2. Objetivos
Descrever as principais atividades da
engenharia de requisitos
Introduzir técnicas para a elicitação e
análise de requisitos
Descrever validação de requisitos
Discutir o gerenciamento de requisitos
3. O Processo da Engenharia de
Requisitos
Estudo de
viabilidade
Relatório de
viabilidade
Elicitação de
requisitos e
análise
Modelos do
sistema
Especificação
de requisitos
Validação
de requisitos
Requisitos do
usuário e do
sistema
Documento de
requisitos
4. Estudo de Viabilidade
O que é um estudo de viabilidade?
O que estudar e concluir?
Benefícios e custos
Análise de custo/benefício
Alternativas de comparação
5. Estudo de Viabilidade
Estudo que indica se o esforço em
desenvolver a idéia vale a pena
Visa tanto a tomada de decisão
Como a sugestão de possíveis alternativas
de solução
6. Estudo de Viabilidade
Deve oferecer informações para ajudar
na decisão
Se o projeto pode ou não ser feito
Se o produto final irá ou não beneficiar os
usuários interessados
Escolha das alternativas entre as possíveis
soluções
Há uma melhor alternativa?
7. O Que Estudar?
Sistema organizacional apresentado
Usuários, políticas, funções, objetivos, etc.
Problemas com o sistema apresentado
Inconsistências, funcionalidades
inadequadas, performance, etc.
Objetivos e outros requisitos para o
novo sistema
O que precisa mudar?
8. O Que Estudar?
Restrições
Incluindo requisitos não-funcionais do
sistema (superficialmente)
Alternativas possíveis
Sistema atual é geralmente uma das
alternativas
Vantagens e desvantagens das
alternativas
9. Testes de Viabilidade
Operacional
Medida do grau de adequação da solução
para a organização
Avaliação de como as pessoas se sentem sobre
o sistema/projeto
Técnica
Avaliação da praticidade de uma solução
técnica específica e a disponibilidade dos
recursos técnicos e dos especialistas
10. Testes de Viabilidade
Cronograma
Avaliação de quão razoável está o
cronograma do projeto
Econômica
Avaliação de custo-eficiência de um projeto
ou solução
Conhecida como análise de custo/benefício
11. Viabilidade Operacional
Avalia a urgência do problema (visão e fases
de estudo) ou a aceitação da solução
(definição, seleção, aquisição, e fases do
projeto)
Há dois aspectos da viabilidade operacional a
serem considerados
O problema vale a pena ser resolvido ou a solução
proposta para o problema funcionará?
Como o usuário final e a gerência sentem-se sobre
o problema (solução)?
12. Viabilidade Técnica
A solução ou a tecnologia proposta é
prática?
Já possuímos a tecnologia necessária?
Já possuímos o conhecimento técnico
necessário?
13. Viabilidade de Cronograma
Dado nosso conhecimento técnico, os
prazos dos projetos são razoáveis?
Alguns projetos são iniciados com prazos
específicos
Você precisa determinar se os prazos são
obrigatórios ou desejáveis
Se são mais desejáveis que obrigatórios, o
analista pode propor outros cronogramas
14. Viabilidade Econômica
Talvez a mais crítica
Durante as fases iniciais do projeto, a análise da
viabilidade econômica consiste em julgar se os
possíveis benefícios de solucionar o problema são
ou não vantajosos
Tão logo os requisitos específicos e soluções
sejam identificados, o analista pode levar em
consideração os custos e benefícios de cada
alternativa
Isso é chamado de análise de custo-benefício
15. Tipos de Custos
Custos de desenvolvimento de sistemas
Desenvolvimento e aquisição
Custos de instalação e de conversão
Custos operacionais (contínuo)
Manutenção
Pessoal
16. Análise Custo-Benefício
Há três técnicas principais
Análise do retorno financeiro (payback
analysis)
Retorno do investimento (return on
investments)
Valor atual líquido (Net present value)
17. Análise de Retorno do
Investimento
A técnica de análise de retorno do
investimento (ROI) compara os benefícios
das diferentes soluções ou projetos
O ROI para uma solução ou projeto é a taxa
percentual que mede a relação entre a
quantia que a empresa obtém de retorno ao
seu investimento e a quantia investida
18. Análise de Retorno do
Investimento
O ROI para uma solução ou projeto potencial
é calculado como a seguir:
ROI = (Benefícios totais - Custos totais) / Custos
totais
ROI = valor atual líquido / Custos totais
Ex: ROI = (22508,64-17321,20)/ 17321,20= 29,95%
EX: ROI = 5187,44/ 17321,20 = 29,95%
A solução que oferecer o ROI mais alto é a
melhor alternativa
19. Matriz de Viabilidade
Como nós comparamos alternativas
quando existem vários critérios de
seleção e nenhuma das alternativas é
superior em todos os aspectos?
Use uma Matriz de Análise de
Viabilidade!
20. Documento de Viabilidade
Após o esforço inicial, discutido
anteriormente, deve-se elaborar um
relatório de viabilidade
Para cada aspecto apresentado, deve
haver seção de avaliação
Deve haver uma seção conclusiva sobre a
melhor alternativa ou que o sistema não é
viável
21. Exercício
Determine a viabilidade de (+ROI):
1. Sistema para uma padaria de pequeno
porte (Só caixa, no balcão também, etc.);
2. Sistema inteligente de preenchimento do
IRPF pela própria pessoa física;
3. Sistema para gerar alocação de
docentes, salas, horários, local de forma
otimizada.
22. Documento de Visão do Sistema
O propósito é expor as necessidades e
funcionalidades gerais do sistema.
Será desenvolvido após coleta e análise dos
requisitos preliminares, que podem estar
descritos no Documento de Requisitos e no
Documento de Regras de Negócio.
Seu foco está nas necessidades dos
patrocinadores (stakeholders) e no motivo da
existência destas necessidades.
23. Escopo
Descreve aspectos e funções que
devem fazer parte do produto, incluindo
projetos associados e qualquer coisa
que possa ser afetada por este projeto.
24. Gestores
Quem vai gerenciar e as
funcionalidades que emergem a partir
desse gestor.
27. Funcionalidade do Produto
Características funcionais levantadas com o
objetivo de satisfazer as necessidades
identificadas anteriormente.
As funcionalidades devem estar ordenadas
por prioridade, conforme os critérios do
próprio usuário.
A granularidade destas funcionalidades é
maior que a de um caso de uso.
28. Interligação com outros
Sistemas
Descreve de forma simples, ou através
de um diagrama, outros sistemas com
os quais este sistema se relacione.
Caso não exista, não precisa existir esse
tópico.
29. Restrições
São descritos requisitos, técnicos ou
não, sem os quais o sistema será
inviável, ou que limitem as alternativas
de solução possíveis.
32. Conjunto de atividades inter-
relacionadas que podem ser
realizadas, num espaço de tempo
determinável, por um ou mais
departamentos de uma
organização ou de várias
organizações, com o propósito de
alcançar objetivos específicos
32
33. O PROCESSO DE ELABORAÇÃO E ANÁLISE
DE PROJETOS
2005 Lozano 33
OBJETIVOS
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
PROJETO DE
VIABILIDADE
PROJETO
FINAL
PLANEJAMENTO
TÁTICO
IMPLANTAÇÃO
PRODUÇÃO
34. AS ETAPAS DE UM PROJETO
1. ESTUDO DE MERCADO
a) CARACTERIZAÇÃO
i. DO PRODUTO
ii. DEMANDA PROJETADA
iii. PREÇO DE VENDA
2. LOCALIZAÇÃO
3. ESCALA
4. FINANCEIRO
5. ADMINISTRATIVO
6. JURÍDICO
7. CONTÁBIL
8. MEIO AMBIENTE
2005 Lozano 34
35. AS ETAPAS DE UM PROJETO
9. CRONOGRAMA
a) DOS DESEMBOLSOS
b) PROJEÇÕES DE CUSTOS E RECEITAS
10. AVALIAÇÃO
11. PROJETO FINAL
11. IMPLANTAÇÃO
12. OPERAÇÃO
2005 Lozano 35
36. MERCADO
Pesquisar e analisar as informações sobre a estrutura e
mudanças no mercado ou segmento do
empreendimento.
É o elo de ligação entre demanda, oferta e
concorrência. Preocupa-se também com os
clientes/usuários atuais e potenciais (necessidades não
atendidas ou a serem criadas).
São estimadas: a demanda total, a oferta já existente, a
demanda não atendida e as projeções de crescimento,
bem como os padrões (qualidades ou características)
dos bens ou serviços a serem ofertados pelo projeto.
PREÇO DE VENDA (cálculo)
Logística do empreendimento(compras-distribuição-
estoques, etc)
37. Análise do Mercado
• Procura atual e potencial(vol.vendas p/produto);
• Segmentação do mercado (que critérios?);
• Comportamentos de consumo e de compra;
• Motivações(fat.cognitivos/afetivos; riscos; marca);
• A Distribuição (intermediários: quem são? quantos?
políticas? Estratégias? canais?;
• Tendências de evolução do mercado.
38. As Cinco Forças de Porter
Lozano 38
POTENCIAL DE
ENTRADA DE
NOVAS EMPRESAS
RIVALIDADE ENTRE
OS
CONCORRENTES ATUAIS
Poder de Negociação
dos
FORNECEDORES
Poder de
Negociação
dos
CLIENTES
PRESSÃO DE
PRODUTOS SUBSTITUTOSFONTE : PORTER(1980)Estratégia
Competitiva
40. MODELO DE PORTER
– Implicações -
Recursos Requisitos Riscos Competitivos
LIDERANÇA
DE CUSTOS
-Elevados
investimentos e acesso
a capital;
- Engenharia de
processo;
-Distribuição barata.
-Controle rígido
custos;
- Avaliação e
incentivos
quantitativos.
-Mudanças
tecnológicas;
-Cópia pela
competição;
-Menores custos do
foco.
DIFEREN-
CIAÇÃO
-Bom marketing;
-Engenharia do
produto;
-Cooperação com
canais.
-Integração ao longo
da cadeia
Operacional;
-Cópia pela
competição;
-Perca em custos;
-Maior diferenciação
do foco.
FOCO -Combinação dos
recursos e capacidades
da liderança de custos
e diferenciação para os
segmentos-alvo.
-Combinação dos
requisitos
organizacionais da
liderança de custos e
da diferenciação
-Cópia competição;
-Declínio do
segmento;
41. LOCALIZAÇÃO
LOCAL IDEAL( fatores de localização: água, energia,
transporte, mão de obra, infra-estrutura básica)
DEPENDE DE:
○ MERCADO
○ ESCALA
○ LOGÍSTICA
○ CLIMA
○ PROXIMIDADE DE CLIENTES – FORNECEDORES – MATERIAIS
E INSUMOS
42. ESCALA (Tamanho do Empreendimento)
DEPENDE
○ DO MERCADO
○ DA LOCALIZAÇÃO
○ DE ASPECTOS TÉCNICOS DA PRODUÇÃO DE BENS E
SERVIÇOS
○ CAPACIDADE DE PRODUÇÃO
a) CAPACIDADE NOMINAL (Cn)
- capacidade teórica – se forem utilizados todos os recursos de
forma eficiente
b) CAPACIDADE EFETIVA (Ce)
- capacidade real em função de restrições
c) :NIVEL DE UTILIZAÇÃO (Nu) = Ce / Cn :
43. CUSTOS EXPLÍCITOS
MÃO-DE-OBRA
DEPRECIAÇÃO
DESPESAS
CUSTOS IMPLÍCITOS
CUSTO DE OPORTUNIDADE
RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO
(ORÇAMENTOS)
44. FINANCEIROS
COMPOSIÇÃO DO CAPITAL
OPÇÕES DE CAPITAL PRÓPRIO
OPÇÕES DE CAPITAL DE TERCEIROS
CUSTO DA REMUNERAÇÃO DO CAPITAL
O CUSTO MÉDIO PONDERADO DO CAPITAL DEFINE SE O
PROJETO SERÁ IMPLEMENTADO
FINANCIAMENTOS
ALTERNATIVAS DE CAPTAÇÃO DE RECURSOS DE TERCEIROS
○ EMPRÉSTIMOS
○ FINANCIAMENTOS
DEFINIÇÃO DO VOLUME DE CAPTAÇÃO DE TERCEIROS
○ ALAVANCAGEM FINANCEIRA
45. CAPACIDADE FINANCEIRA DO PROJETO
RECEITAS PREVISTAS DEVEM COBRIR
DESPESAS OPERACIONAIS
CAPITAL DE RISCO
CAPITAL DE GIRO
DEFINIÇÃO DAS ORIGENS DE RECURSOS
DEFINIÇÃO DAS APLICAÇÕES DE RECURSOS
47. JURÍDICOS E LEGAIS
FORMA SOCIETÁRIA
TIPO
QUEM SÃO OS SÓCIOS
QUAL A PARTICIPAÇÃO ACIONÁRIA
REGISTROS LEGAIS
QUEM FAZ O QUE
CONTRATOS
COM CLIENTES
COM FORNECEDORES
PATENTES
COMPRA DE TECNOLOGIA
EXIGÊNCIAS LEGAIS
MUNICIPAL
ESTADUAL
FEDERAL
INCENTIVOS FISCAIS
LICENÇAS DE FUNCIONAMENTO
48. CONTÁBEIS
METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO DOS
DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS
METODOLOGIA DE PROJEÇÕES DOS DEMONSTRATIVOS
ESTRUTURA DO PLANO DE CONTAS
DEVE REFLETIR O MODELO DE GESTÃO
MENSURAÇÃO
DOS ATIVOS
DOS RESULTADOS
SISTEMAS DE CUSTEIO
ABSORÇÃO : FISCAL
DIRETO : GERENCIAL
ABC : GERENCIAL
51. Critérios de Avaliação
BANCOS
Viabilidade do negócio
Fluxo de Caixa positivo para
o serviço da dívida, de
maneira a cobrir:
Juros e Reembolso do capital
Boa disciplina gerencial e
financeira
Plano de Negócios sensato
Informação confiável
Dos Investidores
Equipe de Primeira Classe
Retorno sobre o
Investimento (5 a 10 vezes)
Vantagem Competitiva -
Unica
Fácil de compreender -
Regras de saída: Como
recuperar o capital
investido?
Influência do investidor na
gestão do negócio
52. AVALIAÇÃO
A. Pay-Back (tempo de retorno);
B. Valor Presente Líquido(VPL);
C. Taxa Interna de Retorno(TIR);
D. Relação de Custo-Benefício(C/B);
E. Risco e Retorno Esperados.
54. Análise de Investimentos
1-) Considerações financeiras
Estas considerações levam em conta a disponibilidade de recursos próprios ou
financiamentos. Não faz sentido analisar investimentos para os quais não há recursos
disponíveis, sejam próprios ou de terceiros. Por exemplo, não faz sentido analisar a
compra de um carro a vista ou financiado se não há dinheiro suficiente para comprá-lo a
vista.
4-) Considerações do ambiente empresarial
Estas são considerações políticas, sociais, culturais e de meio ambiente que afetam o
investimento e são as mais difíceis de se analisar, pois muitas vezes não podem ser
expressas em valores monetários. Contudo são de fundamental importância, já que
fazem parte do contexto estratégico da organização.
As três principais considerações devem ser analisadas no contexto da
estratégia de longo prazo da organização, uma vez que os investimentos são
meios pelos quais a organização operacionaliza a sua estratégia.
55. Análise de Investimentos
A importância da análise de investimentos
Para obter recursos a organização necessita investir. Contudo o mercado oferece
uma ampla variedade de investimentos possíveis e cabe ao administrador analisar
quais são os melhores investimentos para a organização.
O administrador deve analisar os investimentos de forma racional objetivando
escolher as melhores opções para a organização. Para tanto o administrador deve
levar em consideração três fatores que influenciam a decisão:
1-) Considerações econômicas
Estas considerações levam em conta principalmente a rentabilidade e risco dos
investimentos. Assim o administrador deve escolher os investimentos de maior
retorno e de menor risco para a organização. Estes estudos também são
conhecidos como Engenharia Econômica.
Todas as análises profissionais de investimento levam em consideração o custo
de oportunidade, também conhecido como custo de capital. Os recursos investidos
poderiam estar sendo direcionados a outras atividades e assim é necessário levar
este fator em consideração.
Os investimentos devem ser considerados em valores monetários, normalmente
em reais, para serem comparados. Não é possível, por exemplo, comparar kw/h
com metros cúbicos de água.
56. Análise de Investimentos - Fluxo de Caixa Relevante
Os investimentos são a forma de perpetuação futura da empresa e sua própria lógica. Os
investimentos contudo não são fins em si mesmos, são uma forma de possibilitar a empresa
atingir seu objetivo de maximizar o valor dos acionistas.
Os investimentos devem ser representados na forma de fluxos de caixa. Os conceitos
contábeis não são utilizados e sim os conceitos de entrada e saída de valores. Tal premissa é
utilizada, de forma a permitir uma justa comparação com outras opções de investimentos, tais
como ações, renda fixa, outros projetos.
Fluxos de Caixa Relevantes: os fluxos de caixa de projetos normalmente contém as
seguintes características:
Investimento inicial ou nos períodos iniciais. Estes investimentos podem ser tanto na
forma de bens físicos (prédios, equipamentos, ferramentas), quanto na forma de
investimento em capital de giro para suportar o projeto. Estes investimentos são saída de
caixa e portanto devem ter o sinal negativo no fluxo de caixa.
Retornos de caixa do investimento. Normalmente após alguns períodos o projeto se
torna rentável, gerando fluxos de caixa positivos para a empresa / investidor.
Valores residuais ou não operacionais. Estes fluxos de caixa normalmente são positivos
e ocorrem no final do investimento, seja pela venda de algum ativo após sua utilização
ou por alguma vantagem tributária adquirida.
57. 0
1 2 3
Análise de Investimentos - Fluxo de Caixa Relevante
Exemplo de Fluxo de Caixa:
Suponha que uma empresa irá adquirir um robô para sua linha de produção.
O investimento inicial no robô é de R$ 800 mil. No primeiro ano o robô
proporcionará um fluxo positivo de R$ 200 mil e do segundo ao quinto ano
um fluxo positivo de 300 mil. No quinto ano o robô é revendido como sucata
por R$ 50 mil (valor residual do projeto).
800 mil
4 5
200 mil
300 mil 300 mil 300 mil
350 mil
58. 0
1 2 3
Análise de Investimentos - Método do Payback
O método do payback tem como pressuposto avaliar o tempo que o projeto demorará para
retornar o total do investimento inicial. Quanto mais rápido o retorno, menor o payback e
melhor o projeto. Exemplo:
500 mil
4 5
100 mil
200 mil 200 mil 200 mil
300 mil
Projeto A Acumulado
Investimento Inicial (500.000) (500.000)
Ano Entradas de Caixa Acumulado
1 100.000 100.000
2 200.000 300.000
3 200.000 500.000
4 200.000 700.000
5 300.000 1.000.000
O payback do projeto é de 3 anos,
pois é o tempo necessário para
retornar o valor do investimento
inicial de R$ 500 mil.
59. Análise de Investimentos - Método do Payback
O método do payback pode ser resolvido analiticamente, como no exemplo:
Projeto A Acumulado
Investimento Inicial (500.000) (500.000)
Ano Entradas de Caixa Acumulado
1 100.000 100.000
2 200.000 300.000
3 200.000 500.000
4 200.000 700.000
5 300.000 1.000.000
O payback do projeto é de 3 anos,
pois é o tempo necessário para
retornar o valor do investimento
inicial de R$ 500 mil.
Alternativamente pode ser calculado com a fórmula, somente nos casos em que o retorno
anual é constante:
Payback = Investimento / Retorno Anual
Exemplo:
O investimento inicial de um projeto é de R$ 500.000 e o retorno anual esperado é de R$
100.000.
Payback = 500.000 / 100.000 = 5 anos
60. Payback - Critérios de Decisão
Projeto Único: Deve-se definir um tempo máximo aceitável de payback.
Se o projeto tiver um payback inferior ao máximo aceitável, aceita-se o
projeto, se não rejeita o projeto.
Exemplo: No exemplo anterior o payback foi de 3 anos. Suponha que o
payback máximo aceitável fosse estipulado em 2 anos. Teríamos:
Payback máximo aceitável = 2 anos
Payback do projeto = 3 anos, portanto rejeita o projeto.
Projetos Concorrentes: Projetos que são excludentes, deve-se escolher
apenas um dos dois. Deve-se escolher o que tem menor payback.
Exemplo: A Ambev deseja construir uma nova fábrica de refrigerantes que
pode ser de guaraná (projeto A) ou de soda limonada (projeto B). Os
projetos são excludentes. Qual deve ser o projeto escolhido?
Projeto A Acumulado
Investimento Inicial (7.000.000) (7.000.000)
Ano Entradas de Caixa Acumulado
1 3.000.000 3.000.000
2 4.000.000 7.000.000
3 3.000.000 10.000.000
4 2.000.000 12.000.000
5 2.500.000 14.500.000
Projeto B Acumulado
Investimento Inicial (6.000.000) (6.000.000)
Ano Entradas de Caixa Acumulado
1 1.500.000 1.500.000
2 1.500.000 3.000.000
3 1.500.000 4.500.000
4 1.500.000 6.000.000
5 2.000.000 8.000.000
O projeto A tem payback de 2 anos enquanto o projeto B tem payback de 4 anos. Desta forma,
pelo método do payback devemos escolher o projeto A (guaraná).
61. Payback - Críticas
O método do payback já foi muito utilizado por ser o mais simples dos métodos de avaliação de
investimentos, e ainda hoje é utilizado como uma primeira referência. Contudo este método
apresenta três graves problemas:
1-) Não leva em conta o valor do dinheiro no tempo (custo de oportunidade);
2-) Não considera os riscos de cada projeto, que podem ser muito diferentes;
2-) Não considera os fluxos de caixa após o período de payback. Exemplo:
Projeto A Acumulado
Investimento Inicial (6.000.000) (6.000.000)
Ano Entradas de Caixa Acumulado
1 3.000.000 3.000.000
2 3.000.000 6.000.000
3 500.000 6.500.000
4 500.000 7.000.000
5 500.000 7.500.000
Projeto B Acumulado
Investimento Inicial (6.000.000) (6.000.000)
Ano Entradas de Caixa Acumulado
1 2.000.000 2.000.000
2 2.000.000 4.000.000
3 2.000.000 6.000.000
4 3.000.000 9.000.000
5 6.000.000 15.000.000
O projeto A tem payback de 2 anos enquanto o projeto B tem payback de 3 anos. Desta forma,
pelo método do payback devemos escolher o projeto A.
Contudo, o projeto B apresenta um retorno acumulado de 15 milhões em cinco anos, o dobro do
retorno do projeto A, de 7,5 milhões. Ocorre uma distorção no método do payback por não se
considerar os anos 4 e 5 na análise.
62. Exercícios
1-) Explique a lógica do método do payback para a análise de
investimentos.
2-) Considere um projeto de 6 anos com investimento inicial de R$
800.000. O retorno anual esperado é constante de R$ 200.000. Qual é o
payback deste projeto? Se o payback máximo aceitável for de 3 anos,
devemos aceitar o projeto?
3-) Considere o seguinte projeto de cinco anos: investimento inicial de
150 mil, retorno nos três primeiros anos de 50 mil e no quarto e quinto
de 100 mil. Se o payback máximo aceitável for de 2 anos devemos
aceitar o projeto? E se for de 4 anos?
4-) Considere dois projetos concorrentes de 4 anos:
Projeto X: Investimento inicial de 300 mil, retorno nos três primeiros anos
de 100 mil e no quarto ano de 400 mil.
Projeto Y: Investimento inicial de 500 mil, retorno nos dois primeiros anos
de 250 mil e nos dois anos seguintes de 50 mil.
Qual deve ser aceito pelo método do payback?
5-) Quais são as principais críticas ao método do payback?