Bachelorarbeit_Social Media im Personalmarketing

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Bachelorarbeit_Social Media im Personalmarketing

  1. 1. Fachhochschule Köln Cologne University of Applied Sciences Fakultät für Informations- und Kommunikationswissenschaften Institut für Translation und Mehrsprachige Kommunikation Social Media im Personalmarketing/Personalwesen Eine Analyse der Einsatzmöglichkeiten von Social Media Diensten für das Personalmarketing am Beispiel „Philips Deutschland“ Bachelorarbeit im Studiengang „Mehrsprachige Kommunikation“ angefertigt an der Fachhochschule Köln, Institut für Translation und und Mehrsprachige Kommunikation Erstprüfer: Prof. Dr. Sigrid Khorram Zweitprüfer: Edith Baltes-Johnson vorgelegt von: NELE RIEVE aus Neumünster Matrikelnummer: 11084567 E-Mail: nele.rieve@gmail.com Datum der Abgabe: 06. Juni 2014
  2. 2. iii Inhaltsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis.................................................................................................v Abbildungsverzeichnis ................................................................................................ vi 1. Einleitung............................................................................................................... 1 1.1. Gegenstand und Ziel der Bachelorarbeit............................................................ 2 1.2. Aufbau der Arbeit .............................................................................................. 2 2. Personalmarketing ................................................................................................. 3 2.1. Aktionsfelder...................................................................................................... 4 2.2. Ziele ................................................................................................................... 6 2.3. Die klassischen Instrumente des Personalmarketing ......................................... 7 2.3.1. Printmedien .................................................................................................... 7 2.3.2. Hochschulmarketing....................................................................................... 8 2.3.3. Arbeitsvermittlungen, Personalberatungen und Headhunter ......................... 9 2.4. Online-Instrumente ............................................................................................ 9 2.4.1. Unternehmens- und Karrierewebseiten........................................................ 10 2.4.2. Jobbörsen...................................................................................................... 10 2.5. Herausforderungen für das Personalmarketing................................................ 11 2.5.1. Demografischer Wandel und War for Talent............................................... 11 2.5.2. Wandel der Zielgruppe: Die Generation Y .................................................. 12 3. Social Media........................................................................................................ 13 3.1. Einordnung des Begriffes ................................................................................ 14 3.2. Entwicklung des Word Wide Web hin zu Social Media ................................. 15 3.3. Die Macht der Social Media ............................................................................ 16 4. Anwendungsmöglichkeiten für das Personalmarketing ...................................... 17 4.1. Beobachten der Zielgruppe.............................................................................. 18 4.2. Personalbeschaffung ........................................................................................ 18 4.2.1. Definition und Anwendungsmöglichkeiten ................................................. 19 4.2.2. Praxiseinsatz................................................................................................. 21 4.3. Kommunikation der Arbeitgebermarke und Employer Branding ................... 22 4.3.1. Definition Employer Branding und Ziele beider Aktivitäten....................... 22 4.3.2. Anwendungsmöglichkeiten.......................................................................... 24 4.3.3. Praxiseinsatz................................................................................................. 25 5. Social Media Kanäle am Beispiel Philips Deutschland....................................... 26
  3. 3. iv 5.1. Das Unternehmen Philips Deutschland ........................................................... 26 5.2. Internetpräsenz von Philips Deutschland......................................................... 26 5.3. Einsatzmöglichkeiten Privater Sozialer Netzwerke......................................... 27 5.3.1. Beispiel: Facebook ....................................................................................... 27 5.3.2. Umsetzung bei Philips Deutschland............................................................. 28 5.4. Einsatzmöglichkeiten von Business Netzwerken ............................................ 29 5.4.1. Beispiel: Xing............................................................................................... 30 5.4.2. Umsetzung bei Philips Deutschland............................................................. 31 5.5. Einsatzmöglichkeiten von Corporate Weblogs................................................ 32 5.6. Einsatzmöglichkeiten von Microblogs ............................................................ 32 5.6.1. Beispiel: Twitter........................................................................................... 33 5.6.2. Umsetzung bei Philips Deutschland............................................................. 33 5.7. Einsatzmöglichkeiten von Content-Sharing-Communities.............................. 34 5.7.1. Beispiel: YouTube........................................................................................ 34 5.7.2. Umsetzung bei Philips Deutschland............................................................. 34 5.8. Einsatzmöglichkeiten von Bewertungsplattformen ......................................... 35 5.8.1. Beispiel: Kununu.......................................................................................... 35 5.8.2. Umsetzung bei Philips Deutschland............................................................. 36 6. Bewertung des Einsatzes von Social Media im Personalmarketing.................... 36 7. Fazit ..................................................................................................................... 38 8. Anhang................................................................................................................. vii 9. Literaturverzeichnis ............................................................................................ xiv 10. Eidesstattliche Erklärung ................................................................................ xxi 11. Erklärung......................................................................................................... xxi
  4. 4. v Abkürzungsverzeichnis Abb. Abbildung bzw. beziehungsweise d.h. das heißt dt. deutsch ebd. ebenda engl. englisch et al. unter anderem etc. et cetera Hrsg. Herausgeber i.d.R. in der Regel o.J. ohne Jahr s. siehe S. Seite sog. Sogenannt vgl. vergleiche z.B. zum Beispiel
  5. 5. vi Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Zusammenhang von Employer Branding, Personalmarketing und Recruiting (Hesse, 2012, S. 250).............................................................................. 5 Abbildung 2: Vor- und Nachteile des Einsatzes von Social-Media-Diensten im Personalmarketing (eigene Darstellung –in Anlehnung an: Weise, 2011, S. 84; Hilker, 2012, S. 20; Felser, 2010, S. 58) ................................................................ 36 Abbildung 3: Facebook-Karriereseite Philips Deutschland (Philips Deutschland GmbH Unternehmenskommunikation, o.J. b).................................................................... vii Abbildung 4: Stellenanzeigen in der Facebook Jobbörsen-Applikation (Philips Deutschland GmbH Unternehmenskommunikation, o.J. g)................................... vii Abbildung 5: Erfahrungen eines Trainee (Philips Deutschland GmbH Unternehmenskommunikation, o.J. b).................................................................... vii Abbildung 6: Verweis auf eine Auszeichnung (Philips Deutschland GmbH Unternehmenskommunikation, o.J. b)...................................................................viii Abbildung 7: Vereinbarkeit von Familie und Beruf (Philips Deutschland GmbH Unternehmenskommunikation, o.J. b)...................................................................viii Abbildung 8: Philips for Youth (Philips Deutschland GmbH Unternehmenskommunikation, o.J c)....................................................................viii Abbildung 9: Von Recruitern für das Active Sourcing genutze Accounts (eigene Darstellung – in Anlehnung an: (Brickwedde, 2013b)............................................ ix Abbildung 10: Xing-Account von Philips Deutschland (Philips Deutschland GmbH Unternehmenskommunikation, o.J. d)..................................................................... ix Abbildung 11: Bewertungen von Philips Deutschland auf Xing (Philips Deutschland GmbH Unternehmenskommunikation, o.J. h).......................................................... x Abbildung 12: Mitarbeiter Philips Deutschland (Philips Deutschland GmbH Unternehmenskommunikation, o.J. i) ...................................................................... x Abbildung 13: Twitter-Account Philips Deutschland Karriere (Philips Deutschland GmbH Unternehmenskommunikation, o.J. e).......................................................... x Abbildung 15: Interaktion bei der Twitter-Jobmesse (Philips Deutschland GmbH Unternehmenskommunikation, o.J. e)..................................................................... xi Abbildung 16: Stellenanzeigen auf Twitter (Philips Deutschland GmbH Unternehmenskommunikation, o.J. e)..................................................................... xi Abbildung 17: Personalmarketing auf YouTube (Philips, o.J.) ...................................... xi Abbildung 18: kununu-Profil Philips Deutschland (Philips Deutschland GmbH Unternehmenskommunikation, o.J. f) .................................................................... xii Abbildung 19: Reaktion von Philips auf negative Kritik auf kununu (Philips Deutschland GmbH Unternehmenskommunikation, o.J.)...................................... xii
  6. 6. 1 1. Einleitung Den Grundstein für den Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit eines jeden Unternehmens legen die eigenen Mitarbeiter. Sie „[…] sind die Träger der Kompetenz, des Wissens und der tätigkeitspezifischen Erfah- rung, ohne die kein Unternehmen langfristig auf einem Markt erfolgreich bestehen kann.“ (Stotz & Wedel-Klein, 2013, S. 1) Besonders in Zeiten des demografischen Wandels und dem daraus resultierenden Fach- kräftemangel, dem sog. War for Talent, wird es für Unternehmen zunehmend wichtiger, qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen und diese zu halten (vgl. Bernauer, Hesse, Laick & Schmitz, 2011, S. 23). Vor diesem Hintergrund gewinnt das Personalmarketing an zuneh- mender Bedeutung, da es der „[…] Schaffung der Voraussetzungen einer langfristigen Sicherung der Versorgung eines Unternehmens mit qualifizierten und motivierten Mitar- beitern […]“ dient (Beck, 2008, S. 5). Doch nicht nur die Bedeutung des Personalmarke- tings ändert sich, auch die Anforderungen an das Personalmarketing durchlaufen einen grundlegenden Wandel. So geht mit dem Eindringen einer neuen Generation auf den Ar- beitsmarkt, der sog. Generation Y, ein Wertewandel sowie ein verändertes Mediennut- zungs- und Kommunikationsverhalten einher (vgl. ebd., S. 5-6). Vor allem die talentierten Nachwuchskräfte sind kaum noch über die klassischen Kanäle des Personalmarketings wie z.B. Printmedien zu erreichen. Sie sind zum Großteil mit dem Internet aufgewachsen, nutzen dies als Primärmedium und sind im Social Web aktiv. Um die Zielgruppe mit den Personalmarketingmaßnahmen zu erreichen, muss über die Kanäle kommuniziert wer- den, in denen sich diese aufhält. Vor diesem Hintergrund werden Social Media zuneh- mend wichtiger für das Personalmarketing. Die neuen Medien erfordern ein anderes Kommunikationsverhalten, an das sich Personaler anpassen müssen. So wird aus dem klassischen Personalmarketing-Monolog ein Dialog mit der Zielgruppe, geprägt von Transparenz, Authentizität sowie einem Austausch auf Augenhöhe. Prognostizierter und teils bereits bestehender Fachkräftemangel, Eintritt einer neuen Generation auf den Ar- beitsmarkt, verändertes Mediennutzungs- und Kommunikationsverhalten – all diese Her- ausforderungen zwingen Unternehmen zum Umdenken und Handeln, um sich langfristig im Wettbewerb positiv zu positionieren, den Personalbedarf zu decken und letztendlich im War for Talent zu bestehen (vgl. Schneider, 2012, S. 26; Bernauer, Hesse, Laick & Schmitz, 2011, S. 22-42; Arnold, 2012, S. 45; Dachrodt & Engelbert, 2014a, S. 380).
  7. 7. 2 1.1. Gegenstand und Ziel der Bachelorarbeit Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Bedeutung von Social-Media-Diensten im Personalmarketing. Das Ziel der Arbeit besteht darin, zu analysieren, welche Mög- lichkeiten deren Einsatz bietet und welche Herausforderungen für Unternehmen damit verbunden sind. Es soll herausgestellt werden, inwieweit der Einsatz von Social-Media- Diensten einen tatsächlichen Mehrwert für Unternehmen schaffen kann und ob es sich hierbei nur um einen Trend handelt oder ob Social-Media-Dienste auch in Zukunft das Personalmarketing prägen, eventuell sogar die klassischen Kanäle verdrängen werden. In diesem Zusammenhang sollen die Grenzen der klassischen Personalmarketing-Instru- mente sowie Vor- und Nachteile der Social-Media-Kanäle erarbeitet werden. Hierzu wer- den die einzelnen Kanäle beispielhaft in Hinblick auf ihre Anwendungsmöglichkeiten und ihre Umsetzung im Unternehmen Philips Deutschland analysiert. 1.2. Aufbau der Arbeit Auf die Einleitung der Arbeit im ersten Kapitel folgt im zweiten Kapitel zunächst eine Einführung in die Grundlagen des Personalmarketings. Nach einer Definition des Begrif- fes werden Aktionsfelder und Ziele näher betrachtet. In einem nächsten Schritt werden klassische Instrumente des Personalmarketings, nämlich Printmedien, Hochschulmarke- ting sowie Arbeitsvermittlungen, Personalberatungen, Headhunter und Online-Instru- mente, worunter Unternehmens-, Karriereseiten sowie Jobbörsen fallen, näher erläutert. Anschließend werden die Herausforderungen für das Personalmarketing aufgrund des de- mografischen Wandels sowie des Wandels der Zielgruppe aufgezeigt. Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit den Social Media. Nach einer Einordnung des Be- griffes wird zunächst die Entwicklung des World Wide Web hin zu Social Media und anschließend die Macht der Social Media einer genauen Betrachtung unterzogen. Das vierte Kapitel gibt einen Überblick über die Anwendungsmöglichkeiten für das Per- sonalmarketing. Anschließend an die Vorstellung der Möglichkeit des Beobachtens der Zielgruppe wird der Bereich Personalbeschaffung vorgestellt. Nach einer Definition und der Herausstellung der Anwendungsmöglichkeiten folgt eine Analyse des Praxiseinsat- zes. Im Anschluss wird der Bereich Employer Branding näher betrachtet. Aufbauend auf die Definition und die Herausstellung der Ziele und Anwendungsmöglichkeiten wird der Praxiseinsatz näher untersucht.
  8. 8. 3 Im fünften Kapitel erfolgt die Analyse der Einsatzmöglichkeiten von Social-Media- Diensten am Beispiel Philips Deutschland. Analysiert werden private Netzwerke am Bei- spiel Facebook, Business Netzwerke am Beispiel Xing, Corporate Weblogs, Microblogs am Beispiel Twitter, Content-Sharing-Plattformen am Beispiel YouTube sowie Bewer- tungsplattformen am Beispiel kununu. Das sechste Kapitel ist der Bewertung des Einsatzes von Social-Media-Diensten im Per- sonalmarketing gewidmet. Den Abschluss der Arbeit stellt das siebte Kapitel dar, in dem das Ergebnis der Arbeit in einem Fazit zusammengefasst wird. 2. Personalmarketing Als Bestandteil des Personalwesens ist das Personalmarketing ein sehr komplexer Be- reich, der mit vielen anderen Disziplinen wie z.B. dem Marketing oder dem Employer Branding (s. Kapitel 4.3.) in Verbindung steht (vgl. Fenner, 2014, S. 357.). Um den Begriff sowie Aktionsfelder und Ziele des Personalmarketings zu verstehen, ist ein Verständnis der zwei Bestandteile des Nominalkompositums Personalmarketing, nämlich Personal und Marketing, nötig. Der Begriff Personal soll hierbei als Synonym für Personalwirtschaft betrachtet werden. Die Personalwirtschaft ist ein umfangreicher betrieblicher Arbeitsbereich, der hier nur ansatzweise definiert werden soll. Er befasst sich mit der Organisation des Faktors Arbeit sowie mit der Arbeitsproduktivität des Personals (vgl. Holtbrügge, 2013, S. 1). Eine der Hauptaufgaben besteht darin, das Unternehmen mit ausreichend Personal zu versorgen und dieses zu sichern (vgl. Dachrodt, Henning, Kieckbusch, & Marquardt, 2014b, S. 8). Der Unternehmensbereich Marketing lässt sich nach der klassischen Interpretation Heribert Mefferts aus dem Jahr 2000 wie folgt definieren: Marketing umfasst „[…]die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potenziellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten. Durch eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse sollen die Unternehmensziele verwirklicht werden.“ (Meffert, Burmann, & Kirchgeorg, 2012, S. 11) Um die Kundenbedürfnisse ausreichend zu befriedigen, ist es die Aufgabe des Marketings, Veränderungen des Marktes sowie der Bedürfnisse zu erkennen (vgl. Kirchgeorg, o.J.).
  9. 9. 4 Ergo fokussiert sich das Personalmarketing auf die Bedürfnisse sowohl aktueller als auch potenzieller Mitarbeiter und dient der Personalbeschaffung wie auch der Vermarktung des Unternehmens als Arbeitgeber. Im Wesentlichen gibt es drei Auffassungsebenen des Personalmarketings. Die engste Auffassung betrachtet es allein als operatives Instrument zur externen Personalbeschaffung. Eine zweite Auffassung verfolgt einen erweiterten Ansatz und bezieht auch das Ziel der Bindung, Motivation und Entwicklung aktueller Mitarbeiter mit ein. Die weiteste Auffassung sieht das Personalmarketing als Denk- und Handlungskonzept, dessen Aufgabe es ist, den Marketinggedanken im Personalbereich konsequent anzuwenden. So hat das Personalmarketing zum Ziel, (vgl. Beck, 2008, S. 10) „[…] das Unternehmen (inklusive Arbeitsplatz) an gegenwärtige und zukünftige Mitar- beiter (Kunden) zu „verkaufen“ […], wobei die Unternehmenskultur1 eine entscheidende Rolle spielt.“ (ebd., 2008, S. 10) 2.1. Aktionsfelder Die Aufgaben des Personalmarketings lassen sich in drei Felder gliedern: Personalfor- schung sowie externes und internes Personalmarketing (vgl. Felser, 2010, S. 11). Die Personalforschung befasst sich zum einen mit Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt wie z.B. demografischen Veränderungen und deren Auswirkungen sowie Bewerberbe- dürfnissen. Zum anderen analysiert sie interne Abläufe im Unternehmen wie z.B. Fluk- tuation2 und Betriebsklima. Da interne Abläufe die Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber stark beeinflussen, ist die Personalforschung ein wichtiger Bestandteil des Personalmarketings (vgl. ebd., 2010, S. 11-12). Das externe Personalmarketing umfasst die Gesamtheit der Maßnahmen zur Stärkung des Images des Unternehmens als Arbeitgeber bei externen Zielgruppen mit dem Ziel der Mitarbeitergewinnung. Um sich nach außen als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren und zu positionieren, sollte ein Unternehmen besondere Kompetenzen und Wettbewerbs- vorteile etwa durch den Internetauftritt, Firmenbroschüren, Messeauftritte etc. kommuni- zieren. Des Weiteren entscheidet das externe Personalmarketing, auf welche Art und 1 Der Begriff Unternehmenskultur bezeichnet die „[…] Gesamtheit aller Wertvorstellungen und Normen, die ein Unternehmen prägen.“ (Schuhmacher & Geschwill, 2014, S. 51) 2 „Mit Fluktuation wird der Prozess des Abgangs von Arbeitnehmern bezeichnet, der auf Initiative des Mitarbeiters erfolgt und somit für die Unternehmen i. d. R. nicht konkret planbar und nur in gewissem Maße beeinflussbar ist.“ (Dachrodt et al., 2014b, S. 49-50)
  10. 10. 5 Weise künftige Mitarbeiter geworben und gewonnen werden sollen, d.h., wie und über welche Medien kommuniziert wird. Auch die eigentliche Bewerberauswahl ist Teil des externen Personalmarketings (vgl. Felser, 2010, S. 13). Das interne Personalmarketing hat zum Ziel, die Attraktivität eines Unternehmens als Arbeitgeber bei den aktuellen Mitarbeitern aufrechtzuerhalten, um diese langfristig an das Unternehmen zu binden und eine Unternehmenskultur zu schaffen. Dafür müssen zur Arbeitgebermarke passende Strukturen geschaffen und Anreizsysteme geboten werden. Entwicklungs-, Karriere- und Aufstiegsmöglichkeiten sowie Maßnahmen zur Pflege des Betriebsklimas und zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf sind mögliche Anreize. So können die eigenen Mitarbeiter als Botschafter der Arbeitgebermarke gewonnen, vom Unternehmen überzeugt und Fluktuationen schließlich vermieden werden (vgl. Felser, 2010, S. 14). Hierbei ist von entscheidender Bedeutung, dass das nach außen und innen kommunizierte Image übereinstimmen und der Realität entsprechen (vgl. Busch & Hartmann, Heidelberg, S. 220). Der Prozess der Imagebildung des internen Personalmarketings ist ein wichtiger Bestandteil des Employer Brandings. Letzteres verfolgt das Ziel der Gestal- tung der Arbeitgebermarke (s. Kapitel 4.2: Außendarstellung der Arbeitgebermarke und Employer Branding) (vgl. Radermacher, 2013, S. 1). Abbildung 1: Zusammenhang von Employer Branding, Personalmarketing und Recruiting (Hesse, 2012, S. 250) Wie die Abbildung 1 zeigt, steht das Personalmarketing in einem engen Zusammenhang sowohl mit dem Employer Branding als auch mit dem Recruiting. Unternehmen verfügen
  11. 11. 6 i.d.R. immer über eine Unternehmensmarke sowie eine Unternehmenskultur. In einigen Fällen ist zusätzlich noch eine Produktmarke vorhanden, die die Arbeitgebermarke maß- geblich beeinflussen kann. Bewerber beurteilen Arbeitgeber oft nach ihrer Reputation und ziehen Rückschlüsse von der Bekanntheit der Produktmarke auf die Arbeitgeber- marke. Die Unternehmensmarke bildet die Voraussetzung der Arbeitgebermarke, da letz- tere von ihr abgeleitet wird. Die Arbeitgebermarke eines Unternehmens spiegelt die Ei- genschaften eines Unternehmens als Arbeitgeber sowie die gebotenen Leistungsfaktoren wider. Sie bestimmt, wie das Unternehmen als Arbeitgeber von der Zielgruppe wahrge- nommen wird. Im Rahmen des Employer Brandings soll diese ausgearbeitet und gebildet werden. Die operative Umsetzung der Arbeitgebermarke, also die Kommunikation diese Arbeitgebermarke über die Instrumente des Personalmarketings, ist Teil des Personal- marketings, sowohl des internen als auch externen. Hierbei soll die Arbeitgebermarke in der Zielgruppe positioniert werden. Letztendlich soll anhand dieser Maßnahmen eine Prä- ferenz der Zielgruppe für das Unternehmen geschaffen werden. Das Unternehmen soll von der Zielgruppe als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen und somit das Recruiting in Form von steigenden Bewerbungszahlen unterstützt werden (vgl. Hesse, 2012, S. 250- 251). 2.2. Ziele Wie bereits herausgestellt, verfolgt das Personalmarketing das Ziel der Versorgung des Unternehmens mit qualifizierten und motivierten Mitarbeitern. Hierbei werden der Ge- winnung neuer Mitarbeiter und der Sicherung aktueller und neu gewonnener Mitarbeiter die gleiche Relevanz zugeschrieben. Deshalb spricht man auch von drei aufeinander auf- bauenden Zielen des Personalmarketings: der Attraktion, der Integration und der Re- tention der Mitarbeiter (vgl. Felser, 2010, S. 17). Ein weitergreifendes Ziel ist das sog. Behavioral Branding, die „Umsetzung der Markenidentität im Unternehmen nach innen bei den Mitarbeitern“ (Esch, o.J. c), welches dem Aufbau eines hohen Commitments der Mitarbeiter sowie der Identifikation dieser mit der Arbeitgebermarke dient. Unter dem Begriff Commitment ist die Bindung der Mitarbeiter an ein Unternehmen zu verstehen. Hohes Commitment führt unter anderem zu einer höheren Einsatzbereitschaft, weniger Fehlzeiten und vor allem zu geringerer Fluktuation der Belegschaft (vgl. Felser, 2010, S. 18-19; Esch, o.J. b). Aufgrund des demografischen Wandels und dem damit einhergehenden Fachkräftemangel, der bereits heute in einigen Branchen spürbar ist und der sich
  12. 12. 7 zukünftig noch verstärken wird, wird erfolgreiches Personalmarketing zu einem zunehmend wichtigen Wettbewerbsfaktor. 2.3. Die klassischen Instrumente des Personalmarketing Heutzutage können sich Unternehmen einer großen Vielfalt an Medien und Kommunika- tionskanälen bedienen, um mit ihrer Zielgruppe in Kontakt zu treten. Eine effektive An- sprache und Kommunikation ist allerdings nur dann gegeben, wenn die richtigen Kanäle gewählt werden, d.h. die Kanäle, die die Zielgruppe tatsächlich nutzt (vgl. Buchheim, 2012, S. 138). Folglich bestimmt die Zielgruppe die Kommunikationskanäle, die einge- setzt werden. So sind jüngere Generationen eher über das Internet und Social Media zu erreichen, während ältere Generationen noch bevorzugt Printmedien nutzen. Wie eine Studie der Beratungsfirma Online-Recruiting.net über den Status quo des Social Media Recruiting aus dem Jahr 2014 zeigt, machen heutzutage viele Unternehmen immer noch vorrangig Gebrauch von den klassischen Kommunikationskanälen. So werden Jobportale (88,1 Prozent), Karriereseiten des Unternehmens (82,2 Prozent), Messeauftritte (50,8 Prozent) und Printmedien (50,8 Prozent) trotz des allgegenwärtigen Hypes um Social Media von den befragten Unternehmen noch primär für Maßnahmen des Personalmarke- tings eingesetzt. Nur 46,0 Prozent gaben an, Social Media zur Direktansprache von Kan- didaten, dem sog. Active Sourcing, zu nutzen, und bei nur 41,9 Prozent werde Social Me- dia im Rahmen des Employer Brandings eingesetzt (vgl. Zils, 2014a, S. 6). Im Folgenden sollen die „klassischen Instrumente“ des Personalmarketings ausschnitt- haft näher analysiert werden. Als klassische Kanäle sollen hier jene Kanäle verstanden werden, die sich keiner Anwendungen des Social Webs bedienen. 2.3.1. Printmedien Die Stellenanzeige in Printmedien ist das wohl bekannteste traditionelle Instrument des Personalmarketings in Hinblick auf die Personalbeschaffung. Unter Printmedien versteht man „[…] alle auf Papier gedruckten Medien. Meist werden Zeitungen, Zeitschriften, Bücher und sonstige Druckergebnisse […] unterschieden.“ (Esch, o.J. a) Laut einer im Jahr 2011 vom Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V. (kurz BITKOM e.V.) durchgeführten Umfrage zur Art und Weise der Personalsuche von Unternehmen sind Zeitungen und Fachmagazine die von Unternehmen am häufigsten genutzten Kanäle unter den Printmedien. So schalten 55 Prozent der befragten Unternehmen ihre Stellenanzeigen in Printausgaben von Zeitungen
  13. 13. 8 und 20 Prozent nutzen Print-Fachmagazine (BITKOM e.V., 2011). Neben der Schaltung von Stellenanzeigen, eignen sich Printmedien darüber hinaus auch zur Personalimagewerbung von Unternehmen. Um potenzielle Bewerber zu erreichen, können Imageanzeigen in Zeitungen, Zeitschriften und Magazinen geschaltet werden. Diese bieten Unternehmen die Möglichkeit, sich attraktiv zu präsentieren und Informationen über das Unternehmen zu liefern (vgl. Hagen, 2011, S. 65). Laut Arnold (2012, S. 34) haben Zeitungsinserate in den letzten Jahren allerdings spürbar an Bedeutung für die Personalbeschaffung verloren und werden gehäuft in Kombination mit Online-Medien eingesetzt. Dabei dienen sie tendenziell eher der generellen Imagewerbung als der Stellenausschreibung. Der kombinierte Einsatz zeigt sich in den Verweisen auf den Internetauftritt der Unternehmen wie z.B. auf die Karriereseiten, die oft in den Printanzeigen integriert sind. Unter bestimmten Gegebenheiten erweist sich der Gebrauch von Printmedien nichtsdestotrotz immer noch als sinnvoll. So werden hochbezahlte Fach- und Führungskräfte eher über Ausschreibungen in hochwertigen Printmedien und spezialisierte Kräfte immer noch über Ausschreibungen in Fachmagazinen erreicht. Darüber hinaus eignen diese Medien sich auch für die Kommunikation mit älteren Generationen (vgl. Arnold, 2012, S. 34). Ein Großer Nachteil der Printmedien ist die begrenzte Reichweite dieses Mediums. Anders als im Social Web können Stellenanzeigen nicht jederzeit und für eine unbegrenzte Dauer geschaltet werden. Ein weiterer Nachteil besteht darin, dass die Kommunikation in Printmedien eher ein Monolog als Dialog ist, sodass es zu keinem direkten Kontakt zwischen Arbeitgeber und Bewerber kommen kann (vgl. Schneider, 2012, S. 11). 2.3.2. Hochschulmarketing Maßnahmen, die im Rahmen des Hochschulmarketing durchgeführt werden, richten sich an die Zielgruppe der Nachwuchskräfte, wie z.B. Studenten und Absolventen. Besonders im sog. War for Talent ist es für Unternehmen wichtig, die qualifizierten Nachwuchs- kräfte für sich zu gewinnen. Das Hochschulmarketing bietet Unternehmen die Möglich- keit, sich bei dieser Zielgruppe vorzustellen, als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren und zu positionieren und auch Kontakt zu potenziellen Bewerbern aufzubauen. Die In- strumente erstrecken sich über das Angebot von Praktikums- und Werkstudentenplätzen, der Betreuung von Abschlussarbeiten hin zur Präsentation des Unternehmens auf Karri- eremessen sowie mittels Plakaten und Vorträgen in den Hochschulen selbst. Auch die
  14. 14. 9 Karrieredienste der Hochschulen, die Stellenausschreibungen für ihre Studenten veröf- fentlichen, können effektiv im Hochschulmarketing genutzt werden. Die direkte Anspra- che der Zielgruppe bietet mehrere Vorteile: Zum einen erlaubt sie einen persönlichen und authentischen Kontakt, zum anderen kommt es zu geringen Streuverlusten (vgl. Schneider, 2012, S. 9-10; Campus-Service GmbH, o.J.). 2.3.3. Arbeitsvermittlungen, Personalberatungen und Headhunter Die Arbeitsvermittlung beschreibt die „Tätigkeit, die darauf gerichtet ist, Arbeitsuchende mit Arbeitgebern zur Begründung von Ausbildungs- und Arbeitsverhältnissen zusammenzuführen.“ (Henneberger, Keller, Becker, o.J.) In Deutschland fällt dies in den Aufgabenbereich der Bundesagentur für Arbeit bzw. der Agenturen für Arbeit. Wenn Unternehmen vakante Stellen melden, werden diese online veröffentlicht und an passende Kandidaten weitergeleitet (vgl. Schneider, 2012, S. 6). „Personalberater sind Teil der privatwirtschaftlichen Arbeitsvermittler und unterstützen die Unternehmen bei der Suche von potenziellen Mitarbeitern.“ (ebd., 2012, S. 8) Der neutrale Berater übernimmt hierbei entweder den gesamten Prozess oder nur Teilschritte und stellt eine neutrale Ansprechperson für Bewerber dar. Die Zusammenarbeit mit einer Personalberatung erlaubt es, Kandidaten bei der Konkurrenz abzuwerben (vgl. ebd., 2012, S. 8). Das Headhunting bezeichnet die „gezielte Abwerbung von Mitarbeitern aus anderen Unternehmen unter Einschaltung darauf spezialisierter Personalberater.“ (Bartscher, o.J. a) Dabei übernimmt der sog. Headhunter den gesamten Bewerbungsprozess. Der Vorteil des Headhuntings besteht darin, dass auch jene Kandidaten kontaktiert werden, die nicht aktiv auf der Suche nach einer neuen Stelle sind (vgl. Schneider, 2012, S. 9). 2.4. Online-Instrumente Mit der fortschreitenden Entwicklung des Internets ergeben sich neue Wege der Kommu- nikation mit potenziellen Mitarbeitern. Der Gebrauch dieses Kommunikationsmediums bietet zahlreiche Vorteile. So beschleunigt es z.B. den Personalbeschaffungsprozess durch schnellere Kommunikation zwischen Unternehmen und Bewerbern und erhöht durch die Orts- und Zeitunabhängigkeit die Reichweite der von Unternehmen kommuni- zierten Inhalte (vgl. Schneider, 2012, S. 13-14). Der Internetauftritt eines Unternehmens
  15. 15. 10 gewinnt aufgrund der von Kandidaten immer mehr geforderten Glaubwürdigkeit, Au- thentizität und dem Dialog zunehmend an Bedeutung (vgl. Eger & Frickenschmidt, 2009, S. 119;130). So nutzen laut Arnold (2012, S. 52) knapp 90 Prozent der Bewerber die Internetpräsenz des potenziellen Arbeitgebers als Informationsquelle. Neben der Mög- lichkeit, sich auf der unternehmenseigenen Homepage als attraktiver Arbeitgeber zu prä- sentieren, kann das Internet auch zur Ausschreibung von Vakanzen auf der Karriereseite des Unternehmens sowie in Online-Jobbörsen genutzt werden. Wie eine Studie der Bera- tungsfirma Online-Recruiting.net über den Status quo des Social Media Recruiting aus dem Jahr 2014 zeigt, sind Jobportale (88,1 Prozent) und Karriereseiten (88,2 Prozent) die von Unternehmen für das Personalmarketing meistbenutzen Kanäle (Zils, 2014a, S.6). 2.4.1. Unternehmens- und Karrierewebseiten Wie bereits herausgestellt, sind unternehmenseigene Webseiten und Karriereseiten einer- seits wichtige Kommunikationskanäle für Unternehmen und andererseits bedeutende In- formationskanäle für Bewerber. Allerdings lassen sich über diese Medien hauptsächlich bereits aktiv suchende Kandidaten erreichen (vgl. Arnold, 2012, S. 45). Diese können zum einen durch für Unternehmen kostenlose Stellenanzeigen auf der eigenen Karrie- reseite auf das Unternehmen und freie Vakanzen aufmerksam gemacht und letztendlich zu einer Bewerbung angestiftet werden (vgl. ebd., 2012, S. 53). Eine wichtige Schnitt- stelle zum Recruiting bildet hierbei die Funktion der Online-Bewerbung, die eine Bewer- bung mittels eines Online-Formulars und eine dadurch schnelle Weiterverarbeitung der strukturiert erfassten Bewerberdaten ermöglicht (vgl. Schneider, 2012, S. 20-22). Zum anderen kann potenziellen Interessierten durch eine Kommunikation der Unternehmens- vision und –werte, durch ausführliche Informationen über das Unternehmen und An- sprechpartner sowie durch Erfahrungsberichte von aktuellen und ehemaligen Mitarbei- tern ein authentischer Einblick in das Unternehmen und den Unternehmensalltag gegeben werden. Dies wiederum dient der Positionierung des Unternehmens als attraktiver Arbeit- geber (vgl. Arnold, 2012, S. 53; Schneider, 2012, S. 20). 2.4.2. Jobbörsen „Jobbörsen dienen zum einen Unternehmen zur online-basierten Personalsuche über die eigene Firmen Karriereseite hinaus. Zum anderen helfen sie Bewerbern bei ihrer Jobsu- che, da Jobbörsen Stellenangebote verschiedener Unternehmungen zur Verfügung stel- len.“ (Zils, 2014 b)
  16. 16. 11 In der Regel erstellen Bewerber Profile und gelangen so in Bewerberdatenbanken, die von Recruitern, oft gegen eine Gebühr, zur Personalbeschaffung genutzt werden können (vgl. Zils, 2014b). Abgesehen von der Personalbeschaffung können Jobbörsen mittels der Kommunikation der eigenen Employer Value Proposition (EVP), also dem Leistungsver- sprechen des Arbeitgebers an aktuelle und potenzielle Mitarbeiter, in den Stellenanzeigen effektiv zur Stärkung des Images des Unternehmens eingesetzt werden (vgl. Sudar, 2008, S. 105). 2.5. Herausforderungen für das Personalmarketing Die Gesellschaft befindet sich in einem stetigen Wandel. Diese Veränderungen ziehen Auswirkungen auf die Arbeitswelt mit sich. Während früher mittels Zeitungsinseraten und Aushängen in Einkaufszentren ausreichend Resonanz in Form von qualifizierten Be- werbungen erreicht werden konnte, ist es heute i.d.R. notwendig und zunehmend selbst- verständlich, auf unternehmenseigenen Karriereseiten, Jobbörsen und Social-Media- Plattformen auf offene Stellen zu verweisen. Zum einen führt der demografische Wandel zu einem absehbaren Rückgang der Personen im erwerbsfähigen Alter und somit zu ei- nem bereits heute in einigen Industrien spürbaren Mangel an Fachkräften. Zum anderen beeinflusst der Wandel der Wertevorstellungen innerhalb der Gesellschaft die Anforde- rungen an Unternehmen und deren Kommunikation. Darüber hinaus resultieren die fort- schreitenden technologischen Entwicklungen in einem veränderten Mediennutzungsver- fahren, deren Herausforderungen sich die Unternehmen ausgesetzt sehen (vgl. Arnold, 2012, S. 7; Dachrodt, Dachrodt, & Mortsiefer, 2014c, S. 1897). 2.5.1. Demografischer Wandel und War for Talent Qualifizierte Mitarbeiter sind einer der wichtigsten Faktoren für die Wettbewerbsfähig- keit von Unternehmen. Aufgrund des sich in Deutschland abzeichnenden Fach- und Füh- rungskräftemangels sehen sich Unternehmen einem steigenden Wettbewerb um qualifi- zierte (Nachwuchs-)Kräfte ausgesetzt und stehen oftmals vor dem Problem, ihren Perso- nalbedarf quantitativ sowie qualitativ ausreichend zu decken. Grund dafür die demogra- fische Entwicklung in Deutschland (vgl. Mrozek, 2009, S. 17). Eine rückläufige Gebur- tenrate, sinkendes Erwerbspotenzial und steigende Lebenserwartung führen zu Arbeits- kräfteengpässen und einem erhöhten Wettbewerb der Unternehmen um talentierte Nach- wuchskräfte (vgl. Rösler, 2012, S. IX; Schneider, 2012, S. 1). Das Arbeitskräftepotenzial wird Schätzungen zu Folge bis 2025 um rund 6,5 Millionen Personen, von rund 44,6 Millionen im Jahr 2010 auf rund 38,1 Millionen im Jahr 2025, sinken (Bundesagentur für
  17. 17. 12 Arbeit, 2011, S. 7). Die demografischen Veränderungen stellen Unternehmen vor große Herausforderungen und lassen Grenzen des klassischen Personalmarketings erkennen. Diese Situation führt zu einem Paradigmenwechsel im Personalwesen. So müssen sich Unternehmen heute attraktiv nach außen präsentieren und sich proaktiv bei ihren Wunschkandidaten „bewerben“, anstatt auf Bewerbungen qualifizierter Kandidaten zu hoffen und zu warten. Die Direktansprache der Kandidaten über traditionelle Instrumente, die eine Direktansprache zulassen, aber auch über neuartige Instrumente, wie z.B. über die Karrierenetzwerke Xing und LinkedIn, gewinnt für die Rekrutierung zunehmend an Bedeutung (vgl. Furkel, 2013). Auch wenn der demografische Wandel erst in zehn bis zwanzig Jahren in seinem vollen Ausmaß spürbar sein wird, gilt es bereits heute für Un- ternehmen, sich mit den entstehenden Auswirkungen auseinander zu setzen (vgl. Arnold, 2012, S. 10). 2.5.2. Wandel der Zielgruppe: Die Generation Y Um dem Fach- und Führungskräftemangel entgegenzuwirken, müssen sich Unternehmen in den Augen der Talente attraktiv zu positionieren (vgl. Allihn, 2013, S. 22). Denn Kan- didaten bewerben sich bevorzugt bei den Unternehmen, die den eigenen Wertevorstellun- gen entsprechen (vgl. Felser, 2010, S. 37). Um eine Präferenz bei der Zielgruppe zu ge- nerieren, ist es deshalb wichtig, Motivation und Erwartungen dieser zu kennen und zu verstehen. Diese Faktoren variieren oft jedoch stark von Generation zu Generation. Der heutige Arbeitsmarkt ist geprägt von drei Gruppen Erwerbstätiger, die verschiedene Be- dürfnisse und Verhaltensweisen aufweisen (vgl. Arnold, 2012, S. 17). Neben der erfah- renen Generation der sog. Babyboomers, geboren zwischen 1945 und 1965, und der sog. Generation X, geboren zwischen 1965 und 1980, dringt seit einigen Jahren eine weitere Generation auf den Arbeitsmarkt, die sog. Generation Y (vgl. ebd., 2012, S. 17-20). Der Begriff Generation Y wurde erstmals 1983 in einem Artikel der Fachzeitschrift Ad Age verwendet und bezeichnet jene Personen, die nach 1980 geboren sind (vgl. Parment, 2013, S. 3). Mitglieder dieser Generation unterscheiden sich in vielerlei Hinsicht von den vorherigen Generationen. Sie stellen andere Anforderungen an Arbeitgeber und die Ar- beitsplatzsuche, haben veränderte Wertesysteme und beeinflussen durch ihr verändertes Kommunikationsverhalten die Arbeitswelt (vgl. Salmen & Bieber, 2012a, S. 172; Dannhäuser, 2014, S. 5). Bei der Wahl des Arbeitgebers achten sie nicht nur auf Leis- tungsfaktoren wie die Vergütung, sondern legen auch großen Wert auf individuelle Fak- toren wie die Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben, die sog. Work-Life-Balance,
  18. 18. 13 Selbstverwirklichung sowie auf Verantwortung im Job und Herausforderungen (vgl. Allihn, 2013, S. 24-25). Darüber hinaus fordern sie Flexibilität und Mobilität. Im Ver- gleich zu den vorherigen Generationen ist die Loyalität der Generation Y deutlich gerin- ger. Verwöhnt durch Wahlmöglichkeiten tendieren sie dazu, häufiger ihren Job zu wech- seln, was in hohen Fluktuationsraten resultiert. Die langfristige Bindung dieser Mitarbei- ter ist somit eine große Herausforderung für Unternehmen (vgl. Parment, 2013, S. 13). Als erste Generation ist die Generation Y mit Internet, mobiler Kommunikation und so- zialen Netzwerken aufgewachsen und daher mit diesen Medien vertraut (vgl. Dannhäuser, 2014, S. 6). So bezeichnet man Mitglieder dieser Generation auch als Digital Natives. Für sie sind die neuen Medien ein integraler Bestandteil ihrer Sozialisation und eine Selbst- verständlichkeit (vgl. Dachrodt, Henning, Kieckbusch, & Marquardt, 2014b, S .56). Die Kommunikation in diesen Medien ist geprägt von Offenheit, Transparenz und Interaktion – drei Charakteristika, die sie auch von der Kommunikation mit potenziellen Arbeitge- bern fordern (vgl. Belliger & Krieger, 2012, S. 240). Sie weisen eine kritische Haltung bezüglich Aussagen und Informationen von Unternehmen auf. So nutzen sie das Internet und seine Dienste, um Arbeitgeber zu vergleichen und um authentische Informationen über potenzielle Arbeitgeber zu erhalten, indem sie sich beispielsweise mit Mitarbeitern dieser Unternehmen austauschen. War die Kommunikation zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer früher ein Monolog, so ist sie heute ein Dialog (vgl. Allihn, 2013, S. 21- 23). 3. Social Media Social Media entwickelt sich immer mehr zu einem wichtigen Bestandteil im Alltag der Gesellschaft und ist unumstritten zu einem der bedeutendsten Kommunikationsmedien avanciert. Anfänglich als Kommunikationsmittel für Teenager belächelt, ist es heute so- wohl im privaten als auch beruflichen Raum allgegenwärtig (vgl. Ceyp & Scupin, 2013, S. 137). So sind laut einer Studie des Branchenverbands BITKOM zur Nutzung sozialer Netzwerke rund 67 Prozent der befragten Internetnutzer in sozialen Netzwerken aktiv, davon 69 Prozent täglich (BITKOM, 2013, S.8; 15). „Diese neue Situation erfordert von den Unternehmen die Bereitschaft, sich zu öffnen, neue Wege zu gehen und im Sinne des Web 2.0 sozialer zu werden.“ (Belliger et al., 2012, S. 238) Dies bedeutet, dass Unternehmen sich mit den neuen Medien, deren Macht und der Tat- sache, dass diese die bisher alleinige Informationshoheit der Unternehmen aufheben, aus- einandersetzen müssen (vgl. Ceyp et al., 2013, S. 3).
  19. 19. 14 3.1. Einordnung des Begriffes Social Media sind „[…]digitale Medien, die es ihren Nutzern (Usern) ermöglichen, sich miteinander zu ver- netzen, um miteinander zu kommunizieren, Informationen, Meinungen, Erfahrungen und mehr auszutauschen.“ (Dachrodt et al., 2014b, S. 65) Anders als bei traditionellen Massenmedien steht bei Social Media die Interaktion der Internetnutzer, oder auch User, im Vordergrund (vgl. Schwierz, Klempert, Kuptz, & Lorenz, 2009, S. 3). Das klassische Sender-Empfänger-Prinzip und der Monolog werden ersetzt durch einen Dialog bzw. eine Many-to-Many-Kommunikation, in der jeder User Inhalte, den sog. User Generated Content, selbst produzieren, kommunizieren und mit anderen Usern permanent austauschen kann. Konsumenten werden gleichzeitig zu Pro- duzenten, dem sog. Prosument oder engl. Prosumer (vgl. Dachrodt et al., 2014b, S. 65- 66; Grabs & Bannour, 2012, S. 26). Diese Entwicklung schafft eine fast vollständige In- formations- und somit auch Markttransparenz für jeden Internetnutzer. Mittels veröffent- lichter Bewertungen, Kommentare und Testberichte kann auf Informationen jeglicher Art jederzeit und von überall zugegriffen werden. Informationen aus privaten Quellen, z.B. in Foren oder Bewertungsportalen, werden von den Usern oft als besonders glaubwürdig betrachtet (vgl. Ceyp et al., 2013, S. 4-6). „In diesem Zusammenhang ist Glaubwürdigkeit eines der höchsten Güter, welches in so- zialen Netzwerken erreicht werden kann.“ (vgl. ebd., 2013, S. 7) Die Voraussetzungen für die Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger Ar- beitgeber bilden Transparenz, schnelle und einfache Erreichbarkeit, Kommunikation in Echtzeit sowie Authentizität (vgl. Kraft, 2011, S. 13). Aufgrund der Informationstranspa- renz sowie der dadurch möglichen Meinungs- und Erfahrungsverbreitung können Inter- netnutzer die kommunizierten Marketingversprechen via Social Media auf ihren Reali- tätsgehalt überprüfen (vgl. Bernauer et al., 2011, S. 21). Somit gilt: „Keine Karriereseite, keine Stellenanzeige und keine Werbekampagne ist so glaubwürdig wie der direkte Dialog mit potenziellen Mitarbeitern.“ (Kraft, 2011, S. 13) Unter Social Media fallen eine Vielzahl von Plattformen, die sich in sechs Klassifizierun- gen einteilen lassen: Blogs, Wikis, Social Networks, Foren, Location Based Services und Content Sharing Plattformen (vgl. Bernecker & Beilharz, 2012, S. 27).
  20. 20. 15 Ein Blog ist eine Art Tagebuch im Internet, in dem Artikel, sog. Posts oder Beiträge, veröffentlicht werden können. Der Begriff ist die Kurzform des Kunstwortes Weblog, welches sich aus Web und Log(-buch) zusammensetzt (vgl. Bernauer et al., 2011, S. 171). Bei Wikis handelt es sich um im Internet veröffentlichte Wissensplattformen, deren In- halte von Usern gelesen und online geändert werden können (vgl. Ceyp et al., 2013, S. 43; Lackes & Siepermann, o.J. a). Der Begriff Social Networks, deutsch „soziale Netzwerke“, beschreibt eine „im Zuge des Web 2.0 entstandene, virtuelle Gemeinschaft, über die soziale Beziehungen via Inter- net gepflegt werden können.“ Unterteilt werden diese in Netzwerke, die allein der sozia- len Kommunikation dienen, und in themenorientierte Netzwerke wie z.B. Businessnetz- werke (vgl. Lackes & Siepermann, o.J. b). Foren sind Internetseiten, die einen Informations- und Meinungsaustausch der Benutzer zu bestimmten Themen ermöglichen (vgl. Ceyp et al., 2013, S. 40). Location Based Services sind „Dienste, die dem Nutzer durch Positionsbestimmung sei- nes Mobiltelefons Mobile Marketing, Spiele oder sonstige Mehrwerte ermöglichen.“ (vgl. Bernauer et al., 2011, S. 174) Anwendungen, die es Nutzern ermöglichen, Inhalte in Form von Bildern, Videos, Audios etc. zu publizieren und zu teilen, werden unter dem Begriff Content Sharing Plattfor- men subsumiert (vgl. Bernecker et al., 2012, S. 26). 3.2. Entwicklung des Word Wide Web hin zu Social Media Die Anfänge des Internets als Massenmedium liegen in der Entwicklung des Word Wide Web (WWW) im Jahre 1989. Ziel des Entwicklers Tim Berners-Lee war die Schaffung eines Informationsnetzwerks bestehend aus Webseiten, das den weltweiten Austausch von Informationen jeglicher Art ermöglicht, und in dem jeder User sowohl Konsument als auch Produzent sein kann (vgl. Hettler, 2010, S. 1). Seither hat sich das Web aufgrund vielzähliger Veränderungen zu einem sozialen Netz entwickelt (vgl. Weinberg, 2011, S. 7). Faktoren wie die Entwicklung neuer Technologien, die Steigerung der Datenübertra- gungsraten, die Senkung der Internetnutzungskosten und die Änderung des Nutzungsver- haltens führten zu einem Paradigmenwechsel in der Nutzung des Internets, welcher meist unter dem Begriff Web 2.0 zusammengefasst wird (vgl. Hettler, 2010, S. 2-3; Dachrodt
  21. 21. 16 et al., 2014b, S. 67). Dieser Begriff, der erstmals im Jahre 2005 von Tim O’Reilly ver- wendet wurde, beschreibt die Entwicklung des World Wide Web von einem Medium der reinen Informationsverbreitung und -beschaffung hin zu einem sozialen Raum des Aus- tauschens (vgl. Weinberg, 2011, S. 2; Dachrodt et al., 2014b, S. 66). Da bei zahlreichen Web 2.0-Anwendungen der Fokus auf der sozialen Interaktion liegt, werden oft die Be- griffe Social Media oder Social Web als Synonyme für Web 2.0 verwendet (vgl. Bernauer et al., 2011, S. 18). Unternehmen, die zunehmend webbasierte Anwendungen für ihre Kommunikation nutzen und die damit einhergehende Veränderung im Unternehmensum- feld akzeptieren, werden auch als Enterprise 2.0 bezeichnet (vgl. Dachrodt et al., 2014b, S. 66). 3.3. Die Macht der Social Media Die Bedeutung des Internets als Informationsmedium hat in den letzten Jahren einen kon- tinuierlichen Anstieg verzeichnet. Für viele Menschen ist das Internet zum Leitmedium geworden (vgl. Hettler, 2010, S. 20; Bernauer et al., 2011, S. 20). Wie eine Onlinestudie des ARD/ZDF für das Jahr 2013 ergab, nutzten im Frühjahr 2013 77,2 Prozent der deut- schen Erwachsenen über 14 Jahren das Internet und verbrachten dort täglich knapp drei (van Eimeren & Frees, 2013, S. 359). Dabei werden Social-Media-Angebote von den Internetnutzern immer häufiger frequentiert. Machten 2011 erst 64 Prozent der deutschen User Gebrauch von diesen Diensten, waren es 2012 schon 70 Prozent und 2013 bereits 75 Prozent – ein Anstieg um fast zehn Prozentpunkte innerhalb eines Zeitraumes von nur drei Jahren ( Social Media-Atlas 2013, 2013, S.7). Hierbei ist eine unterschiedliche Nut- zungsintensität der Generationen zu verzeichnen. Während 87 Prozent der unter 30-Jäh- rigen aktive Nutzer sind, nutzen aktiv nur 64 Prozent der 30 bis 49-Jährigen und 55 Pro- zent der über 50-Jährigen Social-Media-Plattformen. Allerdings ist die aktive Nutzung der Generation über 50 Jahren von 2011 bis 2013 um neun Prozentpunkte gestiegen (BITKOM, 2013, S.8). Die steigenden Nutzerzahlen zeigen die Macht der neuen Medien, welche sich auch im Personalmarketing bemerkbar macht. Bewerber nutzen Social-Media-Dienste zur Infor- mationsbeschaffung über potenzielle Arbeitgeber, haben großes Vertrauen in dort ausge- sprochene Empfehlungen bzw. Bewertungen und suchen über diese Kanäle nach Stellen- angeboten (vgl. Bernauer et al., 2011, S. 19-20). Wichtig für den Erfolg von Social Media sind nicht die gelegentlichen Nutzer, sondern vor allem die aktiven Nutzer. Bei aktiven Nutzern handelt es sich um jene Personen, die regelmäßig aktiv Inhalte im Social Web
  22. 22. 17 produzieren (vgl. Hettler, 2010). Wie die Online-Studie des ARD und ZDF ergab, sind die aktiven Nutzerzahlen der Web 2.0-Anwendungen relativ gering. So gaben z.B. 74 Prozent der Befragten an, Wikipedia zumindest gelegentlich zu nutzen, während nur 32 Prozent sagten, regelmäßig dort aktiv zu sein (van Eimeren & Frees, 2013, S. 364). Doch auch wenn nur wenige Nutzer regelmäßig aktiv Inhalte produzieren, dient Social Media einer Vielzahl an Nutzern, sowohl aktiv als auch inaktiv, zur Informationsbeschaffung und Meinungsbildung (vgl. Hettler, 2010, S. 24). Für Unternehmen bietet die Nutzung von Social Media einerseits viele Vorteile wie die hohe Reichweite, andererseits birgt sie gleichzeitig einige Gefahren wie z.B. die virale Verbreitung negativer Erfahrungen, dem sog. Shitstorm (s. Kapitel 6) (vgl. Radermacher, 2013, S. 9-10). Jedoch kann eine Ablehnung von Social Media zu weitaus größeren Ge- fahren führen, denn wer „[…]auf den Kundendialog via SM verzichtet, verschenkt ein enormes Kommunikations- potenzial und gibt Marktvorteile aus der Hand, die eventuell dann von anderen Konkur- renten genutzt werden.“ (Hettler, 2010, S. 74) 4. Anwendungsmöglichkeiten für das Personalmarketing „Längst haben diese digitalen Gespräche das Private verlassen und den beruflichen Raum betreten: Bewerber, die auf Bewertungsplattformen Informationen über ihren zu- künftigen Arbeitgeber sammeln; Angestellte, die aus Konferenzräumen mittels Twitter Nachrichten verbreiten; ehemalige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die über selbstor- ganisierte Alumni-Netzwerke weiter eng miteinander verbunden sind.“ (Schwierz et al., 2009) Nicht nur für den privaten, sondern auch für den betrieblichen Gebrauch bieten Social Media vielfältige Einsatzmöglichkeiten und Vorteile – so auch für das moderne Perso- nalmarketing. Viele Firmen haben bereits ihre Personalmarketingaktivitäten auf die Social-Media-Kanäle ausgeweitet und nutzen diese, um Personal zu rekrutieren, sich als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren und zu positionieren und im Rahmen des Emplo- yer Brandings die Arbeitgebermarke zu stärken (vgl. Dachrodt et al., 2014b, S. 66). Dar- über hinaus ermöglichen Social Media den direkten Kontakt mit potenziellen und ehema- ligen Mitarbeitern (vgl. Kraft, 2011, S. 13).
  23. 23. 18 Wie in Kapitel 2.1. herausgestellt wurde, besteht eine starke Verbindung zwischen den Aktivitäten des Employer Brandings, Personalmarketing und dem Recruiting. Im Folgen- den sollen deswegen all diese Aktivitäten dem Begriff Personalmarketing subsumiert werden. 4.1. Beobachten der Zielgruppe Das Internet ist eine der wichtigsten Informations- und Recherchequellen der heutigen Zeit (vgl. Bernauer et al., 2011, S. 22). Bewerber nutzen Social-Media-Angebote ver- mehrt zur Informationsbeschaffung über potenzielle Arbeitgeber und Unternehmen. Aber auch für Unternehmen ist das Internet ein wichtiges Medium, um Informationen über die Zielgruppe zu erhalten. Damit Personalmarketingaktivitäten effektiv eingesetzt werden können und die Zielgruppe erreicht werden kann, müssen die Kommunikationskanäle ge- wählt werden, in denen sich die Zielgruppe aufhält. Nicht nur die für Unternehmen auf- grund des sinkenden Erwerbpotenzials höchst wichtige Zielgruppe der Generation Y, sondern auch ein Großteil der Mitglieder anderer Generationen ist im Social Web aktiv. Social Media erlaubt es Unternehmen, die Aktivitäten und Gespräche der Zielgruppe im Social Web zu beobachten und mit dieser in einen Dialog zu treten, um Bedürfnisse und Wünsche der potenziellen Bewerber zu erfahren (vgl. Schneider, 2012, S. 25-26; Hettler, 2010, S. 74). Diese Analyse ist der erste Schritt zu einer effektiven Kommunikation mit der Zielgruppe. Immerhin 60 Prozent der Personalverantwortlichen in Deutschland nut- zen Social-Media-Plattformen für eine derartige Informationsbeschaffung (vgl. Schwierz et al., 2009, S.12). 4.2. Personalbeschaffung „Die goldenen Zeiten, in denen es darum ging, welche der 300 eingegangenen Bewer- bungen aussortiert werden sollen, sind bei den meisten Unternehmen leider vorbei.“ (Dannhäuser, 2014, S. 1) Der bereits spürbare Fachkräftemangel in Deutschland stellt Unternehmen vor die Her- ausforderung, potenzielle Fachkräfte ausfindig zu machen, diese anzusprechen und sich in ihren Augen als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren, um sie schlussendlich vom Unternehmen als Arbeitgeber zu überzeugen und für das Unternehmen zu gewinnen. Während Unternehmen früher unzählige Bewerbungen auf Stellenausschreibungen er- hielten und unter diesen Bewerbungen den passendsten Kandidaten herausfiltern konn- ten, verlagert sich der Trend heutzutage dahingehend, dass sich nicht mehr die Kandida-
  24. 24. 19 ten bei den Unternehmen bewerben, sondern umgekehrt, die Unternehmen bei potenziel- len Mitarbeitern (vgl. Dannhäuser, 2014, S. 1; Bernauer et al., 2011, S. 31). Um im War for Talent zu bestehen und ausreichend qualifiziertes Personal zu beschaffen, müssen Un- ternehmen ihre Personalmarketingaktivitäten kreativer und proaktiver gestalten. Diese proaktive Kandidatensuche besteht zum einen aus dem sog. Active Sourcing und zum anderen aus dem sog. Direct Sourcing (vgl. Dannhäuser, 2014, S. 1;3). Unter dem onli- nebasierten Active Sourcing versteht man die „Nutzung von Suchmaschinen, Sozialen Netzwerken und Netzgemeinschaften, für Zwecke der kurz- und mittelfristigen Stellenbe- setzung.“ (Brickwedde, 2013a) Das überwiegend in der Offline-Welt stattfindende Direct Sourcing hingegen beschreibt die Ansprache von Kandidaten bei einem persönlichen Kontakt wie z.B. auf Messen (vgl. Dannhäuser, 2014, S. 3). 4.2.1. Definition und Anwendungsmöglichkeiten „Die Personalbeschaffung ist eine Teilfunktion der Personalwirtschaft mit der Aufgabe, die von einem Unternehmen benötigten Arbeitskräfte in qualitativer, quantitativer, zeitli- cher und räumlicher Hinsicht zu beschaffen.“ (Bartscher, o.J. b) Die Personalgewinnung auf Social-Media-Plattformen sowie die Stärkung der Arbeitge- bermarke wird dabei unter dem Begriff Social Media Recruiting subsumiert (vgl. Salmen, 2012b, S. 40; Dannhäuser, 2014, S. 3). Es ist eine Weiterentwicklung des sog. E-Re- cruitings, welches aufgrund der steigenden Relevanz des Internets für Unternehmen und auch für Personalabteilungen als Ergänzung der klassischen Personalbeschaffung über traditionelle Rekrutierungsinstrumente, wie dem Schalten von Stellenanzeigen in Print- medien, initiiert wurde (vgl. Salmen, 2012b, S. 36). Die Nutzung eines weiteren Medi- ums, dem Internet, ermöglicht sowohl Arbeitskraft-Anbietern als auch Arbeitskraft- Nachfragern eine räumlich und zeitlich scheinbar unbegrenzte Reichweite von Informa- tionen (vgl. Beck, 2002, S. 17). Das Medium der Social Media bietet darüber hinaus noch weitere eindeutige Vorteile gegenüber den klassischen Rekrutierungsinstrumenten. Ab- gesehen von der Möglichkeit, Stellenanzeigen auf den Social-Media-Plattformen zu ver- öffentlichen, erlauben diese aufgrund der für sie charakteristischen Interaktion der Nutzer einen Dialog zwischen Unternehmen und Bewerbern (vgl. Bernecker et al., 2012, S. 197). Dieser Dialog wiederum ermöglicht es Unternehmen, sich als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren. So können nicht nur die Bewerberzahlen erhöht, sondern auch zu dem Un- ternehmen passende Kandidaten identifiziert werden (vgl. Weise, 2011, S. 66). Ein Groß- teil der zum Unternehmen passenden Kandidaten sind passive Kandidaten, d.h. jene, die
  25. 25. 20 nicht auf der Suche nach einer neuen Stelle sind. Mithilfe von Kommunikation via Social Media haben Unternehmen die Chance, sich auch bei diesen Kandidaten als attraktiver Arbeitgeber zu profilieren und so Interesse am Unternehmen und eventuell Wechselbe- reitschaft auszulösen (vgl. Dannhäuser, 2014, S. 2). Im Rahmen der aktiven Kandidaten- suche können potenzielle Mitarbeiter direkt und individuell kontaktiert werden (vgl. Schneider, 2012, S. 43). Diese individuelle Kandidatenansprache, die der von Bewerbern geforderten Authentizität und Transparenz gerecht wird, wird auch als Personalized Re- cruiting bezeichnet (vgl. Dachrodt et al., 2014a, S. 376). Da die Mitarbeiter über den Erfolg von Unternehmen entscheiden, ist es für Unternehmen von großer Bedeutung, möglichst viele Informationen über Bewerber zu erhalten, bevor diese eingestellt werden. Personaler können Social-Media-Dienste zur Überprüfung und Informationsbeschaffung, dem sog. Pre-Employment-Screening oder Background-Checking einsetzen, da die Nut- zer im Zuge der Registrierung bei solchen Diensten viele personenbezogene Daten frei- geben. Ziel dessen ist es, die Bewerber vorzuselektieren und deren Eignung für vakante Positionen festzustellen (vgl. Schneider, 2012, S. 42-43). Bei diesem Screening der Daten potenzieller Kandidaten sind allerdings einige rechtliche Rahmenbedingungen zu beach- ten. Nach § 28 Abs. 1 S. 1 Nr. 3 Bundesdatenschutzgesetzt (BDSG)3 dürfen nur Daten für eine Informationsbeschaffung über die Bewerber verwendet werden, die allgemein zugänglich sind. „Als allgemein zugänglich gelten solche Daten, die nach technischer Ausgestal- tung und Zielsetzung geeignet sind, einem individuell nicht bestimmbaren Perso- nenkreis Informationen zu vermitteln.“ (Schwenke, 2013 zt. nach Simitis, BDSG § 28, Rn. 189) Dazu zählen Quellen wie Suchergebnisse in Suchmaschinen, Websites, die nicht durch Passwörter oder ähnliches geschützt sind, soziale Netzwerke und Foren ohne Einschrän- kungen in den Allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB). Nicht allgemein zugängliche Daten sind dann z.B. solche, die erst durch Bestätigung einer Kontaktanfrage freigegeben und sichtbar werden. Des Weiteren darf der potentielle Arbeitgeber die Daten seiner Ent- 3 § 28 Abs. 1 S. 1 Nr. 3 BDSG: „Das Erheben, Speichern, Verändern oder Übermitteln personenbezogener Daten oder ihre Nutzung als Mittel für die Erfüllung eigener Geschäftszwecke ist zulässig, […] wenn die Daten allgemein zugänglich sind oder die verantwortliche Stelle sie veröffentlichen dürfte, es sei denn, dass das schutzwürdige Interesse des Betroffenen an dem Ausschluss der Verarbeitung oder Nutzung gegenüber dem berechtigten Interesse der verantwortlichen Stelle offensichtlich überwiegt.“
  26. 26. 21 scheidung nur dann zugrunde legen, wenn dem keine schutzwürdigen Interessen des Be- werbers entgegenstehen. Hierbei soll der private Rückzugsbereich des Menschen ge- schützt werden, in dem er sich frei bewegen, frei sprechen und unbeobachtet fühlen darf. Hier findet sich der im Grundgesetz verankerte Schutz der Menschenwürde und der Per- sönlichkeit wieder. Zu unterscheiden ist dabei auch zwischen Freizeit- und Berufsnetz- werken. Während Freizeitnetzwerke dem privaten Interesse dienen, dienen berufsorien- tierte Plattformen der Darstellung beruflicher Qualifikationen. Eine Bewerberrecherche auf solchen Plattformen wäre zulässig, im Gegensatz zur Informationsbeschaffung auf Facebook, Google+ oder Twitter. Diese Netzwerke sind unzulässige Quellen, wenn die Recherche ohne Wissen und Einwilligung des Bewerbers geschieht. Eine weitere Ein- schränkung erfährt der potentielle Arbeitgeber durch § 32 Abs. 1 S. 1 BDSG4 . Hiernach ist das Recherchieren von Arbeitnehmer-Daten nur dann zulässig, wenn die Erhebung der Daten für die Entscheidung über die Begründung eines Arbeitsverhältnisses erforderlich ist, ansonsten liegt in diesem Fall, wie bereits erwähnt, ein Eingriff in das Persönlich- keitsrecht des Bewerbers vor und der potentielle Arbeitgeber würde vorvertragliche Pflichten verletzen (vgl. Schwenke, 2013; Brandl, 2012). 4.2.2. Praxiseinsatz Eine zunehmende Anzahl von Unternehmen nutzt die Möglichkeiten der Social Media für die Personalgewinnung. Allerdings ersetzen diese neuen Maßnahmen nicht die tradi- tionellen Rekrutierungsinstrumente, sondern werden eher ergänzend eingesetzt (vgl. Dachrodt et al., 2014b, S. 57; Weise, 2011, S. 72). Wie der Social Media Recruiting Re- port 2013 des Institute for Competitive Recruiting zeigt, ist Social Media innerhalb von drei Jahren vom siebthäufigsten zum am dritthäufigsten genutzten Einstellungskanal avanciert. Weitaus häufiger werden jedoch immer noch Online-Jobbörsen und unterneh- menseigene Karriereseiten für die Personalbeschaffung genutzt. So werden 34 Prozent der Einstellungen über Stellenanzeigen in Online-Jobbörsen erreicht, 19 Prozent über An- zeigen auf der eigenen Karriereseite und 11 Prozent über Social-Media-Netzwerke. Somit erfolgt mehr als jede zehnte Stellenbesetzung über Social Media. Dies ist ein Zuwachs von ca. 7 Prozentpunkten seit dem Jahr 2010. Darüber hinaus gaben knapp 50 Prozent der befragten Unternehmen an, zusätzlich zur Veröffentlichung der Stellenanzeigen auch 4 § 32 Abs. 1 S. 1 BDSG: „Personenbezogene Daten eines Beschäftigten dürfen für Zwecke des Beschäfti- gungsverhältnisses erhoben, verarbeitet oder genutzt werden, wenn dies für die Entscheidung über die Be- gründung eines Beschäftigungsverhältnisses oder nach Begründung des Beschäftigungsverhältnisses für dessen Durchführung oder Beendigung erforderlich ist.“
  27. 27. 22 proaktiv mit Hilfe sozialer Netzwerke nach potenziellen Kandidaten zu suchen. Dies sind mehr als doppelt so viele Unternehmen wie noch vor drei Jahren. Ein weiteres Ergebnis zeigt, dass diese proaktiven Rekrutierungsmaßnahmen sowohl die Qualität als auch die Anzahl der Bewerber steigern (vgl. Brickwedde, 2013a). Allerdings werden Social-Me- dia-Personalmarketingaktivitäten von vielen Bewerbern nicht wahrgenommen. Dies ist ein Ergebnis der 2011 von der Beratungsfirma embrander durchgeführten Studie zur Wir- kung von Social Media im Personalmarketing. (Petry & Schreckenbach, 2011, S. 11) So sind nur 30 Prozent der 835 befragten Studenten und Fach- und Führungskräfte auf diese Aktivitäten aufmerksam geworden (Petry & Schreckenbach, 2011, S.11). 4.3. Kommunikation der Arbeitgebermarke und Employer Branding Wesentliches Ziel des Personalwesens ist die sowohl quantitative als auch qualitative Versorgung des Unternehmens mit Mitarbeitern. Der heutige Arbeitsmarkt ist geprägt von starker Konkurrenz und einem Fachkräftemangel, der das Ziel der ausreichenden Versorgung für viele Unternehmen zum Problemfaktor werden lässt (vgl. Busch et al., Heidelberg, S. 219; Dachrodt et al., 2014b, S. 67). Während sich früher fast ausschließlich die Bewerber attraktiv auf dem Arbeitsmarkt präsentieren mussten, sind es heute verstärkt die Unternehmen, für die eine attraktive Präsentation zum Erfolgsfaktor wird (vgl. Trost, 2009, S. 13). Zusätzlich zu der Herausforderung der knapper werdenden Humanressour- cen stellt die für Unternehmen relevante Zielgruppe der Generation Y sehr hohe Ansprü- che an ihre Arbeitgeber. Um also sowohl von aktuellen als auch potenziellen Mitarbeitern als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden, müssen Unternehmen ihre Arbeit- gebermarken ausbilden, profilieren und attraktiv positionieren (vgl. Parment, 2013, S. 119). Gerade vor dem Hintergrund des War for Talent sind somit das Employer Branding und die Kommunikation der Arbeitgebermarke als notwendige Werbung für das Unter- nehmen wichtige Erfolgsfaktoren, um auf dem Arbeitsmarkt zu überzeugen, Arbeitgeber- präferenzen zu schaffen und somit den Mitarbeiterbedarf zu decken (vgl. Capgemini Consulting, 2011, S. 32; Radermacher, 2013, S. 16; Petkovic, 2009, S. 78). 4.3.1. Definition Employer Branding und Ziele beider Aktivitäten Um den Begriff Employer Branding zu verstehen, müssen zunächst die Begriffe Emplo- yer und Branding beleuchtet werden. Für den Begriff Employer, dt. Arbeitgeber, gibt das deutsche Arbeitsrecht eine genaue Definition. So werden darunter jene natürlichen und juristischen Personen sowie rechtsfähige Personengesellschaften verstanden, die mindes- tens einen Arbeitnehmer beschäftigen. Im Hinblick auf das Employer Branding geht die
  28. 28. 23 Definition allerdings über den juristischen Ansatz hinaus und bezeichnet vielmehr Leis- tungsfaktoren, die für den Arbeitgeber charakteristisch sind, und die dadurch seine At- traktivität beeinflussen. Externe Merkmale wie der Standort des Unternehmens und in- terne Merkmale wie beispielsweise mögliche Karrierechancen werden als solche Fakto- ren erachtet (vgl. Mrozek, 2009, S. 28). Der englische Begriff Branding, der aus der Familie des engl. Begriffes Brand, dt. Marke, stammt, bezeichnet die gezielte Definition und Positionierung einer Marke mit der Absicht der Schaffung eines immateriellen Mehr- wertes und einer Markenidentität bei der Zielgruppe (vgl. Allihn, 2013, S. 22). Employer Branding ist folglich die Arbeitgebermarkenbildung (vgl. Schuhmacher & Geschwill, 2014, S. 35). Laut einer von der Deutschen Employer Branding Akademie (DEBA) im Jahr 2006 veröffentlichten Definition versteht man unter dem Begriff Employer Branding „[…]die identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber.“ (Deutsche Employer Branding Akademie, 2007) Mittels der positiven Hervorhebung des Unternehmens vom Wettbewerb, soll das Unter- nehmen vor allem als Employer of Choice wahrgenommen werden und so im Wettbewerb um die immer rarer werdenden Talente bestehen (vgl. Mrozek, 2009, S. 28; Dachrodt, Henning, Kieckbusch, & Marquardt, 2014b, S. 66). Ziel der im Rahmen des Employer Brandings und der Kommunikation der Arbeitgebermarke eingesetzten Maßnahmen ist letztendlich „[…] die nachhaltige Optimierung von Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Leis- tungsbereitschaft und Unternehmenskultur sowie die Verbesserung des Unternehmen- simages.“ (Deutsche Employer Branding Akademie, 2007) Um die Identifikation der Zielgruppe mit dem Unternehmen zu steigern, ist eine Emplo- yer Value Proposition (EVP), ein Arbeitgeberversprechen an potenzielle Bewerber, zu entwickeln. Dieses Versprechen kommuniziert funktionale und emotionale Vorteile, also den Wettbewerbsvorteil des Arbeitgebers, und schafft somit eine emotionale Bindung zwischen Arbeitgeber und Bewerber. Die EVP ist das Pendant der Unique Selling Propo- sition (USP), dem Alleinstellungsmerkmal im Verbrauchermarketing (vgl. Schuhmacher et al., 2014, S. 35; Parment, 2013, S. 125; Trost, 2009, S. 16). Bevor eine externe Kom- munikation der EVP bzw. der Arbeitgebermarke allerdings eingeleitet werden kann, soll- ten Unternehmen wissen, wie sie intern bei ihren aktuellen Mitarbeitern positioniert sind
  29. 29. 24 (vgl. Mrozek, 2009, S. 33). Für den Erfolg der externen Kommunikation der Arbeitge- bermarke ist es von Bedeutung, dass diese von den eigenen Mitarbeitern getragen wird und dass die Kommunikation konsistent ist. Denn nur wenn das extern kommunizierte Markenversprechen und das intern vorzufindende Markenerlebnis deckungsgleich sind, kann eine authentische und glaubwürdige und somit effektive Kommunikation gewähr- leistet werden (vgl. Mrozek, 2009, S. 40; Schuhmacher et al., 2014, S. 37-38; 51). So dient die EVP bzw. die Arbeitgebermarke der Minderung des Risikopotenzials, das für viele Bewerber mit der Arbeitgeberwahl verbunden ist. Oft fehlen interessierten Kandi- daten ausreichende und vor allem authentische Informationen bezüglich der Eigenschaf- ten eines Unternehmens als Arbeitgeber. Mittels einer authentischen, von aktuellen Mit- arbeitern unterstützten Kommunikation der Arbeitgebereigenschaften kann diesem Ri- siko entgegengewirkt werden (vgl. Petkovic, 2009, S. 87). 4.3.2. Anwendungsmöglichkeiten Um sich in den Augen der Zielgruppe als Employer of Choice zu positionieren, muss die Arbeitgebermarke die Präferenzen potenzieller und aktueller Mitarbeiter verkörpern und kommunizieren. Denn wer die Zielgruppe aufgrund einer Kommunikation uninteressan- ter Inhalte nicht erreicht, wird langfristig nicht im War for Talent bestehen können (vgl. Buchheim, 2012, S. 135; Mrozek, 2009, S. 33). Die Zielgruppe bestimmt, über welche Kanäle die Kommunikation stattfinden soll (vgl. Buchheim, 2012, S. 138). So werden vor allem jüngere Kandidaten, aber vermehrt auch Mitglieder älterer Generationen via Social Media erreicht. Insbesondere für Young Professionals ist der Social-Media-Auftritt ein Kriterium, das die Attraktivität eines Unternehmens als Arbeitgeber beeinflusst (vgl. Salmen et al., 2012a, S. 196). Eine Social-Media-Nutzung im Rahmen des Employer Brandings und der Kommunikation der Arbeitgebermarke bietet Unternehmen die Mög- lichkeit, über die Kanäle zu kommunizieren, die von der Zielgruppe stark genutzt werden und somit deren Bedürfnisse zu erkennen, um schließlich kommunizierte Inhalte anzu- passen (vgl. Bernauer et al., 2011, S. 26). Neben der Berücksichtigung der Wünsche und Anforderungen der aktuellen und potenziellen Mitarbeiter muss zusätzlich eine Vertrau- ensbasis geschaffen werden (vgl. Petkovic, 2009, S. 87). Glaubwürdigkeit und Authenti- zität sind wesentliche Ziele des Employer Brandings und bilden Grundvoraussetzungen für Vertrauen (vgl. GPTW Deutschland GmbH, o.J.; Mrozek, 2009, S. 29). Der für Social Media charakteristische, jederzeit mögliche Dialog erlaubt eine personalisierte und trans- parente Interaktion mit der Zielgruppe. So wird potenziellen Bewerbern ein authentischer
  30. 30. 25 Einblick in das Unternehmen gegeben (vgl. Schneider, 2012, S. 25; Bernauer et al., 2011, S. 26). Auch die aktuellen Mitarbeiter können effektiv in Employer Branding Aktivitäten auf Social-Media-Plattformen einbezogen werden, in dem sie bei der Bildung und Aus- gestaltung der Arbeitgebermarke mitwirken und einen authentischen Einblick in den Ar- beitsalltag geben. Als Folge kann die Identifikation mit dem Unternehmen gesteigert wer- den. Mitarbeiter werden zu Markenbotschaftern des Unternehmens (vgl. Schneider, 2012, S. 26; Dachrodt et al., 2014b, S. 67). Unternehmen müssen sich allerdings bewusst sein, dass die eigenen Mitarbeiter auch ungewollt zu Botschaftern werden und so die Wahr- nehmung der Arbeitgebermarke nicht nur positiv, sondern auch negativ beeinflussen kön- nen. Auf Arbeitgeberbewertungsplattformen im Social Web können aktuelle sowie ehe- malige Mitarbeiter ihre Erfahrungen mit der Öffentlichkeit teilen und so einerseits die Reputation des Unternehmens stärken, andererseits durch schlechte Bewertungen ebenso die Reputation schädigen (vgl. Bernauer et al., 2011, S. 26; Diercks, 2008, S. 162). 4.3.3. Praxiseinsatz Das hohe Maß an Glaubwürdigkeit, das durch eine Kommunikation über Social-Media- Kanäle erreicht werden kann, eröffnet neue Dimensionen für das Employer Branding (vgl. Dachrodt et al., 2014b, S. 55-56). Besonders für Young Professionals sind Social Media ein wichtiges Medium zur Informationsbeschaffung über potenzielle Arbeitgeber. Laut einer im Jahr 2010 von OSCAR, talential und squeaker.net gemeinschaftlich durch- geführten Studie nutzen 42 Prozent der befragten Studenten Soziale Netzwerke, um einen Einblick in Unternehmen zu bekommen, 52 Prozent konsultieren in Social Media veröf- fentlichte Erfahrungsberichte von aktuellen und ehemaligen Mitarbeitern (vgl. Radermacher, 2013, S. 10). Darüber hinaus vertrauen Kandidaten in Deutschland nach Empfehlungen von Bekannten (88 Prozent) am zweithäufigsten auf Online-Konsumen- tenbewertungen (64 Prozent) (The Nielsen Company, 2012). Trotz der dadurch erkenn- baren Relevanz von Social Media für das Employer Branding wird dieses Medium in der Praxis von vielen Unternehmen in dieser Hinsicht erst wenig genutzt. So gaben in einer von Index durchgeführten Studie nur 11 Prozent der Befragten Unternehmen an, in Social-Media-Aktivitäten für das Employer Branding zu investieren, und nur 8 Prozent gaben an, ihre Arbeitgebermarke via Social Media zu kommunizieren. Allerdings sind sich 22 Prozent dieser Unternehmen bewusst, dass ihre Social-Media-Kommunikation noch ausbaufähig ist (index Internet und Mediaforschung GmbH, 2013, S. 11, 16, 21).
  31. 31. 26 5. Social Media Kanäle am Beispiel Philips Deutschland Wie in den vorherigen Kapiteln herausgestellt, haben sich Social Media in unserer Gesellschaft fest etabliert und finden auch Einzug in den Bereich des Personalmarketings. Auch wenn Online-Jobportale und unternehmenseigene Karriereseiten immer noch die am intensivsten eingesetzten Medien für Aktivitäten im Rahmen des Personalmarketings sind, gewinnen Social Media zunehmend an Bedeutung und werden in Kombination mit den anderen Medien eingesetzt (vgl. Salmen et al., 2012a, S. 194). Anhand des Beispiels Philips Deutschland GmbH soll im Folgenden analysiert werden, inwiefern die durch Social Media gebotenen Möglichkeiten für das Personalmarketing tatsächlich in der Praxis umgesetzt werden. 5.1. Das Unternehmen Philips Deutschland Philips Deutschland ist eine Tochtergesellschaft des weltweit tätigen, aus den Niederlan- den stammenden Philips Konzerns, Royal Philip. Die deutsche Tochter ist eine der größ- ten und umsatzstärksten Töchter des Technologiekonzerns, der in den Bereichen Healthcare, Consumer Lifestyle und Lightning aktiv ist (vgl. Philips Deutschland GmbH, o.J. a; Philips Deutschland GmbH, o.J. b). Das Unternehmen Philips Deutschland bietet seinen Mitarbeitern als Arbeitgeber ein attraktives Arbeitsumfeld. Angebote und Maß- nahmen in den Bereichen Diversity und Inklusion, Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Gesundheit und Wohlbefinden, Altersvorsorge sowie Angebote im Rahmen der persön- lichen Entwicklung der Mitarbeiter lassen das Unternehmen als attraktiver Arbeitgeber erscheinen (Philips Deutschland GmbH Unternehmenskommunikation, Philips Deutschland, o.J. a). Aufgrund dieser attraktiven Arbeitsplatzkultur erhielt das Unterneh- men im März 2014 die Auszeichnung „Deutschlands Beste Arbeitgeber 2014“. Dabei handelt es sich um eine Auszeichnung, die auf der jährlichen Studie bzw. dem Wettbe- werb „Deutschlands Beste Arbeitgeber“ des Great Place to Work Insitute Deutschland beruht. Bereits einige Male zuvor wurde Philips Deutschland mittels verschiedener Aus- zeichnungen als einer der besten Arbeitgeber Deutschlands gekürt (vgl. Klug, 2014). 5.2. Internetpräsenz von Philips Deutschland Neben der Unternehmenswebseite verfügt Philips Deutschland über eine eigene Karrie- reseite, auf der auch auf den Social-Media-Auftritt verwiesen wird. Die Karriereseite bie- tet den Kandidaten Informationen über Philips als Arbeitgeber sowie über aktuelle Stel- lenangebote. Darüber hinaus gibt sie interessierten Kandidaten Orientierung bezüglich
  32. 32. 27 jeglicher mit der Arbeitsplatzwahl und dem Bewerbungsprozess verbundenen Fragen (Philips Deutschland GmbH Unternehmenskommunikation, Philips Deutschland, o.J. a). Im Social Web ist die Personalabteilung von Philips Deutschland auf folgenden Social- Media-Plattformen vertreten: Facebook, Xing, LinkedIn, Twitter, YouTube sowie Google+ und Außerdem verfügt sie über einen Unternehmensblog und nutzt aktiv die Bewertungsplattform kununu. 5.3. Einsatzmöglichkeiten Privater Sozialer Netzwerke „Keinem anderen Thema rund ums Web wird in den letzten Jahren so viel Aufmerksam- keit geschenkt wie den sozialen Netzwerken, allen voran Facebook.“(Grabs et al., 2012, S. 263) Die Bedeutung sozialer Netzwerke für das Bewerbermarketing wächst kontinuierlich. Insbesondere jüngere Zielgruppen, die dort einen Großteil ihrer Zeit verbringen, können auf diesem Wege erreicht werden (vgl. Schneider, 2012, S. 45). Die primären Funktionen der Sozialen Netzwerke sind die Pflege und der Ausbau privater Beziehungen sowie die direkte Kommunikation der Mitglieder (vgl. Hettler, 2010, S. 56). Aufgrund der viralen Eigenschaft der Kommunikation in sozialen Netzwerken eignen sich diese Plattformen besonders für die virtuelle Mund-zu-Mund-Propaganda in Hinblick auf die Verbreitung vakanter Positionen oder der Kommunikation der Arbeitgebermarke (vgl. Schneider, 2012, S. 46). Darüber hinaus können sie ergänzend für die aktive Personalsuche einge- setzt werden. Da die Nutzer im Rahmen der Registrierung umfangreiche personenbezo- gene Daten freigeben, bieten Social Networks die Möglichkeit, passende Kandidaten aus- findig zu machen und im Rahmen des Background-Checkings Informationen über diese zu beschaffen. Auch passiv suchende Kandidaten können durch den aktiven Dialog auf diesen Plattformen erreicht werden (vgl. Bieber, 2012, S. 100-101; Weise, 2011, S. 72- 74). Bei der Personalsuche und insbesondere bei der Informationsbeschaffung müssen allerdings die rechtlichen Rahmenbedingungen bezüglich des Datenschutzes beachtet werden (s. Kapitel 4.2.1.). 5.3.1. Beispiel: Facebook Facebook ist das derzeit wohl bekannteste und meist genutzte private Netzwerk. Allein in Deutschland verzeichnete dieses Netzwerk im Januar 2014 über 27,38 Millionen aktive Nutzer. Waren es Anfang 2010 knapp 6 Millionen aktive Nutzer, nutzen nun knapp 34 Prozent der Deutschen Bevölkerung aktiv Facebook (allfacebook.de, 2014). Im Hinblick
  33. 33. 28 auf das Personalmarketing schafft Facebook für Personaler eine ideale Plattform für den direkten Dialog mit der Zielgruppe, um sich in deren Augen als innovativer und attrakti- ver Arbeitgeber zu präsentieren. Auf den Karrierefanpages können Unternehmen im Rah- men des Employer Brandings ihre Arbeitgebermarke kommunizieren und somit die Ar- beitgeberattraktivität stärken. Sie können für ihre Zielgruppe einen Mehrwert schaffen, in dem sie mittels Fotos und Videos einen Einblick in den Arbeitsalltag geben, über den Bewerbungsprozess informieren und Fragen jeglicher Art beantworten. Weiterhin kann die Karriereseite auch crossmedial5 eingesetzt werden und z.B. auf zukünftige Veranstal- tungen oder Auftritte in anderen Medien hinweisen (vgl. Bernauer et al., 2011, S. 56; Schneider, 2012, S. 37-38). Als Konkurrenz zu den populären Jobbörsen bietet Facebook für Unternehmen die Möglichkeit der Integration einer Jobbörsen-App, die es Bewerbern erlaubt, sich auf Facebook über Vakanzen zu informieren und sich dort auch zu bewerben. Dadurch dass die Nutzer diese Stellenanzeigen mit anderen Nutzern teilen können, errei- chen sie eine große Reichweite (vgl. Aßmann & Röbbeln, 2013, S. 226). Wie eine Studie des Institute for Competitive Recruiting zeigt, nutzen bereits 32,50 Prozent der befragten Recruiter Facebook im Rahmen des Active Sourcing (vgl. Brickwedde, 2013b). Auch die Facebook-eigene Jobbörse ist bei den Unternehmen populär. Laut der Facebook Re- cruiting-Studie 2012 binden knapp 45 der untersuchten Unternehmen die Jobbörsen-Ap- plikation in ihre Karriereseiten mit ein (vgl. Kirchner, Fedossov, & Kärcher, 2012, S.8). 5.3.2. Umsetzung bei Philips Deutschland Auf Facebook verfügt die Personalabteilung von Philips Deutschland über eine Karrie- reseite: Philips Jobs (s. Abb. 3 – Anhang S. viii). Eingesetzt wird diese Seite für verschie- dene Maßnahmen. So informiert Philips in der integrierten Jobbörsen-Applikation über offene Stellen (s. Abb. 4 – Anhang S. viii). Darüber hinaus wird die Seite für die Stärkung der Arbeitgebermarke im Rahmen des Employer Brandings eingesetzt. Durch Fotos und informative Pinnwand-Einträge wie z.B. den Erfahrungsbericht eines Trainee (s. Abb. 5 – Anhang S. viii) oder die Vorstellung der Standorte sowie einzelner Positionen, wird der Zielgruppe ein authentischer Einblick in das Unternehmen gegeben. Einträge wie z.B. der Verweis auf die Auszeichnung als einer Deutschlands bester Arbeitgeber (s. Abb. 6 – Anhang S. ix) oder Einträge, die der Kommunikation von Arbeitgeberleistungen, wie die der Vereinbarkeit von Beruf und Familie (s. Abb. 7 – Anhang S. ix), dienen, können die 5 „Unter Crossmedialität kann die Vernetzung von Medienprodukten und Kommunikationsplattformen auf Inhalts-, Marken- und Verweisebene verstanden werden […].“ (Beck, 2008, S. 41)
  34. 34. 29 Arbeitgeberattraktivität positiv beeinflussen. Philips Deutschland setzt Facebook darüber hinaus crossmedial ein. So informiert das Unternehmen auf der Facebook-Karriereseite über zukünftige Veranstaltungen und stellt eine Verknüpfung zu anderen Social-Media- Kanälen wie z.B. Twitter oder kununu (Philips Deutschland GmbH Unternehmenskommunikation, o.J. b). Wie Friederike Fader, Talent Acquisition Consultant bei Philips Deutschland, in einem persönlichen Gespräch beschreibt, wird Facebook zwar für Stellenausschreibungen genutzt, es hat aber bisher noch nie zu einer tatsächlichen Einstellung geführt. Auch für das Backgroundchecking der Bewerber wird Facebook nicht eingesetzt. Vielmehr dient diese Plattform der Präsentation als Arbeitgeber, um Aufmerksamkeit und Interesse bei der Zielgruppe zu generieren (vgl. Fader, 2014, Anhang S. xiv). Es lässt sich auch feststellen, dass das Dialogs- und Interaktionspotenzial der Facebook-Karriereseite noch nicht optimal ausgeschöpft wird. Zurückzuführen ist dies auf die geringe Anzahl an Nutzern, die der Facebook- Karriereseite von Philips Deutschland folgen. So liegt diese mit nur 2.081 Fans im Ranking der Facebook Karrierepages deutscher Unternehmen nur auf Platz 87 und damit weit entfernt vom Rangersten, Zalando, der 704.259 Fans zählt (vgl. Wollmilchsau GmbH, 2014). Neben der Facebook-Karriereseite verfügt Philips über eine weitere Facebook-Seite, die für Personalmarketing-Aktivitäten eingesetzt wird: Philips for Youth (s. Abb. 8 – Anhang S. ix). Diese Seite richtet sich ausschließlich an Nachwuchskräfte, sprich Schüler, Studenten und Absolventen. Eingesetzt wird diese Seite ähnlich wie die Facebook- Karriereseite. Die dort kommunizierten Inhalte sind allerdings speziell auf diese eine Zielgruppe abgestimmt. So informiert und berichtet Philips dort über für Nachwuchskräfte relevante Themen wie z.B. Studienfahrten, jegliche Karriere-Events oder Bewerbungstipps. Die überschaubare Fangemeinde von nur 246 Personen lässt darauf schließen, dass die Reichweite der auf diese Seite kommunizierten Inhalte eher klein und diese Seite somit für das Personalmarketing von geringer Bedeutung ist. (Philips Deutschland GmbH Unternehmenskommunikation, o.J. c) 5.4. Einsatzmöglichkeiten von Business Netzwerken Business Netzwerke sind eine Unterkategorie der Sozialen Netzwerke. Ihr Fokus liegt auf beruflichen Beziehungen. So dienen sie der geschäftlichen Kontaktpflege bzw. dem Kon- taktaufbau sowie dem geschäftlichen Austausch zwischen Personen verschiedener Unter-
  35. 35. 30 nehmen, z.B. Geschäftspartnern, oder dem Austausch zwischen Arbeitgeber und poten- ziellem Mitarbeiter. Die Funktionen der Business Netzwerke unterscheiden sich kaum von denen anderer sozialer Netzwerke, bieten aber spezielle Funktionen für den berufli- chen Gebrauch (vgl. Schwierz et al., 2009, S. 3; Schneider, 2012, S. 33). Da die Nutzer dieser Plattformen im Zuge der Registrierung meist umfangreiche persönliche und vor allem berufliche Daten freigeben, eignen sich Business Netzwerke zur aktiven Personal- suche sowie zum Networking (vgl. Salmen & Lepa, 2012c, S. 156). Die wohl bekanntes- ten Business Netzwerke sind Xing und LinkedIn. Im Folgenden soll Xing näher betrachtet werden. 5.4.1. Beispiel: Xing Das im Jahr 2003 unter dem Namen OpenBC (Open Business Club) in Deutschland ge- startete Business Netzwerk Xing ist mittlerweile das meistgenutzte professionelle Netz- werk in Deutschland und verzeichnet allein im deutschsprachigen Raum über 7 Millionen Mitglieder (vgl. Grabs et al., 2012, S. 325; XING AG, 2014). Konnten Unternehmen bis 2013 zwischen drei Profiltypen wählen, gibt es jetzt nur noch das kostenfreie Basisprofil und das kostenpflichtige, sog. Employer Branding-Profil. Das Basisprofil ermöglicht die kostenlose Präsenz als Arbeitgeber. Unternehmen können sich und ihre Aktivitäten vor- stellen, über Neuigkeiten informieren und Stellenangebote schalten. Außerdem werden alle auf Xing angemeldeten Mitarbeiter automatisch auf dem Unternehmens-Profil ange- zeigt. Das kostenpflichtige Profil bietet neben diesen Grundfunktionen zusätzlich die Möglichkeit einer authentischeren und ausführlicheren Präsentation des Unternehmens. Bilder, Videos und Arbeitgeberbewertungen der Bewertungsplattform Kununu können ins Profil eingebunden werden. Durch Werbung für das Unternehmen auf den Xing- und kununu-Profilen der Mitbewerber und durch frei definierbare Schlagwörter steigern sich die Auffindbarkeit des Unternehmens-Profils in Suchmaschinen sowie die Reichweite der dort kommunizierten Inhalte (vgl. XING AG, o.J. a). Xing fungiert somit als idealer Ka- nal für die Schaltung von Stellenanzeigen und die aktive Personalsuche, für das Employer Branding sowie die Informationsbeschaffung über bereits identifizierte Kandidaten. Im Rahmen des Recruiting können auf Xing passende Kandidaten gesucht, Informationen recherchiert und aufgrund der hohen Reichweite darüber hinaus hohe Trefferquoten an Profilen erzielt werden (vgl. Dannhäuser & Chikato, 2014, S. 21). Außerdem bietet Xing noch weitere Tools, die das Recruiting erleichtern. Das sog. Job-Tool ermöglicht einen Abgleich des Stellenangebotes mit den Nutzerprofilen. Xing-Mitglieder bekommen dann
  36. 36. 31 auf ihrer Startseite zu dem eigenen Profil passende Stellenanzeigen aufgelistet. Ebenso schlägt Xing Unternehmen passende Kandidatenprofile vor. So können auch jene Kandi- daten erreicht werden, die nicht aktiv auf der Suche sind (vgl. Weinberg, 2011, S. 263- 264; XING AG, o.J. b). Der sog. Talentmanager ermöglicht darüber hinaus nachhaltige Kandidatenverwaltung, sodass eine Datenbank an Kandidaten aufgebaut werden kann (vgl. XING AG, o.J. b). Neben dem Active Sourcing und Recruiting lässt sich Xing auch effektiv für die Stärkung der Arbeitgebermarke einsetzten. So können sich Unternehmen dort in einem professionellen Rahmen attraktiv präsentieren. Vor allem die Arbeitgeber- bewertungen, die sich in das Unternehmensprofil integrieren lassen, schaffen die von der Zielgruppe geforderte Authentizität. Viele Unternehmen haben bereits die Vorzüge dieser Plattform erkannt. So gehören laut einer Studie des Institute of Competitive Recruiting der Xing Premium (76 Prozent), Basis (46,40 Prozent) und Recruiter Account (35,80 Pro- zent) sowie der Xing Talentmanager (34,20 Prozent) zu den fünf von Unternehmen für das Active Sourcing am häufigsten genutzten Accounts (s. Abb. 9 – Anhang S. x) (Brickwedde, 2013b). 5.4.2. Umsetzung bei Philips Deutschland Philips Deutschland verfügt über einen Premium Account bei Xing, dem sog. Employer Branding Profil (s. Abb. 10 – Anhang S. x). Darin wird das Unternehmen ausführlich vorgestellt. In das Profil eingebunden sind Bilder und Videos sowie mit kununu ver- knüpfte Mitarbeitervorteile, Bewertungen und Erfahrungsberichte (s. Abb. 11 – Anhang S. xi). Diese Bewertungen, die bei Philips Deutschland zudem noch überwiegend positiv ausfallen, geben zum einen authentische Einblicke in das Unternehmen, zum anderen steigern sie die Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber. Zur Steigerung der At- traktivität tragen auch die beiden im Profil aufgelisteten Auszeichnungen von Kununu bei. Deren Bedeutung soll im Kapitel 5.8.1. näher erklärt werden. In der Rubrik Mitar- beiter werden alle bei Xing registrierten Mitglieder aufgelistet, der Ansprechpartner für das Sourcing genannt sowie Zahlen und Daten wie z.B. eine Statistik zur Firmenzugehö- rigkeit der Mitarbeiter präsentiert. Dies erlaubt interessierten Kandidaten, den direkten Ansprechpartner zu kontaktieren und mit Mitarbeitern in Kontakt zu treten, um sich über das Unternehmen auszutauschen. Die Statistik der Dauer der Firmenzugehörigkeit der Mitarbeiter trägt positiv zur Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber bei, da diese zeigt, dass ein Großteil der Mitarbeiter (43 Prozent) bereits länger als fünf Jahre bei Phi- lips beschäftigt ist. Dies lässt darauf schließen, dass diese sich dort wohlfühlen (s. Abb.
  37. 37. 32 12 – Anhang S. xi). In Hinblick auf die Personalbeschaffung schaltet Philips Deutschland Stellenanzeigen auf Xing sowohl in der Rubrik Neuigkeiten als auch in der Kategorie Jobs. Laut Friederike Fader (2014, Anhang S. xiv) ist Xing bei Philips Deutschland das für die Personalbeschaffung am häufigsten genutzte Social-Media-Instrument. Eingesetzt wird Xing für das Active Sourcing, also für die zielgerichtete Suche nach passenden Kan- didaten, auch nach jenen, die nicht aktiv auf der Suche sind. Seit kurzem wird im Unter- nehmen auch der Talentmanager für das Sourcing eingesetzt. Bezüglich des Recruitings passiert es oft, dass Kandidaten bei Xing zwar auf Vakanzen aufmerksam werden, sich dann aber über die Karriereseite bewerben. (Philips Deutschland GmbH Unternehmenskommunikation, o.J. d) 5.5. Einsatzmöglichkeiten von Corporate Weblogs Der Unterschied zwischen Blogs und statischen Webseiten besteht in der Interaktions- möglichkeit, die für Social-Media-Plattformen charakteristisch ist. Da auf Blogs Kom- mentare zu veröffentlichten Artikeln zugelassen werden, entsteht ein Dialog zwischen Autor und Leser (vgl. Weinberg, 2011, S. 120). Diese Kommentarfunktion lässt einem Blog eine hohe Glaubwürdigkeit zukommen, da jedermann sowohl positives als auch ne- gatives Feedback abgeben kann, auf das Unternehmen im Gegenzug reagieren können. Dieser Dialog lässt Unternehmen menschlich und somit authentischer wirken (vgl. Grabs et al., 2012, S. 179). Themen-Blogs wie z.B. Mitarbeiter-Blogs oder Azubi-Blogs, in de- nen die Mitarbeiter zu Autoren werden, geben authentische Einblicke in den Unterneh- mensalltag und die Unternehmenskultur (vgl. Weise, 2011, S. 67). Im Hinblick auf das Personalmarketing eignen sich Unternehmensblogs eher weniger für die Schaltung von Stellenanzeigen. Vielmehr kann diese Plattform zur Kommunikation und Stärkung der Arbeitgebermarke im Rahmen des Employer Brandings eingesetzt werden (vgl. Schneider, 2012, S. 29). Die Personalabteilung von Philips Deutschland verfügt über keinen Unternehmensblog, der für das Personalmarketing eingesetzt wird. 5.6. Einsatzmöglichkeiten von Microblogs Microblogs sind eine Unterkategorie der Blogs. Der Unterschied zum Blog besteht in der Länge der Nachrichten. So werden die erlaubten Zeichen pro Nachricht je nach Dienst auf 140 bis maximal 200 Zeichen limitiert (vgl. Hettler, 2010, S. 46). Da es in Deutsch- land neben Twitter keinen weiteren Dienst mit einer so hohen Bekanntheit gibt, sollen die
  38. 38. 33 Einsatzmöglichkeiten von Microblogs im Folgenden ausschließlich am Beispiel Twitter aufgezeigt werden (vgl. Schneider, 2012, S. 28; Bernauer et al., 2011, S. 64).  5.6.1. Beispiel: Twitter Twitter wurde im Jahr 2006 mit Sitz in San Francisco gegründet (vgl. Hettler, 2010, S. 46). Laut einer Studie des Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V. aus dem Jahr 2013 sind 13 Prozent der befragten Personen bei Twitter angemeldet, allerdings nutzen lediglich 6 Prozent Twitter aktiv (BITKOM e.V., 2013, S. 9). Somit ist diese Plattform lange noch nicht so populär wie Facebook. Seit 2011 haben Unternehmen die Möglichkeit, auf Twitter eine Unternehmensseite anzule- gen (vgl. Zarella, 2012, S. 57). Der Fokus des Corporate Twitterns, also der Nutzung von Twitter für die Unternehmenskommunikation, liegt auf dem Dialog mit der Zielgruppe. Unternehmen können auf Fragen anderer Nutzer eingehen, sich mit diesen austauschen und sich an Diskussionen beteiligen. So kann die Arbeitgebermarke transparent darge- stellt und eine Online-Reputation aufgebaut werden (vgl. Ullah, 2011, S. 79-81). Im Hin- blick auf das Personalmarketing eignet sich Twitter neben der Kommunikation der Ar- beitgebermarke auch für Maßnahmen im Rahmen der Personalbeschaffung. So können anhand verschiedener Suchfunktionen passende Kandidaten ausfindig gemacht sowie Stellenanzeigen geschaltet werden, die sich aufgrund der Funktion des Retweet6 viral ver- breiten können. Zentraler Erfolgsfaktor für die Stellenausschreibungen auf Twitter ist die Größe des Netzwerkes an Followern7 . Um das Schalten vieler Vakanzen zu erleichtern, bietet Twitter eine Job-Suchmaschine (jobtweet.de) (vgl. Schneider, 2012, S. 30-32; 44; Bernauer et al., 2011, S. 74). Darüber hinaus lässt sich Twitter auch crossmedial einset- zen. So kann in auf Twitter veröffentlichten Stellenanzeigen auf die Karriereseite verwie- sen oder in Beiträgen auf Veranstaltungen aufmerksam gemacht werden. Auch während Veranstaltungen lässt sich Twitter effektiv einsetzen (vgl. Schneider, 2012, S. 31; Bernecker et al., 2012, S. 213-214). Da selbst die Twitter-Kanäle großer Arbeitgeber zu- meist noch wenige Follower haben, spielt Twitter für das Personalmarketing zum gegen- wärtigen Zeitpunkt eher eine Nebenrolle (vgl. Hesse, 2012, S. 262). 5.6.2. Umsetzung bei Philips Deutschland Twitter ist eine weitere Social-Media-Plattform, die Philips Deutschland im Rahmen des Personalmarketings einsetzt (s. Abb. 13 – Anhang S.xi). In dem Account informiert das 6 Bei einem „Retweet“ werden Nachrichten referenziert weitergeleitet. (Hettler, 2010, S. 46) 7 Der Begriff „Follower“ bezeichnet Nutzer auf Twitter, die einem Profil folgen. (Hettler, 2010, S. 46)
  39. 39. 34 Unternehmen über Neuigkeiten und branchenrelevante Themen, veröffentlicht Stellenan- zeigen und geht in den aktiven Dialog mit der Zielgruppe. So nahm das Unternehmen im Januar 2014 an der ersten Twitter-Jobmesse in Deutschland teil und stand interessierten Kandidaten für einen Austausch zur Verfügung (s. Abb. 14 – Anhang S. xii). In den auf Twitter geschalteten Stellenanzeigen verweist Philips in der Regel entweder auf die un- ternehmenseigene Karriereseite oder auf Xing (s. Abb. 15 – Anhang S. xii). Folglich dient Twitter primär der Generierung von Aufmerksamkeit und nicht der Rekrutierung. (Philips Deutschland GmbH Unternehmenskommunikation, o.J. e) 5.7. Einsatzmöglichkeiten von Content-Sharing-Communities Content-Sharing-Plattformen verfolgen wie Blogs das Ziel der Verbreitung von Informa- tionen, jedoch mit dem Unterschied, dass via Bild-, Video- und Audiodateien kommuni- ziert wird (Hettler, 2010, S. 51). Für das Personalmarketing eignen sich diese Plattformen eher für die Kommunikation der Arbeitgebermarke als für die Personalbeschaffung (vgl. Kürn, 2009, S. 150). Aber auch „[…] solche Informationen, die nur indirekt mit dem Recruiting-Prozess verwandt sind, geben einen Einblick und ermöglichen die Identifika- tion mit dem UN.“ (Bernauer et al., 2011, S. 83) 5.7.1. Beispiel: YouTube Die wohl bekannteste Videoplattform ist YouTube. Als Personalmarketing-Instrument eignen sich YouTube-Videos zur Kommunikation der Arbeitgebermarke bzw. der EVP. Aufgrund ihrer Bewegtbildinhalte werden Videos von der Zielgruppe oft als besonders glaubwürdig erachtet. Videos, die z.B. Jobprofile vorstellen, die Fragen zum Bewer- bungsprozess beantworten oder in denen Mitarbeiter vom Unternehmensalltag berichten, verschaffen der Zielgruppe einen authentischen Eindruck vom Unternehmen. So kann sich das Unternehmen in den Augen der Zielgruppe als Employer-of-Choice positionie- ren (vgl. Bernauer et al., 2011, S. 83-85; Schneider, 2012, S. 39-40). 5.7.2. Umsetzung bei Philips Deutschland Philips Deutschland verfügt über keinen eigenen YouTube-Account, sondern nutzt den Account des Philips-Gesamtkonzerns. Der primäre Fokus liegt bei diesem Medium auf dem Produkt- und nicht auf dem Personalmarketing. Nur im Kanal Philips Lighting lässt sich eine Rubrik finden, die auf das Personalmarketing bezogen ist: Working at Philips
  40. 40. 35 Lighting (s. Abb. 16 – Anhang S. xiii). Dort werden Videos veröffentlicht, in denen Mit- arbeiter einen Einblick in das Unternehmen geben und über ihre Positionen informieren (Philips, o.J.). 5.8. Einsatzmöglichkeiten von Bewertungsplattformen Bewertungsplattformen sind ein Medium der öffentlichen Meinungskommunikation (vgl. Dehlsen & Franke, 2009, S. 161). Hier können aktuelle und ehemalige Mitarbeiter ein Unternehmen bewerten, sprich den Chef, die Kollegen, Arbeitsatmosphäre und andere Leistungsfaktoren, und ihre persönlichen Erfahrungen aus dem Berufsalltag kundtun. Der Dialog auf Augenhöhe zwischen Arbeitgebern, Mitarbeitern und Kandidaten lässt die auf Bewertungsplattformen vorzufindenden Informationen besonders glaubwürdig erschei- nen (vgl. Arnold, 2012, S. 55-56; Weise, 2011, S. 27; Salmen et al., 2012c, S. 162; Salmen, 2012b, S. 36). Genutzt werden diese Plattformen von interessierten Kandidaten, um verschiedene Arbeitgeber zu vergleichen, authentische Informationen über Arbeitge- ber und den Bewerbungsprozess zu sammeln und um einen umfassenden Einblick in den Arbeitsalltag zu bekommen (vgl. Bernauer et al., 2011, S. 20;30; Arnold, 2012, S. 55-56). Bewertungsplattformen beeinflussen somit das Employer Branding eines Unternehmens (vgl. Salmen et al., 2012c, S. 162). 5.8.1. Beispiel: Kununu Im deutschsprachigen Raum ist kununu die wohl bekannteste Arbeitgeber-Bewertungs- plattform und liefert Informationen über 165.000 Arbeitgeber aus Deutschland, Öster- reich und der Schweiz (vgl. kununu GmbH, o.J. a). Ziel dieser Plattform ist es, „[…] einen Blick hinter die Firmenfassade […]“ zu werfen (kununu GmbH, o.J. a). Arbeitneh- mer haben hier die Möglichkeit, ihre Meinungen und Erfahrungen bezüglich des Unter- nehmens, der Arbeitsbedingungen, der Bewerbungsprozesse etc. öffentlich preiszugeben, während Unternehmen auf kununu Unternehmensprofile anlegen können (vgl. Bernecker et al., 2012, S. 210). Im Rahmen des mit Xing verknüpften Employer Brandig Profils können sich Unternehmen attraktiv darstellen, Einblicke in den Unternehmensalltag ge- ben und Informationen für Bewerber bereitstellen. Indem sie ihre EVP auf dieser Platt- form kommunizieren, können sie ihren Ruf als Arbeitgeber stärken und sich somit als Employer of Choice positionieren (vgl. kununu GmbH, o.J. b). So kann kununu effektiv für die Kommunikation und Stärkung der Arbeitgebermarke im Rahmen des Personal- marketings und Employer Brandings eingesetzt werden. Die authentische Darstellung des

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