1. 10
1 INTRODUÇÃO
Partindo do princípio de que um funcionário motivado produz mais, as empresas
hoje buscam várias formas de motivar seus colaboradores e uma das formas adotadas pelas
empresas é a implantação de programas de incentivos que possuem a finalidade de remunerar
o colaborador de maneira mais justa visando atingir os objetivos deste trabalho de conclusão
de curso, buscou-se reunir os principais conceitos teóricos na revisão conceitual, levantando
em conta fatores que podem vir a melhorar a forma de incentivar os profissionais a
produzirem mais e conseqüentemente aumentar a rentabilidade da empresa.
O trabalho foi dividido em tópicos, onde foi feito uma explanação dos aspectos que
relacionados ao tema estudado.
Tópico I: Neste tópico foram estudadas as considerações gerais em relação ao tema,
a situação problemática da empresa visando partes da organização, os objetivos que são de
fundamental importância, pois a partir deles o trabalho teve um direcionamento e a
justificativa deste trabalho de conclusão de curso.
Tópico II: Foi realizada a revisão conceitual agrupando conceitos de vários autores
incluindo o estudo dos principais assuntos: marketing de incentivos, salários, comissões,
bonificações, sistemas mistos, motivação, reconhecimento não remunerado, clima
organizacional, cultura organizacional, gestão empresarial e endomarketing.
Tópico III: Foi abordada a caracterização da empresa, evidenciando dados referentes
ao histórico da empresa, seus departamentos funções desempenhadas pelos colaboradores em
vários níveis hierárquicos, e algumas informações relevantes para a realização do presente
estudo.
Tópico IV: Neste tópico foram estudados todos os procedimentos utilizados para
realização do trabalho de conclusão de curso, dividido em delineamento da pesquisa
analisando os métodos utilizados, as técnicas de pesquisa que se utilizaram os meios de
pesquisa, ou seja, como chegar até a informação e análise dos dados que tratou das
abordagens necessárias para executar este estudo.
Tópico V: Neste tópico foram apresentadas às considerações finais, incluindo a
conclusão a respeito do tema estudado, as limitações encontradas para a conclusão e as
recomendações feitas para a empresa e para trabalhos futuros.
E finalizando tem-se as referencias bibliográficas dos autores estudados como também
o apêndice A questionário de coleta de dados como instrumento para coletar os dados
referentes à pesquisa deste trabalho de conclusão de curso.

2. 11
1.1 CONSIDERAÇÕES GERAIS
Nestas novas contingências ao que se referem ao mercado mundial onde, a mudança
de cenários ocorre numa velocidade surpreendente, e cada vez mais as empresas dessa nova
atualidade, devem estar interadas a essas oscilações de mercado e preparadas para enfrentar
novas premissas, novos concorrentes e produtos substitutos. As mudanças devem fazer parte
desta nova situação, onde a informação é o fator determinante neste processo.
As empresas trabalham de maneira acentuada na questão da satisfação do cliente
externo, e na realização de programas para beneficiar clientes internos, como formas de
aumentar a fidelidade, tais incentivos podem ser expressos em viagens, eventos, bônus, entre
outros, que por sua vez podem não trazer para empresa ganhos favoráveis e satisfação aos
funcionários.
Os métodos de incentivos desenvolvidos estão se tornando ferramentas de agregação
de valor, fornecendo bem estar organizacional e motivação para os profissionais, sendo que as
mesmas contribuem para fortalecer a confiança do colaborador para atingir as metas.
As empresas para sobreviver a essas novas mudanças, procuram incentivar cada vez
mais os profissionais, na busca da superação de obstáculos, trabalhando de maneira criativa e
com eficiência, atento às novas mudanças e o aumento constante de inovações, sejam eles
tecnológicos ou humanos envolvendo o capital intelectual.
Elaborado aqui o parágrafo, onde foi argumentado sobre as considerações gerais,
será agora apresentada à situação problemática da organização.
1.2 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA
Na atualidade a preocupação para a implantação de um programa de incentivos
viável e que atenda as necessidades da empresa e dos profissionais que os usufruirão é pouco
levado em consideração no que diz respeito a uma proposta de vantagens mútuas tanto para a
organização quanto para o colaborador, mas sim uma visão mais centralizada para a
organização.

3. 12
Segundo Milkovich e Boudreal (2000, p.418) “os planos de incentivos corretamente
planejados conseguem obter essas condições. As pesquisas mostram que aumentos superiores
a 30% em produtividade podem ser obtidos com o uso desses planos”.
Na empresa Real Bebidas levando em consideração que plano existente se trata
apenas às metas alcançadas pelos vendedores no setor de vendas. Desta forma os profissionais
envolvidos na área de recursos humanos, necessitam de um plano baseado a outros planos
para atender a todos os funcionários da empresa.
A visão é superficial no que diz respeito aos incentivos de cada rota de cada
vendedor, pois cada uma possui suas peculariedades e as metas são as mesmas não
dependendo da rota, acentuando que não considerando volume de vendas, mais sim fatores de
cobertura de mercado por produto relatando que cada rota tem um potencial diferente de
produto.
Diante dessas concepções foi obtida a seguinte pergunta: a empresa oferece plano
de incentivos condizente e satisfatório com a capacidade de trabalho dos funcionários?
Depois da elaboração da questão de pesquisa, serão apresentados os objetivos desse
projeto.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo geral
Analisar e identificar incentivos motivacionais na percepção dos colaboradores junto à
empresa Real Bebidas na cidade de Gurupi-TO.
1.3.2 Objetivos específicos
Estudar os autores relacionados aos programas de incentivos;
Realizar pesquisa junto aos funcionários para identificar as expectativas dos
colaboradores em relação os incentivos;
Identificar expectativas dos funcionários em relação aos planos de incentivos para
aumentar a fidelização e a motivação dos funcionários;

4. 13
Conceituar os métodos de incentivos junto aos autores da área, e descrever se os
mesmos são praticados na empresa e verificar qual melhor se adequarem à empresa
estudada.
1.4 JUSTIFICATIVA
Este estudo se justifica dada à importância dos programas de incentivos existentes
nas empresas e que valorizam o profissional, desta forma, nos tempos atuais os profissionais
apresentam e possuem mais talento e competência, tendo maior valorização e procuradas
pelas empresas. Assim, uma nova maneira de gerenciar as tarefas dos profissionais é utilizada,
tendo o apoio de todos os profissionais envolvidos.
No sentido geral até mesmo a área de incentivos vem sendo, além de importante para
o crescimento organizacional interno e externo tem a finalidade de fortalecer a realização de
uma ou várias atividades especificas, podendo ser considerado um diferencial de uma empresa
se comparada os seus concorrentes. Tendo em vista que o profissional que exerce as
atividades motivado, seu interesse e envolvimento resultarão em benefícios pra a empresa.
Este trabalho de pesquisa foi realizado na empresa Real Bebidas, teve o intuito de
analisar e avaliar o modelo do plano de incentivos adotados na empresa, e diante das
informações adquiridas teoricamente obter a capacidade de propor um estudo a respeito das
praticas de incentivos adotados na empresa estudada.
Para a empresa este trabalho de conclusão de curso poderá contribuir e fortalecer a
tomada de decisão da gerência em relação à questão apresentada, possibilitando aos
profissionais a segurança de realizar um bom trabalho, com benefícios e remuneração
condizente com o esforço dos mesmos.
Segundo Chiavenato (2004, p.300) “a remuneração não está relacionada com as
exigências do cargo, mas com as qualificações de quem desempenha as tarefas”.
O tema estudado no sentido teórico proporcionou conhecimento dos variados
conceitos abordados pelos diversos autores especializados em recurso humanos, e desta forma
analisar a viabilidade da aplicação desses conceitos na empresa estudada a fim de contribuir
no programa de incentivos aos funcionários da empresa estudada.
Para o acadêmico este estudo foi de grande importância e de grande valia,
colaborando no aprendizado através das informações e conceitos estudados na execução

5. 14
deste, sendo que o mesmo futuramente poderá contribuir na carreira profissional do
acadêmico.
Para a sociedade e de grande importância, apresentando informações que muitos não
tiveram a oportunidade de obter, e com a realização desse estudo terão a oportunidade de
obter conhecimento do assunto em questão.
2 REVISÃO CONCEITUAL

6. 15
A revisão conceitual consiste em analisar as teorias apresentadas pelos autores da
área de recursos humanos, área de marketing e de clima organizacional, a fim de verificar a
motivação do quadro de profissionais na linha de frente da empresa, levando em conta que no
mercado atual existem todos os tipos de concorrência, e a busca por pessoas qualificadas é
grande, por isso a importância de programa de incentivos para garantir a motivação dos
funcionários.
2.1 MARKETING DE INCENTIVOS
Todo tipo de incentivo vai depender somente do tipo da remuneração aplicada para
uma boa aceitação do colaborador e um trabalho bem realizado posteriormente.
Para Marras (2000, p.137) “denominam-se benefícios ou incentivos o conjunto de
programas ou planos oferecidos pela organização como complemento ao sistema de salários”.
Segundo Rocha e Christensen (1999) a motivação do vendedor irá sempre depender
de como esse profissional está sendo tratado se está sendo bem incentivado para atuar de
maneira proativa no mercado.
Segundo Rocha e Christensen (1999, p.160) “as motivações humanas podem ser
classificadas em duas categorias: motivações extrínsecas e intrínsecas. As motivações
extrínsecas baseiam-se em recompensas externas, tais como dinheiro, e as intrínsecas em
recompensas internas tais como prestígio, reconhecimento”.
Para Kotler e Keller (2006, p.480) “a empresa deve fornecer programas de
treinamento, programas de pesquisa de mercado e outros programas de construção de
capacidades para melhorar o desempenho dos intermediários. Ela deve sempre deixar claro
que os considera parceiros no esforço conjunto para satisfazer o consumidor final”. Através
de planos que a empresa oferece aos seus colaboradores, faz com que os mesmos tenham
segurança em suas funções, e estarem sempre atualizados para inúmeras situações que o
mercado oferece.
Consoante ao assunto Gilbert, Churchill e Peter (2005, p.523) “os vendedores
também devem receber padrões claros de desempenho e ser recompensados por cumpri-los”.
Segundo Cobra (1994, p.356) “há necessidade de modelar o sistema de remuneração
para atender aos requisitos particulares da situação de vendas em determinado ponto do
tempo. Assim não pode estabelecer um plano de remuneração para todos”.

7. 16
Segundo Cobra (1994, p.356) “o plano de renumeração de vendas pode ser utilizado
para com instrumento de administração, com tudo, ninguém pode esperar que a força de
vendas funcione como componente mercadológico”.
Segundo Cobra (1994, p.356) “o plano de renumeração de vendedores
(colaboradores) devem apresenta as seguintes idéias: a remuneração dos vendedores é
preponderante na otimização do esforço de comunicação entre o produto e o consumidor, a
remuneração deve ser aplicada como uma área de eficácia da administração de marketing”.
Na concepção do autor, a remuneração é um fator de motivação influenciando a venda e a
distribuição e a conveniência de informações de produtos ou serviços que os consumidores
necessitam. Cada organização possui suas peculiaridades como, diferentes tipos de
profissionais e produtos. Então o sistema de incentivos ou remuneração deve ser adequado
diferentemente para cada contingência.
Segundo Rocha e Christensen (1999, p.160) “não existe, mais uma vez uma forma
ideal para definir a combinação perfeita das várias formas de recompensas financeiras e não
financeira do vendedor. Cada empresa deve se adaptar as essas características peculiares”. No
que diz respeito à convivência de colaboradores com maior tempo de serviço, pode ser de
grande importância, pois o profissional mais antigo pode repassar sua auto-estima, sua
motivação, para novo funcionário, que muitas vezes se encontram perdido com o ambiente
atual que a empresa esteja vivenciando.
Para Cobra (1994, p.378) “todo plano de remuneração, por melhor que seja, sofre
desatualização com o passar do tempo. Dessa forma, o plano deixa de atender aos objetivos da
empresa e/ou aos anseios dos vendedores, cabendo, portanto, uma revisão no ciclo de vida do
plano de acordo como indica no quadro a seguir”:
Figura 01: ciclo de vida do plano de incentivos
Fonte: Adaptado de Cobra (1994, p.379).

8. 17
É claro que nem todo plano de marketing irá atender a todos, pois cada um, ou seja,
cada caso possui suas peculariedades, então o que deve ser feito é a busca de adequação aos
métodos de incentivo que lhe seja adequado.
Para Kotler e Keller (2006 p.481) “as organizações geralmente utilizam técnicas de
incentivos bastante positivos, como margem de lucro mais elevada, condições especiais,
prêmios, verbas para propaganda cooperativa, verbas de exposição e concurso de vendas”.
Segundo Kotler (1998, p.608), “alguns vendedores costumam dar o melhor de si sem
que seja necessário nenhum esforço especial de treinamento pela administração. Para eles
vender é o trabalho mais fascinante do mundo. Eles são ambiciosos e tem iniciativa própria
mesmo assim necessitam de injeções de ânimo”.
Quando a empresa deposita confiança no trabalho do profissional, possui um bom
programa de incentivos não financeiros, coloca-o como peça principal de seu sistema fazendo
com que este profissional possa vir a render de maneira constante ou até melhor que sendo
incentivado por incentivos financeiros.
Segundo Kotler (1998, p.608) “o trabalho de vendas oferecem frustrações freqüentes.
Geralmente os vendedores trabalham sozinhos seus horários são irregulares e estão
frequentemente fora de casa”.
Para analisar tais fatores que o marketing de incentivo tem como foco um bom
exemplo é a busca por informações com o objetivo de formular maneiras de incentivar esses
profissionais, mesmo diante de tantos fatores negativos que levam ao declínio de sua tarefa.
Segundo Kotler (1998, p.608) “esse modelo indica quanto maior a atuação do
vendedor maior seu esforço; maior seu esforço levara maior desempenho; melhor
desempenho levara maiores recompensas”.
Segundo Kotler (1998, p.608) “o gerente de vendas deve ser capaz de convencer seus
vendedores de que eles podem vender mais desde que trabalhem arduamente, ou seja,
devidamente treinados a trabalhar com mais inteligência”.
O gerente de vendas necessita conhecer cada colaborador seus pontos fracos e pontos
fortes buscar o que cada um possui de melhor e buscar diminuir cada vez mais seus pontos
fracos de maneira que traga sempre benefícios para a organização para o próprio gerente e
principalmente para o profissional.
Segundo Kotler (1998, p.610) “entretanto se as recompensas parecer e estabelecerem
arbitrariamente e for muito pequena ou não for compatível com o esforço despendido, este
encadeamento torna-se vulnerável”.

9. 18
Terminado o tópico referente a marketing de incentivos relacionando concepções de
vários autores, o capitulo seguinte explanará sobre salários.
2.2 SALÁRIOS
Segundo Rocha e Christensen (1999, p.160) “o principal tipo de incentivo financeiro
recebido pelo vendedor é o salário, ou seja, a remuneração fixa. O salário e pago em função
do tempo despendido pelo vendedor, não levando em conta o volume de vendas gerado por
essa atividade”.
Para Gilbert, Churchill e Peter (2005, p.524) “salário é o pagamento fixo feito ao
empregado em base regular (por exemplo, na metade e no fim de cada mês)”.
Em muitas empresas onde remuneração é concedida por superação de quotas, o
salário é a única certeza desse profissional de vendas no final do mês. Para muitos o salário
fixo é considerado mais cômodo, pois não tem oscilação mesmo em épocas de baixa do
mercado, diferente do salário mais comissões ou bonificação que são dependentes do mercado
e das metas pré estabelecidas.
Segundo Rocha e Christensen (1999, p.160) sobre as vantagens:
as vantagens desse sistema: o vendedor se sentiria mais ligado à empresa; trata-se de
um sistema mais fácil de administrar envolvendo menos trabalho burocrático; da à
maior segurança ao vendedor já que seu salário não flutua mês a mês, em função de
condições nem sempre sobre seu controle; o vendedor não se sentiria pressionado a
realizar a venda “a todo custo”, permitindo melhor serviço ao cliente.
Segundo da Rocha e Christensen (1999), esse plano possui algumas desvantagens
não utilizadas a remuneração como fator motivacional, decorrente disso não estimula ao
vendedor a busca por resultados trazendo para a organização resultados esperados. Por isso
algumas empresas associam alguns tipos de incentivos extras na base do salário.
O salário fixo como já foi explanado pelo autor, é bastante cômodo, não encorajando
o colaborador a realizar o algo a mais que é necessário para todos os tipos de organizações,
esse pode trazer para o profissional uma vantagem sobre os demais sendo que estará sempre
buscando, agregar valor a seu trabalho.
Para Cobra (1994, p.363) “essa forma de pagamento considera a determinação do
que o vendedor receberá independentemente das vendas que efetuadas”.
Sendo que o mesmo não lhe trás nenhum benefício como: prestígio reconhecimento,
respeito, segurança, estabilidade, que pode ser concebidas a profissionais que se destacaram
como oportunidades de níveis hierárquicos superiores que lhe forneceram mais

10. 19
responsabilidade e capacidade. O salário fixo não se torna fator de futura promoção, não
importa se algum colaborador tenha desenvolvido melhor que outro, ambos dependendo da
função receberão a mesma remuneração.
Em relação ao estudo sobre salários fixos, Cobra (1994, p.363), delimita que:
controle: o vendedor, ganhando o salário fixo tende a diminuir seu ritmo de trabalho,
em especial se sua atividade ocorre em ambientes geograficamente distanciados da
organização a que pertence. Estimulo: Com o salário fixo, a propensão de atingir o
mínimo de vendas que justifica o salário a receber, pois desaparece a motivação para
se obter o maior numero possível. Direção: pelo fato de receber um salário fixo
garantido independente de variações nos resultados de vendas, o vendedor busca
aceitar, com mais facilidade, a orientação. Risco: com o salário fixo desaparece o
risco para o vendedor de que haja uma retração de mercado e, por conseguinte, uma
redução da remuneração, para a empresa aumenta o risco de, nessas situações arca
com o custo de vendas alto.
Segundo Kotler (1998, p.610) “a recompensa mais valorizada foi o salário,
acompanhado por promoção, crescimento pessoal e senso de realização. As recompensas
menos valorizadas dizem respeito à feição, respeito, segurança e reconhecimento”.
Resumindo os vendedores são altamente motivados pela chance de progresso e de satisfação e
suas necessidades intrínsecas e o salário.
Para muitos colaboradores a possibilidade de ascensão na própria empresa é um fator
motivacional, já bastante valorizada em grandes empresas. Os chamados prata da casa são
mais valorizados e a eles são oferecidos treinamento para que quando for necessário o
profissional possa estar apto a encarar novas funções.
Sendo observado que o salário é considerado uma maneira de remuneração mais
cômoda, neste próximo capitulo será transmitido informações sobre as comissões.
2.3 COMISSÕES
As comissões é uma das várias formas de gratificar vendedores, ou seja, é o ganho
advindo das vendas dos produtos, a mesma é de grande fator motivacional, pois a venda
executada é mais dinheiro não só para empresa, mas também para o vendedor ou consultor de
vendas.
Segundo Gilbert, Churchill, Peter (2005, p.525) “e um pagamento diretamente ligado
as vendas ou lucros das vendas concluídas pelo vendedor”.
Segundo Cobra (1994, p.364) “o sistema de comissão é mais usado para estabelecer
uma proporção entre o trabalho efetuado e a remuneração do vendedor”.

11. 20
Contudo muitas vezes o valor financeiro é exageradamente prestigiado, não
acentuando na cabeça do colaborador, que esse valor é um tipo de incentivo, por estarem
acomodados a esse tipo de incentivo.
Ainda relacionando no que diz respeito a comissões. Segundo Cobra (1994, p.364).
controle como se estabelece uma relação direta entre o trabalho efetuado e a
remuneração conseguida, a empresa tem menos necessidade de controle. Estimulo:
trabalhando no regime de comissão, o vendedor sofre a influencia de um incentivo
direto: a recompensa econômica pelo trabalho realizado. Direção: pelo fato de
remuneração proporcional variar em função da capacidade de vendas, o vendedor,
neste tipo de sistema, procura tomar uma atitude de independência em relação a
empresa. Risco: do ponto de vista do vendedor, a não-concretização de vendas
significa a redução ou desaparecimento da remuneração.
Segundo Rocha e Christensen (1999, p.162) “a remuneração variável, a base de
comissões, e a outra grande alternativa de compensação de vendedores. Nesse caso, os
vendedores são remunerados por uma porcentagem das vendas que realizam”.
Nos dias de hoje a preocupação maior em se tratando de vendas, não se baseia mais
em apenas volume de vendas mesmo sabendo que ele dá sustentabilidade para a empresa,
mais atualmente a positivação por produto, está tomando cada vez mais espaço, pois é a
mesma que dará sustentabilidade para o produto, principalmente para produtos entrantes que
tem pouca participação de mercado, e necessitam de um trabalho diferenciado.
As principais vantagens desse sistema segundo da Rocha e Christensen (1999 p.162).
o custo de vendas da empresa é previsível, ela só paga os vendedores em função das
vendas que eles realizam. A motivação dos vendedores para a concretização da
venda é a maior possível. Existe relação direta entre os resultados obtidos pelo
vendedor e sua remuneração.
As principais desvantagens desse sistema segundo da Rocha e Christensen (1999,
p.162).
quando a empresa se encontra em situação da empresa financeiramente se torna
difícil: quando há necessidade de grandes incentivos para aumenta as vendas:
quando a tarefa do vendedor é, basicamente, a concretização do negocio; quando o
trabalho de vendas não pode ser controlado pela empresa; quando é possível a
relação entre trabalho realizado pelo vendedor e as vendas obtidas.
No quadro abaixo será mostrado, sobre os pontos fracos e fortes relacionado às
varias formas de remuneração.
Necessidade de segurança; Relaciona desempenho Equilibra
Impactos sobre: Salário fixo Comissões Plano de controle
Motivação do Não diferencia os e remuneração; vantagens e
vendedor vendedores; Maximo incentivo desvantagens
Não favorece os para vender; dos outros

12. 21
vendedores. Muita variação de sistemas.
renda.
Lealdade do Cria lealdade Não favorece lealdade Permite lealdade
vendedor com a Reduz turnover turnover mais alto
empresa Dificulta teamwork Dificulta teamwork
Difícil direcionar para Mais fácil direcionar Mais complexo;
produtos/ segmentos; para produtos e Dificulta clareza
Objetivos da
Ênfase o longo prazo. segmentos; de objetivos.
empresa
Ênfase no curto prazo
fixos variáveis Em parte fixos;
Custos de vendas Em parte
variáveis.
Mais fácil fazer alterações Mais difícil fazer maior numero de
Gerencia de
alterações rotinas e
vendas
controles
Menos ênfase em vender; Mais ênfase em vender; pode equilibrar
Maior acomodação Mais entusiasmo; vantagens e
Satisfação do Melhor atendimento desvantagens
cliente pré-venda; dos outros
Pior atendimento pós- sistemas.
venda.
Quadro 01: Sistemas básicos de remuneração: vantagens e desvantagens
Fonte: Adaptado de Rocha e Christensen (1999, p.161).
Quando a forma de salário não depende de um esforço gradativamente contínuo, a
remuneração deste profissional se tornará oscilante, muitas vezes as formas de pagamento se
tornam muito focadas apenas em áreas específicas causando acúmulo de trabalho em alguns
produtos, e o esquecimento de um trabalho em outros.
Finalizado aqui a formação de uma idéia em relação às comissões e seus referenciais
teóricos, no próximo capitulo será exposto sobre as bonificações.
2.4 BONIFICAÇÕES
As bonificações não são de caráter corretivo, da administração, desde que esse
beneficia internamente e considerando um algo a mais, pelo esforço exercido.
Segundo Rocha e Christensen (1999, p.162) “as bonificações também são uma forma
de remuneração variável, que a empresa dá ao vendedor, em função de algum esforço

13. 22
específico que ela deseja incentivar. Existem algumas razões para existência da bonificação:
onde uma das principais e o atingi mento de quotas de vendas.”
As bonificações como já mencionado pelo autor tem como maior intuito, o atingi
mento de quotas, como também praticarem ações de promoção, abertura de mix para entrada
de novos produtos até mesmo uma maior cobertura de clientes de uma determinada área.
Entre as principais vantagens das bonificações segundo Rocha e Christensen (1999,
p.162) “sua flexibilidade, que permite ajustes a diferentes objetivos de vendas da empresa,
tanto com relação a volume de vendas como as clientes, produtos, mercados etc.”
Como o autor mencionou, as bonificações têm um grande valor, pois, provoca a
competitividade individual dentro da empresa considerada, uma competitividade sadia,
ajudando a aumentar o volume de venda de alguns produtos focos.
Outro fator e o caso de houver a necessidade de focar outros tipos de produtos que
não possuem um giro satisfatório, seria interessante ser bonificado até mesmo um produto
pela venda de outro, seja por meta em cobertura ou volume, e até mesmo o produto pode vir a
ser uma premiação.
Para Cobra (1994) as bonificações são em prêmios não financeiros, são premiações
como: em produtos, viagens, bicicletas e outros tipos de premiações.
Segundo Kotler (1998, p.610) “as quotas são fixadas acima da previsão de vendas
para forçar vendedores a atingir melhor nível de desempenho. Mesmo se eles falharem no
comprimento de suas quotas, a empresa poderá atender a sua previsão de vendas”.
Este tipo de informação deve ser de interesse apenas da alta administração, ou seja,
não deve ser compartilhado com a equipe em geral.
Foi visto que as bonificações se caracterizam pelo incentivo através de premiações e
viagens, no seguinte capitulo será abordado sobre a união de um ou mais métodos de
incentivos.
2.5 SISTEMAS MISTOS
Nesse contexto é tratado em relação ao salário pré-estabelecido, entrelaçado a uma
garantia de crescimento desse mesmo salário sendo variável ex. salário fixo na carteira mais
comissões ou outros tipos de remuneração.
Consoante ao assunto Cobra (1994, p.365) “ocorre muitas vezes que o sistema de
renumeração engloba uma parte fixa e uma variável, apresentando determinadas como: uma

14. 23
base de salário fixo mais comissão. Uma base de salário fixo como garantia mínima mais
comissões”.
Praticamente o mesmo raciocínio Rocha e Christensen (1999, p.163) “a remuneração
mista e constituída por uma combinação dos planos anteriores: salário fixo mais comissões,
salários fixo mais bonificações, comissões mais bonificações etc.”.
Para Kotler e Keller (2006) e um tipo de recompensa adicional ao salário fixo,
trazendo frutos para organização e para o colaborador.
Para Boudreal e Milkovich (2000, p.424) “muitos empregados não estão em
condições de administrar riscos em sua vida financeira. Muitos começaram a contar com as
bonificações, mesmo sem ter certeza de seu recebimento”.
Advindo ao assunto Cobra (1994, p.372) “podemos averiguar que o sistema de
remuneração comumente empregado resume-se no quadro a seguir”:
Sistema de Remuneração Classificação
Fixo + comissões s/ vendas 1°
Fixo 2°
Comissão s/vendas 3°
Fixo + comissão s/ vendas + prêmios 4°
Fixo + sistemas de pontos 5°
Fixo + comissão s/ quotas 6º
Fixo + prêmios 7º
Quadro 02: Classificação geral dos sistemas utilizados
Fonte: Adaptado de Cobra (1994, p.372).
Para Boudreal e Milkovich (2000, p.423) “existe um risco e a probabilidade do
empregado obter um pagamento com seu esforço. Muitos planos de renumeração de
executivos apresentam grande vantagem e pouco risco”.
Com esse tipo de remuneração o esforço e a dedicação serão sempre o diferencial do
profissional remunerado por quotas, diferente daquele que tem um salário fixo que pode ter
um desempenho constante, chegando até a cair cada vez mais devido às contingências
diferentes.
Até aqui foram apresentadas informações referentes a sistemas mistos, no próximo
capítulo será realizado um breve estudo relacionado à motivação oriunda de um plano de
incentivos bem estruturados.

15. 24
2.6 MOTIVAÇÃO
Motivação é tudo aquilo que os colaborados buscam na profissão, e que faz com que
ele trabalhe em algo que não lhe deixe fartado ou acomodado mantendo o profissional sempre
ativo.
Conceituado motivação Gilbert, Churchill, Peter (2005, p.523) “e o conjunto de
necessidades, metas, desejos e forças positivas ou negativas que impelem ou afastam um
individuo em relação a certas ações, atividades, objetos ou condições”.
Segundo Gilbert, Churchill e Peter (2005, p.523) “para motivar esses vendedores, os
gerentes precisam ser tratados como colaboradores”. Esses esforços exercem impacto
Máximo quando incluem a pessoa de apoio, além dos funcionários diretamente empenhados
nas vendas.
Consoante ao assunto Gil (2001, p.201) expõe os seguintes argumentos:
o mundo cada vez mais competitivo dos negócios exige altos níveis de motivação
das pessoas. Empregados motivados para realizar seu trabalho, tanto
individualmente como em grupo, tendem a proporcionar melhores resultados. A
motivação pode ser entendida como principal combustível para a produtividade da
empresa.
Para Gil (2001, p.202) “motivação e a força que estimula as pessoas a agir. No
passado, acreditava-se que essa força era determinada principalmente pela ação de outras
pessoas, como pais, professores ou chefes”.
Para Kotler e Keller (2006, p.480) “a empresa precisa enxergar seus intermediários
da mesma forma que enxerga seu consumidor final. Ou seja, ela precisa identificar as suas
necessidades e construir um posicionamento de canal de modo que sua oferta de canal seja de
valor superior a esses intermediários”.
No que diz a respeito ao poder do canal para Kotler e Keller (2006, p.480) “pode ser
definido em poder coercitivo”.
o fabricante ameaça reduzir os investimentos ou encerrar o relacionamento se os
intermediários não cooperarem. Poder de recompensa: o fabricante oferece aos
intermediários um beneficio adicional caso ele realizem ações ou funções
especificas.
Ou seja, a busca para que o colaborador exerça algo que mesmo lhe tomando tempo
e grande esforço, no futuro certamente será recompensado. Por isso, a empresa deve oferecer
lhe autonomia e segurança para que trabalhe sempre motivado.

16. 25
Após este breve estudo sobre a motivação entrelaçada aos incentivos empresariais,
seguimos este estudo passando para a próxima seção referente ao reconhecimento do
desempenho.
2.7 RECONHECIMENTO DO DESEMPENHO
Às vezes alguns tipos de trabalho são bastante complexos e você na maioria das
vezes é selecionado para realizá-los, isso podem ser devidas suas boas experiências anteriores,
acontecendo um reconhecimento por sua mão de obra.
Segundo Gilbert, Churchill e Peter (2005, p.526) “fornecer reconhecimento e
consideração por excelência no trabalho aumenta a motivação para fazer as tarefas diárias
(você decide: Qual o melhor método para motivar o pessoal de apoio às vendas?)”.
Para Gil (2001, p.192), “em muitas empresas, executivos e vendedores tem recebido
incentivos ao desempenho, representados, sobretudo por dinheiro ou ações, à medida que
alcançam metas individuais ou organizacionais”.
Para Gil (2001, p.211), “cada empregado tem expectativa diferente em relação ao
gerente. Há quem prefira, por exemplo, trabalhar com um superior do tipo paternal, sempre
disposto a fornecer algum tipo de orientação”.
Para Kotler e Keller (2006) a empresa tem que deixar explicita que considera seus
colaboradores, parceiros no objetivo de oferecer sempre um bom serviço para atender o
consumidor final.
Segundo Gilbert, Churchill e Peter (2005, p.526), “em muitos casos, o
reconhecimento e uma combinação entre recompensas financeiras (dinheiro) e moral
(agradecimento)”. Aqui estão inseridos, alguns métodos utilizados para um melhor foco,
na superação dos objetivos e nos reconhecimentos individuais.
Segundo Gilbert, Churchill e Peter (2005 p.526):

17. 26
Anunciar e agradecer publicamente o desempenho superior.
Reconhecimento formal pela alta administração.
Participação no desenvolvimento de objetivos, metas e estratégias.
Treinamento intensivo e oportunidades de aprender e desenvolver-se na carreira
Gratificações em dinheiro e prêmios.
Divulgação de rankings e premiações dos melhores colocados.
Quadro 03: Como reconhecer o desempenho superior dos vendedores
Fonte: Adaptado de Gilbert, Churchill, Peter (2005, p.526).
Aqui foram estabelecidas inúmeras informações sobre vários autores, para a
formulação de uma idéia, agora serão informados dados referentes à caracterização da
empresa.
2.8 CLIMA ORGANIZACIONAL
De acordo com Souza (1978, apud MELLO 2004, p. 22) a necessidade que o
administrador tem sobre a importância do estudo do clima organizacional para uma análise
global da empresa, e melhorar a atenção da dinâmica organizacional.
É importante que o administrador compreenda o conceito de clima organizacional,
porque é através de sua criação que ele pode manejar a motivação de seus
empregados. A eficiência da organização pode ser aumentada através da criação de
um clima organizacional que satisfaça as necessidades de seus membros e, ao
mesmo tempo, canalize esse comportamento motivado na direção dos objetivos
organizacionais (SOUZA, 1978, apud MELLO 2004, p. 22).
Para Coda (1993, p. 3 apud MELLO 2004, p. 57), “professor da FEA – USP, em sua
tese de livre-docência, cujo título é Pesquisa de clima organizacional: uma contribuição
metodológica” enfatiza que:
em administração, clima organizacional é o indicador do grau de satisfação dos
membros de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade
aparente da organização, tais como as políticas de recursos humanos, modelo de
gestão, missão da empresa, processo de comunicação, valorização profissional e
identificação com a empresa.
De acordo com Maximiniano (2000, p. 365 apud MELLO 2004, p.34) “(...) tudo é
complexo. Qualquer situação tem inúmeras causas e produz inúmeros efeitos. É justamente o

18. 27
fato de permitir que os administradores percebam a organização como um todo e como parte
de um sistema maior, o ambiente externo, que torna a abordagem sistêmica tão importante”.
Segundo os autores Payne e Mansfield (1973 apud MELLO 2004, p.34) consideram
que o clima organizacional é um anel que liga o nível organizacional para expressar
“compatibilidade ou congruência das expectativas, valores e interesses individuais com as
necessidades, valores e diretrizes formais. O termo clima é usado comumente no ambiente de
trabalho, para expressar o sentimento de bem-estar ou de mal-estar que os indivíduos
vivenciam cotidianamente”.
De acordo com Xavier (1986 apud MELLO 2004, p.34), “o clima organizacional tem
sido estudado sobre diversas óticas: algumas pesquisas enfatizam o comportamento gerencial,
outras características individuais, e ainda existem autores que se preocupam com três fontes
de medida do clima: a estrutura organizacional, o supervisor imediato e o próprio indivíduo”.
estudos de clima são particularmente úteis, porque fornecem um diagnóstico geral
da empresa, bem como indicações de áreas carentes de uma atenção especial. Não
basta “sentir” que o clima está mau, é preciso identificar onde, por que e como agir
para melhorá-lo. (SOUZA, 1982, p. 14 apud MELLO 2004, P.14).
Para o autor Laffollette (1975 apud MELLO 2004, P.13), o estudo de clima
organizacional pode proporcionar renda expressiva para a o funcionamento da empresa, desta
forma apresenta auxílio para gerir a administração das pessoas na empresa, servirá de suporte
nas decisões a serem tomadas, entender o “grau de satisfação dos funcionários com a
empresa, estilos de liderança, clareza organizacional etc. É necessário conhecer o que faz com
que as pessoas se comportem de certa maneira”.
2.9 CULTURA ORAGANIZACIONAL
Segundo Ferreira (1986, apud GONÇALVES 2000, p. 31), "é o complexo dos
padrões de comportamento, das crenças, das instituições e outros valores espirituais
transmitidos coletivamente e característicos de uma sociedade".
Para Motta e Caldas (1997, apud GONÇALVES 2000, p. 32), “a cultura é um
conceito antropológico e sociológico, que oportuniza várias definições. Para uns é a forma
pela qual uma comunidade satisfaz a suas necessidades materiais e sociais. Implícita nessa
idéia está à noção de ambiente como fonte de sobrevivência e crescimento”.
Para outros Motta e Caldas (1997, apud GONÇALVES 2000, p. 32) descreve que é
“a adaptação em si, é a forma pela qual uma comunidade define seu perfil em função da

19. 28
necessidade de adaptação ao meio ambiente. Nos dois casos está presente a idéia de feedback.
As adaptações bem realizadas levam à evolução nessa direção, tendem levar em outra direção
à correção e à evolução de forma contraria”.
É o que diz Souza (1978, apud GONÇALVES 2000, p. 35) quando afirma que a
“cultura organizacional é o conjunto de um fenômeno decorrente da evolução dos homens na
organização. É, portanto, um fenômeno grupal, resultante e característico de um conjunto.
Englobando os fatos materiais, como abstratos resultantes do convívio humano institucional.”.
Para Shein, (1989, apud GONÇALVES 2000, p. 37), “cultura organizacional é um
conjunto de premissas básicas que um grupo inventou, descobriu e aprendeu como conviver
com os problemas de adaptação de ordem externa e interna, e que funcionou o suficiente para
serem considerados válidos de forma correta, percebendo, pensando e sentindo os
problemas”.
2.10 GESTÃO EMPRESARIAL
Para Fabro (2002, p. 21), “a gestão se refere ao ato de gerenciar alguma coisa,
tomando decisões com base em normas, princípios e procedimentos visando o alcance daquilo
que estiver ligado com a missão pré-estabelecida pelos proprietários do empreendimento”.
De acordo com Chiavenato (1993 apud FABRO 2002, p. 21), “gestão é o ato de
gerir, gerenciar ou administrar uma organização com o objetivo de obter resultados positivos,
auxiliados por pessoas que, em conjunto, unirão esforços para que isto aconteça”. Desta forma
o imprescindível para uma boa gestão é o comprometimento e esforço de todos os envolvidos
na empresa, colaborando com agilidade, em busca da perfeição e eliminando desperdício e
perca de tempo e material.
Chiavenato (1993 apud FABRO 2002, p. 21) relata que, “toda empresa busca um
modelo de gestão, seja ele simples ou complexo, com suas características registradas ou não,
com base em fundamentações científicas ou no conhecimento empírico, que irá auxiliar a
administração do seu negócio”. Ainda segundo o autor citado, onde afirma que “um modelo
de gestão compreende um conjunto de regras e de princípios, cujo fim é orientar o processo
administrativo de uma organização para que ela atinja seus objetivos”.
O autor acima citado comenta que:
neste início do Século XXI, o ambiente no qual o mundo de negócios está inserido, é
ágil e mutante. Esta realidade tem sido amplificada por inovações tecnológicas,

20. 29
transformações nas bases da concorrência, surgimento de novos modelos de gestão e
mudanças significativas no perfil dos clientes e nas suas relações com as empresas
fornecedoras de produtos e serviços, notadamente na prestação de serviços contábeis
e de assessoria. Hoje, a empresa não se satisfaz mais simplesmente com o seu
contador procedendo somente à escrituração dos documentos, mas exige dele
participação ativa na gestão da empresa, delegando-lhe um novo papel na sua
relação com a gestão empresarial. (CHIAVENATO, 1993 apud FABRO 2002, p.
21).
Para Bauer (1998 apud FABRO 2002, p. 23) a dificuldade se dá por dois fatores:
“primeiro, as empresas desejam sempre alcançar um nível elevado com estabilidade,
acreditando ser isto possível pela adaptação às mudanças externas ocorridas, que seria o
princípio do retorno ao equilíbrio; segundo, acredita-se também que decisões e ações
conduzem aos resultados esperados, que seria o princípio da causa-efeito”.
Essa insegurança, segundo Monteiro (1999, p.7 apud FABRO 2002, p.23), faz com
que:
em um ambiente turbulento, com transformações diversas e crescentes escassez de
recursos, muitos aspectos sobre a dinâmica organizacional precisam ser
constantemente investigados e avaliados. Em linhas gerais, diante das restrições
externas e internas, as organizações são requeridas a se adaptarem para que se
tornem cada vez mais eficazes, de modo a superar seus obstáculos, identificando as
ameaças e as oportunidades que se apresentam.
Segundo Paiva (1999, p.247 apud FABRO 2002, p.23), “novos atributos exercem um
papel fundamental na diferenciação da empresa em relação a seus concorrentes, tanto quanto
os atributos clássicos. Quanto mais a competitividade se acirra entre as empresas, maior
deverá ser o elo de interação para assimilar as mudanças nos novos modelos de empresas”.
2.11 ENDOMARKETING
Para Brum (1994 p. 13 apud INKOTTE 2000, p.35) a abordagem de endomarketing
teve inicio com as definições de marketing e os programas de qualidade nas empresas. “O
domínio a partir do portão da fábrica pertencia ao Marketing, enquanto a Qualidade estava
restrita às especificações dos projetos”. Na atualidade, as duas são atuantes em todas as etapas
do processo de produção, chegando à responsabilidade de toda a execução. O ser humano que
é “a forma mais eficaz de envolvimento das pessoas nos processos de mudanças”.
Segundo Brum (1994 apud INKOTTE 2000, p.35), sabendo que as empresa durante
muito tempo ocupavam-se com a comunicação empresas-funcionário, somente a partir de

21. 30
agora a comunicação está sendo útil para o relacionamento e o melhoramento do clima
organizacional.
De acordo com Brum (1994, p. 19 apud INKOTTE 2000, p.35), “o homem ocupa o
lugar de destaque como elemento principal de todo e qualquer processo de modernização
empresarial”.
Brum (1994, p. 23 apud INKOTTE 2000, p.35), define Endomarketing como:
um conjunto de ações de Marketing para o público interno. São ações que a empresa
deve utilizar adequadamente para vender sua imagem aos funcionários e seus
familiares. Vai além, ao afirmar que Comunicação Interna, Marketing Interno ou
Endomarketing podem ser definidos como um conjunto de ações que tem como
objetivo tornar comum, entre funcionários de uma mesma empresa, objetivos, metas
e resultados.
Brum (1994, p. 79 apud INKOTTE 2000, p.35), ressalta que: “saber ouvir com
atenção é valorizar o indivíduo e esta é a essência do Endomarketing, que trata o funcionário
como cliente e sabe que todo cliente é importante”.
Neste mesmo sentido o autor destaca que:
endomarketing é um conjunto de ações utilizadas por uma empresa (ou uma
determinada gestão) para vender a sua própria imagem a funcionários e familiares, e
expõe como principal objetivo, a visão compartilhada de todos os funcionários sobre
os negócios da empresa, tendo como decorrência a motivação das pessoas para os
programas de mudança. Destaca, por fim, o Marketing cultural, com a criação de
planos de incentivo à cultura, patrocínio de eventos e proporcionando ao funcionário
a oportunidade de assisti-los. E conclui: Benefício, incentivo, solidariedade e
cultura. A empresa que conseguir juntar esses quatro ingredientes dentro de um
mesmo programa de Endomarketing certamente terá, nos seus funcionários, grandes
aliados para desenvolver suas ações mercadológicas. (BRUM 1994, p. 79 apud
INKOTTE 2000, p.35).
Para Cerqueira (1994 apud INKOTTE 2000, p.30), “são projetos e ações que uma
empresa deve empreender para consolidar a base cultural do comprometimento dos seus
funcionários com o desenvolvimento adequado das suas diversas”.
Segundo Bekin (1995, p. 79 apud INKOTTE 2000, p.45), “saber ouvir com atenção é
valorizar o indivíduo e esta é a essência do Endomarketing, que trata o funcionário como
cliente e sabe que todo cliente é importante”.
Bekin (1995, p. 79 apud INKOTTE 2000, p.45), “dentro do item motivação, aborda a
questão da remuneração como a concretização da valorização do funcionário, pois o bom
salário dá tranqüilidade e dignidade ao funcionário, constituindo-se em aspecto fundamental
para a sua motivação”.
uma empresa é uma organização de seres humanos e por isto cada qual tem a sua
cultura, seus valores, crenças e comportamentos. Apesar de Alguns empresários bem
sucedidos atestarem o anacronismo do conceito de cultura, a autora garante ser este

22. 31
o seu momento mais importante, pois organizações com culturas inteligentes,
altamente evoluídas, são bem mais competitivas e um programa de Endomarketing
ajuda a consolidá-la, através da valorização e estímulo dos aspectos positivos da
cultura das empresas. (BEKIN 1995, p. 54 apud INKOTTE 2000, p.60).
Paladini (1995, P. 71) complementa sobre as seções da empresa quando destaca que:
cada setor tem atividades próprias a desempenhar e não há ninguém que as
desenvolva por ele; como parte de um todo, porém, estas atividades devem
complementar as ações que realizam os demais setores. Ao priorizar os objetivos
globais da organização, deseja-se, na verdade, que não haja superestruturas dentro
da organização, o que provoca desequilíbrios indesejáveis. Pretende-se que não
existam objetivos conflitantes entre os diversos setores, ou, numa situação pior,
objetivos setoriais em confronto com objetivos da organização.
Kotler (1996, p.545) “fazer o marketing circular em todos os cantos da empresa, ou
fazer o chamado Marketing Interno, como se vê, é uma exigência da própria aplicação dos
princípios de Marketing e tem como objetivo final a satisfação do consumidor”. No próximo
capítulo será descrita a caracterização da empresa estudada.

23. 32
3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A Real Bebidas é uma empresa especializada na revenda de refrigerantes e
alimentos, da linha Coca Cola para a cidade de Gurupi e região, atendendo as necessidades de
todos os tipos de clientes que buscam por produtos de qualidade, para todas as classes sociais.
A Real Bebidas trabalha com produtos mundialmente reconhecidos, liderando o
mercado atual, onde possui um mix de produtos em expansão, para cada vez mais estarem
satisfazendo as necessidades de seus consumidores.
A empresa Real Bebidas foi inaugurada em 13 de Fevereiro de 2002. Com um total
de 18 funcionários com a incumbência de atender 20 Cidades, Atualmente a empresa pode
contar com 52 colaboradores e passando a atender 23 cidades.
A Real Bebidas atende atualmente além do município de Gurupi Aliança do
Tocantins, Dueré, Fátima, Crixás, Formoso do Araguaia, Sandolândia, Araguaçú, Alvorada,
Pium, Talismã, Figuerópolis, Cariri, Sucupira, Peixe, Jaú do Tocantins, Palmeirópolis, São
Salvador do Tocantins, São Valério, Príncipe, Santa Rita, Dianopolis e Almas.
A Real Bebidas não possui ainda uma estrutura, que suporte totalmente as suas
necessidades, mas em tempo definido estará preparada para supri-las favorecendo uma melhor
acomodação de seus clientes e colaboradores. A estrutura fixa é dividida em: dep. Vendas,
dep. Distribuição, dep. Financeiro, dep. Administrativo e recepção.
Seus valores prestigiam a honestidade, determinação e visão otimista. A empresa
mantém compromissos com o social e a ética.
Seus objetivos possuem o seguinte raciocínio:
• Satisfazer a sede dos nossos consumidores em todas as ocasiões e em qualquer lugar.
• Operar como um sistema integrado e com forte liderança, respirando paixão, magia,
inovação, modernidade e confiança em todas as nossas relações de negócios
• Profissionais respeitados e admirados na comunidade e sendo modelo no Brasil pela
sua responsabilidade social, e por agregar valor a todos que consomem seus produtos
ou que com a mesma se relacionam.
A empresa tem como missão ter um produto Coca Cola em todos os lugares
possíveis de venda e que os clientes tenham real satisfação, através da excelência na qualidade
dos produtos e serviços.
A organização possui a franquia de trabalhar com um dos produtos mais conhecidos
e populares do mundo, e de qualidade sendo verificado nas informações coletadas dentro da
empresa em estudo.

24. 33
Alguns benefícios destinados para seus colaboradores:
• Venda a funcionário
• Ajuda de Custo ao Viajar
• Ajuda de Custo para Moto (Vendedor)
• Direito à Vale em R$ nos Sábados
Alguns de seus pontos fortes que se destacam:
• Pagamentos em Dia
• Pagamento de Salário
• Crachá
• Uniforme
• Equipamentos de Segurança
• Sala para treinamentos
• Padronização
• Programa de Excelência Comercial – SAMURAIS 5011
• Programa 5S
Alguns pontos fracos que se destacam
Estrutura
Layout
Flexibilidade de preços
Pouca disponibilidade de recursos materiais
Delegação de autoridade
A Real Bebidas dispõe de departamentos subdivididos em seções, onde
criteriosamente cada departamento depende um do outro para, buscar eficiência e eficácia em
suas atividades.
Em seguida será mostrado um pequeno organograma da empresa, formulado pelo
próprio autor desse trabalho de conclusão de curso, com auxilio e informação de alguns
colaboradores da organização, para melhorar representar a hierarquia da empresa..

25. 34
Gerente geral
Dep. financeiro
Gerente
de vendas
Gerente de
Vendedor
distribuição
Vendedores balcão
Motoristas e Ajudantes Encarregados Resp. de
entregadores de deposito transporte
Figura 02: Organograma da empresa Real Bebida
Fonte: Dados primários (2008).
Como são superficialmente explicados no organograma da empresa, todos os
departamentos são divididos hierarquicamente. Agora delimitaremos sobre as funções de cada
um, e como são desempenhadas mais profundamente.
Gerente geral: Carlos Barone Miranda, gerente e proprietário do distribuidor.
Gerencia de vendas: composta por um gerente de vendas Fábio Barbosa de Sousa e um
supervisor de vendas Josimar Bequiman cordeiro, responsáveis pelo acompanhamento das
atividades e avaliação dos vendedores.
Gerente de distribuição: cargo exercido por Gilvan Barros, com as funções de: faturar
pedidos, descarregar e carregar palm tops, acompanhamento de distribuição e avaliação dos
encarregados da logística.
Encarregados de deposito: cargos exercidos por Ilson Lopes, e Ademar de Aguiar ambos
com atividades similares, onde analisam possíveis demanda de estoque, conferem saídas e
entradas de mercadoria controlam o estoque em geral.
Vendedor balcão: pessoa destinada a executar vendas ao telefone, e também possui a
incumbência de recepcionar, cargo exercido por Sidarli Ribeiro Dias.
Motoritas /entregadores: responsáveis pela entrega das mercadorias.

26. 35
Ajudantes de depósito: pessoal responsável para manutenção do estoque, limpeza,
armazenamento, montagens de carga.
Dep financeiro: onde possui a função de acertos com motoristas, e vendedores, controlam
toda circulação financeira da empresa, cargo exercido por: Maria Acilene dias Marinho e
Roseneide dos Reis Souza.
Responsável de transportes: onde possui a responsabilidade, de zelar pelo bom
funcionamento de caminhões, meios de transporte em geral, cargo exercido por: Luiz
Gonzaga.
Vendedores: responsáveis por garantir todo esse ciclo, sendo o cargo chefe da empresa,
praticando todas as ações necessárias para sobrevivência do negócio.
Em âmbito municipal, a empresa possui uma estrutura razoável, preparada para
assumir a responsabilidade é atender a demanda local com responsabilidade e capacidade.
Terminado aqui esse capítulo será tratado agora sobre os procedimentos metodológicos.
Neste capítulo foi descrito toda política de atuação da empresa no mercado e demais
informações sobre sua equipe de trabalho, finalizando essa parte no próximo capítulo serão
abordados os procedimentos metodológicos.

27. 36
4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este trabalho teve como finalidade juntamente com todo o material pesquisado
coletar informações que proporcionaram a garantia de aumentar o conhecimento teórico sobre
o assunto e assim obter maior conhecimento referente à política de incentivos da empresa
estudada.
Este trabalho de conclusão de curso é de suma importância, pois expõe informações
de vários autores em várias perspectivas, que serviram de embasamento para analisar os
fatores vistos dentro da organização, trazendo várias expectativas, que foram utilizadas para
alcançar os objetivos propostos.
Portanto, será descrito sobre as técnicas e métodos que foram utilizados para a
execução deste estudo, além das técnicas de pesquisa, onde todos esses fatores foram julgados
de grande importância para a conclusão desse trabalho.
Baseado nisto, foram pesquisadas informações específicas no que diz respeito ao
tema escolhido, julgadas pelo autor desse estudo como importante para um futuro plano de
incentivos, condizente com as apresentadas pelos autores estudados.
4.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA
Para início desta seção foi necessário explanar que este trabalho de conclusão de
curso realizado na empresa Real Bebidas, foi utilizado os métodos indutivo e dedutivo para a
realização do mesmo.
De acordo com Marconi e Lakatos (2000 p. 46), “o método é o conjunto das
atividades sistemáticas e racionais que, com mais segurança e economia, permite alcançar
objetivo - conhecimento tácito e verdadeiro - traçando o caminho a ser seguido, detectando
erros e auxiliando as decisões do cientista”. Refere-se a assuntos não totalmente conhecidos,
conjunto técnicas que tem a função de determinar uma maneira de chegar à informação que é
de necessidade do pesquisador.
Segundo Marconi e Lakatos (2000, p. 254) “indução e o processo, que com base em
um conjunto de dados, permite descobrir e confirmar certas hipóteses e leis de caráter geral”.
Foi utilizado o método de indução na empresa, pois deste modo foram coletadas informações

28. 37
de aspectos diferentes sobre marketing de incentivos visando aprofundar uma idéia especifica
para o geral, fatores que poderão auxiliar no programa de incentivos da empresa estudada.
Para Marconi e Lakatos (2000, p. 254) “a indução caracteriza-se principalmente pelo
fato de apoiada em dados, atingir idéias ou leis. Permite, por tanto, inferir conclusões gerais
de proposições particulares”.
Segundo Marconi e Lakatos (2000, p. 256) “a dedução e o processo pelo qual, com
base em enunciados ou premissas, se chega a uma conclusão necessária, em virtude da correta
aplicação de regras lógicas”.
Para Marconi e Lakatos (2000, p. 256) “é dedutivo o raciocínio que parte do geral
para chegar ao particular, ou seja, do universal ao singular, isto e, para tirar uma verdade
particular de uma geral”.
Consoante ao assunto Cervo e Berivan (2002, p.31) relatam que “a indução e a
dedução são, antes de qualquer coisa formas de raciocínio ou de argumentação e, como tais,
são formas de reflexão, e não de simples pensamento”.
Segundo Cervo e Bervian (2002, p.32):
o propósito básico dos argumentos sejam eles dedutivos ou indutivos, e obter
conclusões verdadeiras a partir de premissas verdadeiras. Se isso ocorre nos
argumentos dedutivos, o mesmo já não acontece com os indutivos, pois o objetivo
deste e levar a conclusão, cujo conteúdo seja mais amplo que o das premissas.
Desta forma a partir desses dois métodos tanto o indutivo quanto o dedutivo, auxiliou
o estudo na organização no que se referiu ao material teórico, sendo que a empresa estudada
não dispõe de grande parte das informações em arquivos, desta forma, foi possível identificar
vários pontos a serem analisados e oferecer sugestões de melhoria dentro da organização no
que diz respeito às oportunidades de crescimento interno.
Segundo Cervo e Bervian (2002, p.69) “pesquisa exploratória para muitos autores e
considerada uma pesquisa quase cientifica ou não cientifica e, normalmente, o passo inicial no
processo de pesquisa pela experiência e um auxilio que traz a formulação de hipóteses
significativas para posteriores pesquisas”. A pesquisa exploratória teve a função de uma
melhor familiarização ao assunto obtendo novas visões sobre o tema estudado.
Visando à pesquisa que possui caráter descritivo, pois, busca uma amplitude do tema
assim como na pesquisa exploratória, inter-relacionando dados, a relação dos mesmos, suas
características sem mudar o sentido da idéia inicial.
Para Cervo e Bervian (2002, p.66) “a pesquisa descritiva observa, registra, analisa e
correlaciona fatos ou fenômenos (variáveis) sem manipulá-los”.

29. 38
Consoante ao assunto Cervo e Bervian (2002, p.66) “busca conhecer as diversas
situações e relações que ocorrem na vida social, política, econômica e demais aspectos do
comportamento humano, tanto do individuo tomado isoladamente como de grupos e
comunidades mais complexas”.
A explanação sobre o delineamento da pesquisa que é considerado como métodos ou
busca de uma linha de raciocínio facilitou o direcionamento para o foco principal, sobre as
técnicas de pesquisa assunto que será abordado na próxima seção.
4.2 TÉCNICAS DE PESQUISA
As técnicas de pesquisa tiveram como finalidade expor maneiras, procurar meios, de
o indivíduo buscar conhecimento sob aspectos mais amplo, pois cada linha de raciocínio
possui enfoques diferentes e específicos ao tema de estudo buscado. Para a construção desse
estudo foi necessária a pesquisa bibliográfica, documental e observação participativa.
Segundo Cervo e Bervian (2002, p.65) “a pesquisa bibliográfica procura explicar um
problema a partir de referências teóricas publicadas em documentos. Pode ser realizada
independentemente ou como parte da pesquisa descritiva ou experimental”.
Segundo Vergara (2004) este tipo de pesquisa possui uma linha de desenvolvimento
baseado em periódicos, livros, Internet, ou seja, informações que a comunidade tem acesso.
Para Cervo e Bervian (2002, p.89) “na pesquisa bibliográfica, a fonte das
informações, por excelência, estará sempre na forma de documentos escritos, estejam eles
impressos ou depositados em meios magnéticos ou eletrônicos”.
As técnicas acima mencionadas foram de fundamental importância na formação de
uma idéia, de conhecimento de diferentes concepções e várias opiniões de renomados autores,
podendo assegurar um conhecimento em relação a marketing de incentivos, que foi de
fundamental importância para avaliar o programa atual de incentivos que a empresa possui.
Segundo Gil (2002), a pesquisa bibliográfica possui muitos pontos positivos na
obtenção das informações, trazendo para o autor uma pesquisa bem mais ampla no que se
refere às inúmeras linhas de pensamento de vários autores, aliadas os pontos positivos e
alguns pontos que interfere na realização deste estudo, no caso de fontes de informações
secundarias, que muitas vezes possuem dados e processos errôneos.
Segundo Gil (2002), a pesquisa documental assim como a pesquisa bibliográfica
reforça a amplitude de informação, a diferença caracteriza-se que a documental é embasada

30. 39
em informações sem respaldo analítico estudado. Desta forma parte do estudo foi realizada
com dados documentais encontrado na empresa, e outras informações relevantes para o
estudo.
Para Marconi e Lakatos (2000, p.159) “uma fonte rica para a construção de hipóteses
e a observação que se realiza dos fatos ou da correlação existente entre eles. As hipóteses
terão a função de comprovar ou não essas relações e explicá-las”.
A obtenção das informações junto à empresa teve a facilidade, tendo em vista que o
autor deste trabalho de conclusão faz parte do quadro de funcionários da empresa estudada,
não expressando fator emocional, sendo o autor um colaborador da empresa estudada.
O autor deste estudo buscou informações no âmbito da empresa, sendo exigida no
estudo uma observação sistêmica.
Segundo Lakatos (2000, apud Cervo e Bervian, 2002, p.28) “observação participante
é quando o observador deliberadamente se envolve e deixa-se envolver com o objeto da
pesquisa, passando a fazer parte dele”. Neste sentido, percebeu-se que a observação foi
participante encoberta, pois o pesquisador compõe o quadro de funcionários da empresa
estudada.
Para Marconi e Lakatos (2002) a observação sistêmica, busca apenas o que lhe
interessa, este tipo de pesquisa é baseado na busca de informações mais específica, onde o
próprio autor se baseou no que lhe transmite maior importância de estudo.
Segundo Cervo e Bervian (2002, p.48), “questionário é a forma mais usada para
coletar dados, pois possibilita medir com melhor exatidão o que se deseja”. Dessa forma,
justificou a realização do questionário.
Segundo Oliveira (2002, p. 165) “o questionário pré-teste é um instrumento que
serve de apoio ao pesquisador para a coleta de dados é apresenta os seguintes aspectos: é a
espinha dorsal de qualquer levantamento; precisa reunir todas as informações necessárias,
nem mais e nem menos.”.
Para pesquisar o programa de incentivos existente na empresa estudada, foi utilizada
uma entrevista não padronizada com os responsáveis e dirigentes da empresa, outra forma se
deu por meio de um questionário estruturado junto aos funcionários, permitindo análises e
conclusões voltadas aos objetivos previamente estabelecidos.
A população pesquisada foi formada por todos os funcionários atuantes na empresa
totalizados em 39, distribuídos em todos os setores da empresa. Tal questionário sofreu um
pré-teste no período de 04 a 06 de abril de 2008 com (04) quatro colaboradores, não havendo

31. 40
necessidade de ajustar qualquer questão, dado o pleno entendimento das questões
apresentadas.
O questionário em apêndice A teve sua aplicação aos funcionários na data de 6 a 15
de abril de 2008, na empresa pesquisada. Neste contexto, optou-se pelo uso do questionário
estruturado, padronizado, com questões fechadas de múltipla escolha e uma questão aberta,
sendo composta por 18 (dezoito) afirmações relativas ao estudo.
Para Cervo e Berivan (2002, p.46) “a entrevista não e uma simples conversa. E
conversa orientada para um objetivo definitivo: recolher, por meio do interrogatório do
informante, dados para a pesquisa”.
Para Cervo e Berivan (2002 p.47):
o entrevistador não deve confiar demasiadamente em sua memória. Deve fazer,
cuidadosamente, o apontamento dos dados, registrando-os, sumariamente, durante a
entrevista e completado suas anotações imediatamente após a mesma ou o mais
breve possível. Deve registrar também aqueles dados fornecidos após a entrevista,
quando considerados de importância.
Finalizando a exposição de informações colhidas sobre as técnicas de pesquisa onde
foi observado que sem as mesmas a pesquisa não seria feita de maneira aproveitável, seguindo
essa linha o assunto da próxima seção foi à análise dos dados.
4.3 ANÁLISE DOS DADOS
A análise dos dados é uma das principais preponderações que só podem ser iniciadas
depois que toda a idéia estiver formada, sendo que necessitou de informações coletadas para
serem trabalhadas. Levando em consideração os estudos feitos pelo autor deste, e informações
colhidas da empresa por meio de visitas a empresa foi possível analisar os dados e a
realização da conclusão do mesmo.
Segundo Martins (2000), essa análise tem como principal função a possível solução
de um problema de pesquisa, onde os dados devem estar ordenados, com a finalidade de um
futuro entendimento de alguém que possa analisá-lo, onde o autor pode questionar outros
autores e dar sua opinião diante de varias situações, além de elaborar tabelas e gráficos,
exemplificando atividades.
Deste modo esse capítulo retratou fatos de abordagens qualitativas onde exprimem,
sobre a atuação da empresa, diante do foco desse estudo, e algumas vertentes a serem

32. 41
sugeridas melhorias e ampliadas as existentes, diante de informações teóricas abordadas como
embasamento.
Segundo Oliveira (2002, p.116) “o tratamento qualitativo de um problema, que pode
até ser uma opção do pesquisador, apresentar-se de uma forma adequada para poder entender
a relação de causa e efeito do fenômeno e conseqüentemente chegar a sua razão e verdade”.
Para Marconi e Lakatos (2000 apud Nagel, 1978, p.84-93):
abordagem qualitativa e a possibilidade de as primeiras, que denomina de leis
experimentais, formularem relações entre características observáveis, ou
experimentavelmente determináveis, de um objeto de estudo ou classe de
fenômenos, ao contrario das segundas, denominadas “leis teóricas” ou,
simplesmente, teoria.
De acordo com Oliveira (2002), vários são os autores que não diferenciam uma
abordagem qualitativa de uma abordagem quantitativa, Oliveira (2002), em sua opinião toda
realização de uma abordagem qualitativa, vem entrelaçada a abordagem quantitativa.
A pesquisa quantitativa também é qualitativa. Contudo, para o autor, também está
correto em se afirmar que a abordagem qualitativa tem como objetivo visar situações
complexas ou estritamente particulares.
Desta forma, focado na pesquisa realizada e visando à análise dos atuais programas
de incentivos da organização que a atual administração da empresa estabelece, buscou-se uma
melhor compreensão sobre o assunto relatado, os dados foram coletados e expressos em
gráfico a fim de assegurar a fácil compreensão dos dados apresentados. No próximo capítulo
será apresentada a análise e interpretação dos resultados alcançados.

33. 42
5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS
Neste capítulo será apresentada a descrição da análise e interpretação dos dados
coletados na empresa Real Bebidas, visando atender os objetivos apresentados neste trabalho
de conclusão de curso.
5.1 RESULTADO DA PESQUISA SOBRE O PROGRAMA DE INCENTIVOS
REALIZADO AOS COLABORADORES JUNTO À EMPRESA REAL BEBIDAS NA
CIDADE DE GURUPI-TO.
Com o objetivo de verificar sobre o programa de incentivos na empresa Real
Bebidas, sob a perspectiva dos funcionários, aplicou-se o questionário, conforme os
procedimentos metodológicos apresentados no capítulo 4, cujo resultado será apresentado
nesta seção.
5.1.1 Perfil dos Entrevistados
Em relação à análise da identificação dos funcionários entrevistados o perfil dos 39,
percebeu-se que quanto ao sexo à predominância maior é do sexo masculino, sendo que 92%
dos funcionários entrevistados são do sexo masculino e 8% são do sexo feminino, conforme
demonstra o gráfico a seguir.

34. 43
Sexo
8%
Masculino
Feminino
92%
Gráfico 01: Distribuição quanto ao sexo dos funcionários.
Fonte: Dados primários (2008).
Quanto à faixa etária, verificou-se na pesquisa que dos 39 funcionários entrevistados,
36% funcionários estão representados no gráfico entre 36 a 40 anos, 28% estão na idade até
24 anos, 18% dos entrevistados estão entre a idade de 31 a 35 anos, 15% dos entrevistados
estão entre 25 a 30 anos, e 3% estão na faixa com mais de 41 anos, desta forma o resultado da
pesquisa revelou que a faixa etária dos funcionários encontra-se na faixa considerada meia
idade, conforme demonstra o gráfico a seguir.
faixa etária
3%
28%
36%
Até 24 anos
15%
18% 25 a 30 anos
31 a 35 anos
36 a 40 anos
mais de 41 anos
Gráfico 02: Distribuição quanto à faixa etária
Fonte: Dados primários (2008).

35. 44
Os dados coletados em relação à escolaridade que foram analisados demonstraram
que a busca para melhorar o conhecimento existe um número considerável de profissionais
buscando uma melhor qualificação, sendo que dos 39 funcionários entrevistados, cerca de
51% dos funcionários possuem ensino médio completo, 28% responderam que estão com
ensino médio incompleto, 8% estão com ensino superior incompleto, e uma margem pequena
3% responderam que apresentam nível superior completo. A pesquisa demonstrou a
preocupação dos colaboradores com o aperfeiçoamento para suprir o mercado, conforme pode
ser visualizado no gráfico a seguir.
Escolaridade
Ensino Fundamental incompleto
5% 3%
0%
28% Ensino Fundamental completo
Ensino Médio incompleto
Ensino Médio completo
Curso Superior incompleto
51% 8%
Curso Superior completo
5%
Pós-Graduação incompleto
Pós-Graduação completo
Gráfico 03: Distribuição quanto ao grau de escolaridade
Fonte: Dados primários (2008).
O tempo de serviço foi o item analisado nas respostas do questionário. Verificou-se
que dos 39 funcionários entrevistados, o tempo de 03 a 04 anos correspondendo a 43% dos
funcionários entrevistados, seguido de 31% dos entrevistados que está na empresa até 01 ano,
tendo ainda mais de 04 anos 13% dos funcionários, 8% estão na empresa entre 01 e 02 anos, e
5% entre 02 e 03 anos. Neste sentido, verificou-se a permanência dos profissionais nesta
empresa, não havendo rodízio de funcionários, como pode ser visualizado no gráfico a seguir.

36. 45
Tempo de serviço
13%
31%
43% 8% Até 01 ano
5% De 01 a 02 anos
De 02 a 03 anos
De 03 a 04 anos
Mais de 04 anos
Gráfico 04: Distribuição quanto ao tempo de serviço
Fonte: Dados primários (2008).
Na questão em que se refere ao estado civil, à pesquisa revelou que dos 39
entrevistados 61% dos funcionários responderam que estão casados, 31% dos funcionários
responderam que estão solteiros, e 8% revelaram terem relacionamento com união estável
(morando junto). A pesquisa revelou a predominância dos funcionários em estado civil
casados, como pode ser visualizado no gráfico a seguir.
Estado civil
0% 8%
31%
Solteiro(a)
61% Casado(a)
Viuvo
Desquitado/Divorciado
Relacionamento estável (mora
Gráfico 05: Distribuição quanto ao estado civil
Fonte: Dados primários (2008).

37. 46
Na análise realizada em relação à renda mensal dos clientes entrevistados a pesquisa
constatou que o maior número de clientes 39% tem renda de 4 salários mínimos ou mais, 37%
dos clientes responderam que a renda é de 3 salários mínimos, 22% dos clientes entrevistados
responderam que a renda é de 2 salários mínimos, enquanto que 2% dos clientes tem uma
renda familiar de 1 salário mínimo, a pesquisa revelou que os clientes estão com uma renda
familiar entre 3 a 4 salários mínimos, como poder ser visualizado no gráfico a seguir.
Renda mensal
10% 0%
5%
47%
abaixo de 1 salário mínimo
38%
2 salários mínimos
3 salários mínimos
4 salários mínimos
5 salários ou mais
Gráfico 06: Distribuição quanto à renda mensal familiar
Fonte: Dados primários (2008).
Em relação ao cargo que ocupa na empresa, a pesquisa constatou que dos 39
funcionários entrevistados, 58% ocupam cargo operacional, 13% ocupam cargo
administrativo e outros cargos, 5% ocupam cargo de gerente, outros 5% de supervisor, 3%
ocupam cargo de serviços gerais e encarregados, a pesquisa revelou que a maioria dos
funcionários exerce funções ligadas a serviços operacionais de todas as áreas, como pode ser
visualizado no gráfico a seguir.

38. 47
Cargo que ocupa
0%
13% 5% 5% 3% 0%
3%
13%
Diretor (a)
Gerente
Supervisor (a)
Encarregado (a)
58% Técnico (a)
Serviços Gerais
Administrativo
Operacional
Outros
Gráfico 07: Distribuição quanto ao cargo que ocupa.
Fonte: Dados primários (2008).
5.1.2 Análise em Relação ao Foco deste Estudo
No que diz respeito às analises sobre o foco de estudo no que se refere alem do seu
trabalho exerce outras atividades e tem outras fontes de rendas, dos 39 funcionários
entrevistados, 90% dos entrevistados responderam que não possuem outras fontes de renda,
enquanto que 10% responderam que possuem outro tipo de renda, porem não revelaram na
entrevista qual o tipo de renda, a pesquisa demonstrou que os funcionários não exerciam outra
atividade extra para complementar a renda, deixando clara a escassez de tempo para se
dedicar a outras atividades, como pode ser visualizado no gráfico a seguir.

39. 48
Outras fontes de renda
10%
Sim.
90%
Não
Gráfico 08: Distribuição quanto a outras fontes de renda.
Fonte: Dados primários (2008).
Sobre o foco de estudo no que se refere sobre algum tipo de assistência médica
oferecido pela empresa, dos 39 funcionários entrevistados, 97% dos entrevistados
responderam que a empresa não oferece nenhum tipo de assistência médica, 3% dos
funcionários responderam que a empresa oferece algum tipo de assistência medica, a pesquisa
demonstrou que a empresa não oferece nenhum tipo de assistência médica aos funcionários,
como pode ser visualizado no gráfico a seguir.
Assistência médica
3%
97%
Sim.
Não
Gráfico 09: Distribuição quanto algum tipo de a assistência médica.
Fonte: Dados primários (2008).

40. 49
A respeito das análises de estudo no que se refere sobre a importância do
atendimento psicológico oferecido pela empresa, dos 39 funcionários entrevistados, 95% dos
entrevistados responderam que consideram sim importante o atendimento oferecido pelo
psicólogo e 5% responderam que não consideram importante o atendimento por parte dos
psicólogos, a pesquisa constatou com totalidade que e necessário uma visita de um psicólogo
no âmbito organizacional sendo importante para os funcionários, como pode ser visualizada
no gráfico a seguir.
Importância do psicólogo
5%
Sim.
95%
Não
Gráfico 12: Distribuição quanto à importância do atendimento psicológico.
Fonte: Dados primários (2008).
Sobre a importância do atendimento psicológico, e qual a colaboração que pode
proporcionar para aos funcionários, dos 39 funcionários entrevistados, 72% da freqüência diz
respeito ao nível de stress que é muito elevado segundo os funcionários, 16% dos
entrevistados responderam que melhora o clima de trabalho entre os colegas, 7% diz respeito
a outros motivos não revelados e 5% responderam que ajuda a solucionar problemas de ordem
pessoal, a pesquisa constatou a presença do psicólogo na empresa proporciona e estabelece
grau de confiança aos funcionários e inibiria uma situação extrema, como pode ser
visualizado no gráfico a seguir.

41. 50
Colaboração do psicólogo
5% 7%
16%
72%
Nível de stress hoje é muito elevado.
Melhorar o “clima de trabalho” entre os colegas.
Ajuda a resolver problemas pessoais (extra-organizacionais).
Outros motivos
Gráfico 13: Distribuição quanto à colaboração do atendimento psicológico.
Fonte: Dados primários (2008).
Na análise feita na questão no que se refere ao refeitório para os funcionários na
empresa, dos 39 funcionários entrevistados, 97% dos funcionários responderam que a
empresa não oferece refeitório para realizar as refeições, 3% dos entrevistados responderam
que sim a empresa oferece refeitório na local de trabalho, a pesquisa demonstrou que a
maioria dos funcionários afirmou que não há um local para realizar as refeições, conforme
pode ser visto no gráfico a seguir.
Refeitório
3%
97% Sim.
Não

42. 51
Gráfico 15: Distribuição quanto ao refeitório no local de trabalho.
Fonte: Dados primários (2008).
Com relação à análise feita na questão à renda obtida é suficiente para atender as
necessidades básicas suas e de sua família, dos 39 funcionários entrevistados, 74% dos
funcionários responderam que não atende as necessidades básicas e 26% responderam que
sim atende as necessidades básicas suas e de sua família, a pesquisa demonstrou que a maioria
dos funcionários se mostrou insatisfeito com a renda mensal que recebe na empresa, conforme
pode ser visto no gráfico a seguir.
Atender as necessidades básicas
26%
74% Sim.
Não
Gráfico 16: Distribuição quanto ao atendimento às necessidades básicas.
Fonte: Dados primários (2008).
Quando indagados sobre a estabilidade de emprego na empresa, dos 39 funcionários
entrevistados, 82% dos funcionários responderam que não sentem estabilidade no emprego ou
na função que executam e 18% responderam que sim sentem estabilidade no emprego e cargo
que ocupam, a pesquisa demonstrou que a maioria dos funcionários se mostrou inseguro em
relação à estabilidade de emprego, conforme pode ser visto no gráfico a seguir.

43. 52
Estabilidade de emprego
18%
82%
Sim.
Não
Gráfico 17: Distribuição quanto à estabilidade de emprego.
Fonte: Dados primários (2008).
Com relação à análise feita na questão sobre a interferência de problemas extra-
organizacionais no ambiente de trabalho e no desempenho, dos 39 funcionários entrevistados,
85% dos funcionários responderam que sim, tem interferência no trabalho e no seu
desempenho e 15% responderam que não interfere no trabalho e no desempenho das funções,
ficando exposto a preocupação dos funcionários em realizar as tarefas de maneira eficiente e
eficaz, a pesquisa demonstrou que a maioria dos funcionários sente que problemas extra -
organizacionais interferem no trabalho executado e no desempenho das funções, obtendo
ainda algumas afirmações discursivas em que os funcionários descreveram que não levam
problemas para dentro da empresa e no trabalho executado, conforme pode ser visto no
gráfico a seguir.

44. 53
Problemas extra-organizacionais
15%
85%
Sim.
Não
Gráfico 18: Distribuição quanto problemas extra - organizacionais.
Fonte: Dados primários (2008).
Na questão discursiva em que foram questionadas a apresentarem sua opinião sobre
qual beneficio deveria ser apresentado pela empresa aos funcionários, dos 39 funcionários que
responderam o questionário e as questões, 11 funcionários descreveram a mesma afirmação
em que o plano de saúde é um beneficio que a empresa deveria oferecer aos funcionários. A
pesquisa demonstrou que a saúde é uma questão que faz parte das necessidades básicas dos
funcionários.