Agile! Welche Rolle spielt das Management

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Agilität ist dieser Tage sehr beliebt. Wer seine Teams heute nach traditioneller Methodik aufstellt, erntet schon fast mitleidige Blicke nach dem Motto: “In welcher Zeit lebst du denn”. Fakt ist aber, dass Agile nicht klar definiert ist. Auch das Agile Manifesto bleibt eine Antwort schuldig. Diesem Umstand wollen wir im ersten Teil des Talks auf den Grund gehen und eine Definition von Agile herleiten.

Im 2. Teil des Talks wenden wir uns dem Management von Agilen Organisationen und Teams zu. Erstaunlicherweise sind die Informationen zum Thema Management in der Agilen Literatur recht dürftig. Welche Schlüsse ziehen wir daraus? Sind Manager in der Zeit selbstorganisierender Teams überflüssig? Oder definieren sich deren Aufgaben im agilen Kontext neu? Diesen und weiteren Fragen rund ums Agile Management geht Mischa Ramseyer in seinem Referat auf den Grund und gibt seine gesammelten Erfahrungen aus Agilen Transformationen der letzten 5 Jahre an seine Zuhörer weiter.

Nach dem Referat ist es möglich
- eine Definition von Agile zu liefern,
- die Aufgaben des Managements im Agilen Kontext aufzuzählen
- DEN Schlüsselerfolgsfaktor bei Agilen Transformationen zu benennen.

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Agile! Welche Rolle spielt das Management

  1. 1. agility  accelerates  ...   „Agile“  –  Welche  Rolle  spielt  das   Management?   Agile  Breakfast  Lake  Constance   9.  Juli  2014  
  2. 2. Agile Executive Coach hGp://www.management30.com   Mischa Ramseyer @ramsyman 2  
  3. 3. Was  bedeutet  ...     3   ?  
  4. 4. DefiniOon  von  ...   5       „In  einem  sich  ständig  ändernden   Umfeld  erfolgreich  sein“  
  5. 5. Was  macht  Agilität  aus?   6   Team   Interdisziplinäres,   befähigtes  Team   Wert-­‐getrieben   IteraOver  Prozess,   Inkrementelles  Produkt   Feedback  
  6. 6. Do  the  Right  Thing   Do  the  Thing  Right   EffecOveness   Efficiency   Delivery   Products    Services   ©  2012  -­‐  2013  pragmaOc  soluOons  gmbh   The  PragmaOc  OrganisaOon   12  
  7. 7. Welche  Aufgaben  hat  das   Management?   13   ?  
  8. 8. Ein  wenig  Theorie...   14  
  9. 9. Cynefin  Framework   15   Dave  Snowden,  hGp://en.wikipedia.org/wiki/Cynefin    
  10. 10. The  English  verb  “to  manage”   was  originally  derived  from  the  Italian   maneggiare,  meaning  to  handle  and  train   horses.  […]  This  original  meaning  merged   with  the  French  term  menage,   or  household.   hGp://cognia.com.au/Links%20and%20Vids/assets/52_Bramble_Bushes_in_a_Thicket.pdf     Cynthia  F.  Kurtz,  David  J.  Snowden,  “Bramble  Bushes  in  a  Thicket”   16  
  11. 11. Management  is  about   human  beings.  Its  task  is  to   make  people  capable  of  joint   performance  […].  This  is  what   organizaOon  is  all  about,  and  it  is  the   reason  that  management  is  the   criOcal,  determining  factor.   Management:  Revised  EdiOon,  2008   Peter  F.  Drucker   17  
  12. 12. SelbstorganisaOon  braucht  einen   Rahmen!   18   Jurgen  Appelo,  Management  3.0   Erst  der  Bienenstock  gibt  den  Bienen  einen  Grund  zusammen  zu   arbeiten  und  sich  selbst  zu  organisieren!  
  13. 13. SelbstorganisaOon  braucht  opOmale   Rahmenbedingungen!   19   Nur  mit  opOmalen  Rahmenbedingungen  kann  sich  der   Bienenstock  gut  entwickeln!   Jurgen  Appelo,  Management  3.0  
  14. 14. SelbstorganisaOon  braucht  Ziele!   20   Jurgen  Appelo,  Management  3.0   Mit  den  richOgen  Zielen  wird  das  System  in  eine  Richtung   gesteuert,  welche  für  das  Gesamtsystem  Wert  generiert!  
  15. 15. Teams  sind  Komplexe  AdapOve   Systeme!     21   Agile  Teams  sind  –  wie  Bienenstöcke  –  Komplexe  AdapOve  Systeme.     Sie  haben  einen  Rahmen,  Mitglieder,  Beziehungen,  organisieren  sich  selbst  und   passen  sich  laufend  ihrem  Umfeld  an.   Jurgen  Appelo,  Management  3.0  
  16. 16. Welche  Aufgaben  hat  das   Management?   22   ?  
  17. 17. Was  macht  das  Management?   23   Definieren/anpassen   der  groben  Ziele  &   Business  Modelle   Team   Festlegen/entwickeln   des  Rahmens  &  der   Rahmenbedingungen   Individuelle   Entwicklung  fördern  &   begleiten  
  18. 18. Do  the  Right  Thing   Do  the  Thing  Right   EffecOveness   Efficiency   Delivery   Products    Services   ©  2012  -­‐  2013  pragmaOc  soluOons  gmbh   The  PragmaOc  OrganisaOon   27  
  19. 19. Network  &  Empowerment   Do  the  Right  Thing   Do  the  Thing  Right   OrganisaOon   EffecOveness   Efficiency   Culture   Context  &   Constraints   Delivery   Products    Services   ©  2012  -­‐  2013  pragmaOc  soluOons  gmbh   The  PragmaOc  OrganisaOon   28  
  20. 20. Do  the  Right  Thing   Do  the  Thing  Right   Strategy   OrganisaOon   EffecOveness   Efficiency   Culture   Context  &   Constraints   Delivery   Products    Services   ©  2012  -­‐  2013  pragmaOc  soluOons  gmbh   The  PragmaOc  OrganisaOon   Network  &  Empowerment   29  
  21. 21. Warum  Agil   31   ?  
  22. 22. Meet  Melly...   32  
  23. 23. Melly  is  not  happy...   hGp://www.flickr.com/photos/bertwerk/623288901/  ©  2007  Bert  Werk,  CreaOve  Commons  3.0   33  
  24. 24. Warum  hasst  Melly  ihren  Job?   34   •  Der  Markt  ändert  sich   •  vom  Verkäufer-­‐  zum  Käufer   •  Das  Ziel  ändert  sich   •  vom  DurchschniG  zur   Begeisterung   •  Der  Arbeitsplatz  ändert  sich   •  vom  Ausführen  der  Arbeit  zur   konOnuierlichen  InnovaOon   •  von  der  Handarbeit  zur   Kopfarbeit   •  Die  Mitarbeiter  ändern  sich   •  von  halb-­‐wissenden  zu  gut   ausgebildeten   •  von  den  Grundbedürfnissen  zur   Selbstverwirklichung   Aber  das   Management   ändert  sich   nicht!  
  25. 25. hGp://report.swissq.it/de/     36   Agile - Trends & Benchmarks in Software D hoden Fähigkeit erhöhen, mit sich ändernden Prioritäten umzugehen Beschleunigung der Time-to-Market Zusammenarbeit zwischen Business und IT verbessern Teammoral verbessern Risiken minimieren Produktivität erhöhen Entwicklungsprozesse vereinfachen Wartbarkeit und Erweiterbarkeit von Software erhöhen Kosten reduzieren 58.0% 50.9% 50.0% 41.0% 34.4% 31.1% 28.3% 25.0% 17.5% Trends & Benchmarks Report Schweiz Wo stehen wir – wohin geht es? Software Development 2014 In Kooperation mit Agile Requirements Testing Einführung Gründe für agile Methoden Fähigkeit erhöhen, mit sich ändernden Prioritäten umzugehen Beschleunigung der Time-to-Market Zusammenarbeit zwischen Business und IT verbessern Teammoral verbessern Risiken minimieren Produktivität erhöhen Entwicklungsprozesse vereinfachen 58% sehen den grössten Vorteil im einfacheren Umgang mit sich ändernden Prioritäten. 50.9%
  26. 26. 38   Grösste Hürden Kontrollverlust Widerstand im Management Mangel an Dokumentation Mangel an vorbereitender Planung Kunde (intern / extern) kann nicht mithalten Projekte zu gross oder zu komplex Mangel an Vorhersehbarkeit Einhalten von regulatorischen Vorgaben (Compliance) Zu wenig Zeit für eine nachhaltige Veränderung 39.2% 33.5% 32.1% 30.2% 27.8% 26.4% 22.2% 20.8% 17.9% Die grössten Hürden bei der Einführung Trends & Benchmarks Report Schweiz Wo stehen wir – wohin geht es? Software Development 2014 In Kooperation mit Agile Requirements Testing Grösste Hürden Kontrollverlust Widerstand im Management Mangel an Dokumentation Mangel an vorbereitender Planung Kunde (intern / extern) kann nicht mithalten Projekte zu gross oder zu komplex Mangel an Vorhersehbarkeit Einhalten von regulatorischen Vorgaben (Compliance) Zu wenig Zeit für eine nachhaltige Veränderung 39.2% 33.5% 32.1% 30.2% 27.8% 26.4% 22.2% 20.8% 17.9% Die grössten Hürden bei der Einführung 3Ko H Ag 3se M Au st ei Sc hGp://report.swissq.it/de/    
  27. 27. Agile  AdopOon   Unternehmen  planen  häufig  eine   39  
  28. 28. Wer  entscheidet?   hGp://www.versionone.com/state_of_agile_development_survey/11/     In  77%  der  Fälle   wird  eine  Agile   AdopOon  durch   das  Management   gestartet.   40  
  29. 29. Wer  entscheidet?   Leider  beissen   viele  komplexe   Systeme  zurück   und  töten  die   Veränderung.   41  
  30. 30. Agile  TransformaOon   Was  Unternehmen  brauchen  ist  aber  eine   42  
  31. 31. Do  the  Right  Thing   Do  the  Thing  Right   Strategy   OrganisaOon   EffecOveness   Efficiency   Culture   Context  &   Constraints   Delivery   Products    Services   ©  2012  -­‐  2013  pragmaOc  soluOons  gmbh   The  PragmaOc  OrganisaOon   Network  &  Empowerment   43  
  32. 32. Do  the  Right  Thing   Do  the  Thing  Right   Strategy   OrganisaOon   EffecOveness   Efficiency   Culture   Context  &   Constraints   Delivery   Products    Services   ©  2012  -­‐  2013  pragmaOc  soluOons  gmbh   The  PragmaOc  OrganisaOon   44  
  33. 33. Management  3.0   45  
  34. 34. 46   Menschen  sind  die  wichOgsten   Bestandteile  der  OrganisaOon  und   Manager  müssen  alles  tun,  um   diese  akOv,  kreaOv  und  moOviert     zu  halten.  
  35. 35. Example:  Kudo  Box   IncenOvize   people  to  give   each  other  a   compliment.   47  
  36. 36. 48   Teams  können  sich  selbst   organisieren,  das  benöOgt   Erlaubnis,  ErmächOgung  und   Vertrauen  vom  Management.    
  37. 37. Example:  Authority  Boards   ©  2012  Jürgen  de  Smet,  used  with  permission   Visualize  the  level  of  delegaOon.   49  
  38. 38. Selbst-­‐OrganisaOon  kann  zu   allem  führen,  daher  ist  es   nöOg,  Menschen  und   geteilte  Ressourcen  zu   schützen  …   …  und  einen  klaren  Sinn  mit     definierten  Zielen  vor  zu  geben.   50  
  39. 39. Werte  &  Prinzipien   •  Wer sind wir? •  Lebenslang Mission   •  Warum existieren wir? •  10 – 20 Jahre Vision   •  Wo wollen wir hin? •  5 - 10 Jahre Strategie   •  Wie erreichen wir das Ziel? •  1 - 3 Jahre Alignment   ©  2012  -­‐  2013  pragmaOc  soluOons  gmbh   51  
  40. 40. Teams  können  ihre   Ziele  nicht  erreichen   sofern  ihre  Mitglieder   nicht  kompetent  genug   sind,  daher  müssen   Manager  zu  deren   Kompetenz-­‐ Entwicklung  beitragen.   55  
  41. 41. 56  
  42. 42. 57   Viele  Teams  agieren  in  komplexen  OrganisaOonen,   deshalb  ist  es  wichOg  Strukturen  zu  schaffen,  welche   die  KommunikaOon  unterstützen.  
  43. 43. 58  
  44. 44. Menschen,  Teams  und   OrganisaOonen  müssen   sich  steOg  verbesseren   um  das  Scheitern  so   lange  wie  möglich  zu   verhindern.   59  
  45. 45. hGp://peerfeedbackapp.happymelly.com     Teams geben besseren Feedback! 60  
  46. 46. Management  3.0   61  
  47. 47. Management  is  too   important  to  be  lex  to  the   managers.  We  all  parOcipate   in  the  workout.   Jurgen  Appelo   62  
  48. 48. 5.  September  2014:  Workout   Workshop  mit  Jurgen  Appelo  in  Zürich   63   Anmeldung  unter  hGp://workout.management30.ch  
  49. 49. slideshare.net/pragmaticsolutions   info@pragmatic-­‐solutions.ch   @ramsyman  and/or  @pragsol   facebook.com/PragmaticSolutionsGmbh   plus.google.com/b/100642162720912501942   www.pragmaOc-­‐soluOons.ch    
  50. 50. Ich bin auch auf eure Geschichten gespannt! 66  
  51. 51. Entstandene  Flip  Charts   67  

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