Presentation5 changes3(1)

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  • In the Storming phase, the team starts to address the objective(s), suggesting ideas.

    It empowers itself to share leadership.

    Different ideas may compete for consideration, and if badly managed, this phase can be very destructive for the team.

    Egos emerge and turf wars occur. In extreme cases, the team can become stuck in this phase.

    If a team is too focused on consensus, they may decide on a plan which is less effective to complete the task for the sake of the team. This carries its own set of challenges.

    It is essential that a team has strong facilitative leadership during this phase.
  • In the Storming phase, the team starts to address the objective(s), suggesting ideas.

    It empowers itself to share leadership.

    Different ideas may compete for consideration, and if badly managed, this phase can be very destructive for the team.

    Egos emerge and turf wars occur. In extreme cases, the team can become stuck in this phase.

    If a team is too focused on consensus, they may decide on a plan which is less effective to complete the task for the sake of the team. This carries its own set of challenges.

    It is essential that a team has strong facilitative leadership during this phase.
  • In the Storming phase, the team starts to address the objective(s), suggesting ideas.

    It empowers itself to share leadership.

    Different ideas may compete for consideration, and if badly managed, this phase can be very destructive for the team.

    Egos emerge and turf wars occur. In extreme cases, the team can become stuck in this phase.

    If a team is too focused on consensus, they may decide on a plan which is less effective to complete the task for the sake of the team. This carries its own set of challenges.

    It is essential that a team has strong facilitative leadership during this phase.
  • In the Storming phase, the team starts to address the objective(s), suggesting ideas.

    It empowers itself to share leadership.

    Different ideas may compete for consideration, and if badly managed, this phase can be very destructive for the team.

    Egos emerge and turf wars occur. In extreme cases, the team can become stuck in this phase.

    If a team is too focused on consensus, they may decide on a plan which is less effective to complete the task for the sake of the team. This carries its own set of challenges.

    It is essential that a team has strong facilitative leadership during this phase.
  • In the Storming phase, the team starts to address the objective(s), suggesting ideas.

    It empowers itself to share leadership.

    Different ideas may compete for consideration, and if badly managed, this phase can be very destructive for the team.

    Egos emerge and turf wars occur. In extreme cases, the team can become stuck in this phase.

    If a team is too focused on consensus, they may decide on a plan which is less effective to complete the task for the sake of the team. This carries its own set of challenges.

    It is essential that a team has strong facilitative leadership during this phase.
  • In the Storming phase, the team starts to address the objective(s), suggesting ideas.

    It empowers itself to share leadership.

    Different ideas may compete for consideration, and if badly managed, this phase can be very destructive for the team.

    Egos emerge and turf wars occur. In extreme cases, the team can become stuck in this phase.

    If a team is too focused on consensus, they may decide on a plan which is less effective to complete the task for the sake of the team. This carries its own set of challenges.

    It is essential that a team has strong facilitative leadership during this phase.
  • As individual members take greater responsibility, team leaders can take a step back from the leadership role at this stage.

    It is an opportune time to provide team members with task and process tools, or even an energizer to keep enthusiasm levels high.
  • Presentation5 changes3(1)

    1. 1. PROJECTS that FLOW Uwe Techt, VISTEM Die Geheimnisse erfolgreicher Projektunternehmen
    2. 2. PROJECTS that FLOW Uwe Techt, VISTEM Mehr Projekte in kürzerer Zeit
    3. 3. Die meisten Projekte werden nicht rechtzeitig fertig.
    4. 4. Die meisten Projekte sind teurer als geplant.
    5. 5. Die meisten Projekte bringen nicht die versprochenen Ergebnisse.
    6. 6. Die Kunden 01
    7. 7. Die Kunden leiden unter Verspätungen 01 02
    8. 8. Die Kunden leiden unter Verspätungen sind unzufrieden 01 02 03
    9. 9. Die Kunden leiden unter Verspätungen sind unzufrieden fordern Vertragsstrafen ein 01 02 03 04
    10. 10. Die Kunden leiden unter Verspätungen sind unzufrieden fordern Vertragsstrafen ein geben zukünftig möglicher- weise weniger Aufträge 01 02 03 04
    11. 11. leiden unter zunehmendem Druck Die Mitarbeiter
    12. 12. leiden unter zunehmendem Druck überbean- spruchen sich Die Mitarbeiter
    13. 13. überbean- spruchen sich verlieren Vertrauen ins Unternehmen leiden unter zunehmendem Druck Die Mitarbeiter
    14. 14. verlieren Vertrauen ins Unternehmen brennen aus überbean- spruchen sich leiden unter zunehmendem Druck Die Mitarbeiter
    15. 15. sichen sich neue/andere Aufgaben verlieren Vertrauen ins Unternehmen brennen aus überbean- spruchen sich leiden unter zunehmendem Druck Die Mitarbeiter
    16. 16. sichen sich neue/andere Aufgaben verlieren Vertrauen ins Unternehmen brennen aus überbean- spruchen sich leiden unter zunehmendem Druck Die Mitarbeiter
    17. 17. Das Unternehmen
    18. 18. Murphy’s Law “Alles, was schiefgehen kann wird auch schiefgehen”
    19. 19. Work in Process (WIP) ist hoch. Projekte dauern viel länger als sie müssten.
    20. 20. Parkinson’s Law: Arbeit Zeit Deadline Parkinson’s Law: Arbeit dehnt sich so weit aus, dass sie die dafür zur Verfügung stehende Zeit ausfüllt! Start
    21. 21. Studenten- Syndrom Ich habe genügend Zeit also warum abhetzen? Es reicht auch, wenn ich später beginne. Option 2
    22. 22. Obwohl in jede einzelne Tätigkeit erhebliche Sicherheiten eingebaut werden, … ist die Chance, dass eine Kette voneinander abhängiger Aufgaben rechtzeitig fertig wird gering.
    23. 23. Verfrühungen nützen nichts. Bereits eine Verspätung hat massive Auswirkungen.
    24. 24. Projektbudgets werden überzogen Projekte werden nicht vorzeitig abgeschlossen Frühzeitiger Abschluss hat keine beschleunigende Wirkung Projektpläne enthalten erhebliche Sicherheiten in den einzelnen Projektschritten Schätzungen werden in Zusagen umgewandelt Projekte werden normalerweise NICHT zum versprochenen Termin fertig Abstriche an den Spezifikationen Murphy lebt Verspätungen werden an Folgeschritte weitergegeben Projektzuverlässigkeit soll durch Vorgangszuverlässigkeit
    25. 25. Projekt A Höchste Priorität während der gesamten Laufzeit.
    26. 26. Work in Process (WiP) auf richtigem Niveau Durchlaufzeit sinkt Verspätungen nehmen ab
    27. 27. Projekte staffeln = weniger WiP
    28. 28. Gefahr: suboptimale Ressourcenzuordnung 02 Desynchronisation 03 Schädliches Multitasking 01 Eindeutige und robuste Prioritäten Lösung:
    29. 29. Produktives Managementverhalten für: Title Resourcen-manager Projektmanager Topmanager
    30. 30. Produktives Managementverhalten für: Title Resourcenmanager Projektmanager Topmanager
    31. 31. Produktives Managementverhalten für: Title Resourcenmanager Projektmanager Topmanager
    32. 32. Produktives Managementverhalten für: Title Resourcenmanager Projektmanager Topmanager
    33. 33. (Buffering)Sicherheiten explizit planen
    34. 34. Pufferverbrauch=60% Projektfortschritt=50% Pufferindex=0.6/0.5= 120%% Eindeutige Vorgangs – und Projektprioritäten Pufferverbrauch=20% Projektfortschritt=33% Pufferindex=0.2/0.33= 60%
    35. 35. 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100Projektpufferverbrauchin% Erledigungsgrad auf der kritischen Kette%
    36. 36. betreuen Laufende Vorgänge starten neue Vorgänge bereiten neue Vorgänge vor Mitarbeiter arbeiten nach dem “Staffelläufer-Prinzip” Ressourcen-/Taskmanager
    37. 37. Projektmanager
    38. 38. Projektmanager
    39. 39. Topmanagement: Portfolio-Status
    40. 40. Zuverlässigkeit Steigendes Vertrauen Mehr Geschäft Weniger Veranlassung für schädliches Multitasking und dünne Ressourcenverteilung Work in Process reduzieren und steuern Höhere Kapazität Kürzere Projektlaufzeiten Kürzere Taskdauer Kürzere Lieferzeit Mehr Geschäft Bessere Preise Optimale Besetzung von Tasks mit Ressourcen – Unterbrechung nur in Ausnahmefällen Eindeutige und robuste Prioritäten auf Taskebene
    41. 41. „Danke, dass wir endlich wieder vernünftig arbeiten dürfen!“
    42. 42. Mein neues Buch „Projects that Flow“ und jede Menge weiterer Fallbeispiele, Referenzen und Informationen finden sie auf meiner Webseite www.uwetecht.de und unter www.vistem.eu Sie erreichen mich unter: Vielen Dank für ihre Aufmerksamkeit. +49 6252 795 307-0uwe.techt@vistem.eu

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