Photos And Feedack From Innovation Workshop In Dusseldorf

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Dr Michael Ohler runs a lively one day innovation course in Dusseldorf, Germany - take a look at some of the group exercises!

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Photos And Feedack From Innovation Workshop In Dusseldorf

  1. 1. Innovation ohneGeheimwissenschaftDüsseldorf, 26. Januar 2012Innovation ohne GeheimwissenschaftenDr. Michael Ohler, Principal bei BMGIMichael.Ohler@bmgi.comhttp://www.bmgi.comhttp://blog.ohlermichael.de
  2. 2. Erwartungen an diesen Workshop Wir haben die Erwartungen zu Beginn des Workshops von allen Teilnehmerinnen und Teilnehmern abgefragt. Nach Beendigung des Workshops haben wir abgestimmt, wie gut sie getroffen wurden. Skala: • Rot: überhaupt nicht getroffen • Gelb: Verbesserungsbedarf • Grün: voll getroffen 2
  3. 3. Eindrücke aus dem Workshop 3
  4. 4. Agenda Bis 09:30 Registrierung09:30 – 09:45 Eröffnung09:45 – 11:15 Innovation – die Herausforderung11:15 – 11:30 Pause11:30 – 12:30 Adaptives und innovatives Lösen von Problemen12:30 – 13:15 Mittagessen13:15 – 13:45 Ausgewählte Werkzeuge der Innovation13:45 – 16:45 Team-Übungen dazu inkl. Pausen16:45 – 17:00 Zusammenfassung und Feedback17:00 – 19:00 Der gemütliche Teil bei Snacks und Getränken 4
  5. 5. Ein Verständnis von „Innovation“? 5
  6. 6. … Und unser (vorläufiges) Verständnisvon Innovation … Verbesserung – auch unkonventionell Methodischer Ansatz, Ideen zu generieren Sammlung unserer Gedanken auf Post-it… 6
  7. 7. Die Zukunft des Unternehmens schaffen:Die Chancen stehen gegen uns!Aktuelles Geschäft Zukünftiges Geschäft Etwa 80% aller Risikokapital-Investitionen schlagen fehl Über 90% der Unternehmen können sich langfristig nicht auf einem Wachstumskurs halten Etwa 75% aller Produkte, die etablierte Unternehmen in ihren Märkten lancieren, bleiben hinter den Erwartungen zurück. D. Leonard-Barton, “Wellsprings of Knowledge” HBS Press, (1995). 7
  8. 8. Yahoo! … oder der Fehler, nicht bei dem„Search“ Paradigma zu bleiben 8
  9. 9. Kodak – oder der Fehler, das „Film“-Paradigma zu verlassen Das aktuelle Das zukünftige GschäftGeschäft steuern finden 9
  10. 10. „Die Stimme des Kunden“basiert auf der Lösung von heute Wenn ich meine Kunden gefragt hätte, dann hätten sie ein schnelleres Pferd gewollt. Henry Ford 10
  11. 11. Menschliche Bedürfnisse lösungsunabhängig erfassen:„Job-To-Be-Done“ und „Outcome Expectations“ Manage meine Finanzen zuhause Aktionsverb Objekt der Aktion Kontext der Aktion Säubere meine Kleider zuhause Maximiere die Genauigkeit, wenn ich meine Finanzen zuhause manage Richtungsverb Attribut des Objekts Kontext Minimiere die Zeit, die es dauert, meine Kleider zuhause zu säubern 11
  12. 12. „Jobs“ und „Outcome Expectations“ sind stabiler als die Stimme des Kunden„Job to be done“ Alte Lösung Neue LösungBringe Medizin in den Körper Pillen und Spritzen HautpflasterMache Dinge bei Nacht Scheinwerfer RestlichtverstärkungsichtbarHalte Fenster sauber Seife und Schwamm Selbstreinigendes GlasPutze die Zähne Zahnbürste und Zahnpasta UltraschallSuche nach Information Bücherei Internet 12
  13. 13. Extrahieren Sie „Jobs to be done“und „Outcome Expectations“Der Chulha Ofenhttp://www.youtube.com/watch?v=_qbnyuGfXt0 13
  14. 14. Extrahieren Sie „Jobs to be done“und „Outcome Expectations“ Die Erfahrung von BMGI-Workshops zeigt, dass die Konzepte von „Job to be Done“ und „Outcome Expectation“ zwar einfach sind. Es erfordert aber Übung, sie auf die Praxis zu übertragen. Teams lernen dies typischerweise im Laufe eines Tages. Am schwersten fällt es häufig, im Rahmen des eigenen erfinderischen Problems diese Konzepte anzuwenden und sich von der aktuellen, einer gewünschten oder einer „erträumten“ Lösung zu trennen. 14
  15. 15. Strategiefindung über“Opportunity”Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer aktuellen Fähigkeit, ... Reif für radikal neue Konzepte (*) Wichtige Bedürfnisse zu Bedürfnisse richtig wenig adressiert adressiert Wie wichtig ist es für Sie, dass … ? 15 (*) Englisch: „disruptive concepts“
  16. 16. Strategie der Innovation – Die vier Wachstumsquadranten Aktueller Konsument Neuer Konsument Kernmarkt Neue MarktteilnehmerAktueller Job Verstehe den JTBD genau Verstehe Barrieren für Konsum (Preis, Zugang, …) Betrachte soziale und emotionale Jobs Verstehe höhere Ziele (kann der Job Betrachte „Outcome Expectations“ obsolet gemacht werden?) Angrenzende Märkte Neue MärkteNeuer Job Verstehe, was Menschen vorher, Verstehe die Fähigkeiten des während und nach dem Job tun Unternehmens Welche neuen Jobs können mit diesen adressiert werden? 16
  17. 17. Klassifikation neuer Produkte,Dienstleistungen, Geschäftsmodelle Untersuchen Sie die ausgeteilten Beispiele von Neuerungen Klassifizieren Sie diese mithilfe der vier Quadranten des Wachstums (in Zweiergruppen). Dauer: 10 min Gemeinsame Betrachtung: 5-10 min. 17
  18. 18. Klassifikation neuer Produkte,Dienstleistungen, Geschäftsmodelle Bestehende Erfindungen in dieses Schema zu bringen erfordert ebenfalls Übung und ist nicht immer eindeutig. Es „richtig“ zu machen ist allerdings wichtig, um die richtige Strategie des Wachstums zu finden. 18
  19. 19. Die D4 Roadmap für Innovation:Wiederholbar, erlernbar, unternehmensweit einführbar Konzepte entwickelt Opportunity „Plastik“- verstanden PrototypRoadmap für die Durchführung eines Innovationsprojektes.Vergleichbar der DMAIC-Roadmap für die Durchführung eines Verbesserungsprojektes. 19
  20. 20. Das zukünftige Geschäft mit grundsätzlich anderen Methoden erfolgreich machen Nachhaltiges Wachstum Heutiges Geschäft Zukünftiges Geschäft erfolgreich führen erfolgreich machen (Ausführen & verbessern) (“Innovation”) Vorhersagbares Ergebnis  Unsichere Ursache- bei bekannten Eingaben Wirkungs-Verhältnisse Bestimmt durch  Bestimmt durch Kennzahlen Experimente Verantwortung für  Verantwortung für Handeln Ergebnisse und Lernen 20
  21. 21. Roadmap für die „Einführung von X“:… auch für die Einführung von „Innovation“ ALIGN DESIGN DEPLOY SUSTAIN Deployment Project Financial Stakeholders Plan Selection Results Strategic Competency KPI Infrastructure Objectives Development Improvement Structured Deployment Programme Leadership Problem Strategy Management Development Solving Review Review Review Review Wesentliche Herausforderung: „Change Leadership“. 21
  22. 22. Agenda Bis 09:30 Registrierung09:30 – 09:45 Eröffnung09:45 – 11:15 Innovation – die Herausforderung11:15 – 11:30 Pause11:30 – 12:30 Adaptives und innovatives Lösen von Problemen12:30 – 13:15 Mittagessen13:15 – 13:45 Ausgewählte Werkzeuge der Innovation13:45 – 16:45 Team-Übungen dazu inkl. Pausen16:45 – 17:00 Zusammenfassung und Feedback17:00 – 19:00 Der gemütliche Teil bei Snacks und Getränken 22
  23. 23. Vielfalt als wahrer Wettbewerbsfaktor„Der Wettbewerb über die nächsten zehn Jahre hinwegkann sehr wohl davon geprägt sein, welcheUnternehmen die vielfältigen Fähigkeiten ihrerMitarbeiter und Teams am besten einsetzen können.Um in diesem Wettbewerb zu bestehen, müssenUnternehmen die Vielfalt der Menschen von einemwissenschaftlichen Standpunkt aus begreifen, Teamsbilden und ein guten Rahmen aufbauen, damit diesewertvollste aller Ressourcen zur vollen Entfaltungkommen kann“.David Silverstein, CEO of BMGI 23
  24. 24. Das menschliche Leben ist geprägtvon “Probleme lösen”Ganze Industrien lösen Probleme: „Wie komme ich zu einem weit entfernten Ort?“ „Wie kommuniziere ich mit einer weit entfernten Person?“ ...Prozesse lösen Probleme: „Wie wird das Finanzergebnis des nächsten Quartals aussehen?“ „Wie können wir Rohmaterialien ständig verfügbar halten?“ ...Das menschliche Leben besteht aus Problemlösung: „Wie erhalte ich Essen, Schlaf, Anerkennung, ...?“ „Wie kann ich meine freie Zeit am schönsten verbringen?“ ...Wenn dem so ist: was ist dann „Probleme lösen“? 24
  25. 25. Teams lösen schwierige Probleme Kann eine n Wähle eine Problem = Beschreibe Bilde und führe ein Person es geeignete Methode „Problem A“ Problem A Team (Problem B). lösen? der Problemlösung j Lass eine Person das Löse Problem A und Problem lösen Problem BSchwieriges Problem A:Wir brauchen ein Team …… und müssen deshalb auch Problem B lösen!Können wir in einen Vorteil ummünzen, was zunächst nach Aufwand undNachteil aussieht? 25
  26. 26. Das Paradox der Struktur: Struktur hilft und Struktur engt einAußergewöhnliche Ergebnisse dank (einer gewissen) Struktur: Blues Schema, klassisches Menuett, ... Verkehrsregeln ...Außergewöhnliche Ergebnisse dank eines (gewissen) Verzichts auf Struktur: Jazz Improvisationen Brainstorming ...Wir brauchen aber immer den richtigen „Mix“!Menschen in ihrerVielfalt liefern diesen „richtigen Mix“! 26
  27. 27. Stil und Fähigkeiten dürfen nichtverwechselt werden Fähigkeiten („wie gut“) Stil („Wie“) 27
  28. 28. Der kognitive Stil der Problemlösung Kontinuum von StilenThomas Edison Albert Einstein(1847-1931) (1879-1955)Im SystemVeränderungen Das Systemherbeiführen verändern Dr. Kirtons Theorie Mehr adaptiver Stil Mehr innovativer StilAkzeptiert die Definition des Problems und Betrachtet schon die Problembeschreibung als Teilnutzt sie, um das Problem zu lösen. des Problems.Fokus: Dinge Fokus: Dingebesser machen anders machen
  29. 29. Adaptive und innovative Problemlösung: „Ein jeder auf seine Weise“Wenige, aber Mehr „wilde“ oft gut und oft nicht überlegte praktikable Ideen Ideen Bessere GeringereAusnutzung Einschränkungder Regeln durch Regeln Bessere GeringereEinbindung Einschränkung aller durch KonsensBeteiligten
  30. 30. Gegenseitige Wahrnehmung So sehen So sehen Innovatoren die Adaptoren die Adaptoren Innovatoren Unsolide, “Traumtänzer”  Ängstlich bei der Ideenfindung Destruktiv  Obrigkeitshörig Ohne Respekt für andere Ideen  Im System verhaftet  Wählerisch Unruhestifter  Engstirnig Quelle von Verwirrung  “lahme Enten” Stiften schlechte Stimmung  Viel zu vorsichtig Viel zu risikofreudig  Zu gruppenorientiert Fordern Regeln & Ordnung heraus  Können Zweifel und Fragen nicht ertragen 30
  31. 31. Kognitiver Stil und Verhalten sind zwei verschiedene paar Stiefel!Unser kognitiver Stil ... Unser Verhalten ... Ist schon bei jungen Kindern sichtbar  Wird durch Umwelt beeinflusst Kann ab dem Teenage-Alter zuverlässig  Kann von unseren Vorlieben abweichen. gemessen werden Ändert sich nicht mit Alter oder Zurecht kommen mit Unterschieden zwischen Erfahrung. Verhalten und Vorlieben  Verlangt uns zusätzliche Energie abWir wollen uns vor allemkonform mit unserem  Kann Stress erzeugen.eigenen Stil verhaltenkönnen. Wir können durchaus einen anderen Stil simulieren. 31
  32. 32. Fallbeispiele 32
  33. 33. “Unterschiede erkennen”Nutzen Sie “Brücken” zu Gruppen eines anderen Stils Brücken- Rolle Teamleiterin Team (Finance) (vorher HR) 45 Beobachtete KAI-Ergebnisse 145 33
  34. 34. “Unterschiede wertschätzen”:Ein deutscher Zivildienstleistende in Brasilien Leitung vor Ort Zivildienstleistender: in Brasilien: „Warum vergeben wir “Ich bin stolz auf überhaupt Stipendien? unser Dokumentations- Wir sollten uns auf den system. Das habe Studienraum konzentrieren“. ich von einer Bank übernommen und perfektioniert.“ 45 Beobachtete KAI-Ergebnisse 145 34
  35. 35. „Unterschiede als Bereicherung erfahren“:Kontinuierliche VerbesserungSchwerpunkt desUnternehmens: OPEX Team: „Kontinuierliche Verbesserung“Klare Abläufe und schaut über den ZaunVerantwortlichkeiten des Tagesgeschäftes hinaus“.haben uns aus vielemÄrger herausgehalten.Wir haben zudem vieleregulatorischeVorgaben zu erfüllen.“ 45 Beobachtete KAI-Ergebnisse 145 35
  36. 36. “Das menschliche Leben besteht aus demLösen von Problemen” ~ σεαυτον Γνωτι ´ „Erkenne dich selbst“ Inschrift über dem Orakel von Delphi 36
  37. 37. Der kognitive Stil der Problemlösung Stil der Teilnehmerinnen und Teilnehmer des Worshops Im System Veränderungen Das System Dr. Kirtons Theorie herbeiführen verändern Mehr adaptiver Stil Mehr innovativer StilDiese Verteilung ist nicht ungewöhnlich für Workshops mit dem Titel „Innovation“.„Creation of novelty“ ist jedoch auch möglich und geschieht häufig über adaptive Problemlösung.Dr. Kirton sagt deshalb: „Die Welt macht einen Fehler, ‚creation of novelty‘ und ‚innovation‘zu wie Synonyme zu verwenden: Wir grenzen so adaptiv denkende Menschen aus undverschwenden sehr viel kreatives Potenzial“. 37
  38. 38. Agenda Bis 09:30 Registrierung09:30 – 09:45 Eröffnung09:45 – 11:15 Innovation – die Herausforderung11:15 – 11:30 Pause11:30 – 12:30 Adaptives und innovatives Lösen von Problemen12:30 – 13:15 Mittagessen13:15 – 13:45 Ausgewählte Werkzeuge der Innovation13:45 – 16:45 Team-Übungen dazu inkl. Pausen16:45 – 17:00 Zusammenfassung und Feedback17:00 – 19:00 Der gemütliche Teil bei Snacks und Getränken 38
  39. 39. Werkzeuge der Innovation selbst erlebenStation 1: Widersprüche aufspüren mittels TRIZIhr Problem ist schon von anderen gelöst wordenStation 2: Schauen Sie den Menschen zu - EthnographieGrenzen Sie das Problem mittels Beobachtungen einStation 3: Denken Sie auf sechs Arten über ein Problem nachJenseits des „Advocatus Diaboli“ 39
  40. 40. TRIZ – Theorie der erfinderischenProblemlösung Probleme und deren Lösungen haben eine Struktur Diese ist durch zu lösende Widersprüche gegeben TRIZ ist systematisch und vorhersagbar Über 3 Millionen Patente weltweit analysiert. 40
  41. 41. TRIZ Roadmap TRIZ Analyse-Werkzeuge Ideales Funktionale Ressourcen- Neun Idealität Endergebnis Analyse Analayse Fenster Widerspruch? Yes Weg der Braucht Evolutions- Lösung Verbesserung? Technischer Physischer bekannt? Potenzial? Widerspruch Widerspruch Ja Ja Ja Widerspruchs- Trennungs- Lösungs- Trend- Effekte Matrix Prinzipien baum Analyse Diese J N Übung Bewerten der Lösung Lösung gefunden?
  42. 42. TRIZ: Den Widerspruch zu finden ist mehr als die „halbe Miete“ „Wenn ich eine Stunde hätte, um ein Problem zu lösen, dann würde ich 50 Minuten darauf verwenden, es genau zu beschreiben.“ A. EinsteinBeispiele: Ein Workshop sollte kurz sein UND möglichst viel Wissen vermitteln Die Produkt-Entwicklungszeit sollte kurz sein und die Produktqualität hoch 42
  43. 43. TRIZ Widerspruchsmatrix Was sich nicht 1 2 14 38 39  Widersprüche in einer stationären Objekts verschlechtern bewegten Objekts 39 x 39 Matrix erfasst Automatisierung Gewicht eines Gewicht eines Produktivität soll Stabilität Grad der  In jeder Zelle finden sichWas wirverbessern wollen typische Lösungswege Gewicht eines 28, 27,1 bewegten Objekts 18, 40  Insgesamt gibt es 40 Gewicht eines2 stationären Objekts Lösungswege. Typische Lösungswege: Grad der38 Automatisierung 28 Mechanisches System durch ein nicht-39 Produktivität mechanisches ersetzen 27 Teures, dauerhaftes Objekt durch ein günstiges, kurzlebiges ersetzen 18 Mechanische Vibration 40 Zusammengesetzte Materialien 43
  44. 44. Ethnographie Verlassen Sie sich nicht (nur) auf das, was Menschen Ihnen sagen (“Voice of the customer”) Beobachten Sie, wie Menschen den “Job” erledigen. Mehr zu Chotukool: Harvard Business Review, Sep 2010 ChotuKool Kühlschrank. Entwickelt mit umfangreichen ethnographischen Studien und Kundeneinbindung. 44
  45. 45. Sechs Modi des Denkens„Lassen Sie mich den ‚Advocatus Diaboli‘ spielen“ …  Konträre Sichtweisen sind wichtig, oder?  … aber dann werden Teams oft ineffektiv.Bei „heißen Themen“ denken Menschen oft kontrovers  „Optimisten“ verteidigen die Veränderung  „Pessimisten“ heben die Risiken hervor.Diese Denkrichtungen sind wichtig, aber ...  Es sind nur zwei Modi des Denkens und …  Teams sind besser, wenn sie lateral, nicht kontrovers denken. 45
  46. 46. „Opportunities“ ausloten für innovative Lösungen …„Welche Eigenschaften stecken noch in diesem System?“Wie verwenden es Menschen eigentlich? Widersprüche aufdecken ist „die halbe Miete“. Hier mittels der TRIZ-„Matrix 2010“. 46
  47. 47. „Ebay Outlets“ – Innovationswerkzeugehelfen, die neue Strategie zu finden Sechs Modi des Denkens …Typen von Innovation, die auf jeden Fallgebraucht werden, umdies Strategie robust zu machen Wichtige Aspekte bei der Entwicklung der Ebay Outlets Strategie. Der Wachstumsquadrant definiert wesentliche Elemente der neuen 47 Strategie …
  48. 48. Falls Sie mehr wissen möchten … Fragen: Michael.Ohler@bmgi.com http://www.bmgi.com +49 (0) 151 28 41 51 03 Trainings für Innovation: 26.-30. März Innovation & Design, München 16.-20. Juli TRIZ, München Andere Trainings, auch in USA / Asien: http://www.bmgi.com. Besuchen Sie auch http://www.bmgi.org für Werkzeuge, Fallstudien, online Lernen und vieles mehr über “problem solving”. 51

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