4. LA REALIDAD GLOBAL
Respuestas de RH Respuestas de NO-RH
Declaración
16% 42%
Nuestro departamento de RH trabaja rápido. 5 10 25 39 20 10 11 21 24 20 14
1 11% 39%
La calidad de l trabajo de nuestro departamento es 38 24 47 18 10 11 18 28 22 11
alta.
1 8% 31%
Los empleados que trabajan en el Departamento de
26 19 47 26 4 11 16 21 36 12
RH son competentes.
0 16% 36%
Nuestro departamento de Recursos Humanos es 5 10 24 35 24 6 10 20 25 30 10
eficiente en costes.
1 31%
11%
Nuestro departamento de RH es capaz de alinear su 3 6 20 38 31 8 9 14 22 30 17
trabajo con nuestra visión global de negocio
1 21% 39%
La organización de RH está bien estructurada y
28 11 23 32 23 8 14 17 23 27 11
tiene una clara definición de responsabilidades
18% 35%
El departamento de RH se ha convertido en un
26 10 25 35 23 10 12 14 28 21 16
“Business Partner”.
9% 31%
El departamento de RH está orientado al servicio. 35 15 39 37 8 8 14 22 28 19
1 20% 34%
Nuestro ejecutivo de RH está muy involucrado en las
3 7 9 17 29 34 6 14 14 11 25 30
decisiones de negocio en el CdD y en el nivel ejecutivo
máximo
No, totalmente en desacuerdo
No, En desacuerdo Porcentaje total
Porcentaje de respuestas Más en desacuerdo, que de acuerdo en desacuerdo
que eligieron... Más de acuerdo
Sí, de acuerdo
Sources: Proprietary Web survey, BCG/EAPM analysis. Sí, completamente de acuerdo 3
Note: Percentages may not add to 100 due to rounding.
5. LA REALIDAD GLOBAL
¿Qué porcentaje de los empleados del departamento de RH tiene experiencia en línea?
Grandes 100%
88%
85%
81%
Porcentaje de
empleados de 77%
RH con
experiencia en 69%
línea
61%
En el 53% de departamentos de
53% RH, 3 de 10 empleados a lo sumo
tienen experiencia en línea
41%
Pequeñas 29%
Empleados RH con experiencia en línea
Empleados RH sin experiencia en línea
Sources: Proprietary Web survey, BCG/EAPM analysis.
4
6. LA REALIDAD GLOBAL
¿Cuáles son los asuntos claves de negocio con con los que la
dirección de RH tiene que enfrentarse en tu empresa?
40
30
Porcentaje
20
de respuestas 39% 38%
en cada reto
32%
10
9% 9%
5%
0 1%
Gestionar Convivir con Conseguir Alcanzar Integrar después Vivir con una Desinvertir
reestructuraciones y presión en costes crecimiento crecimiento con de una gran excesiva y rígida
reorganizaciones orgánico adquisiciones fusión regulación
5
7. LA REALIDAD GLOBAL
Gestionar la demografía y el envejecimiento
Planificación estratégica de los empleados
Recursos Conseguir el reclutamiento
Gestionar la globalización
Mejorar la imagen de marca de empleador
Mejorar la gestión del desempeño y las recompensas
Desempeño Medir el desempeño de RH
Medir el desempeño de los empleados
Conseguir una organización que aprende
Gestionar el talento
Desarrollo
Mejorar el desarrollo del liderazgo
Gestionar el cambio y la transformación cultural
Gestionar el balance entre vida personal y profesional
Mejora el compromiso de los empleados
Afiliación
Gestionar la responsabilidad social corporativa
Gestionar la diversidad
Transformar RH en un partner estratégico
Proveer servicios compartidos y outsourcing de RH
RH Excelencia Reorganizar la estructura organizativa
Dominar los procesos de RH
Gestionar la flexibilidad
6
8. LA REALIDAD GLOBAL
Analysis of Ranking
2007 Ranking 2009 Ranking
in Current Importance
Managing talent 1 1 Delivering on recruiting
Delivering on recruiting and staffing 2 2 Enhancing employee commitment
3 Improving Leadership Development
Improving leadership development 3
4 Restructuring the organization
Managing change and cultural transformation 4 5 Improving performance management and rewards
Improving performance management & rewards 5 6 Mastering HR processes
Transforming HR into a strategic partner 6 7 Transforming HR into a strategic partner
8 Measuring workforce performance
Managing work-life balance 7
9 Managing Talent
Enhancing employee commitment 8 10 Strategically planning the workforce
Restructuring the organization 9 11 Managing change and cultural transformation
Mastering HR processes 10 12 Managing flexibility
13 Improving employer branding
Measuring HR and employee performance 11
14 Becoming a learning organization
Becoming a learning organization 12 15 Measuring HR performance
Managing demographics 13 16 Managing corporate social responsibility
Managing diversity 14 17 Managing work-life balance
18 Managing diversity
Managing globalization 15
19 Managing globalization
Managing corporate social responsibility 16 20 Managing demographic aging
Providing shared services and outsourcing HR 17 21 Providing shared services and outsourcing HR
Sources: Proprietary Web survey, BCG/EAPM analysis.
7
9. LA REALIDAD GLOBAL
Change in Very strong Strong No Normal Strong Very strong
profitability decrease decrease change increase increase increase
Change in Very strong Strong negative No Normal Strong Very strong
revenue negative growth growth growth growth growth growth
Delivering on recruiting
1
2 Enhancing employee commitment
3 Improving performance management and rewards
4 Improving Leadership Development
5 Transforming HR into a strategic partner
6 Measuring workforce performance
7 Improving employer branding
8 Managing Talent
9 Restructuring the organization
Analysis of 10 Mastering HR processes
Ranking
in Current 11 Strategically planning the workforce
Importance 12 Becoming a learning organization
13 Managing change and cultural transformation
14 Managing flexibility
15 Measuring HR performance
16 Managing corporate social responsibility
17 Managing work-life balance
18
Managing diversity
19
Managing globalization
20
Managing demographic aging
21
Providing shared services and outsourcing HR
8
10. LA REALIDAD GLOBAL
High Managing Talent
Current Capabilities assessed
Improving Leadership Development
by HR respondents
Enhancing employee commitment Current Capabilities assessed
Transforming HR into a strategic partner by Non-HR respondents
Strategically planning the workforce
Measuring workforce performance
Improving performance management and rewards
Delivering on recruiting
Managing change and cultural transformation
Future Becoming a learning organization
Importance Improving employer branding
Mastering HR processes
Managing flexibility
Restructuring the organization
Measuring HR performance
Managing work-life balance
Managing corporate social responsibility
Managing diversity
Managing demographic aging
Managing globalization
Low Providing shared services and outsourcing HR
Low Current High
capabilities
9
11. LAS INICIATIVAS
DE LAS 5 INICIATIVAS MÁS FRECUENTES
4 ESTÁN MAL GESTIONADAS
Poco apalancados Mejores prácticas
•Gestión de la •Selección de personal
responsabilidad social •Dominio de los procesos de
corporativa RRHH
•Convertirse en una •Transformación de RRHH en
Satisfacción por encima organización en continuo un socio estratégico
aprendizaje •Mejora de la marca como
de la media •Gestión de la vida laboral y empleado
la personal
•Gestión de la flexibilidad
Temas difíciles Mal gestionados
•Gestión del cambio y •Mejora del desarrollo del
transformación cultural liderazgo
•Planificación estratégica de •Reestructuración de la
Satisfacción por debajo la plantilla organización
de la media •Servicios compartidos y •Gestión del talento
externalización de RRHH •Mejora del compromiso de
•Gestión de la diversidad e los empleados
inclusión laboral •Medición del desempeño
•Gestión de los aspectos •Gestión de costes de
demográficos personal
•Gestión de la globalización •Mejora de la gestión del
desempeño y recompensas
Iniciativas menos Iniciativas más
frecuentes frecuentes
10
12. LA REALIDAD GLOBAL
Y EN 2.011, ¿HAN CAMBIADO ALGO LAS COSAS?
Gestionar , planificar y desarrollar del talento : Identificar , atraer y retener las personas adecuadas (no se
han producido significativos avances desde el anterior estudio)
Mejorar el desarrollo del liderazgo: Ha aumentado la percepción de importancia en los dos últimos años.
Gestión del cambio y transformación cultural: Ha incrementado su importancia en los últimos años,
basado en temas como la estructura de edad, experiencia, innovación, cambio del modelo productivo, etc.
Compromiso del empleado: Este aspecto ha sufrido en los dos últimos años como consecuencia de los
ajustes, la flexibilidad puede ayudar a su recuperación sobre todo en mandos intermedios
Mejorar la gestión del desempeño de los empleados y las recompensas: Es la segunda prioridad para las
compañías con mejores resultados y la novena para las demás, en España sigue apareciendo como muy
importante
11
13. ¿CÓMO SE HA PRODUCIDO LA
TRANSFORMACIÓN?
AYUDAR A
ENCONTRAR A
LAS PERSONAS
EL SENTIDO A SU CONTRIBUCIÓN
TRABAJO
COMPROMETER A
LOS EMPLEADOS
CONSTRUYENDO
COMPROMISO UNA PROPUESTA DE
VALOR
PERSONA ADECUADA,
EN POSICIÓN
ADECUADA, CON
COMPETENCIAS COMPETENCIA
ADECUADAS Y EN EL
MOMENTO ADECUADO
COMUNICACIÓN
12
14. FASES PROCESO
Comercial,
Marketing Marketing
y Y
Comercial Recursos
Humanos
Dirección Marketing ,
General Recursos
Humanos
y
y
Recursos
Dirección
Humanos General
13
15. 22 HR topics in scope to identify future priorities
Delivering on recruiting
Utilization of social media
Improving employer branding
Source Managing demographics
Managing globalization
On-boarding and retention of new hires
Strategically planning the workforce
Improving performance management and rewards
Managing flexibility and labor costs
Perform
Measuring workforce performance
Restructuring the organization
Becoming a learning organization
Improving leadership development
Develop
Managing change and cultural transformation
Managing talent
Enhancing employee engagement
Managing corporate social responsibility
Affiliate
Managing diversity and inclusion
Managing work-life balance
Mastering HR processes
Enable Providing shared services and outsourcing HR
Transforming HR into a strategic partner
Source: BCG analysis
14
16. EUROPE 2011: Managing talent, improving leadership dev.,
Talent, leadership development, engagement and
transforming HR & are regarded as most critical
workforce planningSWPthe most critical HR topics
High Managing talent
Leadership
2010
Leadership
development
Development
HR as strategic Managing
Workforce partner
performance
Performance Employee talent
management
measurements engagement
and rewards Employee
HR as strategic engagement
On-boarding
partner Strategic workforce
Strategic workforce
and retention Workforce
planning
planning Sample size:
Sample size:
of new hires performance
Performance World 2010→ Europe 2011
2,039
5,561
measurements
management
Future and rewards Learning Medium Strong
Learning
importance organization
organization need need
Recruiting Employer
Flexibility and branding to act to act
labor costs
Flexibility
HR
Recruiting Labor Employer Change and Low Medium
branding
processes costs Work-lifecultural
balance
transformation Change & need need
Work-life
Cultural
HR processes Corporate social balance to act to act
responsibility Demo- trans-
Corporate social
Restructuring the responsibility formation Relevance today
graphics
Demographics
organization Globali- HR @
Diversity &
Restructuring the Globalizationzation Web 2.0
inclusion
organization Diversity and inclusion
Shared services
Low & outsourcing HR
Shared services and outsourcing HR Low High
Current capability
High Low
Proprietary 5,561 BCG/WFPMA analysis
Source: Proprietary Web survey with 2,039 responses; BCG/EAPM analysis
15
17. The most important topics vary by country
Matrix analysis
Bel-
ium
Bul- Ger-
Country
garia Finland France many
Subject Italy Ireland Turkey Nether- Kingdo
lands
Nor-
way
m
Por-
tugal
Ro- Slo-
mania Russia venia Spain MentionsSwitzer- Malta
Sweden land
in Top 5
1 2 Managing talent
1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 3 1 2 19
1 1 1
Improving leadership
2 1 2
development 2 3 2 2 4 3 2 2 3 1 17
4 2 2
Transforming HR into a
3
strategic partner 1 3 5 2 2 3 2 4 11
5 3
On-boarding and retention of
4 4
new hires 4 4 3 5 7
2
Enhancing employee
3 5
engagement 2 5 3 5
Improving performance
4management and rewards 5 4 1 5 5
Measuring workforce
3 performance 2 4 5 3
Managing change and cultural
5 2
transformation 4 5 5
4 Strategic workforce planning
5 3 4 5
Managing flexibility
4 5 4 4
and labor costs
Note: Countries with more than 30 respondents.
Source: Proprietary Web survey with 2,039 responses; BCG/EAPM analysis 1 2 3 4 5
16
18. 5 capacidades de RH aparecen constantemente evaluadas
con gran diferencia
Gap between HR and business functions increased from 2010 to 2011
Assessment of current HR capabilities by HR and non-HR executives
Transformar RH en un
partner estratégico
Mastering HR processes
Delivering on recruiting
Restructuring the organization
Improving leadership
development
Current capability assessed by
HR respondents
Low High Low High Low High
Current capability assessed by
respondents outside of HR 2011 2010 2009
Note: Top 5 of several HR topics according to the greatest difference between the two groups in 2011.
Source: Proprietary Web survey with 2,039 responses; BCG/EAPManalysis; BCG/WFPMA analyses.
17
19. Make Talent, Not War! Switch from serendipity to strategy!
Social Media
Meets HR Game changer!
Hardwiring Diversity Globalization, varied customer
into Your Business segments and talent supply!
HR without Frontiers Global HR people and processes!
18
20. Human capital is among the most valuable assets for gaining
Make Talent, Not War! competitive advantage, still too many companies rely on
serendipity to address talent scarcity
The rise of social media changes how HR interacts with
Social Media
prospects and employees of all generations,
Meets HR not just younger ones
The world has become too complex to rely on a
Hardwiring Diversity homogeneous workforce – Diversity enables companies to
into Your Business meet the challenges of globalization and varied customer
segments
Globalization has outpaced the HR function – international
HR without Frontiers standards and processes are still the exception and so are HR
professional with profound international experience
19
21. Make Talent, Not War!
High performing companies already set up talent
management more comprehensively and sustainably
Percentages of high versus low performers3
Defined a comprehensive 53
Strategy strategy for talent sourcing
and succession problems 1 27
Dedicated talent management 55
Organization unit installed 2 35
"Emerging talents" are 54
Scope covered by a talent-
development program 2 33
360-degree feedback 71
process available 2 57
Performance
management Employees and leaders 41 High peformer3
receive feedback
more than annually1 27 Low performer3
1. Percentage of respondents who chose 4 or 5 on a five-point scale. 2. Percentage of respondents who answered yes. 3. Performance based on revenue growth and profitability over the past
three years.
Sources: Proprietary Web survey with 2,039 responses; 270 respondents in this section; BCG/EAPM analysis.
20
22. Make Talent, Not War!
HR understands the need to act but best practices remain
rare in talent management
Rudimentary approach Standard approach Best practice
Definition of strategy for talent
Talent 8%
sourcing and succession 60% 33%
strategy and
1 returns
tracking Alignment of talent with
18%
business planning 53% 30%
Degree of CEO time commitment
50% 36% 15%
to talent management
Leadership
2 model
Degree of senior leader time
41% 42% 18%
commitment to talent management
Employer brand
60% 31% 8%
Talent measurement system
3 sourcing and
diversity Customization of employer
9%
brand to target audience 56% 36%
Talent Frequent competence
4 development reviews for employees and 26% 38%
36%
acceleration leaders
Engagement Variety of measures
5 for performance 63%
and affiliation 20% 18%
management
Talent magnet Systematic assessment and
6 culture review of high-potential 45%
28% 27%
employees
0 20 40 60 80 100
Note: Respondents were asked to rate their organizations on a five-point scale . "Rudimentary approach" includes those who chose 1 or 2; "standard approach" includes those who chose 3; "best
practice" includes those who chose 4 or 5. Because numbers were rounded, not all percentages total 100.
Sources: Proprietary Web survey with 2,039 responses; 270 respondents in this section; BCG/EAPM analysis.
21
23. HR without Frontiers
Increasing importance to look beyond the local workforce
Total foreign workforce Share of foreign workforce Change in local and foreign
in thsd (2008) in % (2008) workforce 2003-2008 in thsd
Decrease Increase
Company 1 295 69 -38 48
Company 2 284 63 -40 108
Company 3 274 97 27 3
Company 4 239 76 n.a.
Company 5 220 66 14 12
Company 6 197 78 -8 111
Company 7 196 53 35
Company 8 154 73 31 6
Company 9 144 83 -35 -25
Company 10 116 58 27 9
Company 11 114 57 -7 22
Company 12 108 90 n.a.
Company 13 105 39 -117 28
Company 14 102 81 73 2
Company 15 96 42 -42 21
Company 16 95 48 -16 41
Company 17 95 90 -56 -32
Company 18 88 91 n.a.
Company 19 85 83 -15 -2
Company 20 84 69 -53 10
Company 21 84 45 -5 -28
Company 22
Company 23
Company 24
76
74
73
Local Workforce – 300 000 63
72
83 -11 -1
n.a.
26
Company 25 70 71 -11 33
Company 26 69 87 -2 21
Company 27 66 79 -7 15
Company 28 64 60 n.a.
Company 29 61 65 12 9
Company 30
Company 31
Company 32
Company 33
60
57
54
Foreign Workforce + 500 000 62
61
83
-1
-3
-13
27
n.a.
54 51 28 42
Company 34 51 32 -6
Company 35 50 51 -3 13
Company 36 48 50 7 11
Company 37 46 57 -12 27
Company 38 44 85 n.a.
Company 39 39 50 -39 13
Company 40 38 95 n.a.
Company 41 30 68 -2 -3
Company 42 27 40 -27 -34
Company 43 26 26 -4
Company 44 24 72 n.a.
Company 45 18 51 3 2
Company 46 18 54 n.a. Foreign
Company 47 17 63 -8 8
Company 48 16 86 n.a. Local
Company 49 11 39 4 6
Company 50 4 67 n.a.
Total foreign workforce: 4,463,895 Avg. share of foreign workforce: 66% Total change local: -292,730
Source: UNCTAD
Total change foreign: +524,264
22
24. HR without Frontiers
Still no shared understanding of how to organize HR activities
for the global playing field
Share of answers Depth of guidance of corporate HR Degree of process standardization
Guidelines + Globally
Sample: Set Create Execute Fully
Companies > 5,000 FTE
Not involved local standar-
guidelines concepts concepts localized
adjustments dized
People Strategy 12,3% 21,1% 47.4 % 19.3% 24,5 % 45,3 % 30,2 %
Strategic
HR Controlling 21,2% 28,9% 32.7 % 17.3% 43,1 % 45,1 % 11,8 %
activities
Talent Mgmt. 7,3% 23,6% 45.5 % 23,6 % 15,7% 49,0 % 35,3 %
Change Mgmt. 18,5% 35,2% 37,0 % 9.3 % 50,0% 32,7% 17,3 %
Employer Branding 20,4% 29,6% 27.8 % 22,2% 45,1% 43,1 % 11,8 %
Recruiting 20,0% 29,1% 27.3% 23,6% 44,2% 46,2% 9.6%
On-boarding 36,4% 25,5% 30.9 % 7.3 % 56,9% 37,3% 5,9%
Functional
activities Compensation 3,7% 27.3% 40,0 % 29.1 % 21,2% 50,0% 28,9%
Performance Mgmt. 14,6% 27,3 % 43,6 % 14.6% 30,8% 40,4% 28,9%
Training & develop. 16,7% 24,1 % 38,9 % 20.4 % 38,5% 51,9 % 9,6%
Labor relations 24,1% 31,5 % 16.7 % 27.8 % 60,8% 37,3 % 1,9 %
Health Mgmt 27,8% 35,2 % 20.4 % 16.7 % 59,6% 36,5 % 3,9%
Payroll 25,9% 27.8 % 9.3 % 37.0 % 63,4% 32,7% 3,9%
Employee data
Admin. 16,4% 30.9 % 20.0 % 32.7 % 46,2% 36,5 % 17,3%
mgmt.
activities
HR-IT 16,7% 27.8 % 16.7 % 38,9 % 42,3% 38,5% 19,2%
Employee support 37,0% 24.1 % 18.5 % 20.4 % 55,8% 44,2% 0,0%
Sources: Proprietary Web survey with 2,039 responses; 442 responses in this section. 23
25. Una excelente función de RH descansa en 3 pilares
1
¿Cuál es el rol de RH Corporativo?
Organización RH ¿Cómo hay que diseñar las interfases
entre Unidades de Negocio,Servicios
Compartidos y Corporativo RH?
2
¿Cómo diseñar procesos poco pesados
Procesos RH
con el correcto nivel de estandarización?
3
¿Qué nuevas capacidades se
RH para RH
necesitarán en Recursos Humanos?
Source: BCG analysis.
24
26. HR without Frontiers
HR activities often widely spread across the organization
Need to create transparency before going global!
Main activities
Learning Per-
Strategy Em- Adminis- HR Non-HR
Re- & formance IT
& Rewards ployee tration & communi activities
sourcing develop- mana- systems
Planning relations Services -cation in HR org
ment gement Total HR Total Ratio
Units
workforce
Corp. Center 229 5439
B 309 24,093 1:78
C 282 18,567 1:66
D 99 6,839 1:69
E 175 13,697 1:78
F 138 9,876 1:72
G 70 4,950 1:71
H 48 3294 1:69
I 30 2,103 1:71
J 67 4,839 1:72
K 57 3,749 1:66
L 37 2847 1:78
Total 200 185 139 308 62 80 431 46 31 62 1541 100,293 1:65
Note: Rounding effects
Source: BCG analysis
= HR FTE
25
27. HR without Frontiers
… and few HR Professionals have international experience
largest gaps where skills/characteristics are lowest
Gap International and business skill/characteristics
Skill category ranking availability and importance
Long-term international working experience 3
Availability
Knowledge of international labor law 1
Relevance
International education (e.g. studied abroad) 4
Short-term international working experience 2
HR for HR
Flexibility to work abroad for a fixed-term period 5
Recruit and Develop
Working experience outside HR function 8
Working experience at other companies 11
Sensitivity to cultural differences 6
Knowledge of line management issues 7
Foreign language skills 9
Communication/presentation skills 10
Low
High
Sources: Proprietary Web survey with 2,039 responses; 442 responses in this section; BCG/EAPM analysis
26
28. HR tiene 4 roles y16 responsabilidades
(from the dave ulrich model)
futuro/strategic focus
Partner estratégico Agente de cambio
• plan estratégico de rh • selección de talento
• hr como “business partner” • diseño organizacional
• cultura e imagen • encuestas y plan de acción
• mediciones de desempeño
• formación y desarrollo
procesos personas
Experto administrativo Experto en relaciones con empleado
•compensación • relaciones con empleados
•beneficios • relaciones laborales
•Rh sistemas información • seguridad y prevención
•cumplimiento •diversidad
Enfoque operacional (día a día) 27
29. SITUACIÓN RECURSOS
HUMANOS
Comparativa 2006-2010
futuro/strategic focus
11% 13% 31%- 36% 20% 23%
Partner estratégico Agente de cambio
• selección talento
• plan estratégico de rh • diseño organizacional
• hr como “business partner” • encuestas y plan de acción
• cultura e imagen • mediciones de desempeño
• formación y desarrollo
35% 65%
procesos personas
36% 64%
Experto administrativo Experto en relaciones
con empleado
•compensación • relaciones con empleados
•beneficios • relaciones laborales
•Rh sistemas información • seguridad y prevención
•Cumplimiento • diversidad
24% 23% 45% 41%
69%-64%
Enfoque operacional (día a día) 28
30. RESULTADOS COMPARADOS
•Involucrarse en el proceso de planificación •Mantener el equilibrio mental y físico
estratégica desde el principio •No tener miedo a perder el puesto de
•Desarrollar un plan estratégico identificando trabajo
una visión a largo plazo •Enfocarse en cambio, liderazgo y
• Formar permanentemente a los empleados aprendizaje.
•Pensar “fuera de la caja”, ser creativo •Desarrollar un plan estratégico
• Preguntar sobre valores y principios. No DIRECTIVOS identificando la visión a largo plazo
DEPARTAMENTOS
asumirlos de entrada (Comité de •Pensar "fuera de la caja", ser creativo
(RH)
Dirección)
•Desarrollar un plan estratégico
identificando una visión a largo plazo •Involucrarse en planificación
ALUMNOS DIRECTIVOS estratégica desde el principio.
•Aprender y estudiar sobre el negocio o
sector en el que se está trabajando ( MBA EMPRESAS •Enfocarse en las mejores prácticas.
• Involucrarse en el proceso de EXECUTIVE) PÚBLICAS •Mantener el equilibrio mental y físico
planificación estratégica desde el •Estar preparado para cometer errores
principio y responsabilizarse.
•Formar permanentemente a los •Enfocarse en cambio, liderazgo y
empleados aprendizaje.
•Pensar “fuera de la caja”, ser creativo
Verde: 3 coincidencias
Rojo: 2 coincidencias
29
