Présentation à l'USI 2014 avec Hervé Lourdin sur le thème de l'agilité
Le CEO conference board a publié, comme chaque année, le podium des challenges que les exécutifs européens pensent devoir adresser en 2014.
Passée la surprise de ne pas trouver en tête les grands classiques tels que l’optimisation de la relation client ou la gestion des risques économiques & politiques, on se surprend à découvrir un podium ressemblant à s'y méprendre au portrait chinois d'une entreprise agile : la qualité d'exécution, le management de l'innovation et le développement du capital humain.
Dans un contexte de faible croissance, où la qualité n’est pas un sujet négociable et où seules les entreprises capables d’innover avec frugalité et rapidité sortent du lot, le capital humain semble revenir au centre des enjeux.
Nous vous proposons durant cette session une présentation des concepts et des pratiques qui, à notre avis, constituent le terreau de connaissances nécessaires de tout exécutif s’il souhaite se lancer sur la route de l’entreprise agile.
5. www.usievents.com #USI2014
Agilité
L'agilité (de l'arabe [عاجلʔˤaːʤl] rapide) est l'habileté de
changer la position de son corps. Ceci requiert une
combinaison d'équilibre, de coordination, de réflexes et de
force.
Dans les sports, l'agilité est décrite comme le temps de
réponse contre un adversaire ou une cible qui bouge.
7. www.usievents.com #USI2014
«A mesure que les innovateurs et leur entreprise
réussissent, ils ont davantage à perdre. Pas question que
de nouveaux rêves mettent en danger ce qu'ils ont mis
des années à bâtir. »
Clayton Christensen - Le dilemme de
l’innovateur
Innovation
14. www.usievents.com #USI2014
“Une startup est un groupe
d’individus consitués pour
créer un nouveau produit ou
service dans des conditions
d’incertitudes élevées.”
The Lean Startup – Eric Ries
19. www.usievents.com #USI2014
Innovation frugale
Lean Startup
Metric Driven
Structure Adhoc
Débordé par le
quotidien
Le droit à l’erreur
Pas d’apprentissage
Les pistes d’agilitéLes douleurs majeures
Innovation
20. www.usievents.com #USI2014
Excellence Opérationnelle
“Les Opérations doivent devenir un, sinon le, premier outil
de marketing dans l’arsenal de l’entreprise de par leur
Qualité, la maintenabilité des produits, la réactivité et la
longueur du cycle de l’innovation”.
Tom Peters
23. www.usievents.com #USI2014
J’ai très peu de
temps à vous
accorder.
Hors de
question, c’est
trop risqué !
Voilà les
spécifications, vous
avez 4 mois.
Il reste du
budget ?
Métier EtudesMOA Prod.
Communication inter-silo
25. www.usievents.com #USI2014
Produits et services de
mauvaise qualité
Trop tard
Organisation silotée
Lenteur d’exécution des
décisions
Les pistes d’agilitéLes douleurs majeures
Excellence Opérationnelle
?
29. www.usievents.com #USI2014
Méthodes agiles
Portfolio mgmt (agile)
Produits et services de
mauvaise qualité
Trop tard
Organisation silotée
Lenteur d’exécution des
décisions
Les pistes d’agilitéLes douleurs majeures
Excellence Opérationnelle
30. www.usievents.com #USI2014
“Small team taken out of their normal working environment
and given exceptional freedom from their organisation's
standard management constraints.”
Equipes Cross-Fonctionnelles
38. www.usievents.com #USI2014
“When it takes 20 months to build one thing, your skill set
becomes less about innovation and more about navigating
bureaucracy […] staying too long becomes risky”
Retenir ses collaborateurs
40. www.usievents.com #USI2014
“If you pay peanuts, you get monkeys…”
“Le rapport de productivité entre les meilleurs développeurs et
les moyens, n’est pas de 1 à 10 mais de 1 à 1000 voire à l’infini”
Vincent Lextrait - USI 2009
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« Quand tu veux construire un bateau, ne commence
pas par rassembler du bois, couper des planches et
distribuer du travail, mais reveille au sein des hommes le
desir de la mer grande et large. »
Antoine de Saint-Exupéry
Donner du sens
47. www.usievents.com #USI2014
Sens & Bien-être
Expertise &
Polyvalence
Management 3.0
Attirer des talents
Retenir les talents
Les pistes d’agilitéLes douleurs majeures
La Capital Humain
53. www.usievents.com #USI2014
If the rate of change on the outside exceeds the
rate of change on the inside, the end is near.
Jack Welch (former CEO General Electric)
Merci !
Hinweis der Redaktion
Bonjour à Tous,
J’aime bien lire tous les ans le CEO conference board
Avec Hervé nous tournons autour du sujet de l’entreprise Agile depuis un moment et nous avions la volonté d’exprimer cette agilité au plus haut niveau et c’est dans une de nos lecture annuel que nous avons trouvé notre point d’ancrage.
Ca fait quelques années que je suis les résultat du CEO Conference board qui recences les enjeux à addresser pour l’années en cours et cette année en voyant le podium de ces enjeux
Je me suis dit qu’il y avait quelque chose à faire,
Alors ces enjeux quells sontt-ils : lister les 3 trucs
Il y a tout d’abord l’excellence opérationnelle, qui truste les podium depuis des années et puis deux petits nouveaux
L’innovation qui parait logique mais qui n’a pas toujours été au Coeur des preoccupation des CEO
En enfin le preservation du capital humain qui pour le coup fait une entrée fracassante
Nous sommes convaincu que l’agilité peut permettre d’addresser ces enjeux, et qui plus est nous pensons que les manager IT est un des meilleurs vecteurs pour aider les CEO a addresser ces enjeux
Pouquoi les manager IT et bien parce que nous vivons une éqoque formidable
Nous connaissons une vague d’effervescence technologique considérable, il faudrait être aveugle pour ne pas voir que l’informatique tranforme nos sociétés
En 2014 nous sommes2,5 milliards d’humain connectés, à tel point que les gens ont plus accès à internet qu’à leau potable
En 2014 : on génére autant de donnée en 10 min que depuis les débuts de l’informatique jusqu’à 2003
ET ne le nier pas, Nous consultons notre smartphone en moyenne 150 fois par jour
La vague de digitalization est là ici et maintenant et ce n’est pas sans impact sur nos sociétes comme l’illlutre les deux exmpls suivants :
Je ne pense pas que passer une pub sur timesquare mais ça doit pas être donnée et je pense qu’on est pas près d’y revoir Kodak
Kodak, une entreprise extraordinaire qui représentait 80 000 perosnne en 1960 et qui aujourd’hui est régulièrement protégé par la loi américaine sur la faillite
Kodak le roi de la pellicules photo, qui a toujours innové et sorti le premier appareil photo numérique, et pourtant ils sont un des victims de la premire decenie des années 2000
Kodack n’a pas réussi sa transformation d’une entreprise chimique à une entreprise centré sur l’image et le digital et c’est pas frocément faute d’innovation
ET lego, qui a été le copmpagnon de nos enfance,
comment imaginer cette entreprise en état de quasibanqueroute en 2003 sans cesser pourtant de sortir de nouveaux produits
pourtant Ils ont relancé la machine, en étant capable de surfer sur les jeux videos que nous pourrions consiéderrer comme leur enemi lmégitime,
En étant capable de fournir un service pour réimprimer les pieces manquante sur une imprimante 3D
Et qui aurait imaginer il y a dix ans voir débarquer ces humanoid si caractéristique dnas les lsalle de ciména en 2014?
En tout cas pas moi….
Des exemple, ce qu’il en ressort, c’est que ceux qui s’en sortent ont fait preuve d’agilité
Nous avons la conviction que le mouvement que l’on va appeler Agilité regroupant des bien sur des méthodes, mais aussi de nouvelles approches qu’ils soit organisationnel ou culturel peut constituer une réponse à cet environnement particulièrement piégeux qui n’est autre que notre environnement aujourd’hui
Pour essayer de vous le démontrer
ET c’est en éprouvant cette agilité aux podium des préoccupation du ceo
6 minutes
Rentrons dans le vif du sujet avec l’innovation, Pourquoi nos entreprise ont des difficultée à innover :
Luc de la brabandère l’expliquait déjà à l’USI 2009 avec un peu de dérision ! En partant du bic epuré ils vient de sortir le stylo 4 couleurs.
Innover ce n’est pas juste rajouter des couleurs, il faut avoir du courage pour innover
Tout ça pour dire qu ’Innover ç’est pas facile, surtout dans nos organisations comme le résume assez bien clayton chritensen dans son dileme de l’innovateur. Nos entreprises sont plus des freins à l’innovation que des fracilitateur, alors qu’est ce qui les freine?
Voici peut-etre le Mal du 21 ème siècle dans nos entreprises, tout le monde travaille à 100 % pour gérer le quotidien.
Difficile de prendre de la hauteur de ce contexte et de commencer à innover dans ce contexte
Peur d’investir en temps de crise
Ceux qui ont du temp, on a pas forcément envie d’innover, car innover dans de nombreux cas c’est échouer et
L’échec n’est pas vraiment un aspect toléré par nos organisations
J’ai fait un audit flas recemment dans une banque ou on n’a mise en évidence que la moitié de l’infrastructure était en doublon, j’étais du coup très content des économies que j’allais annoncé à mon client qui a trouvé notre analyse très interessante… mais qui n’a rien fait car il se trouvait dans l’incapacité d’expliquer à sa hiérarchie qu’une commande de plusieurs centaines de milliers d’euros n’était pas justifié.
Projet en echec
La peur de l’échec peut constitué une vrai gangrenne : vous avez licencié vos meilleurs innovateurs parce qu’ils n’ont pas toujours réussi
On ne peut pas innover avec la peur de l’échec et on ne peut pas innover sans
Apprentissage
Dnas un context aussi exigent que l’innovation si on ne se met pas dans un contextre d’apprentissage rapide, on va dans le mur
J’en reviens à l’histoire de lego qui en 2003, innovait mais a frolé la banquertoute et c’est notamment parce qu’il s’était coupé d’un des feedback les plus important le feedback de leur client et n’était donc pas pas en capacité d’apprendre, heureusement qu’il ont réouvert ce canal rapidement
Ils ont retsructuré le process innovation et il ne prenait plus les retours client alors qu’il collectait encore l’info
“There is nothing so useless as doing efficiently that which should not be done at all.” Peter Drucker
Fin à 9 / 10 minutes
Innover ne necessite plus ainsi de gros budget
Ex gmail pendatn Google day
SOURCE : http://frugalfun4boys.com/2012/09/05/paper-plate-marble-track/
FAIRE LE BON PRODUIT
600 Go de logs générés par jour
Pas vraiment de répons au droit à l’erreur
Tirer des traits dans le mapping
Créer des structure adhoc pour favoriser l’innovation
Kwixo : filiale lixembourg
Kwixo : filiale lixembourg
Voyage SNCF
Pas vraiment de répons au droit à l’erreur
Tirer des traits dans le mapping
En combien de temps bouge un bateau comme celui ci ?
Essayons de trouver des contres-mesures
ET bien commecons par ressortir ce qu’on peut présenter aujourd’hui comme le totem IT de l’agilité à savoir les méthodes agiles, comme Scrum Kanban ou autre
Ces méthodes ont dans leur code génétique des qualités à même de défendre l’excellence :
La qualité est au cœur des pratiques de dev logiciel
Améliorer le time to market : avoir un produit à chaque fin de cycle ce qui permet auusi de réduire les risques
Toujours sur la méthodo, aujourdh’ui on met en flux le process projet
De tel principe peuvent très bien être reprise sur un flux cette fois-ci en charge des investissements et c’est pourquoi aujourd’hui des framework agile propose d’aller jusqu’à la gestion de portefeuille avec les principes de limitation de l’encours, principe de mettre rapidement à la poubelle des mauvaises idées
Ces frameworks agiles s’inscrivent de plus assez naturellement dans les gouvernances actuelles sur le pilotage des investissement, qui n’évolue en fait que du fait d’une fréquence plus soutenue des comité décisionnaires
Toujours sur la méthodo, aujourdh’ui on met en flux le process projet
De tel principe peuvent très bien être reprise sur un flux cette fois-ci en charge des investissements et c’est pourquoi aujourd’hui des framework agile propose d’aller jusqu’à la gestion de portefeuille avec les principes de limitation de l’encours, principe de mettre rapidement à la poubelle des mauvaises idées
Ces frameworks agiles s’inscrivent de plus assez naturellement dans les gouvernances actuelles sur le pilotage des investissement, qui n’évolue en fait que du fait d’une fréquence plus soutenue des comité décisionnaires
Voilà pour nos premiers proposition, Attaquons nous maintenant à nos organisation silotée
Une des pistes pourrait venir de :
lockeed un grand constructeur d’avion de guerre auteur notamment du blackbird, a fait le constat que du fait en durant la 2ème guerre mondiale de sa difficulté à dévelpper des noveau produit du fait de son organisation et des processus
Il décide alors de créer la skunk team avec les caractéristique suivantes :
Une équipe sur un site
Pluridisciplinaire
Disposant de l’autonomie pour remttre en question les process ou contraintes existentes
Et cette skunk team a été l’origine de bien des succès
Ce modèle a été repris par de nombreuses entreprise etest aujourd’hui reprise à large échelle dans certaines entreprises
C’est notamment le cas de spotify qui a cette organisation avec des équipe colocalisé et plridisciplinbaire mais cette fois à l’echelle de l’entreprise
Il y a deux remarques sur cette organisation qui me parait importante de dire
- ce shéma est un état des lieux à ce jour, allez voir la session de demain de joaquim de spotify pour savoir si ça a bougé, construit pas à pas , cecei est le résultat d’une amélioration continue progressive
- La première est la présence de structure transverse née de la nécessité de maintenir et partager des cadres entre ces équipes ( ce qu’ils appelle chez eux des chapitre et des guildes), qulques part on est pas si loin d’une organisation matricielle
Et c’est ce que défend john kotter dans son dernier ouvrage ou il propose une organisation bicéphale : hiérarchique et network du fait
Que l’organisation hierarchique est nécesaire à l’execution dasn toute organisation ayant atteint un certaines taille mais qui a besoin
De strcture adhoc qui se formerais comme un reseau social à meme de sortir des silos ou de certaines contraintes de l’organisation hierarchique notamment sur les phases d’innovation
Toujours dans l’approche bicéphale j’ai suis moi m^me de plus en plus confronté à des DSI bicéphales, par exemple à Salomon ou firmenich, ou l’un des DSI est responsable des application cœur métier avec une approche par les couts et une DSI centré sur la relation client en B2B ou B2C bien plsu tourné sur l’innovation
Il me reste alors à répondre à la lenteur d’exécution des décisions
Pour nous l’acceleration curative viendra en Donnant de l’autonomie aux équipes et en y associant la responsabilité, les deux faces finalement d’une même pièce, l’un ne peut pas aller sans l’autre
Avec de l’autonomie et sasn responsabilité vous crére le chaos
Avec les responsabilité et sasn autonomie vous frustrer les gens
En donnant de l’autonomie et de la responsabiliasation, vous rendonnez à vos collaborateur els moyens d’agir et d’agir plus rapidement
Comme dirais dora, we dit it,
passons à notre 3ème enjeux la preservation du capital humain qui représente pour le CEO les difficulté pour attirer ou pour retenir les meilleurs collaborateurs
Et oui aujourd’hui, il n’est pas si simple d’attire les meilleurs collaborateur, une journée porte ouverte ne suffit plus
Les changements d’aspiration des nouvelles générations en sont surement la source
Mais si Ne pas attire c’est un problème, ne pas retenir c’est pire
“Aujourd’hui vous ne pouvez plus dire : engagez vous, vous aurez un boulot à vie”
Je pense que cet exemple d’un employé du time résume bien la problématique de rétenion qui son généré par nos organisations
Fuite Rapport sur l’innovation au Times il y a qq semaines ….
8/9 min
“Young digital talent is rarely motivated by money. Typically they are motivated by the potential to make impact at an organization that speaks to their values. This is the NYT trump card and should be played as often as possible.”
SOURCE IMAGE : http://www.niemanlab.org/2014/05/the-leaked-new-york-times-innovation-report-is-one-of-the-key-documents-of-this-media-age/comment-page-1/
FAIRE EN SORTE QUE LES EMPLOYES NE PARTENT PAS A CAUSE DU SALAIRE
Pour des tâches simples et évidentes, un système d’incitation par le bonus fonctionne très bien
En revanche… dès que les tâches font appels à des compétences cognitives :
Les récompenses mènent à des résultats moins bons !
---
3 facteurs mènent à de meilleures performances et une meilleure satisfaction personnelle :
l’autonomie
l’excellence
le Sens
MANAGEMENT 3.0
SERVANT LEADER
MANAGEUR FAISEUR
Volonté d’apprendre, curiosité ???? VALved
Donner du sens
Entreprise, projet/produit, release
Bah il faut le dire à un moment
L’agile c’est le what du how du digital
Le digital étant la révolution actuelle, l’agile est aussi en fait le how des révolutions à venir
Principe de l’entreprise apprenante?
Du coup notre agilité est une combinaison qui commence à prendre forme issus de pratiques appliqués dans différents niveau de l’entreprise, dans différents service de l’entreprise regroupant
Des méthodes de travail, des modèle d’organisation, des pratiques des ingenierie, des points de cultures managériales ou ayant trait au RH
=+> 5 piliers quoi notre synthèse ou conclusion
En vérité, nous ne savons pas si un Lego a été sauvé parce quil était plus agile qu’un autre, nous ne savons pas pourquoi BBVA est souvent cite comme la banque la plus innovante ou pourquoi google est une telle succès story. Ce qui est sur cependant, c’est que tous ces acteurs utilize ou ont utilisé les différentes recettes dont nous allons parlé aujourd’hui
Bah il faut le dire à un moment
L’agile c’est le what du how du digital
Le digital étant la révolution actuelle, l’agile est aussi en fait le how des révolutions à venir
Principe de l’entreprise apprenante?
Du coup notre agilité est une combinaison qui commence à prendre forme issus de pratiques appliqués dans différents niveau de l’entreprise, dans différents service de l’entreprise regroupant
Des méthodes de travail, des modèle d’organisation, des pratiques des ingenierie, des points de cultures managériales ou ayant trait au RH
=+> 5 piliers quoi notre synthèse ou conclusion
En vérité, nous ne savons pas si un Lego a été sauvé parce quil était plus agile qu’un autre, nous ne savons pas pourquoi BBVA est souvent cite comme la banque la plus innovante ou pourquoi google est une telle succès story. Ce qui est sur cependant, c’est que tous ces acteurs utilize ou ont utilisé les différentes recettes dont nous allons parlé aujourd’hui
Croissance inédites
Valved, et compagnie
Liberté + responsabilité = bonheur + performance
CEO General Electric de 1981 à 2001;
Avait horreur de la bureaucratie.
Demandait chaque année aux directeurs de département de virer les 10% moins efficaces.
Manager du siècle de Forbes en 1999