BMGI WorkshopFrankfurt 20. September 2012Veränderungen im Unternehmenerfolgreich führenDr. Michael Ohler, Principal bei BM...
Agenda Logistisches / Willkommen Veränderungen: eine Herausforderung! Das Einmaleins der erfolgreichen Veränderung Ana...
Erwartungen der Teilnehmer(innen)              … und wie sie durch                diesen eintätigen              Workshop ...
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Logistisches   Start   Kaffee   Mittag   Kaffee   Ende   Grundregeln für den Workshop   Andere wichtige Punkte?
Wer ist hier?Welche Erwartungen bringen Sie mit?Bitte stellen Sie sich kurz vor: Name, Firma, Aufgabe Warum sind Sie hie...
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Was verstehen Sie unter“Change Management”?                2 Minuten                3-5 Post-Its je Teilnehmer/in         ...
Die Herausforderung derVeränderung “Die Herausforderung des Wandels besteht darin, Paradoxien und Spannungen zu lenken. Es...
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Veränderungsprogramme scheitern, weil sie nicht1)   Die Dringlichkeit klar verdeutlichen2)   Eine starke Führungskoalition...
Barrieren und Erfolgsfaktoren bei VeränderungsprogrammenTop 10 Barrieren:                                      Top 10 Erfo...
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Der Umgang mitWiderstandWiderstand gegen Veränderung ……Ist zunächst einmaldie gesunde Reaktioneines gesunden Organismus!
Veränderung bedeutet Instabilität            „Auftauen“                      „Einfrieren“                         Übergang...
Menschen brauchen Zeit    um auf Veränderung zu reagieren             Anfängliche             Begeisterung                ...
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Was ist die richtige Geschwindigkeitfür Ihre Veränderung?
Schwung ist schwerzu gewinnen und zu haltenEs fängt ganz groß an:-   Vollversammlung, geleitet durch die Geschäftsführung-...
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Eine ansprechende Vision zu entwerfenist schwerer als die meisten glauben                “Vision ohne Aktion ist          ...
Veränderung beginnt mit              Ihnen        „Sei die Veränderung,        die du in der Welt sehen willst“           ...
FallstudienMöchten Sie ein Fallbeispielmit der Gruppe teilen?
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Vorsicht Veränderung s prozess                 !               Veränderung            institutionalisieren                ...
Menschen verstehen  - Das Modell von Dr. W. M. Marston -                                   Sieht sich selbst als          ...
Menschen verstehen:DiSC Stile  D    Direct             i    Influencing       Dominant                Interactive       De...
Die fünf Elemente einer guten Vision                                                                               1.   Ge...
Fördern Sie Ihre ersten Mitstreiter!https://www.youtube.com/watch?v=fW8amMCVAJQ
SYSTEM Faktoren erfolgreicher VeränderungOhne sie entstehen unüberwindbare Barrieren                   Shared Vision      ...
SYSTEM-Faktoren: Shared VisionDie von allen geteilte “Vision”Es ist Führungsaufgabe, Eine ansprechende Sicht der Zukunft ...
SYSTEM Faktoren: You are accountableSie sind verantwortlich!Vom Scheitel der Organisation bis in dieFußspitzen, sind Führu...
SYSTEM Faktoren: Stakeholder involvementEinbindung aller BetroffenenFührungskräfte verstehen, Wer von einer Veränderung b...
SYSTEM Faktoren: Tools and skillsWerkzeuge und FertigkeitenVeränderungen zu führen setzthandwerklich saubere Arbeit voraus...
SYSTEM Faktoren – Enabling BehaviorErmöglichen Sie das richtige Verhalten!In Zeiten der Veränderung brauchenMenschen eine ...
SYSTEM Faktoren – Measures & ProcessesMessungen, Maßnahmen und AbläufeErlauben Sie dem alten System nicht,dem neuen “auf d...
Agenda Logistisches / Willkommen Veränderungen: eine Herausforderung! Das Einmaleins der erfolgreichen Veränderung Ana...
„Stakeholder Management“:Ein Prozess – kein einmaliges Ereignis!                                             Betroffene   ...
Ein Betroffener ist …    … von der Veränderung          beeinflusst               oder     kann die Veränderung        bee...
Analyse der Betroffenen …Ermöglicht, Betroffene zu identifizieren undzu verstehenIst wichtig, da ohne deren Unterstützung ...
Planungsphase:    Ergebnisse und MethodenErwünschte Ergebnisse:                    Mögliche Methoden (“Taktiken”):   Leit...
Agenda Logistisches / Willkommen Veränderungen: eine Herausforderung! Das Einmaleins der erfolgreichen Veränderung Ana...
Willkommen zu Change Pro!
TeamsTeam 1: ___________________________Team 2 : ___________________________Team 3 : ___________________________
Starten Sie die Simulation1.   Ton an2.   Bildschirmschoner aus3.   Öffnen Sie den ChangePro Ordner4.   Doppelklick auf “C...
Change Pro Überblick
Vier Stufen der Akzeptanz      0 – 20 %         “Ich habe davon gehört”      25 – 45 %        “Ich bin daran interessiert”...
Machen Sie sich mit derSimulation vertrautEntwickeln Sie Ihre Strategie der Veränderung.Machen Sie sich mit dem System ver...
Durchführung der SimulationSie haben 90 Minuten Zeit, um alle 24 BetroffenenFührungskräfte vollständig “an Bord zu holen”....
Abschlussbesprechung  Speichern Sie Ihr   Ergebnis-File ab  Füllen Sie das Flipchart   Ihres Teams aus  Bereiten Sie da...
BisherigerRekord
Unsere Ergebnisse & Erkenntnisse
Agenda Logistisches / Willkommen Veränderungen: eine Herausforderung! Das Einmaleins der erfolgreichen Veränderung Ana...
Wir hören: „es wird zu wenig und zuschlecht kommuniziert. Warum eigentich?
„Was“ - Kernelemente einerKommunikationsstrategieZieleWas wollen Sie durch Ihr eigenes Tun erreichen?Was soll Ihrer Vorste...
„Wie“ - Kernelemente einerKommunikationsstrategieAchten Sie auf Handeln und VerhaltenWas sollen die Menschen tun, wie soll...
„Umsetzungs-“ Kernelemente einer  KommunikationsstrategieBewerten Sie Risiken, Alternativen, SzenarienWelche Risiken tun s...
Effektive Kommunikationsplanungsetzt bei der Analyse der Betroffenen an Audience           Message(s)              Media /...
Einige hart gelernte Lektionen –Lernen Sie es besser nicht am eigenen Leib!   Kein “großer Knall” – und dann nichts mehr...
Einige der üblichen Methodender Kommunikation• Persönliche Zwigespräche            • Themen-spezifische Zeitung• Vollversa...
Kreative Methodender Kommunikation                                    •   Sekt-oder anderer Empfang•   Veröffentlichung ei...
Wie ein Unternehmen seineKommunikation geplant hat …
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Driving The Acceptance Of Change - German

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Discover how to drive the acceptance of change with BMGIs 1-Day workshop on change leadership.

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Driving The Acceptance Of Change - German

  1. 1. BMGI WorkshopFrankfurt 20. September 2012Veränderungen im Unternehmenerfolgreich führenDr. Michael Ohler, Principal bei BMGIMichael.Ohler@bmgi.comhttp://www.bmgi.com
  2. 2. Agenda Logistisches / Willkommen Veränderungen: eine Herausforderung! Das Einmaleins der erfolgreichen Veränderung Analyse und Steuerung aller Betroffenen Die ChangePro Simulation® Optional: Das Einmaleins der Kommunikation Zusammenfassung und Ausblick
  3. 3. Erwartungen der Teilnehmer(innen) … und wie sie durch diesen eintätigen Workshop getroffen wurden …
  4. 4. Feedbacknach demWorkshop
  5. 5. Blick aus unserem Meetingraum
  6. 6. Logistisches Start Kaffee Mittag Kaffee Ende Grundregeln für den Workshop Andere wichtige Punkte?
  7. 7. Wer ist hier?Welche Erwartungen bringen Sie mit?Bitte stellen Sie sich kurz vor: Name, Firma, Aufgabe Warum sind Sie hier?Welche Erwartungen an dieseVeranstaltung bringen Sie mit?……
  8. 8. Agenda Logistisches / Willkommen Veränderungen: eine Herausforderung! Das Einmaleins der erfolgreichen Veränderung Analyse und Steuerung aller Betroffenen Die ChangePro Simulation® Das Einmaleins der Kommunikation Zusammenfassung und Ausblick
  9. 9. Was verstehen Sie unter“Change Management”? 2 Minuten 3-5 Post-Its je Teilnehmer/in Ein Gedanke je Post It. Wir finden drei Gruppen von Themen: • „Think first – act later“ • Menschen einbinden • Klarheit über Ziele.
  10. 10. Die Herausforderung derVeränderung “Die Herausforderung des Wandels besteht darin, Paradoxien und Spannungen zu lenken. Es geht darum, - das Unvorhersehbare zu berücksichtigen - Veränderung auszulösen, bevor sie als notwendig erkannt wird - einen unsichtbaren Zielzustand wirkungsvoll zu beschreiben und - Individuen und Gruppen von Menschen dorthin zu bewegen, - auch wenn sie es nicht von selbst tun würden. Veränderung zu bewirken ist in der Tat eine der größten Herausforderungen, denen wir uns im Unternehmensalltag stellen können“. D. Silverstein, CEO von BMGI
  11. 11. Veränderungsprogramme scheiternhäufiger als sie glückenJohn Kotter, Harvard Business Review, März/April 1995"Leading Change: Why Transformation Efforts Fail"Erfolgsquote: ~30%Peter Senge "Dance of Change“, 1999:“Das Scheitern nachhaltiger Veränderung wiederholt sich immerund immer wieder und zwar trotz erheblichen Aufwands, der fürdie Veränderung betrieben wird”.Carolyn Aiken, Scott Keller, McKinsey Quarterly 2/2009:“The Irrational Side of Change Management”, Studie mit über 3000 Führungskräften:Nur eines in drei Veränderungsprogrammen gelingt.
  12. 12. Wie ist der Erfolgsquote von Veränderungs-projekten in Ihrem Unternehmen? http://www.mutaree.com/downloads/changefitnessstudie2012overview.pdf
  13. 13. Zwei Faktoren für Erfolgeiner Veränderung Erfolg = Qualität * Akzeptanz
  14. 14. Veränderungsprogramme scheitern, weil sie nicht1) Die Dringlichkeit klar verdeutlichen2) Eine starke Führungskoalition bilden3) Eine klare Vision der Zukunft aufbauen4) Diese Vision gut kommunizieren5) Andere ermächtigen, im Sinne der Vision zu handeln6) Schnelle Erfolge planen und schaffen7) Diese verankern und mehr Veränderung bewirken8) Die neue Herangehensweise institutionalisieren. J. Kotter, "Leading Change: Why Transformation Efforts Fail" , HBR 1995
  15. 15. Barrieren und Erfolgsfaktoren bei VeränderungsprogrammenTop 10 Barrieren: Top 10 Erfolgsfaktoren:% von 500 befragten Unternehmen % von 500 befragten UnternehmenStreit um Ressourcen 48% Volle Unterstützung von ganz oben 82%Funktionale Silos 44% Faire Behandlung aller Beteiligten 82%Fähigkeiten für “Change” 43% Einbindung der Mitarbeiter(innen) 75%Die “mittlere Führungsebene” 38% Professionelle Kommunikation 70%IT braucht zu lange 35% Gutes Training 68%Schlechte Kommunikation 35% Klare Leistungskriterien 65%Die Angestellten sträuben sich 33% Aufbau der Teams nach Veränderung 62%HR (Training, Rollen, …) 33% Schwerpunkt Kultur / “Change-Skills” 62%Veränderungsmüdigkeit 32% Erfolg belohnen 60%Unrealistische Zeitpläne 31% Einsatz interner Vorreiter (Champions) 60% Source: Harvard Business Review
  16. 16. BMGI-interne Untersuchung von ~200 Lean Six Sigma EinführungenErfolgsfaktoren:1) Sichtbares, volles Engagement der obersten Führungsebene2) Aufbau einer unterstützenden Infrastruktur3) Die besten Leute sind zu 100% abgestellt für die Veränderung.
  17. 17. Der Umgang mitWiderstandWiderstand gegen Veränderung ……Ist zunächst einmaldie gesunde Reaktioneines gesunden Organismus!
  18. 18. Veränderung bedeutet Instabilität „Auftauen“ „Einfrieren“ Übergangsprozess Aktueller Zukünftiger Zustand ZustandKurt Lewin, 1943
  19. 19. Menschen brauchen Zeit um auf Veränderung zu reagieren Anfängliche Begeisterung AkzeptanzAkzeptanz- Niveau Zeit Erkundung „Tal der Tränen“
  20. 20. Menschen “steigen aus” –scheinbar überraschend Ablehnung Akzeptanz Aktion Bewertung Verständnis Bewusstsein
  21. 21. Übersehen Sie nicht den “Bruch”zwischen den Generationen”!Tendenz früher:Klare Organisationsstruktur.„Der Chef sagt an“.Tendenz heute:Vernetzte Strukturen.Alle reden bei allen Themen mit.Trotz „Tendenzen“ dürfen Sie keinePauschalurteile fällen und müssen füralles gewappnet bleiben!
  22. 22. Was ist die richtige Geschwindigkeitfür Ihre Veränderung?
  23. 23. Schwung ist schwerzu gewinnen und zu haltenEs fängt ganz groß an:- Vollversammlung, geleitet durch die Geschäftsführung- Ganzseitige Artikel in Unternehmensbroschüren- Diskussionen in Kantine und Konferenztischen …Jedoch einen Monat später- Ist die Umsetzung an das mittlere Management deligiert- Controlling berichtet über den Erfolgsfortschritt …Und schon bald ist es einfach nur noch ein weiteres„Projekt aus der Zentrale“
  24. 24. Die Geschichte von Imo:Der Durchbruch kommt überraschendMacaca Fuscata, Koshima Insel, Japan, 1952- Wissenschaftler vergraben Süßkartoffeln im Sand- Die Affen mögen die Süßkartoffeln, der Sand stört aber- Die 18 Monate alte Imo lernt, den Sand abzuwaschen- Ihre Mutter, Spielkameraden und deren Mütter lernen es.Im Laufe der Jahre 1952-1958- Lernt die gesamte Jugend, Kartoffeln zu waschen- Erwachsene lernen es vor allem von ihren Kindern- Im Herbst 1958: Der Durchbruch Mit einem Schlag lernen es alle!
  25. 25. Was Sie als Führungskraft motiviert,motiviert nicht zwingend die anderenKommunikation #1:„Unser historischer Vorteil ist uns abhanden gekommen.Wir müssen unsere Führungsposition zurück gewinnen“.Kommunikation #2:„Wir liegen unter dem Industriestandard.Wir werden uns ändern müssen – oder untergehen“.Führungskräfte müssen spezifischer sein.Und kreativer.
  26. 26. Eine ansprechende Vision zu entwerfenist schwerer als die meisten glauben “Vision ohne Aktion ist nichts als ein Traum. Aktion ohne Vision ist reiner Zeitvertreib. Vision plus Aktion kann die Welt verändern.” Joel Barker
  27. 27. Veränderung beginnt mit Ihnen „Sei die Veränderung, die du in der Welt sehen willst“ M. Gandhi
  28. 28. FallstudienMöchten Sie ein Fallbeispielmit der Gruppe teilen?
  29. 29. Agenda Logistisches / Willkommen Veränderungen: eine Herausforderung! Das Einmaleins der erfolgreichen Veränderung Analyse und Steuerung aller Betroffenen Die ChangePro Simulation® Optional: Das Einmaleins der Kommunikation Zusammenfassung und Ausblick
  30. 30. Vorsicht Veränderung s prozess ! Veränderung institutionalisieren Geteilte Die Vision Dringlichkeit teilen erzeugen Mitstreiter gewinnen
  31. 31. Menschen verstehen - Das Modell von Dr. W. M. Marston - Sieht sich selbst als einflussreicher D i Nimmt eine Nimmt eine unvorteilhafte vorteilhafte Umwelt wahr Umwelt wahr C SDr. W. M. Marston (1893-1947)Hauptwerk zu diesem Thema:Emotions of normal people,London 1928 Sieht sich selbst als weniger einflussreich
  32. 32. Menschen verstehen:DiSC Stile D Direct i Influencing Dominant Interactive Decisive Inspiring 3% of population 12% of population C Correct S Steady Cautious Stable Conscientious Secure 16% of population 69% of population
  33. 33. Die fünf Elemente einer guten Vision 1. Geht von der Leitung aus Have reach piring d & detaile 2. Ist umfassend und detailliert & ins 3. Hat Reichweite dare hensive ive Sh Posit 4. Ist positiv und inspirierend Compre 5. ed t Wird von allen geteilt. tia I ni d er Lea Wir können mit einer gegebenen Formulierung der Vision starten (rechts) und dann Joel Barker‘s Ref- Joel Barker Kriterien anwenden, um Power of Vision eine gute Vision zu erarbeiten.
  34. 34. Fördern Sie Ihre ersten Mitstreiter!https://www.youtube.com/watch?v=fW8amMCVAJQ
  35. 35. SYSTEM Faktoren erfolgreicher VeränderungOhne sie entstehen unüberwindbare Barrieren Shared Vision S You are Accountable Y Stakeholder Involvement S Tools & Skills T Enabling Behavior E Measures & Processes M
  36. 36. SYSTEM-Faktoren: Shared VisionDie von allen geteilte “Vision”Es ist Führungsaufgabe, Eine ansprechende Sicht der Zukunft zu entwerfen und sie überall zu verbreiten, sodass alle dieser Zukunft entgegen streben.Menschen brauchen einen Entwurf der Zukunft.Ohne dieser Faktor ist jeder der folgenden hinfällig. Shared Vision S
  37. 37. SYSTEM Faktoren: You are accountableSie sind verantwortlich!Vom Scheitel der Organisation bis in dieFußspitzen, sind Führungskräfte Rechenschaftspflichtig Aktiv der Transformation verpflichtet In Worten, Taten und Gesten.Menschen nehmen Veränderung „mit dem Bauch“ an.Ohne Führungsverantwortung gibt es keine Akzeptanzvon Veränderung. Y You are Accountable
  38. 38. SYSTEM Faktoren: Stakeholder involvementEinbindung aller BetroffenenFührungskräfte verstehen, Wer von einer Veränderung betroffen ist Wie Individuen und Gruppen sie sehen Welchen Einfluss sie nehmen können.Einbindung von Betroffenen ist geplantes Handeln.Gute Analyse und zweigleisige Kommunikationentscheiden über Alles oder Nichts einer Transformation. Stakeholder S Involvement
  39. 39. SYSTEM Faktoren: Tools and skillsWerkzeuge und FertigkeitenVeränderungen zu führen setzthandwerklich saubere Arbeit voraus, „Rede einfach – aber denke kompliziert“ Die richtige Mischung aus Logos – Pathos - Ethos „Auch Improvisationen halten sich an die Tonart“.Menschen erkennen sehr schnell „Stümpertum“.Sauberes Handwerk ist gekennzeichnet durch diefachmännische Verwendung der richtigen Werkzeuge. T Tools & Skills
  40. 40. SYSTEM Faktoren – Enabling BehaviorErmöglichen Sie das richtige Verhalten!In Zeiten der Veränderung brauchenMenschen eine Richtschnur Neue Arbeits- und Rollenbeschreibungen Führungskräfte sind Coaches und Trainer Feiern Sie auch kleine Erfolge!Veränderung findet auf der Verhaltensebene statt.Nachhaltige Veränderungen geschehen in vielenkleinen Schritten – fokussieren Sie auf Verhalten! E Enabling Behavior
  41. 41. SYSTEM Faktoren – Measures & ProcessesMessungen, Maßnahmen und AbläufeErlauben Sie dem alten System nicht,dem neuen “auf den Füßen zu stehen”! Leistungsbewertung nach NEUEN Vorgaben Achten Sie auf alte, „liebgewonnene“ Routinen! Alte Netzwerke untergraben den Aufbau des Neuen.Füllen Sie nicht „neuen Wein in alte Schläuche“.Neben jedem offiziellen Werte- und Ablaufsystembesteht ein inoffizielles und oft stärkeres… Measures & M Process
  42. 42. Agenda Logistisches / Willkommen Veränderungen: eine Herausforderung! Das Einmaleins der erfolgreichen Veränderung Analyse und Steuerung aller Betroffenen Die ChangePro Simulation® Das Einmaleins der Kommunikation Zusammenfassung und Ausblick
  43. 43. „Stakeholder Management“:Ein Prozess – kein einmaliges Ereignis! Betroffene identifizieren 3. Implementierung 1. AnalyseMaßnahmen steuern, umdie Unterstützung sicher Informationen über zu stellen Betroffene sammeln und analysieren Ziele entwickeln für die Arbeit mit den Betroffenen Aktionen einleiten, um Unterstützung zu gewinnen 2. Plan
  44. 44. Ein Betroffener ist … … von der Veränderung beeinflusst oder kann die Veränderung beeinflussen …
  45. 45. Analyse der Betroffenen …Ermöglicht, Betroffene zu identifizieren undzu verstehenIst wichtig, da ohne deren Unterstützung derErfolg von Veränderung dramatisch sinktBeginnt früh in einer Veränderung und geht inein ständiges „Monitoring“ überMuss geführt werden von der verantwortlichenLeitung der Veränderung.
  46. 46. Planungsphase: Ergebnisse und MethodenErwünschte Ergebnisse: Mögliche Methoden (“Taktiken”): Leitungskreis steht voll hinter der  Einzelgespräche Veränderung  Arbeitskreise Aktive Teilnahme der  Fortbildungsveranstaltungen Geschäftsführerin an einem  Fortschrittsberichte entscheidenden Workshop  Massenkommunikation Nominierung von Vollzeit-Resourcen  Telefongespräche für neue Aufgaben  Fragen & Antworten Sichtbare Unterstützung der  Mittagsessenstermine Führungskräfte in  Aktivierung persönlicher Netzwerke Abteilungsversammlungen  Rundschreiben Breite Kommunikation der  Er- oder Abmahnungen Veränderung in dem monatlichen  Anschlag am schwarzen Brett Rundschreiben  … …
  47. 47. Agenda Logistisches / Willkommen Veränderungen: eine Herausforderung! Das Einmaleins der erfolgreichen Veränderung Analyse und Steuerung aller Betroffenen Die ChangePro Simulation® Optional: Das Einmaleins der Kommunikation Zusammenfassung und Ausblick
  48. 48. Willkommen zu Change Pro!
  49. 49. TeamsTeam 1: ___________________________Team 2 : ___________________________Team 3 : ___________________________
  50. 50. Starten Sie die Simulation1. Ton an2. Bildschirmschoner aus3. Öffnen Sie den ChangePro Ordner4. Doppelklick auf “ChangePro.exe”.
  51. 51. Change Pro Überblick
  52. 52. Vier Stufen der Akzeptanz 0 – 20 % “Ich habe davon gehört” 25 – 45 % “Ich bin daran interessiert” 50 – 95% “Ich bewerte den Nutzen” 100% “Ich bin voll dabei” 0 bis 25 bis 50 bis 100% 20% 45% 95%
  53. 53. Machen Sie sich mit derSimulation vertrautEntwickeln Sie Ihre Strategie der Veränderung.Machen Sie sich mit dem System vertraut. (15 Minuten)Hinweis:Handeln Sie so, als ginge es um das “echteLeben”. Sie werden von der Zentrale an eineAußenstation entsandt, um dort Veränderungzu bewirken.Am Ende der 15 Minuten werden wir dieSimulation von vorne starten.
  54. 54. Durchführung der SimulationSie haben 90 Minuten Zeit, um alle 24 BetroffenenFührungskräfte vollständig “an Bord zu holen”.Sobald Sie die ersten 60 der 120 Tage “verbraucht”haben (nach ca. 45 Minuten):- Teilen Sie dies mit- Gönnen Sie sich eine 10-minütige Pause.Falls Sie unsicher sind, dann fragen Sie sich:Was würde ich „im echten Leben“ tun?
  55. 55. Abschlussbesprechung  Speichern Sie Ihr Ergebnis-File ab  Füllen Sie das Flipchart Ihres Teams aus  Bereiten Sie daran eine Kurzpräsentation vor  Seien Sie bitte prägnant. Vorbereitungszeit: 15 Minuten.
  56. 56. BisherigerRekord
  57. 57. Unsere Ergebnisse & Erkenntnisse
  58. 58. Agenda Logistisches / Willkommen Veränderungen: eine Herausforderung! Das Einmaleins der erfolgreichen Veränderung Analyse und Steuerung aller Betroffenen Die ChangePro Simulation® Optional: Das Einmaleins der Kommunikation Zusammenfassung und Ausblick
  59. 59. Wir hören: „es wird zu wenig und zuschlecht kommuniziert. Warum eigentich?
  60. 60. „Was“ - Kernelemente einerKommunikationsstrategieZieleWas wollen Sie durch Ihr eigenes Tun erreichen?Was soll Ihrer Vorstellung darüber hinaus noch geschehen?UmgebungIn welcher Umgebung findet all dies statt?Wie sehen die Betroffenen die Veränderung?Empfänger(innen)Wen möchten Sie wie erreichen?Welche Wichtigkeit haben für Sie verschiedene Gruppen?
  61. 61. „Wie“ - Kernelemente einerKommunikationsstrategieAchten Sie auf Handeln und VerhaltenWas sollen die Menschen tun, wie sollen sie sich verhalten?Was würde das erleichtern, ermöglichen? Seien Sie spezifisch!Identifizieren Sie KernbotschaftenWelche Botschaften wollen Sie “rüberbringen”?Welche Botschaften bestärken das gewünschte Verhalten?Nutzen Sie Tonlage und KörperspracheWelche Qualitäten Ihrer Stimme können Sie nutzen?Mit welcher Körpersprache unterstreichen Sie die Botschaft?
  62. 62. „Umsetzungs-“ Kernelemente einer KommunikationsstrategieBewerten Sie Risiken, Alternativen, SzenarienWelche Risiken tun sich bei (gewissen) Mitteln und Methoden auf?Zählen Sie ALLE Mittel der Kommunikation aufDie Anzahl der möglichen Mittel wird meist weit unterschätzt!Terminieren Sie die KommunikationWenn wird was wie kommuniziert?Beachten Sie andere Ereignisse in Ihrem Unternehmen!Messen Sie schnell, wie gut Sie waren!Wie können Sie schnell feststellen, wie erfolgreich dieKommunikation war?
  63. 63. Effektive Kommunikationsplanungsetzt bei der Analyse der Betroffenen an Audience Message(s) Media / Vehicle Frequency Timing Responsibility Feedback Mechanism Finance • High return • Newsletter Quarterly 2Q Finance 6 monthly • Provides better response representative survey times and project • Quick wins manager IT Managers • Demands high IT support • Presentation Monthly 2Q IT representative By informal • Your role • Workshop with line manager interview (kick-off) Warehouse • Some automation will • Team One-off 2Q Warehouse manager Verbal following Personnel make life easier briefing and direct reports 1 to 1 • Job redeployment cascade • Who will be affected • 1 to 1 meeting • Business case Board • Need • Rate
  64. 64. Einige hart gelernte Lektionen –Lernen Sie es besser nicht am eigenen Leib! Kein “großer Knall” – und dann nichts mehr Stimmen Sie Ton, Verhalten und Inhalt auf einander ab Binden Sie die Organisation ein – in Wort und Tat Kommunizieren Sie lieber zu früh als zu spät Passen Sie Ihre Kommunikation den Zuhörer(innen) an Seien Sie möglichst der Dirigent – und andere machen Musik Je näher eine Implementierung, desto mehr Direktgespräche Versichern Sie sich, dass Sie verstanden wurden Ermutern Sie Menschen zu Fragen und zu Kritik Lassen Sie Führungskräfte selbst die Veänderung erklären Versorgen Sie diese aber mit ausreichend Information Halten Sie Ihre Botschaften immer klar und einfach.
  65. 65. Einige der üblichen Methodender Kommunikation• Persönliche Zwigespräche • Themen-spezifische Zeitung• Vollversammlungen • Telefon-Hotline• Memos “an alle” • E-mail•Präsentation vor dem Führungskreis • Meilenstein-Feiern•Präsentation vor der Belegschaft • Vorschlagswesen•Videobotschaften • Fragen- und Kummerkasten•Fragen & Antworten • Mitarbeiterumfrage•Flugblätter • Quiz, Rätsel oder Puzzle•Intranet-Seite • Poster•Columne in der Unternehmenszeitung • Tag der offenen Tür
  66. 66. Kreative Methodender Kommunikation • Sekt-oder anderer Empfang• Veröffentlichung eines Buches • Popcorn und ein Film• Zeitschriftenartikel • Fußballtournier zum Thema• Wettbewerb • Spielkarten zum Thema• Poster an Toilettentüren • Thematische (Gruppen)übungen• Simulationen, Modelle • Fernseher in Kantinen• Gastredner • Bilder von “Mitstreitern”• Pizza & Info Mittagessen • Intranet-Werbung• T-Shirts • Facebook-Seite• Fortschrittssäule im Foyer • Vorher-Nachher Doku• Schokolade mit Thema • “Power-Breakfast”• Roadshow • Lustige Videoclips• Konferenzen • Interviews mit Betroffenen• Unternehmens-Fernsehen Podcasts• Vollversammlung draußen • Karikaturen • Cartoons
  67. 67. Wie ein Unternehmen seineKommunikation geplant hat …

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