T R A B A J O F I N A L S I G

FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO-
ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

“APLICACIÓN DE MYPES A LA GESTION
DE PRODUCCION DE LA EMPRESA
EUROPLASTÓ

28/10/2009
UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPAN

ASESOR:
DOC. CARLOS CHAVEZ MONZON

INTEGRANTES:

- SOLF CAMPOS NOELIA

- INOÑAN MONGE TATIANA.

- BARANDIARAN FERNANDEZ
SILVINA.

SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA


CAPITULO I:

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN APLICADO EN EL MEJORAMIENTO DEL
SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA EUROPLAST

1.1.- REALIDAD PROBLEMÁTICA
La empresa EUROPLAST encargada del la Elaboración del Botellas de
plástico para agua mineral. Cuya Dirección es:

Calle los hilanderos Nº 151-Urb. Vulcano Ate Vitarte Zonal 13- LIMA

Somos una empresa peruana, fundada en Lima en el año de 1969, con
35 años en el mercado, desde entonces nuestra principal actividad ha
sido la fabricación de galoneras, envases y tapas, de todo tipo de
material plástico, como PEAD, PEBD, PP, PET, PVC, entre otros.

Asimismo brindamos el servicio de serigrafía (Silk Screen) para
impresión de envases.

Contamos con una amplia trayectoria en el mercado ofreciendo
soluciones de envase a los diferentes sectores industriales: cosmética,
agrícola, farmaceútica, combustibles (aceites y otros). La satisfacción de
nuestros clientes es nuestra principal responsabilidad, es por esto que
hacemos nuestro trabajo a conciencia, con un compromiso de alta
calidad y efectividad.

Utilizando la política de calidad para un mejor servicio al cliente y la
satisfacción de ellos, Europlast SAC ha estado a la vanguardia de la
modernización y la globalización, para adaptarse a las necesidades de
nuestros clientes y cooperar con el desarrollo del país.

Incorporamos permanentemente tecnología de vanguardia, con el fin de
ofrecer nuevos y mejores productos y servicios al mercado.



Se ha elegido el área de Producción de la empresa EUROPLAST
determinando que los problemas a nivel táctico son:
 no existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos de ninguno de las actividades.



 No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de las conclusiones erróneas a las
que se hallan llegado a dar
 No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de los casos en que gerencia no ha
aprobado el estudio y los resultados obtenidos a tiempo.
A nivel estratégico los problemas son:
 Faltan estrategias para un adecuado reporte de las actividades en
el control de producción.
 Faltan estrategias para establecer conclusiones erróneas que se
hallan llegado a dar
 Falta de estrategias para la obtención de resultados a tiempo de
investigación por la gerencia
A nivel operacional los problemas son:
 Existen reportes analíticos con datos registrados de ninguna
actividad en producción
 Existen reportes analíticos con datos registrados, que existen
conclusiones erróneas en las que se a llegado a dar
 Existen reportes analíticos con datos registrados que gerencia no
a aprobado el estudio y los resultados obtenidos a tiempo

1.2.- OBJETIVOS
1.2.1.- OBJETIVO GENERAL:
Platear soluciones viables basadas en la metodologías
integradora de procesos integrales, con la gestión de
conocimiento, mapas estratégicos, toma de decisiones destinadas
en el área elegida de la empresa, como también crear un balance
scorc-card en dicha área para crear un valor agregado
optimizando los procesos, basada en la integración de los proceso
operacionales, tácticos y estratégicos.



1.2.2.- OBJETIVOS ESPECÍFICOS
En el nivel operacional en el área de producción de la empresa
EUROPLAST los objetivos son:
 Disminuir los tiempos de demora en la producción
ocasionados por las roturas en las máquinas. A
consecuencia del problema donde existen reportes
históricos con datos registrados de roturas de maquinarias
las cuales producen demora en la producción

En el nivel operacional en el área de control de calidad de la
empresa EUROPLAST los objetivos son:
 Actualización de las normas ISO 9001. A consecuencia del
problema donde existen reportes históricos donde no
establecer las normas ISO 9001

En el nivel operacional en el área de mercado de la empresa

 Ampliar la cartera de clientes e incrementar las ventas. A
consecuencia del problema donde existen reportes
históricos de no existir aun una cartelera de clientes

En el nivel Táctico en el área de producción de la empresa
consecuencia del problema donde no existe reportes
analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) con datos registrados de roturas de
maquinarias las cuales producen demora en la producción



En el nivel Táctico en el área de control de calidad de la empresa

problema donde no existe reportes analíticos históricos
con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de
establecer las normas ISO 9001

En el nivel Táctico en el área de mercado de la empresa

 Ampliar la cartera de clientes e incrementar las ventas. . A
consecuencia del problema donde no existe reportes
analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de ampliar la cartera de clientes

En el nivel estratégico en el área de producción de la empresa
consecuencia del problema de la falta de estrategias con
datos registrados de roturas de maquinarias las cuales
producen demora en la producción

En el nivel estratégico en el área de control de calidad de la
empresa EUROPLAST los objetivos son:

problema de la falta de estrategias de establecer las
normas ISO 9001

En el nivel Táctico en el área de mercado de la empresa



 Ampliar la cartera de clientes e incrementar las ventas. . A
consecuencia del problema de la falta de estrategias de
ampliar la cartera de clientes

1.3.- FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Teniendo en cuenta la metodología integradora de los procesos de la
empresa se debe plantear soluciones viables y sistemáticas en el área
de producción de la empresa como:
• En el lapso de 4 meses lograr reducir en un 60% los tiempos de
parada en las máquinas.
• En un período de 6 meses aproximadamente cumplir con los
requisitos requeridos para la actualización de la norma a partir del
primero de enero de 2009.
• En el lapso de 4 meses concluir con un estudio de mercado para
Ampliar un 30% la cratera de clientes e incrementar las ventas
en
el mismo porcentaje.

1.4.- VARIABLES DE INVESTIGACIÓN
1.4.1.- VARIABLE INDEPENDIENTE
La empresa EUROPLAST tiene que establecer normas las
cuales por ella misma cumpla con las especificaciones y
requerimiento del producto de acuerdo al cliente como:
• Definir el puesto del encargado exclusivamente
en el control y mantenimiento de las máquinas.
• contratación de personal afín para el logro de
la actualización de la norma.

1.4.2.- VARIABLE DEPENDIENTE
La empresa EUROPLAST tiene acuerdos con otras
entidades las cuales permiten Incrementar las relaciones
interpersonales dentro de la empresa.



Realizar un estudio de mercado para ampliar la certera de
clientes e incrementar las ventas.

1.5.- ANTECEDENTES:
La investigación de la empresa CARO especialista en la
micromecánica En los 90 fue una fuerte reconvención de la mano de
las privatizaciones. Importantes referente de la industria argentina. La
empresa está ubicada en el PARQUE INDUSTRIAL MI GRANJA,
RUTA 19 KM 320 MONTE CRISTO- CORDOBA-ARGENTINA

1.6.-TIPO DE INVESTIGACIÓN

La investigación aplicada en la empresa EUROPLAST a este proyecto
tiene la finalidad reducir los tiempos muertos que están a consecuencia
por falta de maquinarias con alta tecnología, como también el expandir
el marcado y establecer normas para el mejor funcionamiento
organizacional y mejoramiento en la forma física, componente y
requerimiento del producto, con el fin de cumplir con las expectativas
del cliente

1.7.-HIPÓTESIS
Aplicando la metodología investigadora de los procesos se platea
soluciones sistemáticamente en el área de producción de la empresa
EUROPLAST basada en la gestión de conocimientos, mapas
estratégicos, toma de decisiones gerenciales y balance scord-card. Se



Implementará estrategias con el fin de lograr un mejoramiento en la
tecnología de la empresa, como establecer normas a nivel
organizacional con el fin de expandir el mercado de la empresa.

1.8.- JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

1.8.1 Justificación Científica

Se justifica científicamente por qué se puede utilizar como metodología para
desarrollar sistemas de información con enfoque sistémico y holístico e
integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales aplicando la
Ingeniería y Gestión del Conocimiento dentro del desarrollo del sistema de
información y que permita mejorar la toma de decisiones con un pensamiento
sistémico, con homeostasis, equifinalidad, con equilibrio, con una visión inter,
multi y transdisciplinaria en la aplicación de la Metodología Integradora de
Procesos empresariales con la Gestión del Conocimiento, comprendiendo con
profundidad sistémica los problemas que se presentan en el desarrollo de
sistemas de información a nivel estratégico, táctico y operacional, viendo a los
requerimientos funcionales como un ente integrado en los tres niveles.

Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar los
problemas de la integración de sistemas transaccionales del Nivel Operativo
dentro de los procesos empresariales, pero queda pendiente solucionar la
integración de los niveles estratégicos y tácticos con el nivel operativo, que
realmente es el principal problema para el desarrollo de las empresas. Para tal
efecto se ha creado una nueva metodología integradora de procesos
empresariales (MIPE) con un enfoque holístico bajo la gestión del conocimiento
siendo el combustible para la innovación y el apalancamiento en la creación de
valor dentro de la integración de los procesos empresariales en los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales en el desarrollo de sistemas de
información.



En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios
requieren Sistemas de Información que integren los niveles operacionales,
tácticos y estratégicos bajo la gestión del conocimiento. Las empresas buscan
que sus estrategias se ejecuten y muchas veces hay problemas para llevar las
estrategias

a la acción. Desarrollando sistemas de información con la metodología MIPE
basada en la gestión del conocimiento se podrá implementar aplicaciones de
Sistemas de Información y Tecnologías de Información con un enfoque
sistémico integracionista u holístico en los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales y se marcará la diferencia con otras metodologías porque
aportará al modelamiento de sistemas de información un enfoque holístico en
la integración de los procesos empresariales basado en la gestión del
conocimiento, que se contrastará con la integración de los niveles estratégicos,
tácticos y operativos incluyendo medición de desempeños y creación de valor
dentro de la gestión de producción de la empresa EUROPLAST.

1.8.2 Justificación tecnológica:

Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I aplica
la metodología Commonkads bajo la Gestión del Conocimiento, utiliza las
Nuevas técnicas emergentes para la integración de los niveles estratégicos,
tácticos y operacionales dentro del área donde aplica el sistema de
información, es decir, se aplica la Gestión del Conocimiento con
COMMONKADS (Common Knowledge Analisys Design System).

En la Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias en el área
de producción, la cual consideramos necesario al MRP (Manufacturing
Resouring Planning), o conocido también como PLANEACIÓN DE LOS
RECURSOS DE MANUFACTURA; que es un sistema de información integrado
que va más allá del MRP de primera generación para sincronizar todos los
aspectos del negocio. MRPII coordina las ventas, compras, manufactura,



finanzas e ingeniería al adoptar un plan de producción focal y utilizando una
sola base de datos unificad para planear y actualizar las actividades de todos
los sistemas.

El proceso implica: elaborar, a partir del plan general de negocios, un plan de
producción que especifique cada mes los niveles generales de producción para
cada línea de productos para un horizonte de los próximos uno a cinco años.
Este plan afecta todos los departamentos funcionales, se lleva a cabo en el
consenso de los ejecutivos, para quienes, acto seguido, llega a ser el “plan de
caza” para las operaciones de la empresa. Se espera entonces que producción
trabaje de acuerdo con los niveles de compromiso, que el departamento de
ventas venda a esos niveles y finanzas asegure los recursos financieros
adecuados.

Guiado por el plan de producción, el programa maestro de producción
especifica cada semana las cantidades que se deben fabricar de cada
producto. En este punto se realiza una verificación para determinar si la
capacidad disponible es aproximadamente adecuada para sustentar el
programa maestro propuesto. Si no es posible, la capacidad; o bien el
programa maestro, deben ser modificados. Después de que se ha elaborado
un programa realista, factible desde el punto de vista de la capacidad, el
siguiente paso es la ejecución del plan; se generan los programas de compras
y los programas de taller. Estos se pueden determinar las cargas de los centros
de trabajo, los controles del taller y las actividades de seguimiento de los
vendedores para asegurar si se implementará el programa maestro.

1.8.3 Justificación Organizacional:

Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la
Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales (MIPE) describe el modelo de la organización, identificando los
problemas percibidos en la organización en el área de aplicación del sistema



de información, así como las características del contexto de la organización y
suministra una lista de posibles soluciones viables sistémicamente. Además se
analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así como los

procesos involucrados, el personal, los recursos, el Know How o conocimiento
tácito de los trabajadores y/o empleados, se analiza la cultura y el poder de la
organización, los Stakeholders o actores internos y externos, FODA del área de

aplicación del sistema de información (SI) a desarrollar, los requerimientos
funcionales, así como el análisis y diseño de las principales tareas en el
proceso empresarial relacionado con el S.I., quién realiza la tarea, donde se
realiza la tarea, cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la
intensidad de la tarea, cual es el nivel de importancia de la tarea, si la tarea es
usada en forma apropiada, si la tarea es usada en el lugar apropiado, si los
tiempos son correctos, si la calidad es apropiada etc. La información que
analiza la Gestión del conocimiento en el área donde se desarrolla el S.I.
dentro de la organización permitirá conocer al detalle los problemas que
presentan en cada una de los procesos dentro del área de desarrollo del S.I. y
así poder solucionarlo con mayor facilidad los problemas en el área de
producción de la empresa EUROPLAST.

1.8.4 Justificación Sistémica:

Se justifica Sistémicamente por que se mejora la integración de los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales en el área donde se desarrolla el S.I. con
un enfoque holístico y crea sinergia en la comunicación entre todas las
unidades y procesos dentro del área de desarrollo del S.I. Se mejora las
relaciones entre el personal que labora en el área de aplicación del S.I., por
que se tendrá una visión integracionista del área de la empresa donde se
desarrolla el S.I. así como de su entorno. Se plantea la necesidad y
responsabilidad de las empresas en la integración de los niveles estratégicos,
tácticos y operacionales del área de producción de la empresa EUROPLAST.



1.8.5 Justificación Económica

Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones
transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los
objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y
por ende mayor utilidad gracias a la implementación de MIPE con MRP a la
Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional en el área
de producción de la empresa Importaciones Savoy.

1.9.- POBLACIÓN Y MUESTRA

La población es todos los trabajadores del área de producción de la
EUROPLAST es igual a la población si solo si la población es menor
que treinta la muestra se aplicara con formula

Debemos destacar el programa de entrenamiento, en el que han
participado más de 1,500 trabajadores para lo cual se utilizaron
diferentes medios como entrega de trípticos, cartelería en todas las
áreas, charlas de exposición, etc.

1.10.- DISEÑO DE CONTRASTACIÓN

BOTELLAS DE PLASTICOS

Durante mucho tiempo se estimó la posibilidad de introducir a los
materiales plásticos en el envase de bebidas gaseosas, agua purificada,
etc. donde el dominio del vidrio y los materiales metálicos parecía
indiscutible.



Las dificultades parecían excesivas, sobre todo en el caso de la
impermeabilidad y la presión que debía de soportar; sólo se podía
aspirar a resolver el problema con grandes espesores de pared o

complicados métodos de Extrusión. El desarrollo de una modificación a
los procesos de Extrusión e Inyección o Soplado, así como la
investigación de nuevos grados de resinas que cumplieran con las
propiedades mecánicas y de permeabilidad impuestas por las
características de los productos a envasar, resolvieron los problemas
para la sustitución de vidrio y metales, en campos en que parecían
irremplazables.

La palabra plástico deriva del griego "Plásticos" que significa "Capaz de
ser Moldeado“
Los plásticos son materiales poliméricos orgánicos (compuestos por
moléculas orgánicas gigantes) que pueden deformarse hasta conseguir
una forma deseada por medio de procesos como la Extrusión, el moldeo,
la inyección, y el hilado, soplado, entre otros.
La botella de plástico es un envase ligero muy utilizado en la
comercialización, entre otros, de lácteos, bebidas y limpia hogares. Sus
ventajas respecto al vidrio son básicamente su menor precio y su
versatilidad.
Las botellas de plástico (así como los botes y otros envases en
general) se fabrican por tres métodos básicos:

• Extrusión soplada
• Inyección soplada
• Inyección-soplado-estirado


FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

NIVEL PROCESO INDICADOR DESCRIPCIÓN INSTRUMENTO DE TIPO DE SEMAFORO FORMULA
OPERACIONAL Nº INDICADOR MEDICIÓN INDICADOR

TIEMPO-COSTO (1) PROBLEMA - EL MANEJO -IMPLEMENTAR CUESTIONARIO CUANTITATIVO AMBAR%/n
DE TIEMPOS EL ADECUADO DE MAQUINARIAS ANBAR
CUAL AFECTA A MAQUINARIAS TECNOLOGICAS
COSTO DE LA CON COMO:
EMPRESA TECNOLOGIA ZAMPING
AVANZADA
PARA EVITAR
LOS TIEMPOS
MUERTOS
NORMAS ISO9001 (1)PROBLEMA - NO ESTAN CONTRATACIÓN DE CUESTIONARIO CUALITATIVO AMBAR %
REFERENTE A ACTUALIZADAS PERSONAL AFÍN
LA CALIDAD LAS NORMAS PARA EL LOGRO DE
DELPRODUCTO ISO LA ACTUALIZACIÓN
DE LA NORMA

INCREMENTAR (1) CLIENTES - CLIENTES -CUMPLIMIENTO DE CUESTIONARIO CUANTITATIVO AMBAR
VENTAS INSATISFECHOS FIELES ENTREGAS
-VARIEDAD DE
PRODUCTOS
TOTAL



1.12.- Análisis de encuestas, cuestionarios y entrevistas a informantes
Se usó las técnicas de encuestas, observación, entrevista e investigación bibliográfica
con la finalidad de recopilar la información pertinente a la investigación del personal de
producción, jefes de área y clientes según las muestras obtenidas. Entrevista: Al Jefe de
área, Encuesta: A los clientes, y Cuestionarios al personal de línea seleccionado en el
muestreo no probabilístico intencionado, Investigación Bibliográfica y Linkográfica.

CAPITULO II

2.1.- MARCO TEÓRICO – CONCEPTUAL

El Marco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5
capítulos del proyecto, en la que se tratará de dar el marco teórico y conceptual
de la metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE):
 Marco teórico y Conceptual para la Gestión del conocimiento del Sistema
de Información a nivel estratégico, táctico y operacional (Fase 1 de MIPE)
 Marco teórico y Conceptual para el Nivel Estratégico basado en el Mapa
Estratégico (Fase 2 de MIPE)
 Marco teórico y Conceptual del Nivel Táctico para la Toma de Decisiones
Basado en Business Intelligence (Fase 3 de MIPE)
 Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional basada en la fase de
construcción de RUP (Fase 4 de MIPE)
 Marco teórico y Conceptual para los Indicadores de Medición en el
monitoreo y control del Sistema de Información basada en Balanced
Scorecard para cada fase de MIPE (Fase 5 de MIPE)



2.1 OBJETIVO DEL MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL DE LA FASE 1 DE
MIPE

Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del
Conocimiento con enfoque sistémico que ayude en la integración de los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales de la Metodología Integradora de
Procesos Empresariales.

2.2. Sistemas de Información:
“Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos que
operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la
necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información
necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de
dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de
decisiones necesarias para desempeñar las funciones y procesos de negocio
de la empresa de acuerdo con su estrategia” 1

2.3 ¿Qué es el conocimiento?

“El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en
la práctica para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El
conocimiento añade dos aspectos nuevos:
 Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual que
se utiliza para alcanzar una meta.
 Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del
conocimiento es producir nueva información/conocimiento.” 2
• El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los
conceptos de Datos e Información.
• Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto
operativo porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo,

1
Andreu, R., Ricart, (1966): Estrategia y sistemas de Información, Madrid, Mc Graw-Hill
2
Alonso Betanzos Amparo, Guijarro Berdiñas Bertha, Lozano Tello Adolfo, Palma Méndez José Tomás y Taboada
Iglesias Jesús,(2004): Ingeniería del Conocimiento, Aspectos Metodológicos, Editorial Pearson, Madrid, pág18



desde su abundancia, “filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del
proyecto o negocio.
• El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el
principal motor de la economía basada en el conocimiento. La transición
hacia la “nueva economía digital” requiere un esfuerzo importante de
capacitación de trabajadores, empresarios y consumidores, así como un
sector productivo basado en la ciencia y la tecnología. La gestión del
conocimiento es un tema de creciente importancia para aumentar la
competitividad de la empresa y su eficacia.

2.4. Gestión del Conocimiento:
Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional,
otros de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero,
independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión del Conocimiento?
Alcanzo algunas definiciones:

“La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un
concepto aplicado en las empresas, que pretende transferir el
conocimiento y experiencia existente en los empleados, de modo que
pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la
organización,…, el proceso requiere técnicas para capturar, organizar,
almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un
activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.” 3

La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la
información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea
efectiva En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que
apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la
recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la
información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso
de ese conocimiento.
3
De Wikipedia la enciclopedia libre. Gestión del Conocimiento. Disponible en:
http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_conocimiento, [Consulta: 07/01/2009]



En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar
la disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantes
y para facilitar la toma de decisión y la reducción de riesgo. Es un mercado del
software y un área en la práctica de la consulta, relacionada a las disciplinas
tales como inteligencia competitiva. Un tema particular de la Gestión del
Conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar fácilmente en
forma digital, tal como la intuición de los individuos dominantes que viene con
años de la experiencia y de poder reconocer los diversos patrones del
comportamiento que alguien con menos experiencia no puede reconocer. El
proceso de la Gestión del Conocimiento también es conocido en sus fases de
desarrollo como "aprendizaje corporativo".

La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del Conocimiento)
ha existido siempre como proceso, informal como las discusiones, sesiones,

reuniones de reflexión, etc. o formalmente con aprendizaje, entrenamiento
profesional y programas de capacitación. Como práctica emergente de
negocio, la administración del conocimiento ha considerado la introducción del
principal oficial del conocimiento, y el establecimiento de Intranets corporativo,
de wikis, y de otras prácticas de la tecnología del conocimiento y de
información.

2.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento
1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las
patentes y las marcas de forma normalizada.
2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa
orientada a compartir conocimiento y al trabajo cooperativo.
3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos
que faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la
organización.

La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades
desarrolladas para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los



conocimientos que posee una organización y los individuos que en esta
trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor
consecución de sus objetivos.

La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el
tratamiento del documento como unidad primaria, pero actualmente es
necesario buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera
inteligente y racional la gran cantidad de información disponible, con el fin de
aprovecharla con el máximo rendimiento social o personal.

La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a
identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información
importante y experiencia que es parte de la memoria de la organización.
La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los
activos intangibles en un valor constante.

2.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento:
• Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.
• Facilitar la creación del nuevo conocimiento.
• Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad
de la gente a través de organizaciones para producir un realzado
funcionamiento de negocio.
• Crear un depósito de conocimiento.
• Mejorar el acceso al conocimiento.
• Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.
• Administrar el conocimiento como un activo.

2.7. Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del
conocimiento
La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio
para ver el conocimiento como un activo valioso para una organización de valor
añadido. Las empresas están definiendo sus propias estrategias de gestión de
los conocimientos para explicar el desarrollo y la distribución de sus activos de
conocimiento. Sin embargo, las personas interesadas en la gestión del



conocimiento a menudo encuentran que hay una falta de apoyo de técnicas
para aplicar día a día la gestión de los conocimientos. CommonKADS
(Common Knowledge Analisys Design System) o Sistema de Análisis y Diseño
del Conocimiento Común pretende ser una metodología de gestión del
conocimiento que es utilizado con éxito en la práctica como un poderoso
instrumento de apoyo a la gestión del conocimiento.

El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para
describir los procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las
tareas se lleva a cabo. El libro “Knowledge Engineering and Management, The
4
CommonKADS Methodology” explica la metodología de CommonKADS y
ofrece una guía clara

de cómo el conocimiento, el análisis y el conocimiento de desarrollo de
sistemas se pueden utilizar como técnicas dentro de un enfoque

global de la gestión del conocimiento. Esto proporciona los conocimientos para
que el administrador del conocimiento maneje a la empresa con estrategias
basadas en la gestión del conocimiento.

“La ingeniería del conocimiento (IC) es un conjunto de conocimientos y
técnicas que permiten aplicar el saber científico a la utilización del
conocimiento (entendimiento, inteligencia o razón natural).” 5
“La Ingeniería del Conocimiento es la Disciplina Tecnológica que se centra en
la aplicación de una aproximación sistémica, disciplinada y cuantificable al
desarrollo, funcionamiento y mantenimiento de Sistemas Basados en
Conocimiento. “ 6

4
Guus Schreiber, Hans Akkermans, Anjo Anjewierden, Robert de Hoog Nigel Shadbolt, Walter Van de Velde y Bob
Wielinga, (2002): Knowledge Engineering and Management, The CommonKADS Methodology, Massachusetts
Institute of
Technology, Third Edition.
5
Alonso Betanzos Amparo, Guijarro Berdiñas Bertha, Lozano Tello Adolfo, Palma Méndez José Tomás y Taboada
Iglesias Jesús, (2004): Ingeniería del Conocimiento, Aspectos Metodológicos, Editorial Pearson, Madrid. Pág. 10.
6
Página 11 del libro indicado en el pié de página nro. 5



Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas
orientados al aprendizaje apoyándonos con metodologías instruccionales y con
tecnologías de computación y de telecomunicaciones. Haciendo uso de las
técnicas y herramientas de la IC podemos diseñar, desarrollar, producir y
administrar los ambientes de aprendizaje que demandan actualmente nuestras
empresas e instituciones educativas complementando de esta manera a la
modalidad presencial ya en uso.

La IC posibilita la construcción de productos del aprendizaje tales como cursos,
talleres, programas educativos, etc.; de manera interactiva, no lineal y a
distancia; en las modalidades semi-virtual, virtual y colaborativa. Entre las
metodologías con que cuenta la IC se destaca CommonKADS como el
estándar europeo para el desarrollo de sistemas basados en el conocimiento.
Esta metodología es el resultado del proyecto ESPRIT KADS-II (P5248) que es
una continuación del

proyecto KADS. Cubre todos los aspectos del desarrollo de un SBC
(conocimiento estratégico, gestión del proyecto, integración, adquisición del
conocimiento y desarrollo del producto) enmarcados en un único ciclo de vida
de carácter espiral,que llega incluso a la definición del programa que finalmente
será ejecutado. KADS-I (ESPRIT-I P1098) se

quedaba en la definición del modelo conceptual. Una de las principales
contribuciones de este proyecto es el introducir las últimas técnicas aplicadas
en la ingeniería del software en el campo de la IA.

El núcleo de la metodología CommonKADS está constituido por un conjunto de
modelos propuestos por la misma como la expresión práctica de los principios
que subyacen el análisis del conocimiento. Estos modelos se estructuran en
tres grupos o niveles: nivel contextual, nivel conceptual y nivel de artefactos:
CommonKADS plantea tres tipos de cuestiones a tratar:



¿Por qué? ¿Por qué un sistema del conocimiento es una ayuda o solución
potencial? La cuestión es entender el contexto de la organización y su entorno.
¿Qué? ¿Cuál es la naturaleza y su estructura del conocimiento involucrado? La
cuestión fundamental aquí es la descripción del conocimiento aplicado en una
tarea. ¿Cómo debe o tiene que implementarse el conocimiento en un sistema
informático? La cuestión fundamental aquí son los aspectos técnicos de la
realización informática.

2.8. Modelos de la metodología CommonKADS
CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo que
cada uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en
conjunto proporcionan una visión global y extensa del mismo, que abarca el
sistema completo. Los modelos del CommonKADS son 6:

• Modelo de la Organización: apoya el análisis de las características
principales de una organización, con el fin de descubrir problemas y
oportunidades de los sistemas del conocimiento, establece una factibilidad,
y valora los impactos sobre la organización de las acciones
correspondientes.

• Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del proceso
que lleva a cabo en el entorno organizativo de la empresa u organización.
Este modelo analiza la distribución global de tareas, sus entradas y salidas,
precondiciones y criterios de realización, así como los recursos necesarios y
competencias.

• Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden
ser una persona, un sistema informático, o cualquier otra entidad capaz de
realizar una tarea. Este modelo describe las características de los agentes,
sus competencias, autoridad y restricciones, así como los enlaces de
comunicación entre agentes para realizar una tarea.

• Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de conocimientos
usados en la realización de una tarea, proporcionando una descripción,
independiente de la implementación, del papel que diferentes componentes


del conocimiento desempeñan en la solución de problemas, de un modo
que es entendible por las personas.

• Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar
varios agentes, es importante modelar las transacciones comunitarias entre
estos agentes. Este modelo se encarga de la descripción de estos aspectos
de una forma conceptual e independiente e la implementación.

• Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos tratan del análisis
del Sistema Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo se utiliza para
describir la arquitectura y el diseño técnico del SBC como paso previo a su
implementación. Proporciona la especificación técnica del sistema en
términos de arquitectura, plataformas de implementación, módulos software,
elementos constructivos de representación y mecanismos computacionales
necesarios para implementar las funciones descritas en los modelos del
conocimiento y la comunicación.

2.9. Estrategia
7
Estrategia : Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo
para lograr un determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos =
Ejército y Agein = conductor, guía.

Estrategia Empresarial: se refiere al diseño del plan de acción dentro de una
empresa para el logro de sus metas y objetivos. por Kaplan y Norton, que
normalmente precede a la implementación de un cuadro de mando integral.

2.10. Mapa estratégico8:

7
Wikipedia la enciclopedia libre. Estrategia [en línea].< http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia>
[Consulta 8
de enero 2009]
8
Wikipedia, la enciclopedia libre. Mapa Estratégico [en línea]. <http://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_estrat
%C3%A9gico>
[consulta 10 de enero 2009]



Es el proceso de elaboración de una visión estratégica macro, propuesto por
Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación de un cuadro
de mando integral.

Una estrategia describe como una organización puede crear el valor sostenido
para sus accionistas, clientes y comunidades. En el campo de los negocios, el
concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David
P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El concepto fue
introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard,
conocido en castellano como ”Cuadro de mando integral o CMI” 9 y luego en su
siguiente libro: “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para Implantar y
Gestionar su Estrategia” 10.

“El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral deja bien explicitas las
hipótesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores de un CMI se encaja en
una cadena de relaciones causa-efecto que conecta los resultados deseados
de la estrategia con los inductores que los harán posibles. El mapa estratégico
describe el Proceso de Transformación de los activos intangibles en resultados
tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas. Proporciona a los
directivos un marco que les permite describir y gestionar la estrategia en una
economía del conocimiento.” 11

2.11. CUADRO DE MANDO INTEGRADO O BALANCED SCORECARD

9
Kaplan, Robert y Norton, David, (2000): El Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard, Editorial
Gestión
2000, 2da edición, España
10
Kaplan, Robert y Norton, David, (2001):Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para Implantar y Gestionar
su
Estrategia, Editorial Gestión 2000, 1ra edición, España
11
Página 79 del libro referenciado en la nota de pié nro. 15



“El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan
para navegar hacia un éxito competitivo,…El CMI traduce la estrategia y la
misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación,
que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y
12
medición estratégica” . Estos son elementos que en cada área estudiada
reflejan el estado y perspectivas que son necesarios reforzar o mejorar o
mantener para alcanzar los objetivos deseados.

2.12. PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRADO

Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro: Financieras, del
Cliente, del Proceso Interno y de Formación y Crecimiento.

Perspectiva Financiera: “Los indicadores financieros son valiosos para
resumir consecuencias económicas. Son fácilmente mensurables,
acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, en
ingresos de explotación, rendimiento de capital empleado, por el valor
económico añadido, el crecimiento de las ventas o la generación de Cash
Flow” 13, esto es, una medida que representa cuánto valor aporta cada persona
o proceso en la cadena de valor total de la organización.
Perspectiva del Cliente: “Los directivos identifican segmentos de clientes y
mercado en los que competirá la Unidad del Negocio, y las medidas de la
actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados”14. Sus
indicadores serán satisfacción, adquisición, retención y cuota del mercado de
los clientes seleccionados. A través de indicadores clave como lealtad,
fidelidad, satisfacción, adquisición y rentabilidad, las empresas pueden
descubrir la satisfacción de los clientes con respecto a un producto o servicio
en el mercado.

12
Wikipedia, la enciclopedia libre. Mapa Estratégico [en línea]. <http://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_estrat
%C3%A9gico>
[consulta 10 de enero 2009]
13
Gestión
2000, 2da edición, España , Página 39
14
Página 39 del libro referenciado en el pié de pág. anterior



Queda claro que no puede satisfacerse a todos los clientes por igual. No es
posible atender las demandas del cien por cien de los clientes, ni tampoco
todos tienen el mismo valor para la empresa. Existen distintos objetivos para
cada segmento.

Perspectiva de Proceso Interno: Cuando se identifican los objetivos de
accionistas y clientes se reconocen los procesos más críticos. Robert S. Kaplan
y David P. Norton señalan que “Las medidas de los procesos internos se
centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la
satisfacción del cliente…”15 Cuando se instituye un Cuadro de Mando Integral,
se recomienda definir la cadena de valor de los procesos internos, comenzando
con los procesos de innovación: Primero, se identifican las necesidades de los
clientes y se desarrollan soluciones para esas necesidades. Luego, se integran
los procesos operativos de producción y servicios ligados a esas necesidades
y, finalmente, se establece un buen servicio post-venta. En esta perspectiva se
focaliza a los procesos críticos que permitan acercar propuestas para retener a
los clientes y satisfacer expectativas de rendimientos financieros. Por ejemplo,
en lugar de

centrarse en la entrega de pedidos, se comienza a crear valor desde el pedido
del cliente, luego la recepción y finalmente la entrega.
Por ejemplo, las empresas que venden equipos y sistemas sofisticados pueden
ofrecer programas de entrenamiento para los empleados para que los clientes
puedan utilizar esos equipos en forma más eficiente.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Proviene de tres fuentes: las
personas, los sistemas y los procedimientos. Al igual que los clientes, a los

15
Gestión
2000, 2da edición, España. Pág. 40



empleados también es preciso retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos y fortalecer
sus habilidades. Quizás éste sea el punto más difícil de entender.

El Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el
aprendizaje y crecimiento de la organización. Esta última perspectiva garantiza
los elementos necesarios para arribar con éxito a las otras metas. Es preciso
invertir en infraestructura, personal, sistemas y procesamientos, para concretar
objetivos de crecimiento. Para ello deben medirse aspectos relacionados con
cada uno de ellos. Esta perspectiva “identifica la infraestructura que la empresa
debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo” 16

Por ejemplo los indicadores de medición de los empleados establecerán su
nivel de satisfacción, retención o productividad. Se sabe que un empleado
satisfecho es una condición previa para aumentar la productividad de la
empresa, la rapidez de reacción y la calidad y servicio al cliente.

2.13. FUNDAMENTACIÓN DEL USO DEL MAPA ESTRATÉGICO

Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de
la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la
estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance. Los
mapas estratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI.
El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de la
organización. Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia de la
empresa, incluidas las relaciones causa-efecto y las dependencias entre los
objetivos.

2.18. Definición de producción:

Producción, en Economía, es la creación y procesamiento de bienes,
mercancías y servicios incluida su concepción, incluidos medios capitalistas
16
Gestión
2000, 2da edición, España. Pág. 42



desde un concepto material su procesamiento en las diversas etapas y la
financiación ofrecida por los bancos. Se considera uno de los principales
procesos económicos, el medio a través del cual con trabajo humano crea
riqueza. Respecto a los problemas que entraña la producción, tanto los
productores privados como el sector público deben tener en cuenta diversas
leyes económicas, datos sobre los precios y recursos disponibles. Los
materiales o recursos utilizados en el proceso de producción se denominan
factores de producción.

Otros autores proponen que producir es crear utilidad, entendiéndose ésta
como la capacidad de generar satisfacción ya sea de un bien o un servicio17.

2.19. DEFINICIÓN DE PRODUCTO

El PET es un tipo de materia prima plástica derivada del petróleo,
correspondiendo su fórmula a la de un poliéster aromático. Su denominación
técnica es Polietilén Tereftalato o Politereftalato de etileno. Empezó a ser
utilizado como materia prima en fibras para la industria textil y la producción de
films

El PET (Poli Etilén Tereftalato) perteneciente al grupo de los materiales
sintéticos denominados poliésteres, fue descubierto por los científicos
británicos Whinfield y Dickson, en el año 1941, quienes lo patentaron como
polímero para la fabricación de fibras. Se debe recordar que su país estaba en
plena guerra y existía una apremiante necesidad de buscar sustitutos para el
algodón proveniente de Egipto. Recién a partir de 1946 se lo empezó a utilizar
industrialmente como fibra y su uso textil ha proseguido hasta el presente. En
1952 se lo comenzó a emplear en forma de film para el envasamiento de
alimentos. Pero la aplicación que le significó su principal mercado fue en

17
http://www.textoscientificos.com/polimeros/pet



Envases rígidos, a partir de 1976; pudo abrirse camino gracias a su particular
aptitud para el embotellado de bebidas carbonatadas.

2.20. Materia Prima

Se conoce como materias primas a los materiales extraídos de la naturaleza
que nos sirven para transformar la misma y construir [[bienes de , . Se
clasifican, según su origen: vegetal, animal, y mineral. Ejemplos de materias
primas son la madera, el hierro, y el granito...
Las materias primas que ya han sido manufacturadas pero todavía no
constituyen definitivamente un bien de consumo se denominan productos
semielaborados o semiacabados.

2.21. MANO DE OBRA

Es el esfuerzo físico o mental empleados en la fabricación de un producto. Los
costos de mano de obra pueden dividirse en mano de obra directa e indirecta;
Mano de obra directa: Es un elemento directamente involucrado en la
fabricación de un producto terminado que puede asociarse con éste con
facilidad. La mano de obra representa además, un importante costo en la
elaboración del producto. Mano de obra indirecta: Es aquella involucrada en la
fabricación de un producto que no se considera mano de obra directa. La mano
de obra indirecta se incluye como parte de los costos indirectos de fabricación

Tipos de mano de obra
• Mano de obra directa: es la mano de obra consumida en las áreas que
tienen una relación directa con la producción o la prestación de algún
servicio. Es la generada por los obreros y operarios calificados de la
empresa.
• Mano de obra indirecta: es la mano de obra consumida en las áreas
administrativas de la empresa que sirven de apoyo a la producción y al
comercio.
• Mano de obra de gestión: Es la mano de obra que corresponde al personal
directivo y ejecutivo de la empresa.



• Mano de obra comercial. Es la mano de obra generada por el área
comercial de la empresa18.

2.22. Proceso productivo:

Un Proceso productivo consiste en transformar entradas (insumos) en salidas,
(bienes y/o servicios) por medio del uso de recursos físicos, tecnológicos,
humanos, etc.

Un proceso productivo incluye acciones que ocurren en forma planificada, y
producen un cambio o transformación de materiales, objetos y/o sistemas, al
final de los cuales obtenemos un producto.

2.23. Calidad Total

El control de la calidad se podría definir como las técnicas usadas para
estandarizar algo. La función del control de calidad existe primordialmente
como una organización de servicio, para conocer las especificaciones
establecidas por la ingeniería del producto y proporcionar asistencia al
departamento de fabricación, para que la producción alcance estas
especificaciones. Como tal, la función consiste en la colección y análisis de
grandes cantidades de datos que después se presentan a diferentes
departamentos para iniciar una acción correctiva adecuada.
Todo producto que no cumpla las características mínimas para decir que es
correcto, será eliminado, sin poderse corregir los posibles defectos de
fabricación que podrían evitar esos costos añadidos y desperdicios de material.
Para controlar la calidad de un producto se realizan inspecciones o pruebas de
muestreo para verificar que las características del mismo sean óptimas. El
único inconveniente de estas pruebas es el gasto que conlleva el control de
cada producto fabricado, ya que se eliminan los defectuosos, sin posibilidad de
reutilizarlo

18



Marco Conceptual de la empresa EUROPLAST

Europlast brinda la mejor solución integral de envases plásticos con
excelente calidad calificada, para la satisfacción y gusto de sus clientes;
ofreciendo costos altamente competitivos, tecnología de categoría
mundial, equipo humano comprometido, servicio y actitud de
mejoramiento continuo.

Igualmente, manteniendo rentabilidad justa, armonía con el medio
ambiente y buscando el desarrollo y progreso de sus empleados, familia,
proveedores y país.
Nuestros clientes son la razón fundamental de nuestra existencia por lo
tanto estamos comprometidos a satisfacer ampliamente sus
necesidades con productos de la más alta calidad.

2.1.1.- Marco Conceptual del área de producción de la empresa
EUROPLAST

Como especialistas en la fabricación de envases plásticos, utilizando
tecnología conveniente y con una continua capacitación a todo el
personal consolidaremos nuestro liderazgo en la categoría de negocios
al cual pertenécenos.

Todo el personal es consciente y entiende que EUROPLAST S.A.C. tiene
como política el mejoramiento continuo, además pone todo su esfuerzo
para asegurar que la compañía ofrezca el máximo nivel de calidad y
servicio a sus clientes.

Interviene también en la codificación para productos o empaques
primarios que cumplen con todos los requisitos para la impresión de
lotes, fechas de caducidad, códigos de barras de producto e información
necesaria para su rastreabilidad dentro y fuera de la empresa.



Contamos con soluciones para cada tipo de industria, considerando
diversos medios de impresión, bajo diferentes condiciones ambientales,
lo que permite cubrir una amplia gama de aplicaciones.

Soluciones de codificación para empaque secundario, impresión del
contenido de cajas y lotes y fechas de caducidad, códigos de barras que
indican el contenido y, en algunos casos, hasta información sobre
almacenamiento y despacho.

Soluciones de codificación de empaque secundario múltiple, muy usadas
en cargas en parihuelas para efectos tanto de almacenamiento como de
despacho. Priorizan que la empresa tenga un mejor manejo en l
distribución del producto



CAPITULO III:

DESARROLLO DE INVESTIGACIÓN – APLIACIÓN EN LA MIPE EN EL
ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA EUROPLAST
1. PRINCIPALES PROCESOS EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN

COMPRAR MATERIA PRIMA PET

Actividades:

2.1.1. El cual es un polímero plástico que es empacada en sacos de
1008 kilogramos
2.1.2. Este material su principal contaminante es la humedad que existe
en todas partes.

LLENADO DE LA TOLVA

Actividades:

2.2.1. Para comenzar el saco de Pet es colocado en una plataforma
donde cele introduce un tubo que está conectado a una manguera
flexible.

2.2.2. Succión del aire existente en el sistema.

2.2.3. Esta tolva tiene un sistema que tiene dos censores uno ubicado
en la parte de abajo el cual al sentir vació manda una señal eléctrica que
acciona la electro válvula abriendo el cilindro.

2.2.4. El segundo censor esta ubicado en la parte superior el cual al
sentir la materia prima, envía una señal eléctrica la cual acciona la
electro válvula y cierra el cilindro, abriendo el circuito, por lo consiguiente
se para la carga de material.

2.2.2. Esta tolva tiene aproximadamente 2 metros de circunferencia y 3
metros de altura.



SECADO DEL PET
Actividades:

2.3.1. Con una carga completa el proceso de secado se inicia
aproximadamente 4 horas antes del proceso de inyección para
garantizar que el Pet este bien seco.

2.3.2. Se eleva la temperatura del aire aproximadamente a 120ºC (Esta
temperatura depende del grado de humedad que tenga la materia
prima).

2.3.3. Es secado inyectándole aire caliente y libre de humedad, el aire es
toma del ambiente pasando por un secador de aire el cual calienta el
aire y por un cilindro donde unos granos de silica absorbe la humedad.

2.3.4. Este aire ya tratado e inyectado por la parte inferior de la tolva,
sube y sale por un conducto el cual lo conduce al secador para ser
tratado de nuevo.

2.3.5. De esta manera el aire recircula constantemente, ahorrando
energía por el aire llega con una temperatura superior a la del ambiente.

INYECCION DEL PET

Actividades:

2.4.1. El Pet después de ser secado es conducido por una tubería hasta
la entrada de material del cañón de inyección, donde un tornillo
transporte lo mueve (este tornillo transporte es accionado por un motor
hidráulico); este cañón en su parte externa está cubierto por resistencias
eléctricas (las cuales son controladas por unos pirómetros, que están
conectados a unas termocupulas para el control de las temperaturas),
calientan el cañón el cual le transmite el calor al Pet. Aquí en la cavidad
del cañón comienza la plastificación de la materia prima.



2.4.2. La inyección se produce justo cuando el molde se encuentra
cerrado; el cañón se desplaza hacia delante introduciendo su boquilla en
la entrada que está en el molde, el tornillo transporte es accionado por
dos pistones hidráulicos que se encuentran al lado del motor hidráulico
los cuales empujan, moviendo el tornillo y toda la masa de plástico hacia
delante introduciéndola en la cavidad del molde.

2.4.3. Después el molde continua cerrado compactando y enfriando el
plástico. El molde se abre llevándose las preformas adheridas en la
parte macho (esta parte del molde está montada en la placa de la
maquina que se desplaza a lo largo de las barras.

2.4.4. Al terminar su recorrido en retroceso, comienza la expulsión de las
preformas usando un expulsor hidráulico (este consiste en un pistón
hidráulico que está ubicado detrás de la parte macho del molde, el cual
acciona una placa móvil o placa expulsora que tiene el macho, la cual
empuja las preformas desde la boca hasta que se caen por gravedad.
2.4.5. Entonces el macho del molde comienza su avance hasta cerrar
con la hembra y se inicia el ciclo de nuevo.

TRANSPORTE DE PLATAFORMA

Actividades:

2.5.1. Al caer la preforma la recibe una transportadora la cual mueve las
preformas por medio de una corriente de aire la cual hacer subir las
preformas hasta un mesón donde se le sopla aire a temperatura
ambiente para terminar.

2.5.2. De bajarle la temperatura a las piezas, al final de este mesón hay
un bajante el conduce las preformas hasta los sacos de pre-embalaje.



SOPLADO DE LAS PREFORMAS

Actividades:

2.6.1. EL saco de pre-embalaje es coloca sobre un embudo, por el cual
entran las preformas. Pasan a una transportadora de correas
escalonadas las cuales la llevan a una perfiladora que las coloca en fila y
con la boca hacia arriba.

2.6.2. Las preformas son tomadas por unos mandriles que las llevan por
un horno tipo canal, este tiene aproximadamente 40 lámparas UV, estas
son las responsables de elevar la temperatura de las preformas.

2.6.3. Posteriormente la preforma se introduce (todavía la preforma está
montada en el mandril que la toma al principio del proceso) en el molde
de soplado el cual se abre en dos partes como las hojas de una ventana,
las cuales tienen en su parte interna la forma exterior de la botella.

2.6.4. Cuando el molde se cierra con la preforma en su interior, en la
boca del mandril se introduce un inyector neumático, por este se desliza
una barrilla que estira la preforma hasta el fondo del molde y se retira
rápidamente, por el inyector se introduce aire a la preforma (la presión
mínima es de 40 bar), la preforma por esta presión comienza a
expandirse hasta llegar a las paredes del molde, donde está por un
momento para ser enfriada.

2.6.5. Posteriormente se abre el molde y un brazo mecánico toma la
botella por el mandril y la coloca en la línea de transporte, este mismo
brazo extrae el mandril de la botella.



TRANSPORTE DE BOTELLAS

Actividades:

2.7.1. La botella es colocada en la línea la cual es una transportadora
tipo correa que lleva la botella hasta la etiquetadora, que prácticamente
esta estación está montada en la línea.

ETIQUETADO DE BOTELLAS

Actividades:

2.8.1. La correa transporte trae la botella y la hace pasar a la
etiquetadora (esta máquina tiene una forma de mesa) aquí la botella
pasa a través de tres rodillos, donde dos de los cuales están colocados
en paralelo, uno pega la etiqueta y el otro sirve de soporte, y el tercero
rueda por encima de la etiqueta garantizando que esta quede bien
pegada.

2.8.2. Las botellas siguen montadas en una correa transporte la cual las
lleva hasta la paletizadora.

EMBALAJE DE BOTELLAS

Actividades:

2.9.1. En la paletizadora las botellas son organizadas por piso y en
cuadros (cada piso está compuesto por 25 botellas en un cuadro de
5X5), esta máquina después de hacer los cuadros los mueve hasta unas
pinzas las cuales bajan el cuadro y lo colocan sobre una paleta, al dejar
el cuadro las pinzas se retraen y suben de nuevo, así sucesivamente
hasta completar la paleta que consta de 8 pisos.

2.9.2. Después se toma la paleta y se lleva hasta una plataforma
giratoria, que a su lado esta una columna la cual tiene un rollo de


emboplast; el cual se adhiere a la punta inferior de la paleta y se
enciende la plataforma, el rollo sube progresivamente hasta quedar
todos los lados de la paleta recubiertos de emboplast, se corta el papel
plástico y se lleva la paleta hasta el almacén.

SEGUNDA PARTE:

Identificar los problemas a nivel operacional, táctico y estratégico por
cada proceso:

1. PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL EN EL AREA DE PRODUCCION:

1.1. COMPRAR MATERIA PRIMA PET

• A veces la materia prima se compra y llega con un alto
grado de humedad, y de estado defectuoso.

• No hay un control adecuado y a veces los pedidos llegan
incorrectamente.

1.2. LLENADO DE LA TOLVA

• Suceden muchas veces problemas en la succión de aire.

1.3. SECADO DEL PET

• Absorción de humedad, por mucha exposición al medio
ambiente.

• Demora en el proceso por cuestión de maquinaria
obsoleta.

1.4. INYECCION DEL PET

• Ocurren fallas en la fase de sostenimiento, lo que genera
fallas en el punto de inyección.

• No se aprovecha toda la capacidad de producción.

1.5. TRANSPORTE DE PLATAFORMA


• En pocas ocasiones la maquina está mal programada y
hace que ocurran fallas.

• Variación de temperatura bruscamente.

1.6. ETIQUETADO DE BOTELLAS

• A veces el diseño no es colocado adecuadamente.

• Las etiquetas son reemplazada por otras que tienen otras
características.

1.7. EMBALAJE DE BOTELLAS

• Las botellas son mal embaladas y esto produce mermas.

2. PROBLEMAS A NIVEL TACTICO EN EL AREA DE PRODUCCION:


• No existe reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de materia prima que
se compra y llegue con alto grado de humedad y de estado
defectuoso.

gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de control adecuado
de la materia prima y de reportes de pedidos.


gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de problemas en la
succión de aire.

2.3. SECADO DEL PET

gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de absorción de
humedad, por mucha exposición al medio ambiente.


gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de demoras en el
proceso por cuestión de maquinaria obsoleta.

2.4. INYECCION DEL PET

gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) que ocurren fallas de
sostenimiento, y que sea lo que genere fallas en el punto
de inyección.


gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) que en pocas
ocasiones la maquinaria esta mal programada y causen
fallas.

gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de variación de
temperatura bruscamente.


gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) que a veces el diseño
no sea colocado adecuadamente.

gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) que las etiquetas
sean reemplazadas por otras que tengan otras
características.


gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) que las botellas son
mal embaladas y esto produzca mermas.



3. PROBLEMAS A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN


• Faltan estratégias para verificar el estado de la materia prima (polímero
plástico) antes de empacar en los sacos.
• Faltan reportes de las veces que los operarios no descargan
correctamente la M.P.
• Faltan reportes de las veces que la recepción no es adecuada.


• Faltan estratégias para determinar la cantidad de botellas estan
llenadas incorrectamente.
• Falta de estratégias para fijar automáticamente el tipo de llenado que
se requiere.

3.3. SECADO DEL PET

• Buscar una estrategia para reducir el tiempo del proceso por cuestión
de maquinarias aboletas.
• Faltan estrategias para mejorar el ambiente de este proceso, ya que
muchas veces tenemos fallas a causa de la humedad por exponerlos
al medio ambiente no adecuado.

3.4. INYECCIÓN DEL PET

• Faltan estratégias para implementar la gestión del conocimiento del
cañon de inyección del PET.
• Falta estrategias para determinar la cantidad de fallas en la fase de
sostenimiento; ya que genera fallas en el área de inyección
constantemente y así poder aprovechar su máxima capacidad de
producción de esta máquina.



• Falta de estratégias para evitar de alguna manera que el transporte no
tenga cambios de temperatura bruscamente, ya que dañaría la
descomposición del producto.
• Se buscara maneras de fomentar que los trabajadores de esta área se
ayuden a mejorar como grupo e individualmente la comunicación entre
ellos; ya que en el transporte, de una plataforma a otra, tienen mas
acercamiento.
• Falta de estratégias para administrar la relación con los trabajadores;
a través de actividades, reuniones, etc.


• Se harán mejoras gráficas anualmente al sistema web para mejorar el
grado de productividad del diseño de la botella, con la finalidad de
conseguir mayor acogida de los clientes.
• Falta estratégicamente la utilización de base de datos para determinar
la cantidad de fallas que se obtiene en la parte de etiquetado (las
colocan incorrectamente, al revés, con manchas y descoloro de tinta).


• Falta de estratégias para saber en que momento se produce más
errores en el proceso de embalaje y poder asi brindar apoyo para
evitar este problema en este proceso.

3.1.- FASE LA MIPE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

3.1.1.- MODELO ORGANIZACIONAL APLICADO AL ÁREA DE
PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA

EL Modelo Organizacional apoya el análisis de las características
principales de la organización de la empresa EUROPLAST, con el fin de
descubrir problemas y oportunidades de los sistemas del conocimiento,
establece una factibilidad, y los impactos sobre la organización.



DESCRIPCIÓN CENTRALIZADA EN EL ÁREA DE LA ORGANIZACIÓN

Gerencia
General

Jefe de Finanzas
producción

Control de Producción Control de Control de
Materia primas Calidad Producto
Terminado

ORANIZACIÓN EN EL AREA DE PRODUCCION ACTUAL

COMPRA DE
MATERIA
PRIMA



RECEPCION DE
MATERIA
PRIMA

Jefe de
Producción PROCESO
PRODUCTIVO

Producto
Terminado
CONTROL DE
CALIDAD

ETIQUETADO

3.1.2.-MODELO DE TAREAS APLICADO AL ÁREA DE PRODUCCIÓN EN
LA EMPRESA EUROPLAST:

Las tareas son las sub-partes relevantes del proceso que lleva a cabo en
el entorno organizacional de la empresa EUROPLAST. Este modelo
analiza la distribución de tareas, sus entradas y salidas, precondiciones


y criterios de realización, así como los recursos necesarios y
competencias.

Entrega
Producto
terminado

Control de Jefe de producción
materia prima

Jefe de control de calidad Área de Calidad
Estadísti
cas

3.1.3.- MODELO DE AGENTES INTERNOS Y AGENTES EXTERNOS
APLICADO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA EUROPLAST

Los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden ser una persona,
un sistema informático, o cualquier otra entidad capaz de realizar una
tarea. Este modelo describe las características de los agentes, sus


competencias, autoridad y restricciones, así como los enlaces de
comunicación entre agentes para realizar una tarea.

GERENTE (agente interno)
Es el que se encarga de toda
la empresa, de las órdenes y
decisiones que se puedan
tomar dentro de la empresa.

JEFE DE PRODUCCION (Agente interno)
Es el que se encarga de toda
la Producción, el que va a
solicitar toda la información
requerida dentro de los
procesos.

EMPRESAS (Agente externo)
Son los clientes potenciales
de la empresa, por ello es
muy importante la opinión
que tengan de nuestros
productos.

3.1.4.- MODELO DE COMUNICACIÓN EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE
LA EMPRESA EUROPLAST

Explica los tipos y estructuras de conocimientos usados en la realización
de una tarea, proporcionando una descripción, independiente de la
implementación, del papel que diferentes componentes del conocimiento


desempeñan en la solución de problemas, de un modo que es
entendible por las personas.

La compra de la Materia Prima
debe ser muy bien supervisada
por un especialista, porque de
esto depende el producto de
salida

La recepción de materia prima
tiene que ser controlada antes
que sea destinada al área de
proceso de producción.

Se tiene en el plan de Se tiene que tener en cuenta las
producción hacer un normas que se tienen que seguir,
seguimiento de los productos basado en la producción de
cada 3 meses. botellas de plástico.

Se hará un mantenimiento de
las maquinas seguido, para que
la producción sea buena, y así
hayan menos retardos.

Se analizan los lotes del producto
final, para ver si el producto
cumple con todos los estándares
requeridos.

Se tiene mucho cuidado en el
lugar donde se almacenaran los
productos.

3.1.5.- MODELO DE CONOCIMIENTO APLICADO EN EL ÁREA DE
PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA EUROPLAST

Puesto que en una tarea pueden participar varios agentes, es importante
modelar las transacciones comunitarias entre estos agentes. Este


modelo se encarga de la descripción de estos aspectos de una forma
conceptual e independiente de la implementación.

Suele pasar muy seguido que se
encuentran fallas en el proceso.

El jefe de producción es La empresa brinda productos de
especialista en gerencia de buena calidad para el cliente.
operaciones, y en productos de este
tipo.

Se realizara con frecuencia el
mantenimiento de la maquinaria.

3.1.6.- MODELO DE DISEÑO APLICADO EN EL ÁREA DE
PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA EUROPLAST

Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo se utiliza para describir
la arquitectura y el diseño técnico del SBC como paso previo a su


implementación. Proporciona la especificación técnica del sistema en
términos de arquitectura, plataformas de implementación, módulos
software, elementos constructivos de representación y mecanismos
computacionales necesarios para implementar las funciones descritas en
los modelos del conocimiento y la comunicación.

RECURSO DE HARDWARE DEL ÁREA DE LA EMPRESA

Computadoras

Actual:
02 Pentium IV (En Gerencia)

Impresoras

Actual
01 Hp Multifuncional X-1170

GERENCIA

Sistema Operativo: Windows XP Professional

• Microsoft Office 1997

El Microsoft Word es utilizado para hacer cargos, solicitudes, informes.

El Microsoft Excel para todo lo referente.

• Microsoft Office Outlook

El Microsoft Outlook utilizada para enviar información.

• Microsoft Internet Explorer

Busca y muestra información y sitios Web en Internet.

• PER Antivirus


Antivirus utilizado.

• ADMINISTRACIÓN

Sistema Operativo: Windows 98

• Microsoft Office 1997

El Microsoft Word es utilizado para hacer cargos,

Solicitudes, informes.

El Microsoft Excel para todo lo referente.

• Microsoft Office Outlook

El Microsoft Outlook utilizada para enviar información.

• Microsoft Internet Explorer

El Microsoft Internet Explorer utilizada para enviar
información.

• AVG Edition

Antivirus utilizado

3.2.- MAPA ESTRATEGICO

Perspectiva Costos de Producción Reducción de costos Incremento de
Financiera bajan y son mayores Administrativos y de Rentabilidad
los ingresos Logística

Posibilidad de expandir Tener costos de
mercado mantenimeinto de
maquinaria


Perspectiva del Disminuir quejas Captar clientes Satisfacer al
Cliente nuevos cliente

La empresa debe Acompañar a los
ser flexible ante los clientes en su
cambios evolución

Perspectiva Expandir las líneas Lograr la re- Plan de mejora de
Procesos interno de productos certificación de procesos y nuevos
calidad productos

Conectarse con
Re-certificación de
diferentes asesores
las normas ISO

Perspectiva de Horas ocupadas Producción/ cantidad *Plan de
Aprendizaje y $ Invertido de productos capacitación
Crecimientos % de avance del producidos por hora *Plan de
plan por empleado compromiso con la
empresa
Mejoramiento en la
calidad de botellas Mejoramiento en
de polipropileno, tener menor
ante la humedad desecho de materia
prima

3.3.- NIVEL TÁCTICO PARA LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES EN
EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA EUROPLAST

DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL TÁCTICO

TAREA REALIZADO CONOCIMIENTO FRECUEN IMPORT
Nº POR DONDE DESTINO CIA POR ANCIA
actual pro actual propuest actual propuest
pue o o
sto
No existe Se
reportes evalúa y
1 analíticos Nin perso Are de Are de Actual controla 3 horas Alto
históricos gun nal - producció producción la
de materia o n materia
prima prima
defectuosa
No existe Inspecci
2 reportes ón de


analíticos Nin Jefe - Are de Are de - planta 2 horas Alto
históricos gun de producció producción
de o planta n
problemas
en la
succión de
aire.

No existe Se
reportes evalúa y
3 analíticos Nin Jefe - Are de Are de - se 2 horas Alto
históricos gun de producció producción planea la
que el o planta n producci
producto ón
absorbe
mucha
humedad.
No existe Se
4 reportes evalúa y
analíticos se
históricos Nin Are de Are de - program 1 horas Alto
de demora gun Jefe - producció producción a la
del proceso o de n producci
o cuello de planta ón
botella. mensual
y anual
No existe Se
5 reportes controla
analíticos ning Jefe Are de Are de - la 10 horas Alto
históricos uno de - producció producción producci
que no se planta n ón
aprovecha
toda la
capacidad
de
producción.

DIAGRAMA DE CASOS DE USO PROPUESTO A NIVEL TÁCTICO

Tener presente los datos históricos, de
la demanda
Trabajar de manera efectiva como
miembro de un grupo y lograr la
cooperación dentro del equipo que
dirige.

Programar y planificar, el trabajo que
será destinado a las distintas áreas de
la empresa.

Jefe de producción

Capacidad para realizar cambios que
afecten o puedan afectar dentro de la
organización.


3.4.-NIVEL OPERACIONAL CON APLICACIÓN DE “n” TIPS: CRM,
QM
Descomposición de Tareas a Nivel Operacional

N Tarea Realizado por Donde Destino Medio de Frecuen Import
Actual Prop conocimien cia por ancia
uest to tiempo
o
1 Materia Personal Pers Área de Área de Se evalúa y 3 horas Alto
prima onal Producció Producció controla la
defectuosa n n materia
prima
2 Problemas Personal Pers Área de Área de Inspección 2 horas Alto
en la onal Producció Producció de planta
succión de n n
aire.


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