Основы гибкого управления проектами (Agile), а также структура SCRUM

1. ГИБКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
Михаил СОФОНОВ
PMP, CSM

2. ПРОГРАММА ВЕБИНАРА
ЧТО такое Agile.
ЧТО такое Scrum.
КАК работает Scum.
• люди
• процессы
• артефакты

3. ЗАЧЕМ ПОДРУГОМУ?
1915 1939 1972 1976 1983 1994 1998 2000 2008 2010
Мир становится более мобильным, более скоростным. Современные
компании реализуют все большее число сложных комплексных проектов.
Для этого требуется эффективный инструментарий.

4. ЖЕЛАНИЯ ЗАКАЗЧИКА

5. НАША РАБОТА
Создать,
1) «то что нужно»
2) «правильным способом»
3) «в срок»
и чтобы все в организации
были счастливы тому как мы
это сделали

6. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ

7. Agile
Scrum Lean Kanban
XP (スクラム) (リーン) (カンバン) …

8. МАНИФЕСТ
AGILE

9. ЛЮДИ И ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ
важнее

10. ПРОЦЕССОВ И ИНСТРУМЕНТОВ

11. РАБОТАЮЩИЙ ПРОДУКТ
важнее

12. ИСЧЕРПЫВАЮЩЕЙ ДОКУМЕНТАЦИИ

13. СОТРУДНИЧЕСТВО С ЗАКАЗЧИКОМ
важнее

14. СОГЛАСОВАНИЯ УСЛОВИЙ КОНТРАКТА

15. ГОТОВНОСТЬ К ИЗМЕНЕНИЯМ
важнее

16. СЛЕДОВАНИЯ ПЕРВОНАЧАЛЬНОМУ
ПЛАНУ

17. работающее
сотрудничество
программное
с заказчиком
обеспечение
важнее
важнее, чем
контрактных
полная
обязательств
документация;
реакция на
изменения
личности важнее,
чем процессы
важнее, чем
следование
плану
AGILE

18. ТРАДИЦИОННЫЙ-ПРОЦЕССЫНЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ
ПРОЕКТАМИ

19. ТРАДИЦИОННЫЙ ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТА
Жизненный цикл проекта – набор последовательных фаз
проекта, название и число которых определяется исходя из
технологии производства работ и потребностей контроля со
стороны организации или организаций, вовлеченных в проект.
Фаза проекта – набор логически взаимосвязанных работ проекта,
в процессе завершения которых достигается один из основных
результатов проекта.
концепция разработка реализация завершение

21. ТРАДИЦИОННЫЙ ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТА В ПРОЕКТАХ
С ВЫСОКОЙ СТЕПЕНЬЮ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

22. НА КВАДРТНЫХ НЕ УДОБНО

23. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ SCRUM
Product Backlog Sprint Backlog
• Клиент выставляет • Функционал распределен
приоритеты по на спринт
функционалу • Оценен командой
Временные Рабочий код, готовый
продукта • Команда взяла обязательство рамки к внедрению
Product Backlog Задачи Backlog-а
Sprint planning meeting Ежедневный SCRUM Sprint Review
• Обзор Product Backlog • Что сделано? • Демонстрация функционала
• Оценка Sprint Backlog • Что будет сделано сегодня? • Ретроспектива спринта
• Обязательство • Какие возможны проблемы? • Корректировки

24. ИЗМЕНЕНИЕ РОЛИ СТАНДАРТОВ
ТРАДИЦИОННЫЙ ПОДХОД - стандарты минимизируют отклонения и
позволяют неквалифицированным участникам проекта принимать решения.
Стандартам нужно следовать и нельзя изменять
ГИБКИЙ ПОДХОД - Стандарты определяют для команды целевые ориентиры
для достижения и ограничения для контроля
Команда Agile использует их как точку отсчета для постоянного развития

25. ИЗМЕНЕНИЕ РОЛИ ОЦЕНКИ И
СОГЛАСОВАНИЯ
ТРАДИЦИОННЫЙ ПОДХОД - Сейчас этот документ утвержден и является
основанием для перехода в следующую фазу.
ГИБКИЙ ПОДХОД Сейчас этот документ является частью создаваемого
продукта. Критерии готовности продукта являются минимальным
требованием для переходу к следующей фазе.

26. AGILE ПРОЕКТЫ В ТРИ РАЗА
УСПЕШНЕЕ ТРАДИЦИОННЫХ
Успешные
Проблемные
Провальные
Источник: The CHAOS Manifesto, The Standish Group, 2012

27. ЧТО ТАКОЕ SCRUM
SCRUM - это гибкий подход
управления проектами,
обладающих высокой
степенью неопределенности.
В отличие от методологий
детально описывающих все
процессы управления, Scrum
по своей сути является
системой взглядов и
ценностей, а точнее рабочей
средой.

28. ЧТО ТАКОЕ SCRUM
+
ЛЮДИ ПРОЦЕС
ПРОДУКТ

29. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ SCRUM
PRODUCT PRODUCT
BACKLOG OWNER
АРТЕФАКТЫ
РОЛИ
SPRINT SCRUM
BACKLOG SCRUM MASTER
BURNDOWN
TEAM
CHARTS
ВСТРЕЧИ
SPRINT DAILY SPRINT
PLANNING MEETING REVIEW

30. ЛЮДИ

31. БАЗОВЫЕ ЦЕННОСТИ
КОМАНДЫ SCRUM
У участников команды нет никаких секретов друг от друга в отношении
ОТКРЫТОСТЬ создаваемого продукта; Участники команды открыты к предложениям
КОНЦЕНТРАЦИЯ Все действия участников должны быть сфокусированы на главном
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ Команда и каждый ее участник берет на себя обязательства и соглашения.
Каждый участник команды делает максимум зависящего от него. Участник
УВАЖЕНИЕ команды уважает мнение других участников, а также стейкхолдеров.
Команда должна обладать смелостью, чтобы признать реальность, а также
СМЕЛОСТЬ обладать смелостью сказать НЕТ и быть открытыми к другим участникам.
Команда предоставляет все необходимую информацию, чтобы оценить
ПРОЗРАЧНОСТЬ прогресс

32. РОЛЕВАЯ СТРУКТУРА SCRUM
• STAKEHOLDER - выражает
потребности и желания, которые
команда старается удовлетворить
создавая продукт.
• BUSINESS OWNER - представляет
бизнес и помогает Владельцу продукта
взаимодействовать со Стейкхолдерами
• PRODUCT OWNER - направляет
команду, ответственен перед бизнесом
за ценность продукта, создаваемого
командой.
• SCRUMMASTER - поддерживает
команду в ее развитии за счет
использования Scrum.
• КОМАНДА SCRUM - участники
команды разрабатывают качественный
продукт в естественном для них темпе.

33. STAKEHOLDER
У них есть потребности и желания, которые удовлетворяет
команда, создавая новый продукт.

34. BUSINESS OWNER
Представляет Бизнес и помогает Владельцу продукта
взаимодействовать со стейкхолдерами.

35. PRODUCT OWNER
Направляет Команду, а также ответственен за создание командой
результата имеющего ценность для бизнеса.

36. ЧЕКЛИСТ: PRODUCT OWNER
• На ежедневной основе обновляет product backlog,
дополняет любыми новыми изменениями
• Осуществляет преоритезацию product backlog
основываясь на ожидаемой бизнес-пользе
• Координирует сове действия со стейкхолдерами, а
также собирает требования к продукту
• Взаимодействует с командой проекта для
прояснения сути требований

37. SCRUM MASTER
Ответственен перед бизнесом за производительность команды и
ее развитие используя правила Scrum.

38. ЧЕКЛИСТ: SCRUM MASTER
• Обновляет реестр проблем на основании daily scrum,
писем, других сообщений
• Разрешает сложившиеся проблемы e
• Обеспечивает команду необходимым оборудованием
• Разрабатывать Sprint report для стейкхолдеров
(единожды за спринт)
• Отслеживает всю информацию связанную с sprint
• Обеспечивает доступность инструментов
отслеживания прогресса
• Назначает встречи и выступает в качестве
наставника

39. SCRUM MEMBERS
Участники команды создают качественный продукт в наиболее
комфортном темпе.

40. ЧЕКЛИСТ: DEVELOPMENT TEAM
• Обновляют доску задач, отмечая оставшееся время
на каждую задачу
• Информируют о всех проблемах Scrum master
• Взаимодействуют с Product owner дно того как
приступят к реализации story и после ее завершения
• Достигают ежедневные цели
• Поддерживают коммуникации в команде
• Обеспечивают простые решения
• Сфокусированы на создании действующего продукта

41. ПРОЦЕССЫ

42. SPRINT PLANNING
SPRINT
Groomed backlog
PLANNING Sprint backlog
Требования к продукту SM T Цели спринта
Условия готовности PO
Backlog Item Solutions

43. ЕЖЕДНЕВНЫЙ SCRUM
ЕЖЕДНЕНВЫЙ
SCRUM Список препятствий
Проблемы
SM T Обязательства
Завершенные задачи PO
Доп. встречи

44. THE SPRINT REVIEW
SPRINT REVIEW
Принятые истории Новые истории
PО T
Рабочий софт Принятый софт
ST SM
Видение Обновленное видение

45. АРТЕФАКТЫ

46. PRODUCT, RELEASE, SPRINT
BACKLOG
RELISE ITERATION
ITERATION
BACKLOG
SPRINT
PRODUCT BACKLOG
BACKLOG BACKLOG
BACKLOG
ITERATION
RELISE ITERATION
BACKLOG
SPRINT
BACKLOG BACKLOG
BACKLOG
ITERATION
RELISE ITERATION
BACKLOG
SPRINT
BACKLOG BACKLOG
BACKLOG

47. ГРАФИК СГОРАНИЯ
В проекте SCRUM, команда
отслеживает динамику
реализации плана
релиза используя График
сгорания релиза и оценивает
его в конце каждого спринта.
Горизонтальная ось графика
сгорания спринта показывает
сами спринты, в то время как
вертикальная ось показывает
объем оставшейся работы от
старта каждого спринта.

48. 3 КОГДА SCRUM
НЕПРИМЕНИМ

49. НЕ ПРИМЕНЯЙТЕ SCRUM ЕСЛИ ВЫ
НЕ МОЖЕТЕ БЫТЬ ГИБКИМ

50. НЕ ИСПОЛЬЗУЙТЕ SCRUM ЕСЛИ
НЕТ СРОЧНОСТИ

51. НЕ ИСПОЛЬЗУЙТЕ SCRUM ЕСЛИ
НЕ НУЖНО АДАПТИРОВАТЬ

52. СРАВНЕНИЕ ГИБКОГО И ТРАДИЦИОННОГО ПОДХОДОВ
ВЕС МОДЕЛИ ПЛЮСЫ МИНУСЫ
Процессы рассчитаны на среднюю Требуют существенной
квалификацию исполнителей. Большая управленческой надстройки.
специализация исполнителей. Ниже Более длительные стадии
ТЯЖЕЛЫЕ требования к стабильности команды. анализа и проектирования.
Отсутствуют ограничения по объему и
Более формализованные
сложности выполняемых проектов.
коммуникации.
Эффективность сильно зависит
Меньше непроизводительных расходов, от индивидуальных
связанных с управлением проектом, рисками, способностей, требуют более
изменениями, конфигурациями. квалифицированной,
ЛЕГКИЕ Упрощенные стадии анализа и проектирования, универсальной и стабильной
основной упор на разработку команды.
функциональности, совмещение ролей. Объем и сложность
Неформальные коммуникации. выполняемых проектов
ограничены.

53. Михаил СОФОНОВ
КОРПОРАТИВНЫЕ ТРЕНИНГИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
sofonovs@gmail.com
www.sofonov.ru
(926) 408 28 38