ou les marges de clients sont faible ;
- Les clients représentent une menace crédible d’intégration en amont ;
- Le produit n’influe pas ou peu sur la qualité du service ou des produits
secteur ;
- Le client dispos d’une information Complete ;
- Les pouvoirs publics protègent les clients ;
- Les changements technologiques les favorisent : la génération des codes
barres a renforcé le pouvoir des seules sociétés d’étude qui pouvaient les
utiliser pour collecter l’information par ce canal, c’est-a-dire plus
grandes.

37


 la rivalité entre les concurrents existants

Cette rivalité est d’autant plus intense que :
- les concurrent sont nombreux ;
- les concurrents sont sensiblement de force égale ;
- La croissance du secteur est lente ou négative ;
- Les couts fixe sont élevés ;
- Les augmentations de capacité se font par paliers importants ;
- Les produits sont indifférenciés ;
- Les couts de transfert sont faibles ;
- Les concurrents sont divers en terme d’objectifs, de personnalité, de
culture ;
- Les enjeux stratégique sont élevé ;
Les obstacles à la sorite sont :
 Active très spécialisé lies à l’activité ou à un emplacement et ayant
une valeur de cession faible ou de conversion très élevée.
 Couts fixe de sortie, par exemple, de licenciement, de remise en état,
de fourniture de pièces détachées
 Interrelation stratégique entre l’activité dont on souhaite sortir, sur le
plan de l’image, des synergies etc.
 Les changements technologiques attisent les ambitions : la puissance
récemment considérablement améliorée du graphisme désuet, en
dehors du champ de la compétition dominé par les réseaux de micro-
ordinateurs offrant des images de très bonne qualité

38


 La menace des nouveaux entrants
Cette menace dépend essentiellement de deux facteurs. Elle est
grande si :
- Les obstacles à l’entrée dans le secteur sont réduits, et si
- La crainte de la riposte est inexistante.
 les obstacles à l’entrée
Les barrières à l’entrée du secteur augmentent si :
- les économies d’échelles c’est-à-dire les diminutions de couts unitaires
résultant des volumes produits par période, sont imposent au nouvel
entrant potentiel de produire immédiatement de grande volumes pour
être compétitif
- l’expérience accumuler par les entreprise en place est significative et
constitue un avantage de cout ;
- la différenciation des produits perçus par les clients est forte. Ceux-ci
sont ainsi fideles à leur fournisseurs du faite de l’image de marque des
entreprise du secteur et le nouvel entrant potentiel devra investir
massivement en communication pour dépasser cette barrière à l’entée ;
- les entreprise présentes dans le secteur ont développée des avantages
spécifique dont ne peuvent se doter les nouveaux entrant (brevet, accès
favorable aux matières première, localisation, subventions, etc.) ;
- les pouvoirs publics soutiennent ou protègent les entreprises du secteur
par des restrictions publiques à l’entrée (réglementation, autorisations,
administration, normes, etc.) ;
- des évolutions technologiques privilégient une entreprise (c’est parce que
l’électroniques a supplanté la mécanique en horlogerie que Texas
instruments a pu entrer ce secteur).

39


 La crainte de la riposte des entreprises du secteur : Elle dépend
- Des pratiques antérieures du secteur ; une réaction très agressive d’une
entreprise du secteur étant susceptible de dissuader en entrant
potentiel ;
- Des ressources de firmes du secteur, capable ou non d’intégrer, sans
dommages pour les Enterprise actuelles, le nouvel entrant.
 La menace des produits substituables
Le risque d’arrivée des substitués est forte si :
- Les niveaux de prix et de profits du secteur sont élevés ;
- Les fonctions remplies par les produits du secteur peuvent être satisfaire
aisément par d’autres produits pour un rapport qualité /cout
avantageux ;
- Ils sont adossés à une technologie nouvelle (le développement de la fibre
optique a accéléré la concurrence entre les câblo-opérateurs et les
chaines T.V. hertziennes)

La prise en compte de l’ensemble de ces cinq forces doit permettre
de se forger une appréciation sur l’importance de l’intensité concurrentielle
du secteur. La collecte analytique des informations sur chacune des forces
doit être synthétisée et se traduire par un jugement d’ensemble .on peut
proposer de synthétiser par une note des informations collectées sur chacun
des forces à l’aide du tableau suivant

L’analyse de l’intensité concurrentielle est bénéfique aussi bien
pour l’entreprise déjà présente dans le secteur que pour celles qui souhaitent s’y
implanter. La première mène une analyse de 5 forces et cherche le moyen d’être
le mieux placée (en cas d’atouts) ou la moins mal placée (en cas de menace) par

40


rapports à ses concurrents. La secondes peut comparer les analyses globales
qu’elle mène sur plusieurs secteurs qui l’intéressent également.

2-4-Diagnostic externe : la concurrence

Suppose une analyse fine de la situation, des orientations et
des potentiels de développement et particulièrement de réaction des
concurrents.
Même si la collecte de l’information en est souvent délicate –
chacun met tout en œuvre pour masquer sa situation réelle, l’analyse de la
concurrence apparait comme une étape indispensable du diagnostique
externe. La figure suivante résume les questions qu’il convient d’aborder pour
chacun des principaux concurrents actuels et potentiels de l’entreprise.
L’analyse de la concurrence pose des problèmes de collecte
d’informations essentiels et délicats. Sans un recueil systématique des
données, une analyse sérieuse de la situation de la concurrence est
difficilement envisageable, la collecte peut être ponctuelle et réaliser en vue
d’une étude ad hoc ou systématique et s’intégrer à un véritable système de
veille concurrentielle :

41


Diagnostic de la concurrence

Question Repense (-) (?) (+)
Objectifs et stratégie de la
concurrence ?
 Quels sont les objectifs ?
 Quelle est l’attitude à l’égard du
risque ?
 Quelles sont les valeurs et les
croyances ?
 Quel es le portefeuille d’activité du
concurrent ?
 Quelle est la stratégie du concurrent ?
Conception de la concurrence ?
 Sur l’évolution de son entreprise ?
 Sur l’évolution des concurrents et du
secteur ?
Les capacités de la concurrence ?
 Force et faiblesse fonctionnelles ?
- Marketing ?
- Production ?
- Organisationnelles ?
- Financière ?
- Humaines ?etc.
 Capacités de croissance ?
 Capacité de réaction rapide ?
 Capacité d’adaptation au
changement ?
 Capacité de résistance

Source : diagnostic de la concurrence, collection management

2-5 Externalisation ou internationalisation du diagnostic
La question qui est ainsi posée est aussi celle de
l’internationalisation ou de l’externalisation du diagnostic. Le diagnostic doit-
il être effectué par des personnes membres de l’entreprise ou par des
intervenants externes. La figure ci après présente les éléments susceptibles de
faciliter le choix.

42


Solutions Avantages limites

Interne de  Meilleure connaissance  Risque de réapparition des conflits
internes habituels, inter fonctionnels
Préalable des spécificités notamment
L’entreprise : De l’entreprise  Manque d’objectivité des analyses

 Implication plus grand des équipes dans le  Absence de démarches et outils
diagnostic méthodologiques
Service
 Mise en œuvre facilitée des solutions du fait de  Inadaptation en cas de crise ou
la participation à leur élaboration d’urgence, ou des décisions drastiques
sont à prendre.
Fonctionnelle  Cout direct moins élevé

Externe de  Apport méthodologique du au  Cout plus élevé.
professionnalisme du consultant.
 Risque de diffusion à l’extérieur de
 Expérience préalable du secteur et de ses l’entreprise d’informations
spécificités confidentielles
L’entreprise  Rapidité d’intervention et de mobilisation  Dépendance vis-à-vis de la direction.
d’équipes
 Risque de voir proposées des solutions
 Regard extérieur plus objectif et neutre par trop standards ou (à la mode).
rapport aux dissensions internes.
Consultant

Source : L’externalisation/L’internationalisation du diagnostic, collection management

Section 3 : analyse interne ; l’entreprise

Se dessus on va trouver la panoplie qui nous permettre de réaliser un
diagnostic interne, tous ses outils ne son pas a mise on œuvre dans chacun des
états, mais on doit choisir ceux qui s’adapte le mieux a l’entreprise étudiée

43


3-1-Diagnostic interne : le diagnostic fonctionnel

Classique dans sa démarche, le diagnostic fonctionnel consiste à
aborder successivement les différentes fonctions relatives à un domaine
d’activité stratégique particulier ou à l’entreprise dans son ensemble.

 La détermination des fonctions et processus à analyser

A coté des fonctions habituelles, (commercial, production, finance,
personnel, recherche et développement, approvisionnement, logistique, etc.) il
convient de ne pas négliger les activités plus transversales dont l’impact sur la
performance est grandissant. Ce sont les processus de finalisation,
d’organisation, d’animation, de contrôle, d’information.

 La définition des critères d’évaluation

Dans cette approche analytique, on définit pour chaque fonction une
liste de critères d’appréciation permettant d’évaluer les forces et faiblesse de
l’entreprise.

Ces listes sont nombreuses et leur définition doit, avant tout, être
adapté à l’activité de ‘entreprise. Il n’existe pas en matière de liste (idéal) de
critères.

A titre d’illustration, on peut retenir, sans prétendre à l’exhaustivité, les
critères suivants, pour quelques fonctions et processus de l’entreprise.

Les tableaux permettant, pour chaque critère, de préciser s’il s’agit plutôt
de forces ou de faiblesse et de formuler des commentaires seule situation de
l’entreprise .Il faut préciser que le travail de choix des critères et de réflexion sur
ceux-ci est aussi important que le tableau final !la démarche de construction des

44


tableaux menés, par exemple , par quel que cadres dirigeant avec l’appui d’un
consultant est un redoutable exercice d’introspection pour déterminer tous les
items (sans en oublier) sur lesquels on s’apprête à se juger soi-même

 Le mode d’évaluation

Lorsque l’on procède un diagnostic des fonctions ou processus de
l’entreprise trois approches sont possible.

- Absolu : La première consiste à procéder a une évaluation de
l’entreprise, dans l’absolu, sans tenir compte des concurrents ou
l’environnement. On est l dans une approche classique d’audite d’une fonction.
Le résultat d ce diagnostic peut être visualisé sous la forme d’un profil de
compétence.

-Relatif : La deuxième, plus stratégique conduit à évaluer l’entreprise
ou le domaine d’activité stratégique, l’évaluation relative est de loin préférable.
Ce qui compte en effet, ce sont non pas les qualités ou les défauts de l’entreprise,
mais ses caractéristiques relatives, par rapport à celle s des concurrents. Cela
témoigne a nouveau de l’imbrication nécessaire entre le diagnostic externe et le
diagnostic interne. Il est ainsi possible de représenter plusieurs entreprises
concurrentes sur un même graphique en faisant apparaitre de façon comparative
les profils concurrentiels.

-Idéal : Il peut enfin être utile de comparer le profil de l’entreprise non
pas celui de concurrents, mais à un profil (idéal) attendu par l’environnement ou
les marchés. Ainsi, dans l’exemple de la figure profil concurrentiel et profil idéal,
l’entreprise offre inutilement une gamme trop large un marché qui se
contenterait d’une offre plus étroite.

45


3-2-Diagnostic interne : par les facteurs clés de succès

Le principe en est simple puisqu’il consiste à formuler un diagnostic sur
les seuls facteur déterminants du succès de l’entreprise dans un secteur
concurrentiel donné. La méthode repose sur l’hypothèse que le réussite d’une
entreprise dépend d’une (formule stratégique) dont les composants sont en fait
peu nombreux. Il suffit donc, dans une perspective stratégique de faire porter son
attention sur les compétences requise pour l mise en œuvre de la stratégie dans
le secteur

Les facteurs clés de succès différent selon les facteurs industriels ainsi,
Ohmae donne des exemples de facteurs clé visant soit à améliorer la rentabilité,
soit à développer les parts de marché dans différentes branches d’activité (voir
figure ci-dessous).

On peut ainsi définir les facteurs clés du succès comme (la caractéristique
de toute nature requises par l’entreprise dans un environnement déterminé pour
quelle atteigne les objectifs qu’elle s’est fixés.

De même que chaque secteur appelle des facteurs clé de succès spécifiques
des facteurs clé de sucées adaptés. Une entrepris souhaitant se diversifier devra
d’abord bien maitriser tous les processus de contrôle ; une firme préférant se
rencontre aura pour impératif de dominer prioritairement la gestion des plans
sociaux

46


Fonctions clés et segments industriels

Facteur ou fonction clé Exemple de segments industriels

…pour accroitre le …pour développer la part du
rentabilité marché

Accès aux sources

Amont d’approvisionnement en matière 1er Uranium pétrole

Outil de production (économies Constriction naval Construction navale sidérurgie
d’échelle) sidérurgie

Conception des produits Aéronautique Aéronautique /chaine Hi-Fi

Technologie de production Soude/semi- Semi-conductrices
conducteurs

Gamme de produit large et Grandes surfaces Fournitures de pièces et
diversifiée composants

Ingénieurs technico-commerciaux Mini ordinateur Circuits intègre (Lsi)
microprocesseurs

Force d vente (qualité X qualité) Bureautique Automobile

Aval Réseau de distribution service Bière ascenseurs Pellicules photo appareils
après-vente ménagers Véhicules industriels

Source : OHMAE (k), le Génie de la stratégie, DUINOD,1991,P35

3-3-Diagnostic interne : par la chaine de valeur

Porter propose d’analyse les sources de l’avantage concurrentiel d’une
entreprise et utiliser pour ce faire un instrument qu’il qualifie de fondement, la
chaine de la valeur. Toute entreprise peut, en effet s’appréhender comme un

47


ensemble d’activité destiner a concevoir ,fabriquer, commercialiser ,distribuer ,et
soutenir le produit, C’est l’interdépendance de ces activités qui créent pour l
entreprise de la valeur et de la marge le diagnostic repose a lors sur un
découpage de l’entreprise entre toute ces activités

Un tel outil sert à comparer la chaîne de valeur de l’entreprise a celle du
principal concurrent n détecte ainsi les points faibles et les formes qui
appartiennent en propre a la firme concernée

L’idée est simple : l’entreprise a pour mission d’ajouter de la valeur a un
produit. Ceci se réalise au travers de deux types d’activités :

- Des activités principales : acheter, produire, commercialiser :
- Des activités logistiques (de soutien) : qui ont pour objet l’acquisition des
ressources productives ou facteurs de production et la coordination des
activités.

Le point essentiel est que, certaines activités apportent plus de valeurs
que d’autre et que, surtout les entreprise possède un avantage compétitif sur
certaines d’entre elle, pour lesquelles elle dispose d’une compétence distinctive.

En conséquence, l’entreprise aura intérêt a externaliser les activité pour
lesquelles elle ne dispose pas de cet avantage compétitif et a se spécialiser dans
les activités clés.

48


Source : Wikipédia

Voici quelques détails sur chacune des fonctions :
- Logistique interne : activités d’approvisionnement et de stockage des
matières et fournitures
- Production : transformation en produits finis :
- Logistique externe : stockage et distribution physique des produits finis :
- Commercialisation en vente : activités commerciales destinées connaitre
le client et l’inciter à acheter ;
- Service : ils accompagnent le produit pour en accroitre la valeur ;
- Infrastructure : activités de direction générale et de direction
administrative et financière ;
- Gestion des ressources humaines : gestion des personnels
- Développent technologique : maîtrise dans tous les domaines de la
technologie la plus avancé et la plus adéquate ;
- Approvisionnement : ensemble des activités relative aux achats.

49


3-4-Diagnostic interne : par la compétence de base

Pour Prahalad et Harnel10, l’entreprise est comme un arbre, Le
tronc et les branches principales constituent les produits de base, les petites
branches sont les unités et les feuilles fleurs et fruits sont les produits
vendus aux clients. La racine qui apporté nourriture, soutien et compétence
de base (voir figure suivant)

Le diagnostic des compétences de base peut donc conduire à
se poser les questions suivantes

 Les compétences de base sont-elles identifiées ?
 La stratégie repose-t-elle sur les compétences de base ?
 Les compétences de base sont-elles codifiées ?
 Les valeurs renforcent-elles les compétences de base ?
 La structure de l’entreprise est-elle cohérente avec les compétences de
base ?
 Etc.

Il n’est pas toujours évident de distinguer une compétence de base d’un simple
facteur clé de succès. Voici deux principes à suivre :

- Une compétence fondamentale se traduit toujours par un facteur clé de
succès
- Une compétence est fondamentale si :
 Elle représente une valeur aux yeux des clients de l’entreprise,
 Sa maitrise par l’entreprise est non contestée
 Elle fait preuve d’une certaine élasticité c’est-a-dire si elle
s’applique à d’autres produits que ceux actuellement fabriqués.
10
GARY HAMEL.C.K PRAHALD. La conquête du future.InterEdition.

50


Prahalad et Hamel indiquent que le diagnostic doit conduire à
attribuer a une entreprise de cinq a quinze compétences fondamentales.

Par exemple, voici les compétences fondamentales de Fédéral Express,
l’entreprise de transports rapides : technologie des codes barres, communication
sans fil, gestion des réseau et de la programmation linéaire

Le diagnostic consiste à passer au crible les compétences
fondamentales de l’entreprise, à juger, à envisager les possibilités d’amélioration,
à examiner les opportunités d’acquisition externe .seule la possession de ces
compétences fondamentales ouvrira la voie vers des avantages concurrentiels qui
permettront à l’entreprise d’éteindre ses objectifs. On peut schématiser ceci par
une démarche en cinq phases.

Les compétences de base : les cinq phases

1-identifier les compétences fondamentales existantes.

2-mettez sur pied un programme d’acquisition des compétences fondamentales
nécessaires ou de transfert d’un secteur de l’entreprise à un autre pour renforcer
la position et préparer l’avenir.

3- développer de nouvelles compétences fondamentales internes

4-déployer de nouvelles compétences fondamentales dans toute l’entreprise
pour obtenir la meilleure adéquation entre une compétence fondamentale et un
produit finale.

5-protéger les compétences fondamentales contre les concurrents et un
redoutable adversaire « l’usure du temps ».

51


3-5-Diagnostic interne : diagnostic technologique

3-5-1-Les liens technologie / stratégie

Il n’est pas anodin de s’interroger sur la place respective de la
technologie et la stratégie dans la démarche managériale et sur la nature du lien
qui les unit.

Un détour sémantique est sans doute le bienvenu profitons de deux
définitions de technologie :

- Capacité d’inventer un moyen reproductible des générer des produit, des
processus ou des services nouveaux ou rénovés
- Ensemble complexe de connaissance, des moyens et de savoir-faire
organisés pour une production.

Elles se complètent : la premier vise le résultat, la seconde le
contenu mais, au totale, toutes deux nous disent bien que les produits offerts a la
clientèle, à un instant donné, ont été inventés, conçus puis fabriqués à partir
d’une combinaison de savoirs issus de la recherche scientifique.

Mais, la technologie dépasse la science au sens ou elle est tournée
vers l’application.la science préexiste et peut ne pas se muer en technologie si
elle n’est pas relayer par une application industrielle.

Il demeure que les question technologiques ont fait leur entrée dans
les stratégies par la grande porte, la porte japonaise :le succès des entreprises
particulière gestion des ressources humaines mai aussi par l’exceptionnelle
capacité à innover et à gérer à la fin les dimensions technologiques des
fabrications.

52


A partir de ceci on commence voir qui commende quoi ? Itami et
Numugami3 attribuent aux liaisons technologique / stratégie trois natures
différents, mais qui sont loin d’être incompatibles (voir la figure ci-dessous)

- La technologie est un moyen au service de la stratégie qui utilise, au
mieux des intérêts de l’entreprise, un état technologique existant dans
un secteur ou un pays

- La stratégie choisie par l’entreprise influence ses capacités
technologiques futures parce que c’est d’elle qu’émanent par exemple les
choix budgétaire incitant à mettre en œuvre tel ou tel programme de
recherche / développement.

- La stratégie choisie par c’est d’elle qu’émanent par exemple les chois
budgétaires incitant à mettre en œuvre tel ou tel programme de
l’entreprise lui dicte ses choix stratégique en lui ouvrant des espèces de
liberté, en lui fermant des voies possibles.

53


L’incitation dynamique entre stratégie et technologie

(1) La stratégie capitalise sur la technologie

Stratégie Technologie

T1 T1

(3) la technologie conduit à (2) la stratégie cultive

Connaitre la stratégie la technologie

Stratégie Technologie

T2 T2

(1) la stratégie capitalise sur la technologie

Source : par Jean-Pierre HELFER, Michel KALIKA et jaques ORSONI,
Management, stratégie et organisation

3-5-2-les classifications des technologies de nombreux

De nombreuse classification ont vu le jour. Elles présentent toutes des
intérêts en fonction de l’analyse que l’on souhaite tirer du découpage. Nous en
présentation deux qui éclairent la question d’un jour fort différent. Voici la
première.

54


L’auteur oppose :

- la technologie de produit : incorporée dans le produit final remis au client
(plutôt au début du cycle de vie du produit).
- la technologie de procédé : incorporés dans les processus de fabrication
mis en œuvre (intervient plutôt dans la deuxième partie du cycle lorsque
le produit est lui-même « stabilisé » ;
- la technologie de gestion : incorporé dans un processus de gestion tel que
- l’organisation structurelle ou la commercialisation du produit ;
5-3-3-Le patrimoine technologique

Une technologie déterminée peut passer d’une classe à une autre eu fil du
temps, une technologie de pointe peut rapidement devenir une technologie clé, si
elle ne peut plus assurer une capacité de différenciation parce qu’elle est
banalisée, devient une technologie de base.

On peut donc parler du cycle de vie des technologie.la célèbre courbe en
‘’S’’ relie les efforts de recherche que l’entreprise consent avec la performance
obtenue

5-3-4-Le cycle de vie des technologies

Morin a exposé que la gestion du patrimoine technologique devait
traverser six phase :

- L’inventaire : quelle technologie aujourd’hui ?
- L’évaluation en fonction du potentiel recelé?
- L’optimisation en recherchant la meilleure combinaison possible,
- La surveillance consistant à connaitre l’environnement (la veille),
- l’enrichissement consistant à renouveler, voire à acquérir ;

55


- la sauvegarde pour se protéger des tiers

Conclusion de la deuxième partie

Un modèle n’est jamais qu’un outil, il ne peut apporter de
réponses, toutes faites et systématique aux questions que se posent les
dirigeants d’entreprises. Il a pour but essentiel de concentrer la réflexion
stratégique dans un cadre rigoureux, facilitant l’analyse concurrentielle
des activités et favorisant des choix sélectifs dans l’allocation des
ressources. Dans cette optique, il doit s’adapter, le plus simplement
possible, à la problématique et au degré de maturité stratégique de
l’entreprise qui le souhaite pour le mettre en œuvre.

En plus, en matière d’organisation, les comportements des
entreprises peuvent varier d’un extrême à la l’autre. Certaines
entreprises décentralisent profondément la décision, d’autres appliquent
un management très centralisé.

Les différences culturelles, des systèmes sociaux
différents, doivent être rapidement identifiées. Les dirigeants d’une
entreprise doivent développer des outils et des méthodes pour aborder
ces différentes cultures et tenter d’y apporter les réponses appropriées.
Ces différents aspects montrent que le diagnostic stratégique est
processus transversal qui touche les quatre champs de la stratégie, de
l’organisation, des processus de décision et de l’identité de l’entreprise.

56


Chapitre III : Analyse stratégique des PME dans la
région de Tadla-Azilal

Section1 : L’industrie agro-alimentaire ; Forces,
Faiblesses, Opportunités et Menaces

1-1-Définition :

L’industrie agro-alimentaire est l’ensemble des industries de transformation
des matières premières, d’origine végétale ou animale, en produits destinés à
l’alimentation humaine ou animale. Derrière cette définition, apparemment
simple, du secteur, il faut prendre en compte la très grande hétérogénéité des
produits et la complexité des relations au sein des filières.
Par denrée alimentaire, il faut retenir la définition suivante : «toute
substance ou produit, transformé, partiellement transformé ou non transformé,
destiné à être ingéré ». Cette définition ne comprend pas dans son sens strict ni
les producteurs de matières premières, ni les activités périphériques engrais,
machines agricoles, services spécifiques

57


1-2-Grandeurs économiques11 :
Le secteur industriel de la région Tadla-Azilal compte 199 établissements en
2007 contre 195 établissements en 2005 et 187 établissements en 2004.
La production industrielle de la région a atteint 1 milliard 850 millions de
Dhs en 2007 contre 1 milliard 583 millions de Dhs en 2005.
L’investissement aussi a atteint 937,212 millions de Dhs en 2009 contre
1334,18 millions de Dhs en 2008 et 2059,05 millions de Dhs en 2007. Les
investissements du secteur industriel a réalisé des performances importantes
en 2007 et 2008 mais qui ont connus une régression en 2009, cette régression est
du essentiellement à la meilleure production en 2007 et 2008.

1-2-1-Filière oléicole :

Tadla-Azilal est une région traditionnellement productrice d’olive. Avec
100.000 tonnes d’olives produites annuellement, la région assure 8% des besoins
nationaux en olive.
En plus des conditions pédoclimatiques favorables, la filière bénéficie d’un long
savoir-faire local, perpétué par un réseau d’unités de transformation
traditionnelles et modernes à travers le territoire (plus de 1800 unités
traditionnelles et 16 unités modernes d’une capacité totale de 120.000T/an).
La filière bénéficie de fortes incitations dans le cadre du Plan Maroc Vert et
de réelles opportunités de développement des filières Bio, fortement demandées
sur le marché. L’absence d’unités de conserve d’olives, d’unités d’extraction

11
La chambre d’artisanat de Beni Mellal. Année 2008.

58

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