2. H.E.I.S.I
Le Management de projet
Ahmed
Boukherouaa
3. H.E.I.S.I
Objectif
Les bonnes pratiques en MP
Définir : Compétences, techniques, outils
pour garantir les chances de succès d’une
large gamme de projets.
Équipe de projet est maître à bord pour les
bonnes pratiques MP PMBOK de PMI.
4. H.E.I.S.I
Chapitre I : Introduction
Objectifdu cours
Qu’est ce qu’un projet?
Qu’est ce que le management de projet?
Structure du référentiel de connaissance en
MP
Domaines d’expertise
Contexte du management de projet
5. H.E.I.S.I
Qu’est ce qu’un projet?
Un projet est une entreprise temporaire décidée dans le but de
créer un produit, un service ou un résultat unique.
Temporaire: Durée limitée & début et fin
Produit, services ou résultat uniques : Produit final ou
composant.
Élaboration progressive: Développement par étape = Usine de
produit chimique/Développement économique
Projet par opposition aux opérations: # temporaire & unique #
(même RH + même R Matériel + planifiés, exécutés et maîtrisés)
Projet & planification stratégique: Projets qui ne peuvent être
traités dans le cadre du fonctionnement habituel de l’organisation
(demande de marché…)
6. H.E.I.S.I
Qu’est ce que le MP
Le MP est l’application de connaissance, de compétence, d’outils
& techniques aux activités de projet afin d’en respecter les
exigences le MP est accompli par l’application &
l’intégration des processus de MP = Démarrage, planification,
exécution, surveillance + maîtrise, et contrôle.
En tant que chef de projet = responsable:
Déterminer les exigences;
Définir des objectifs claires et réalisables;
Qualité/Contenu/Délai/Coût.
Adapter les spécification, les plans et l’approche aux Parties
prenantes
7. H.E.I.S.I
Structure du référentiel de
connaissance en MP
Section I : Cadre du MP:
Chapitre 1 : Les termes clés
Chapitre 2 : Cycle de vie du projet
Section II : Norme du MP:
Chapitre 3 : Les 5 groupes du processus de projet
SectionIII : Domaines de connaissance en
MP: 44 processus de MP (présentés dans les
5 groupes de processus MP) en 9 domaines
de connaissance:
8. H.E.I.S.I
Structure du RC en MP (suite)
Ch. 4 - Management de l’intégration du projet
Ch. 5 - Management du contenu du projet
Ch. 6 - Management des délais du projet
Ch. 7 - Management des coûts du projet
Ch. 8 - Management de la qualité du projet
Ch. 9 - Management des RH du projet
Ch. 10 - Management des communication du projet
Ch. 11 - Management des risques du projet
Ch. 12 - Management des approvisionnements du projet
9. H.E.I.S.I
Domaine d’expertise à l’équipe de MP
Compétences du champ
Compétences d’application, normes
Interpersonnelles et réglementations
Corpus des connaissances
en MP
Compréhension
Connaissances et de l’environnement
compétences du projet
générales en
management
10. H.E.I.S.I
Contexte du MP
Management de programme
Management du portefeuille du projet
Sous-projets
Bureau du projet
11. H.E.I.S.I
Programme et Management de programme
Un programme est un groupe de projets connexes dont le
management est coordonné afin d’en tirer des bénéfices
et une maîtrise qui ne seraient pas possibles en les traitant
isolément. Ex: Programme de conception d’un nouveau
modèle d’avion.
12. H.E.I.S.I
Le management du portefeuille du projet
Le management d’un portefeuille de projet ou
de programme qui sont regroupés pour faciliter
le management d’ensemble dans la poursuite
d’objectifs stratégiques de l’entreprise.
13. H.E.I.S.I
Sous-projets
Des projets de grandes envergues qui sont
subdivisés en sous-projets = une bonne maîtrise
et surveillance du livrable
14. H.E.I.S.I
Le Bureau du projet
Une unité organisationnelle chargées de
centraliser et coordonner le management des
projets qui relèvent de son domaine.
15. H.E.I.S.I
Chapitre 2- Phase et cycles de vie du projet
2.1 Phases et cycle de vie du projet
2.2 Acteurs du projet
2.3 Influences organisationnelles
2.4 Compétences majeures en gestion
2.5 Influences socio-économiques et
environnementales
16. H.E.I.S.I
2-1 Phase et cycles de vie du projet
Les projets étant des entités uniques, ils comportent un
certain degré d’incertitude. Les organisations maîtresses
d’oeuvre les décomposent généralement en plusieurs
phases de projet pour :
Assurer une meilleure gestion et les relier à leurs
opérations courantes.
L’ensemble des phases = cycle de vie du projet.
17. H.E.I.S.I
Caractéristiques des phases du projet
Chaque phase du projet est marquée par la production d’un ou de
plusieurs produits livrables.
Un produit livrable est un résultat tangible et vérifiable.
La conclusion d’une phase de projet est marquée par un passage en
revue :
Principaux produits livrables et des performances du projet à ce jour,
afin de
a) décider si le projet doit passer à la phase suivante
b) déceler et corriger les erreurs de façon économique.
Ces révisions de fin de phase sont souvent appelées sorties de phase,
portes ou points de contrôle.
18. H.E.I.S.I
2.2 Acteurs du projet
Le chef de projet : responsable de la gestion du projet
Le client : personne ou organisation qui utilisera le produit
émanant du projet. Exemple, produit pharmaceutique : les
médecins, les patients, Sécurité sociale et les assurances.
L’organisation maîtresse d’oeuvre
Les membres de l’équipe de projet
Le commanditaire
Agences gouvernementales et réseaux de média, groupes
d’influence temporaires ou permanents,
19. H.E.I.S.I
Exemple pertinent :
Le chef de service qui a demandé un nouveau
système d’information souhaite un programme
bon marché, l’architecte du système vise
l’excellence technique et le fournisseur chargé de
la programmation cherche à optimiser ses
bénéfices.
20. H.E.I.S.I
2.3 Influences organisationnelles
Structure Fonctionnelle Matrice Par projet
organisationnelle Matrice faible Matrice Matrice Forte
équilibré
Caractéristiques du projet
Autorité du chef de Faible ou nulle Limitée Faible à modérée Modérée à forte Forte à presque
projet total
% Personnel affecté à Pratiquement nul 0 à 25% 15 à 60% 50 à 95% 85 à 100
plein temps au projet
Rôle du chef de projet Temps partiel Temps partiel Plein temps Plein temps Plein temps
Titre habituel du chef de Coordinateur ou Coordinateur ou CHEF DE Directeur de Directeur de
projet responsable de responsable de PROJET projet ou de projet ou de
projet projet programme programme
Personnel administratif Temps partiel Temps partiel Temps partiel Plein temps Plein temps
de la gestion de projet
21. H.E.I.S.I
2.4 COMPÉTENCES MAJEURES EN GESTION
La gestion = vaste domaine qui touche à tous les aspects de la gestion d’entreprise :
Finances et comptabilité, ventes et marketing, RD…
Les compétences en gestion constituent une base importante de l’acquisition des
connaissances nécessaires à la gestion de projet. Ces compétences sont souvent
essentielles pour le chef de projet. La maîtrise d’un certain nombre de domaines de
gestion est nécessaire à la réalisation d’un projet donné.
Un bon nombre de ces compétences en gestion sont utilisées uniquement dans certains
projets EX: la sécurité est essentielle dans les projets de construction, mais elle compte
très peu dans les projets de développement de logiciels.
22. H.E.I.S.I
2.4 COMPÉTENCES MAJEURES EN GESTION
2.4.1 Aptitude à diriger
Gérer = produire de façon régulière les résultats importants
Diriger = établir les orientations attendus par les acteurs; former une
équipe; motiver et inspirer
2.4.2 Communication
2.4.3 Négociation
2.4.4 Résolution des problèmes
2.4.5 Influencer l’organisation
23. H.E.I.S.I
2.5 INFLUENCES SOCIO-ÉCONOMIQUES ET
ENVIRONNEMENTALES
Comme en gestion, les influences socio-
économiques comportent un grand nombre de
sujets et de problèmes. L’équipe de gestion de
projet doit comprendre que les conditions du
moment et les tendances dans ce domaine peuvent
avoir des répercussions importantes sur son projet :
un petit changement à ce niveau peut se traduire,
habituellement avec un certain délai.
24. H.E.I.S.I
2.5 INFLUENCES SOCIO-ÉCONOMIQUES ET
ENVIRONNEMENTALES
2.5.1 Normes et réglementations
2.5.2 Internationalisation
De plus en plus d’organisations ayant des opérations à l’étranger = préoccupations de
contenu, de coûts, de délais et de qualité Équipe de de projet doit tenir compte
de : décalage horaire, jours fériés, de la logistique des téléconférences et de différences
politiques qui peuvent être sources de nombreux conflits.
2.5.3 Influences culturelles
25. H.E.I.S.I
2.5.4 Durabilité socio-économique et
environnementale
Presque tous les projets sont planifiés et
réalisés dans un contexte social, économique
et environnemental et comportent des
répercussions positives et/ou négatives. Les
organisations sont de plus en plus tenues
pour responsables de l’impact d’un projet
26. H.E.I.S.I
Etude de cas :
Sur un projet mouvementé, destiné à adopter
une démarche professionnelle face aux
changements
Comment mobiliser son équipe face à des
changements qui surviennent dans votre projet ?
Comment motiver les équipiers sans être
hiérarchiquement responsable ?
Comment se comporter vis-à-vis du client
insatisfait ?
28. H.E.I.S.I
Processus de la gestion de
projet
Ce chapitre fournit une introduction au concept de gestion de projet en
tant qu’ensemble de processus liés et donne donc les bases nécessaires
à la compréhension des descriptions de processus proposées. Il
comprend les sections principales suivantes :
3.1 Processus du projet
3.2 Groupes de processus
3.3 Interactions entre processus
3.4 Personnalisation des interactions entre processus
3.5 Représentation des processus de gestion de projet
29. H.E.I.S.I
PROCESSUS DU PROJET
Les projets sont constitués de processus. Un
processus est une « série d’actions
aboutissant à un résultat ». Les processus
sont exécutés par des personnes; ils font en
général partie de l’une des deux principales
catégories suivantes :
30. H.E.I.S.I
Les processus de gestion de projet décrivent, organisent et
réalisent les travaux du projet. Les processus applicables à la
majorité des projets, la plupart du temps, sont décrits brièvement
dans ce chapitre.
Les processus orientés produit définissent et créent le produit
émanant du projet. Habituellement, les processus orientés
produit sont définis par le cycle de vie du projet.
Les processus de gestion de projet et les processus orientés
produit se chevauchent et interagissent tout au long du projet.
Par exemple, il n’est pas possible de définir le contenu du projet
sans une connaissance minimale des modalités de réalisation du
produit.
31. H.E.I.S.I
3.2 GROUPES DE PROCESSUS
Les processus de gestion de projet peuvent être classés en cinq groupes :
les processus de démarrage : pour autoriser officiellement le projet
les processus de planification : pour définir et préciser les objectifs, et
choisir la meilleure ligne de conduite possible, pour atteindre les objectifs
qui sont à l’origine du projet ;
les processus de réalisation : pour coordonner le personnel et les autres
ressources afin de réaliser le plan ;
les processus de contrôle : pour s’assurer que les objectifs du projet sont
atteints en surveillant et en mesurant l’avancement de façon systématique ;
ceci permet d’identifier les écarts par rapport au plan afin de prendre, le cas
échéant, des mesures correctives ;
les processus de clôture : pour officialiser l’acceptation du projet ou d’une
phase et l’amener à une fin ordonnée.
Les groupes de processus sont reliés par les résultats qu’ils produisent, les
résultats de l’un devenant souvent les données d’entrée d’un autre. Parmi les
principaux groupes de processus, les liens sont itératifs — la planification
fournit, en début de projet, un plan d’exécution documenté, puis, au fur et à
mesure de la progression du projet, en fournit des mises à jour.
32. H.E.I.S.I
3.3 INTERACTIONS ENTRE PROCESSUS
À l’intérieur de chaque groupe de processus, les processus individuels
sont reliés entre eux par leurs données d’entrée et de sortie. En se
concentrant sur ces liens, on peut décrire chaque processus selon ses :
données d’entrée : documents ou éléments pouvant être documentés et sur
lesquels portera une action ;
outils et méthodes : opérations appliquées aux données d’entrée pour
produire les données de sortie ;
données de sortie : documents ou éléments pouvant être documentés et
résultant du processus.
Les processus de gestion de projet communs à bon nombre de projets,
Les interactions entre processus illustrées sont également communes à
la plupart des projets et des champs d’application.
33. H.E.I.S.I
3.3.1 Processus de démarrage
3.3.2 Processus de planification
3.3.3 Processus de réalisation
3.3.4 Processus de contrôle
3.3.5 Processus de clôture
34. H.E.I.S.I
3.4 PERSONNALISATION DES INTERACTIONS
ENTRE PROCESSUS
Les processus et les interactions sont généralement acceptés ; ils
s’appliquent à la majorité des projets. Cependant, tous les processus ne
sont pas nécessaires à tous les projets, et toutes les interactions ne
s’appliquent pas à tous les projets. Par exemple :
Une organisation qui utilise systématiquement des sous-traitants peut
explicitement décrire dans le processus de planification où intervient chaque
processus d’approvisionnement.
L’absence d’un processus ne signifie pas qu’il ne doit pas avoir lieu.
L’équipe de gestion de projet doit identifier et gérer tous les processus
nécessaires à la réussite du projet.
35. H.E.I.S.I
3.5 MATRICE DE PRÉSENTATION DES PROCESSUS DE
GESTION DE PROJET
La figure 3-9 est une matrice décrivant les trente-neuf processus
de gestion de projet, répartis entre les cinq groupes de
processus appelés démarrage, planification, réalisation, contrôle
et clôture, et entre les neuf disciplines de la gestion de projet
décrites dans les chapitres 4 à 12.
Ce diagramme n’est pas conçu pour être limitatif ; il indique
plutôt la place des processus de gestion de projet, à la fois dans
les groupes de processus et les disciplines.
36. H.E.I.S.I
Les processus MP – étape par étape
Conception du projet
Une fois que vous avez choisi la stratégie vous devez concevoir le
projet plus en détail. Cela implique de :
·Définir plus en détail l’objectif.
·Définir les résultats nécessaires afin d’atteindre l’objectif.
·Décider ce dont vous avez besoin afin d’obtenir les résultats, par exemple
‘Quelles activités devons nous réellement entreprendre ?’
·Considérer ce qui pourrait mal se passer (hypothèses).
·Définir quand ‘le projet est un succès’ (critères et indicateurs). UN outil
nommé matrice de cadre logique (ou matrice de planification de
projet) est utilisée à cette fin. Elle permet de transformer une stratégie
de projet en une matrice de projet.
37. H.E.I.S.I
La Matrice de Cadre Logique
La matrice de cadre logique est une feuille de travail qui résume le
schéma de conception du projet. La matrice ne couvre que les éléments
essentiels. qui doivent être détaillés description de projet.
Dans la matrice, le projet sera décrit par les éléments-clés qui
définissent son contexte (objectifs, résultats, activités, données de
départ, facteurs extérieurs, et critères de mesure du succès).
38. H.E.I.S.I
La matrice ressemble à ceci :
Objectif d’ensemble Descripteurs
Objectif du projet Descripteurs Sources de vérification Hypothèses de travail
Résultats du projet Descripteurs Sources de vérification Hypothèses de travail
Activités Apports extérieurs Sources de vérification Hypothèses de travail
Conditions préalables
39. H.E.I.S.I
La première colonne
L’objectif d’ensemble :
L’objectif auquel le projet va contribuer. fonds, une ONG, etc.
L’objectif du projet :
L’objectif qui sera réalisé à la fin du projet.
Les résultats du projet :
Les objectifs que le projet atteindra. La plupart des projets
génèrent plus d’un résultat.
Les activités :
Ce qui sera fait pour atteindre ces résultats – à détailler pour
chacun d’eux.
40. H.E.I.S.I
La deuxième colonne
Les descripteurs :
Decrivent les objectifs en termes de qualité,
quantité, durée, et localisation possible.
Apport extérieurs :
Les moyens et ressources dont on a besoin
pour entreprendre les activités.
41. H.E.I.S.I
La troisième colonne
Sources de vérification :
Sources fournissant les preuves de la
pertinence des descripteurs
42. H.E.I.S.I
La quatrième colonne
Hypothèses de travail :
Les conditions qui doivent être remplies pour que le projet soit
réussi, mais qui sont réalisées en dehors de l’action des
partenaires du projet. Elles sont extérieures à la zone
d’influence du projet. On les nomme hypothèses parce qu’on
suppose que ces conditions spécifiques seront remplies.
Conditions préalables :
Les conditions qui doivent être remplies pour que les activités
puissent être engagées.
43. H.E.I.S.I
Maintenant vous pouvez transformer la matrice comme
ci-dessous :
Description Descripteurs Moyens/sources de Hypothèses de travail et préconditions
et apports vérification
extérieurs
Objectif L’objectif auquel le projet
d’ensembl contribuera.
e L’objectif peut être fixé par le
pays, un bailleur de fonds, une
ONG, etc.
Objectif L’objectif qui sera atteint à la Description de La source dans laquelle Toutes les conditions qui doivent être remplies
du projet fin du projet. l’objectif du projet les données seront pour que l’objectif de projet contribue à l’objectif
en termes de trouvées pour vérifier si d’ensemble, mais qui doivent être réalisées par
qualité, quantité, les indicateurs ont été d’autres parties que les partenaires du projet.
durée, et réalisés. Ceci s’obtient Celles-ci sont hors de l’influence du projet.
localisation généralement de rapports
possible. et autres documents.
Résultats Les objectifs qui seront atteints Description des La source dans laquelle Toutes les conditions qui doivent être remplies
pendant la durée du projet. résultats du les données seront pour que l’objectif de projet soit réalisé, mais qui
Il y en aura presque toujours projet en termes trouvées pour vérifier si doivent être réalisées par d’autres parties que les
plus d’un. de qualité, les indicateurs ont été partenaires du projet. Celles-ci sont hors de
quantité, durée, réalisés. Ceci s’obtient l’influence du projet.
et localisation généralement de rapports
possible. et autres documents.
Activités Ce qui sera fait pour atteindre Moyens ou Toutes les conditions qui doivent être remplies
les résultats – à détailler pour ressources pour que les activités du projet réalisent les
chacun d’eux. nécessaires pour résultats du projet, mais qui doivent être réalisées
entreprendre les par d’autres parties que les partenaires du projet.
activités. Celles-ci sont hors de l’influence du projet.
Les conditions qui doivent être remplies pour que
les activités soient mises en oeuvre.
44. H.E.I.S.I
La logique zigzag
Ce type de logique décrit l’interaction entre le projet et les facteurs extérieurs (hypothèses et conditions
préalables).