1. __________________________________
Uniwersytet Jagielloński
Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej
INSTYTUT KULTURY
Studia niestacjonarne
Nr albumu: 1034921
Paweł Kotliński
ZARZĄDZANIE ZMIANĄ W
PUBLICZNYCH INSTYTUCJACH
KULTURY NA PRZYKŁADZIE
MAŁOPOLSKIEGO INSTYTUTU
KULTURY
Opiekun pracy magisterskiej:
Prof. dr hab. Emil Orzechowski
Opracowano zgodnie z Ustawą o prawie autorskim i prawach pokrewnych z dnia 4 lutego 1994 r.
(Dz. U. 1994 nr 24 poz. 83) wraz z nowelizacją z dnia 25 lipca 2003 r. (Dz. U. 2003 nr 166 poz. 1610)
oraz z dnia 1 kwietnia 2004 r. (Dz. U. 2004 nr 91 poz. 869) z późniejszymi zmianami
Kraków 2011
3484326284(1)

2. Kotliński, Paweł (2011).
Zarządzanie zmianą w publicznych instytucjach kultury na przykładzie
Małopolskiego Instytutu Kultury.
Praca magisterska pod kierunkiem prof. dr hab. Emila Orzechowskiego,
Kraków: Instytut Kultury UJ, 111 s., 106 poz. bibl. + 6 tabl.+ 6 rys.
ABSTRAKT
Zasadniczym celem opracowania jest chęć przyjrzenia się praktycznym metodom
implementacji zmian w publicznej instytucji kultury. Słu yć ma ono udowodnieniu tezy
wysnutej przez autora o realnej mo liwości przekształcania ka dej jednostki, niezale nie od
warunków panujących w jej wnętrzu i otoczeniu. Wybór przedmiotu pracy – Małopolskiego
Instytutu Kultury – nie jest tu przypadkowy. Od chwili objęcia placówki przez nowego
dyrektora, w sierpniu 2001 roku, przeszła ona gruntowne przeobra enia. Ze struktury typowej
dla wojewódzkiego ośrodka kultury, przekształciła się w specyficzne laboratorium kultury,
„instytucję marzenie” – jak określił ją autor zmian, Antoni Bartosz. MIK stał się placówką,
która do dnia dzisiejszego nie odnajduje podobnych na mapie kulturalnej kraju.
Wywiad z dyrektorem, który przez kolejne lata prowadził MIK, stał się podstawą praktycznej
części tekstu. Za jego uzupełnienie posłu yło wiele materiałów pochodzących z okresu
wprowadzania zmian w instytucji oraz doświadczenie kilku miesięcy, które autor spędził dlań
pracując. Teoretycznym obrazem reform wprowadzanych przez dyrektora Bartosza będzie
ujęcie procesu zmiany i zarządzania nim. Towarzyszyć mu będzie równie próba
zdefiniowania otoczenia politycznego publicznych instytucji kultury jako podstawowego
determinantu warunkującego ich funkcjonowanie.
Słowa kluczowe: Innowacyjność w kulturze Zarządzanie w kulturze
Zarządzanie zmianą Zmiana w publicznych instytucjach kultury
2
2465425724(2)

3. ABSTRACT
The fundamental aim of this study is to analyze and present the practical methods
of implementing the changes in the public culture institution. Its purpose is to justify
the thesis presented by the author on the practical possibility to transform each individual,
irrespective of inner circumstances and the environment. The choice of the object of the study
– Małopolski Instytut Kultury (Małopolska Province Institute of Culture) – is not accidental.
Since the institution had been taken over by a new managing director in August 2001, it has
undergone fundamental transformations. The structure typical for the provincial culture centre
has changed into a specific culture laboratory, it became “an institution from the dreams” –
said Antoni Bartosz, the initiator of the changes. MIK became an establishment which
is absolutely unique on the cultural map of our country. An interview with the director,
who ran the MIK, constitutes the basis of the practical part of the text. The abundance of the
materials from the period of changes in the institution and several-month work experience,
complete the study. A theoretical vision of the reforms adopted by the director Bartosz
is focused on the process of the changes itself and the management thereof. It will also
be accompanied by the attempt to define the political environment of the cultural institution
perceived as a fundamental determination factor which highly influences their functioning.
Key words: Change management Change in the public institution of culture Innovations in
culture Management in culture
3
1454265756(3)

4. SPIS TREŚCI:
WSTĘP....................................................................................................................................... 6
ROZDZIAŁ 1: TEORETYCZNE UJĘCIE ZMIANY I ZARZĄDZANIA ZMIANĄ............ 12
1.1. Pojęcie zmiany .............................................................................................................. 12
1.2. Konieczność wprowadzania zmian ............................................................................... 15
1.3. Cykliczność procesu zmian ........................................................................................... 18
1.4. Rodzaje zmian ............................................................................................................... 19
1.5. Model procesu zmian .................................................................................................... 24
1.6. Źródła oporów ............................................................................................................... 25
1.7. Proces zmiany................................................................................................................ 29
ROZDZIAŁ 2: WYBRANE ASPEKTY POLITYKI KULTURALNEJ PAŃSTWA PO
ROKU 1989.............................................................................................................................. 31
2.1. Podstawa prawna........................................................................................................... 31
2.2. Reforma samorządowa .................................................................................................. 32
2.3. Program pilota owy ...................................................................................................... 34
2.4. Reforma administracji publicznej ................................................................................. 35
2.5. Współprowadzenie instytucji kultury............................................................................ 37
2.6. Peryferyjny sektor na przestrzeni lat ............................................................................. 40
2.7. Kongres Kultury Polskiej roku 2000............................................................................. 46
2.8. Działalność ministrów kultury w nowym stuleciu ........................................................ 48
2.9. Kongres Kultury Polskiej 2009 ..................................................................................... 60
2.10. Obywatele kultury ....................................................................................................... 65
2.11. Podsumowanie............................................................................................................. 67
ROZDZIAŁ 3: GENEZA POWOŁANIA MAŁOPOLSKIEGO INSTYTUTU KULTURY
I ISTOTA FUNKCJONOWANIA PLACÓWKI…………………………………………….72
3.1. Historia MIK ................................................................................................................. 72
3.2. Funkcjonowanie Małopolskiego Ośrodka Kultury ....................................................... 73
3.3. Podstawowa przyczyna podjęcia zmian ........................................................................ 77
3.4. Sylwetka reformatora .................................................................................................... 77
3.5. Konkurs na nowego dyrektora ...................................................................................... 78
3.6. „Ten statek by utonął”................................................................................................... 79
3.7. „Małopolski ewenement” .............................................................................................. 83
4
1407606486(4)

5. 3.8. Kultura jest jak tlen ....................................................................................................... 85
3.9. Nowe kadry ................................................................................................................... 92
3.10. Początki pracy ............................................................................................................. 93
3.11. Nowa nazwa ................................................................................................................ 94
3.12. Tajemnica sukcesu ...................................................................................................... 94
3.13. Praca w terenie ............................................................................................................ 95
3.14. Największa pora ka..................................................................................................... 95
3.15. Przyczyna odejścia ...................................................................................................... 96
3.16. Ocena dnia dzisiejszego .............................................................................................. 96
WNIOSKI................................................................................................................................. 98
WYKAZ TABEL I RYSUNKÓW......................................................................................... 102
BIBLIOGRAFIA.................................................................................................................... 103
ANEKSY................................................................................................................................ 106
1. Dilletante ........................................................................................................................ 106
2. Drama w wiklinie ........................................................................................................... 107
3. Chłopska szkoła biznesu ................................................................................................ 108
4. Małopolskie Dni Dziedzictwa Kulturowego.................................................................. 109
5. Działania oparte o wolontariat ....................................................................................... 110
5
1872755164(5)

6. WSTĘP
Od początków funkcjonowania gospodarki wolnorynkowej podnoszą się narzekania na opory
we wdra aniu innowacji w polskich instytucjach kultury. Pod pręgierzem znalazło się
zarówno administrowanie i finansowanie, jak i realne zarządzanie placówkami. Ośrodki takie
jak domy kultury stale ra ą ogromem zaniedbań, inercji, bezradności i marnotrawstwem
potencjału tak pracowników, jak i odbiorców oferty kulturalnej. Naciski nawołujące
do podjęcia wyzwań organizacyjnej zmiany i zacieśnienia relacji instytucji kultury z jej
społecznym otoczeniem natrafiają na opór wynikający z mened erskiej niemocy
i przestarzałych metod zarządzania oraz anachronicznego postrzegania misji prowadzonych
placówek (bądź jej braku). Mimo formułowania wielu zestawień postulatów i projektów
naprawy sektora, kończą one swój ywot w zapisanych strategiach, dokumentach pełnych
rekomendacji i wizjach zmian, które nie mają szans na wejście w lokalny społeczny obieg
praktyk. Lata po transformacji wydają się upływać na opracowywaniu konceptów tego,
co chciano by zmienić, a na co nie ma mocy, ani narzędzi prawnych. Równocześnie ciągła
negacja stanu rzeczy i zmasowana krytyka podejmowana z wielu stron obraca wniwecz
wysiłki podejmowane przez mened erów pragnących zmieniać oblicze prowadzonych przez
siebie instytucji.
Dlatego praca ta wyjdzie poza kanon impasu i postara się udowodnić, e zmiana w instytucji
kultury – nawet ta najbardziej ambitna – jest nie tylko konieczna, ale i mo liwa. Autor jest
zdania, e warto pochylać się nad konkretnymi impulsami, realnymi działaniami
i innowacjami związanymi z zarządzaniem działalnością kulturalną, które ujawniają się
w niektórych organizmach. Ciekawość świata, ludzi i nowych sposobów wchodzenia
w interakcję z odbiorcą oferty kulturalnej, rodzą się w miejscach, gdzie energia ludzka
po ytkowana jest na twórcze działanie, miast na obna anie postępującej degrengolady.
Przejawia się ono w projektach kulturalnych, które mają swoje korzenie w lokalnych
środowiskach, w inicjatywach kulturalnych podejmowanych wskutek pragnień i potencjału
lokalnych liderów zmiany i ich społecznego otoczenia. Tu właśnie nowe, twórcze i odwa ne
metody zarządzania sprzęgają się z wysokiej jakości ofertą kulturalną cieszącą się znacznym
uczestnictwem i skutecznością rozwiązywania lokalnych problemów społecznych.
Sprzę enie to przybiera jeszcze inną formę – skutecznego marketingu i odpowiedniego public
relations. Nie jest przypadkiem, e dobrze zarządzane placówki konsument kultury postrzega
przez pryzmat czytelnej i posiadającej wysoką wartość estetyczną wizualnej identyfikacji.
6
1896482909(6)

7. To jeden z przejawów wysokiej profesjonalizacji w zakresie zarządzania,
pracy kompetentnych osób świadomie kształtujących relacje społeczne i oddziaływujących
za pomocą właściwych metod komunikowania. Praca ta nie popada w rutynę,
jest przedmiotem ciągłej zmiany, świadomego doskonalenia organizacji.
Niniejsza rozprawa zostanie poświęcone placówce, która wręcz wybuchła rzadko spotykaną
na mapie instytucji kultury energią. Autor pragnie przyjrzeć się warunkom, jakie musiały
zaistnieć, by chyląca się ku niechybnej zagładzie organizacja o yła witalnością, której forma
i kierunek miały zadziwiać przez kolejnych dziesięć lat. Podstawą opracowania stanie się
pytanie o przyczynę „wybuchu”, który – w opinii wielu - miał przynieść kres 55-letniej
instytucji działającej naonczas pod egidą Małopolskiego Ośrodka Kultury, a który stał się
zalą kiem struktury realnie odpowiadającej na rzeczywiste potrzeby i wyzwania odbiorcy
oferty kulturalnej. Owo pytanie, choć w opracowaniu najwa niejsze, posłu y jednak równie
jako pretekst do dotknięcia szerszego problemu. Ten objawia się w kolejnych wątpliwościach,
których – czego nale y się obawiać – miast ubywać, mo e mno yć się coraz więcej wraz
z postępem prac nad tekstem.
Przede wszystkim zadziwiający jest stopień zaniedbań, jakie narosły w Ośrodku
na przestrzeni lat poprzedzających zmiany. Z oczywistych względów studia historyczne
sięgające w okres socjalizmu nie mają tu najmniejszego sensu, jednak ju pobie na analiza
działalności placówki po roku 1989 wydaje się potwierdzać jej pora ającą anachroniczność
na ka dym polu funkcjonowania pogłębiającą się z ka dym kolejnym rokiem. Podczas badań
poczynione zostaną więc próby znalezienia przyczyn takiego stanu rzeczy.
Poszukiwania obejmą zarówno samą organizację, jak i jej środowisko.
Punktem wyjścia stanie się pojęcie zmiany. Będzie to przyczynek do odnalezienia błędów
wewnątrz organizacji. Zmiana zostanie tu ukazana z teoretycznego punktu widzenia,
co ma wskazać, e istnieje szereg podejść, metod, technik czy sposobów wdra ania zmiany
w organizacji i zarządzania nią. Stanowić to ma dowód na istnienie mo liwości
wykorzystania wiedzy teoretycznej w praktyce kierowania instytucją kultury. Z drugiej strony
autor nie poświęci tym zagadnieniom szczególnie wiele miejsca. W jego przekonaniu
bowiem, termin zmiany pozostaje w wielu wypadkach wyłącznie zagadnieniem teoretycznym
zatem mniej wartościowym z perspektywy zarządzających. Wynika to z prostego faktu,
i „narracja” na temat zmian adnych zmian wnosić nie mo e. Efektywność i innowacyjność
działania – na ka dym polu – nie mogą się wyra ać przez schematyczne powielanie,
odtwarzanie myśli czy idei – nawet najlepszych. Całość dywagacji, jakie mno ą się wokół
zmiany mo na zamknąć w stwierdzeniu, e ka da organizacja jest sama w sobie zmianą.
7
3672571209(7)

8. Jej skuteczność wyra a się w procesie – ciągłym, w nieustannej konstrukcji,
w którym ka da stabilność to efekt zaniechania albo nieudolności mened era lub organizatora
instytucji. Sprawne zarządzanie zmianą zatem – w opinii autora - to kanalizowanie ruchów
w organizacji – naturalnych lub wywołanych celowo i świadomie – w obranym w misji
kierunku działania. Organizacja w ruchu staje się efektywna, konkurencyjna, przedsiębiorcza
i innowacyjna – zarządzanie zmianą staje się po prostu zarządzaniem. Dlatego właśnie –
w opinii autora – teoretyczne studia tematu nie mogą przynieść idealnych, uniwersalnych
rozwiązań. Rzucają one jedynie nikłe światło, którego fala musi przejść przez optykę ka dego
mened era.
Szczególny nacisk zostanie poło ony na otoczenie polityczne MOK. Jako publiczna instytucja
kultury podlegał on przecie urzędnikom państwowym i to w ich bezpośredniej gestii le ało
kierowanie placówką. I tu pojawia się problem kolejny. Czy to urzędnicza indolencja
wpłynęła na kształt (braku) rozwoju Ośrodka? Dlaczego radykalne działania naprawcze
podjęto dopiero w obliczu katastrofalnej sytuacji placówki? A mo e szerzej – czy to brak
skutecznych narzędzi, którymi dysponowałaby władza determinował (determinuje?) jakość
sektora w ujęciu całościowym?
Odpowiedzi na to pytanie udzielić winien drugi rozdział opracowania. Autor postara się
w nim zrewidować pojęcie polityki kulturalnej państwa (lub jej braku) po roku 1989 jako
podstawowego determinantu funkcjonowania całego sektora publicznych instytucji kultury
w Polsce. Będzie to jednak opracowanie silnie subiektywne. Nie chodzi tu o wykazanie
dokonań, bądź ich braku, kolejnych ekip rządzących i kolejnych ministrów kultury.
Z zało enia nie jest to próba podjęcia opisu chronologii zdarzeń, decyzji, dokumentów,
deklaracji. Opis taki mógłby posłu yć do obdzielenia kilkunastu opracowań, a ich wartość
poznawcza zmierzałaby ku zeru. Chodzi raczej o wskazanie procesu odchodzenia od modelu
socjalistycznego, o zrewidowanie kierunków rozwoju sektora. Chodzi o odpowiedź
na pytanie, dlaczego w drugiej dekadzie XXI wieku, kultura postrzegana jest przez wielu jako
ostatni niezreformowany relikt PRL? Dlaczego centralna polityka kulturalna wydaje się
ograniczać do kreowania kolejnych deklaracji, strategii, pomysłów, z których procent
wchodzi w ycie, a promil na nie realnie oddziałuje? Czy to peryferyjność ministerstwa
kultury wpływa na jakość polityków i polityki? Czy te to słabość sektora, brak
odpowiedniego lobby, sprawia, e nie potrafi on przeforsować niezbędnych ruchów?
e zacytuję dyrektora Muzeum Etnograficznego w Krakowie, głównego bohatera niniejszego
opracowania, Antoniego Bartosza: „A mo e trzeba by usiąść z profesorem Orzechowskim
8
2011328139(8)

9. i napisać prosty jasny tekst ustawy”1? Do odpowiedzi na te pytania nie są potrzebne lata
studiów i tomy wydawnictw. Choć subiektywny i wybiórczy, to jednak miarodajny przekrój
zmian (bądź ich braku) obserwowanych na poziomie resortu kultury daje dostatecznie wiele
przestrzeni do snucia wniosków.
Ostatecznie trzecia część pracy poświęcona zostanie przełomowej chwili w historii
Małopolskiego Ośrodka Kultury. Był nim moment podjęcia decyzji przez organizatora –
Samorząd Województwa Małopolskiego – o ogłoszeniu konkursu na nowego dyrektora
placówki. W wyniku obrad specjalnie powołanej komisji, stanowisko dyrektora objął Antoni
Bartosz. I w tym miejscu nale y pochylić się nad kilkoma kwestiami. Zwraca uwagę otwarty
charakter konkursu. Organizatorzy wyraźnie dali do zrozumienia, e liczą na projekty
innowacyjne i kreatywne. Wyraźny nacisk został poło ony na nowej koncepcji wizji
instytucji kultury, przedstawionej niezale nie od wykształcenia czy doświadczenia
w dziedzinie zarządzania. Ta właśnie otwarta furtka pozwoliła na wykiełkowanie idei
absolutnie odmiennej od obowiązujących schematów. W tak odwa nej decyzji organizatora
widać pewien zwrot, który wydaje się dokonywać w teorii zarządzania instytucjami kultury
oraz szerzej – organizacjami w ogóle.. Dotychczas relacja między kulturą artystyczną
a zarządzaniem była dość jednostronna – środek cię kości le ał po stronie twórczości,
artystów, którzy potrzebowali odpowiedniego zarządzania dla obrony swych interesów
i egzystencji. Współczesne kierunki refleksji nad zarządzaniem wskazują pewnego rodzaju
wzajemność. Teoretycy i praktycy mened mentu czerpią inspiracje z działalności artystycznej
oraz teorii estetycznych, by ich działania stały się bardziej twórczością ni technologią
zmiany – tak organizacji, jak jej wewnętrznej kultury. Powszechna sytuacja, gdy artysta musi
stawać się mened erem odnalazła swoje realne odbicie. Zarządzający postrzegają swoją
działalność przez optykę artysty, performera. Takie podejście prowadzi do pogłębienia
kompetencji, wzmocnienia kreatywności. Nie od dziś wiadomo, e sektor kultury,
artystycznego wyrazu, jest przestrzenią najlepiej temu słu ącą. Dotąd oddzielne –
niejednokrotnie dwubiegunowo postrzegane – dziedziny odnajdują wspólną przestrzeń.
W tej przestrzeni odnalazł się tak e nowy dyrektor – francuski mediewista, który zasady
skutecznego zarządzania połączył z „pięknoduchostwem”2 nowatorskiej wizji.
1
Ustawy o działalności kulturalnej z 1991 roku, o której będzie mowa w trzeciej części tekstu.
Cytat pochodzi z wywiadu udzielonego przez Antoniego Bartosza na potrzeby opracowania
2
Antoni Bartosz niejednokrotnie powtarzał, e działania jego placówki bywały określane – w lekko
pejoratywnym kontekście - tym wyra eniem.
9
1706915110(9)

10. Pojawia się zatem pytanie o podstawę tak odwa nej decyzji organizatora oraz – co jeszcze
istotniejsze – o podstawę wizji tak nowatorskiej „instytucji marzenia”3.
Te dwa pola zbadane zostaną najszerzej jako kluczowe dla sukcesu całego przedsięwzięcia,
nazwanego wkrótce Małopolskim Instytutem Kultury. Podstawą tych badań stanie się wywiad
przeprowadzony z dyrektorem Bartoszem. Z tego miejsca autor winien jest mu serdeczne
podziękowania za cierpliwość i czas poświecony na odpowiedzi na mnóstwo pytań
i wątpliwości, które pojawiały się podczas prac nad niniejszym tekstem. Jego wkład nie
ograniczył się wyłącznie do udzielenia wywiadu. Zarówno przed – jak i po – nim, słu ył on
przemyśleniami i materiałami, które w wydatny sposób przyczyniły się do pełniejszego
przedstawienia obrazu zmian dokonywanych w placówce. Obraz ten uzupełniony zostanie
o doświadczenia autora, który dokonywał własnych obserwacji pracując dla MIK.
Trzeba tu jednak zaznaczyć, e w zamyśle autora nie jest to praca monograficzna. Nie będzie
ona skupiała się wyłącznie na działalności Małopolskiego Instytutu Kultury, na programach
czy projektach rodzących się na poddaszu ulicy Karmelickiej w Krakowie.
Takie opracowanie objęłoby opasłe tomy, które bardzo prędko straciłyby na aktualności.
Machina puszczona w ruch przez Antoniego Bartosza wydaje się bowiem nabierać ciągłego
rozpędu. Mnogość inicjatyw podejmowanych przez zespół MIK sprawia, e organizacja jest
w ciągłym ruchu. Bartosz, budując Małopolski Instytut Kultury, kierował się głębokim
przekonaniem, e „Kultura jest jak tlen”. Dzisiejszy zespół wcią wyznaje tę zasadę,
równocześnie zdając sobie sprawę, e aby dziś oddychać, trzeba być innowacyjnym, trzeba
poszukiwać nowych sposobów pozyskiwania powietrza, praktykować je i przekazywać
innymi tworząc nowe ście ki dla myśli i wyobraźni.
Istota rozprawy oparta ma być zatem o odpowiedź na postawione na wstępie pytanie -
w jakich warunkach rodziła się wizja, a następnie jej realizacja przekuta w nowy byt?
Pytanie o splot wielu okoliczności, faktorów, które sprawiły, e na kulturalnej mapie regionu
znajduje się placówka nie odnajdująca odpowiednika w skali całego kraju.
Pytanie to jest istotne nie tylko z perspektywy samej instytucji, jej dziejów i kierunków
rozwoju w przyszłości. Odpowiedzi, których autor będzie poszukiwał nie tylko w toku prac
nad tym tekstem, ale i które starał się poznać w czasie studiów w Uniwersytecie
Jagiellońskim, mogą posłu yć wielu podmiotom. Przede wszystkim więc mają szansę stać się
inspiracją dla instytucji kultury, które zmagają się z procesem zmian bądź są u jego progu.
3
Tak określony został MIK w korespondencji autora z dyrektorem Bartoszem.
10
1212608499(10)

11. Przykład MIK wskazuje, e mo liwe są realizacje nawet najbardziej ambitnych
i nowatorskich pomysłów. Instytut przekształcił się przecie z anachronicznej formy,
typowej dla wojewódzkiego ośrodka kultury, w formę dotychczas nieznaną. Praca ta mo e
okazać się równie wskazówką dla samorządowców i decydentów. Bezprecedensowy
konkurs, nawet nie tyle na dyrektora placówki co na nową wizję instytucji kultury, mo e stać
się inspiracją do podejmowania radykalnych, odwa nych decyzji dotyczących placówek
prowadzonych przez ró ne organa władzy. Potrzeba tych decyzji postulowana jest w wielu
środowiskach, przy wielu okazjach. Od wkroczenia Polski w poczet państw kapitalistycznych
prowadzony jest stale ywy dyskurs dotyczący kierunku rozwoju publicznego sektora kultury.
Być mo e lokalny, oddolny przykład MIK stanie się dowodem na to, e dyskurs ten mo e
wykroczyć poza jałowe tezy i teoretyczne dywagacje. Nie tylko ekonomiczna nomenklatura
operuje stwierdzeniem „czas to pieniądz”. Tego, od roku 1989, upłynęło ju bardzo wiele.
Na utratę kolejnych lat najzwyczajniej nas – jako społeczeństwa w kryzysie – nie stać.
W kryzysie, co trzeba podkreślić, rozumianym dwojako. Z jednej strony mamy do czynienia
z trudnościami finansowym, które wpływają na kulturę (kryzys w kulturze), z drugiej zaś –
z o wiele trwalszym strukturalnym kryzysem sektora (kryzys kultury). Drogą do radzenia
sobie z pierwszym z nich, jest praca nad drugim – jako jedynym gwarantem rozwoju kultury
i rozwoju poprzez kulturę. Nie stać nas na postępujące marnotrawstwo potencjału twórców
i odbiorców oferty kulturalnej.
O utracie dla kultury kolejnych pokoleń głośno mówi minister Bogdan Zdrojewski.
Podczas konferencji „Po co państwu kultura?” stwierdził: „Zgodziliśmy się na rzecz haniebną
w ostatnich dekadach, na akceptację niekompetencji w kulturze, akceptację sytuacji, w której
mo na się pochwalić bezkarnie, e się nie przeczytało adnej ksią ki, e się nie było
w operze, e się nie było w filharmonii a sztuka współczesna jest nam obojętna.
Akceptacja w procesie socjologiczno-społecznym na niekompetencję w kulturze poszerzyła
się do granic niemo liwych”4. W opinii ministra oraz autora, kolejne straty mogą okazać się
ju nie do odrobienia.
4
Debata „Po co państwu kultura”, która miała miejsce w Instytucie Teatralnym w Warszawie 17.06.2010 r.
11
1749409626(11)

12. ROZDZIAŁ 1: TEORETYCZNE UJĘCIE ZMIANY I
ZARZĄDZANIA ZMIANĄ
1.1. Pojęcie zmiany
Najczęściej zmiana oznacza dokonywanie przeobra eń zmieniających istotę rzeczy lub
zjawisk, zawiera w sobie wzajemnie uzupełniające się wymiary: proces i treść5.
Treść zmiany oznacza odwoływanie się do ludzi i ich współdziałania, rzeczy, stosunków
ekonomicznych, społecznych i politycznych, proces zaś – metody, techniki dokonywania
zmian6. Jedynie wtedy jednak mo na mówić o osiągnięciu zało onego celu zmian, je eli
proces ich przeprowadzania jest właściwie przygotowany i realizowany, oparty na wiedzy
i doświadczeniu osób dokonujących zmianę i dostosowany do zakładanego celu7.
Aby jakieś zjawisko określić mianem zmiany, wskazywane są czasami jedynie warunki,
które muszą być spełnione dla jej wystąpienia. I tak zmiany muszą być:
- percepowane – postrze one, wydobyte z ogólnego potencjału ruchu organizacji
- empiryczne – zakłada to konieczność udowodnienia, e coś zostało przekształcone
- planowe – rozpoczęte we właściwej chwili i w pewnym stopniu sterowalne8.
Autorzy literatury z zakresu zmian wyró niają zmianę organizacyjną jako jej specyficzny
rodzaj, istotny z punktu widzenia zarządzania. Ricky Griffin określa to pojęcie jako
„ka dą istotną modyfikację jakiejś części organizacji, która mo e dotyczyć prawie ka dego
jej aspektu. Dotyczyć mo e budowy wewnętrznej organizacji jak i zasad jej funkcjonowania
czy rozwoju”9.
Takie postrzeganie zmiany ma więc charakter bardzo ogólny. Griffin za zmianę uznaje ka dą
modyfikację, niezale nie od tego, czy była ona zaplanowana czy te nie.
5
Z. Mikołajczyk, K. Zieniewicz, Zarządzanie małym przedsiębiorstwem [w] B. Piasecki [red],
Ekonomika i zarządzanie małą firmą, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999 r., s. 189.
6
Z. Mikołajczyk, Metodyka zmian w organizacji – od eksperymentów z szuflami do reengineeringu [w]
J. Skalik [red], Zmiana warunkiem sukcesu. Transformacja przedsiębiorstw – problemy, metody, efekty, t.2.,
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2001 r., s. 42.
7
Z. Mikołajczyk, Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania,
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1994 r., s. 10.
8
E. Mastyk-Musiał, Organizacje w ruchu. Strategiczne zarządzanie zmianami,
Wydawnictwo Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003 r., s. 30.
9
R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005 r., s. 408.
12
2054578230(12)

13. Warto zauwa yć, e ka da - tak pojmowana zmiana w organizacji - mo e pociągnąć za sobą
skutki daleko wykraczające poza obszar, w którym się odbywa10. Przykładowo, ciekawą
wydaje się być idea zmiany jako przekształcenia nie tylko elementów organizacji, ale tak e
jej otoczenia11.
Nieco zawę oną definicję proponuje Małgorzata Czerska, która za zmianę organizacyjną
uznaje jedynie „celowe i świadome przejście ze stanu dotychczasowego do stanu
odmiennego, polegającego na dokonaniu korekty lub modyfikacji w strukturze
organizacyjnej, czyli w stosunkach między ludźmi, aparaturą oraz ludźmi i aparaturą
w wymiarze czasu i przestrzeni, niezale nie od charakteru i skutków12.
Ciekawe podejście do zagadnienia zmian prezentuje James Stoner. Zauwa a, e ka da
organizacja wprowadza w toku bie ącej działalności korekty strukturalne w reakcji na zmiany
zachodzące w jej środowisku. Wynika to z oczywistego faktu, i adna organizacja nie jest
ani samowystarczalna ani odizolowana od otoczenia13. Elementy wpływające na organizację
mo na podzielić na czynniki o pośrednim lub bezpośrednim oddziaływaniu.
Te pierwsze określa się mianem „interesariuszy” (stakeholders), wśród których wyró nić
mo na m.in.: właścicieli, akcjonariuszy, konkurentów, klientów, pracowników, dostawców
oraz wiele innych osób i instytucji bezpośrednio wywierających wpływ na daną organizację.
Elementy zaś o pośrednim oddziaływaniu, takie jak technika, gospodarka i polityka,
wpływają na klimat, w którym organizacja działa.
10
J. Majchrzak, Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie,
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2001 r., s. 35.
11
S.P. Robbins, D.A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa 2002 r., s. 323.
12
M. Czerska, Organizacja przedsiębiorstw, cz. II, Metodologia zmian organizacyjnych,
Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1996 r., s. 12.
13
Rozumianego jako wszystkie elementy znajdujące się poza organizacją, mające związek z jej
funkcjonowaniem.
13
2059881042(13)

14. Rys.1. Środowiska o bezpośrednim i pośrednim oddziaływaniu na organizację
Zmienne Zmienne
społeczne techniczne
Konkurenci Klienci
Instytucje Pracownicy Dostawcy
finansowe
Organizacja
Związki Władza
zawodowe Akcjonariusze i rada państwowa
nadzorcza
Grupy szczególnych
Media interesów
Zmienne Zmienne
ekonomiczne polityczne
Źródło: Opracowanie własne
Jak twierdzi Stoner, niezale nie jednak od drobnych korekt (na przykład zmian
w formularzach zawieranych umów czy reakcjach na korekty przepisów podatkowych, bhp,
prawa pracy), organizacja powinna równie dbać o wprowadzanie zmian planowych.
Zmiana planowa to „zamierzone projektowanie i wdra anie innowacji strukturalnej, nowej
polityki lub nowego celu bądź zmiana w filozofii, klimacie lub stylu działania organizacji”14.
Planowa zmiana ró ni się zatem tym od rutynowych, e zmierza do przystosowania całej
organizacji albo jej znacznej części do istotnych zmian w celach organizacji i w kierunkach,
w jakich ta organizacja zmierza15. Programy zmian są tym istotniejsze dla organizacji,
im bardziej jej otoczenie jest dynamiczne. Wielu kierowników – wraz z rozwojem technik
informatycznych oraz postępującą globalizacją – staje przed wielością nowych pomysłów,
wyrobów i wyzwań. Aby dobrze radzić sobie ze wzrostem ilości informacji przy malejącym
czasie pozostającym na decyzję, kierownicy muszą rozwijać umiejętności związane
z zarządzaniem zmianą. Jak bardzo istotną kwestią jest zmiana planowa, przekonało się wiele
najbardziej szanownych i odnoszących spektakularne sukcesy firm na całym świecie.
14
J.M. Thomas, W.G. Bennis [red], The Management of Change and Conflict,
Penguin, Baltimore 1972 r., s. 209.
15
J. Stoner, R. Freeman, D. Gilbert, Kierowanie,
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999 r., s. 399.
14
3166977717(14)

15. Klasyczny przykład koncernu Forda i jego modelu „T” udowadnia, e nawet największe
osiągnięcia nie gwarantują powodzenia organizacji w dłu szej perspektywie i zmiennym
otoczeniu. Samochód, który dał w roku 1908 początek masowej motoryzacji, stał się ofiarą
własnego sukcesu. Zmiany dokonywane na linii monta owej sprowadzały się niemal
wyłącznie do obni ania ceny samochodu (udoskonalenia prowadzące do ograniczenia czasu
produkcji jednego egzemplarza z początkowych 12 godzin do ok. 90 minut w ostatnich latach
produkcji czy masowo u ywany czarny lakier – najtańszy z dostępnych kolorów).
Sprawiło to, e po 19 latach produkcji Ford „T” stał się przestarzały technologicznie i nie
mógł dłu ej konkurować z pojazdami innych producentów. Dyrekcja Forda zbyt późno zdała
sobie sprawę, e to klient a nie produkt jest podstawą rynku, zaś na jego decyzje, poza ceną,
wpływ ma szereg innych czynników.
Stabilne, biurokratyczne struktury organizacyjne sprzyjające bardzo sprawnemu osiąganiu
przyjętych celów w określonym otoczeniu, niejednokrotnie sprawiają jednak, e decyzje
podejmowane są w sposób zrutynizowany i zaprzepaszczają szansę zdobycia czy
pomno enia przewagi konkurencyjnej. Dlatego wiele organizacji wprowadza bardziej płaskie
struktury organizacyjne sprzyjające pracy zespołowej i komunikowaniu się.
Sprawia to, e stają się one bardziej elastyczne, twórcze i innowacyjne w swoich reakcjach
na zmiany otoczenia.
1.2. Konieczność wprowadzania zmian
Jest oczywistym, i prawdziwe zmiany mogą się udać tylko wtedy, gdy zaistnieje odpowiedni
bodziec wywołujący potrzebę ich zaistnienia. Najczęstszym podło em zmian jest stały
i systematyczny wzrost stopnia zło oności i zmienności otoczenia, a najwa niejszym
stymulatorem zmian w otoczeniu najczęściej bywają wzrastające potrzeby społeczne,
wymuszające następnie zmiany w innych obszarach otoczenia. Niepewność i niestabilność
otoczenia organizacji powodują, e warunki jej działania stają się coraz trudniejsze.
Organizacje napotykają problemy ekonomiczne, społeczne, kulturowe i polityczne,
zaś adaptacja do nowych warunków stanowi niejednokrotnie spory problem.
Im bardziej zło one otoczenie, tym większa jest niepewność realizacji przyjętych przez
organizację celów. Postęp zło oności procesów zarządzania organizacjami jest najczęściej
rezultatem zmian zewnętrznych, ale konieczność zmiany istnieje tak e w nich samych.
15
2592047826(15)

16. Rozwiązania wdra ane do organizacji obarczone są w dzisiejszych czasach od samego
początku niedoskonałością. To, co jest właściwe dziś, mo e stać się niewłaściwe jutro.
Obecnie więc wyró niamy cztery typy bodźców stymulujących organizację do wprowadzania
zmian:
1) Siły rządzące rynkiem – kwestia konkurencji na rynkach w skali światowej oraz
dynamicznie zmieniające się potrzeby i preferencje konsumentów.
Czynnikiem, który w szczególny sposób kreuje zmiany o otoczeniu organizacji,
jest postępująca globalizacja gospodarki światowej. Przejawia się ona głównie
w stopniowym zaniku znaczenia granic narodowych na działalność handlową oraz
nasileniu przepływu kapitału, technik, dóbr i usług, a tak e informacji między ró nymi
krajami, a wraz z tym poglądów, idei, koncepcji intelektualnych i stylów
zarządzania16. Jednolity rynek usuwa wszelkie bariery, dając mo liwość tworzenia
nowych stosunków gospodarczych, powstających ze zderzenia się lokalnych
i krajowych organizacji z ponadnarodowymi korporacjami17.
2) Szybko rozwijające się technologie – dotychczas stosowane metody wytwarzania
produktów i usług zostają w szybkim tempie zastąpione nowymi. Ciągłe doskonalenie
organizacji w zakresie technologii pozwala więc odpowiedzieć na rosnące wymagania
odbiorców, z drugiej strony wymaga zdobywania nowych kwalifikacji zarówno przez
pracowników wykonawczych, jak i kadrę zarządzającą. Prędkość zmian
technologicznych sprawia, i perspektywa planowania ulega stopniowemu skróceniu.
Wielu mened erów wy szego szczebla przyznaje otwarcie, i „podręcznikowe”
trzy lata perspektywy planowania strategicznego to w tak dynamicznych warunkach
jak obecne, horyzont zbyt odległy.
3) Zmiana instytucji politycznych – wią e się z okresem transformacji społeczno-
gospodarczej. Wpływa on na otoczenie organizacji, a w konsekwencji na nie same,
przy czym kształt zmian zale ny jest od charakteru okresu przejściowego,
który następuje w pierwszej fazie odchodzenia od dawnego ustroju.
Doświadczenia wielu krajów wskazują tendencje rządów do nacjonalizacji wielu
ośrodków przemysłowych i usługowych lub utrzymywania ich statusu
przedsiębiorstwa państwowego.
16
B. Ko uch, G. Prawelska-Skrzypek [red], Poradnik wdra ania zmian organizacyjnych w PUP,
Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2007 r., s. 26.
17
Op. cit.
16
4597047627(16)

17. 4) Miało to zgubny wpływ na ich wyniki ekonomiczne. W Stanach Zjednoczonych
zniesienie formy kontroli rządowej wraz ze wzrostem konkurencyjności firm
zagranicznych pomogło zwiększyć efektywność pracy sektora publicznego z poziomu
0,8 w latach osiemdziesiątych do poziomu 1,6 w skali roku w latach
dziewięćdziesiątych18. Udowodniono, i stopień skuteczności i efektywności
dokonywanych przeobra eń gospodarki wchodzącej w wolny rynek, zale ny jest
od takich czynników, jak: liberalizacja gospodarki (jej otwarcie i stworzenie
warunków konkurencji), reforma finansów państwa i kształtowania zasad polityki
pienię no-podatkowej i kredytowej oraz przekształceń własnościowych, szczególnie
procesów prywatyzacji majątku państwowego i redukcji pozostałości
scentralizowanego systemu zarządzania. Udowodniono, i prywatyzacja to jeden
z najskuteczniejszych sposobów na zwiększenie konkurencyjności i efektywności
organizacji
Dwa najistotniejsze trendy w instytucjach publicznych wchodzących w realia wolnego
rynku to:
- prywatyzacja organizacji, które kierowane były przez rząd lub inny monopol
- reorganizacja instytucji rządowych dla uzyskania większej wydajności przy
ni szych kosztach
5) Wewnętrzna potrzeba ulepszenia systemu pracy i konkurencyjności firmy.
Czynnikami wywołującymi konieczność przeprowadzenia zmian mogą być takie
przesłanki jak: niezadowolenie udziałowców, zmniejszający się zysk lub udział
w rynku czy zagro enie istnienia firmy. Z drugiej strony zmiany mogą być wywołane
rosnącym poziomem wiedzy i umiejętności załogi, jak równie coraz wy szym
poziomem ich ambicji i aspiracji zawodowych19. Siłą napędową zmian
o wewnętrznym charakterze mo e stać się tak e przyjęta przez kierownictwo
organizacji wizja jej rozwoju w przyszłości, nowe cele i nowy sens działania20.
Najwa niejszym czynnikiem napędzającym przeobra enia organizacji pozostaje
jednak wola rozwoju organizacji, oparta na jej pracownikach.
18
D. Carr, K. Hard, W. Trahant, Zarządzanie procesem zmian,
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998 r., s. 47.
19
M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie,
Wydawnictwo PSB, Kraków 1996 r., s. 105.
20
M. Raich, J.Klimek, Perspektywy przyszłości, Katowice 1998 r., s. 75.
17
2327282042(17)

18. 1.3. Cykliczność procesu zmian
Dostrze enie i rozpoznanie czynników wpływających na organizację to jednak dopiero
pierwszy etap pozwalający na rozpoczęcie procesu zmiany. Warunek konieczny jego
racjonalności to w dalszym etapie określenie procedury, wyznaczającej sekwencje kolejnych
działań. Przedstawiają się one następująco:
Rys. 2. Cykl procesu zmian organizacyjnych
Początek
Określenie potrzeby zmiany
Przygotowanie procesu zmiany Faza
preparacji
Etapy cyklu zmian
Fazy cyklu zmian
Opracowanie projektu zmiany
Faza
realizacji
Przygotowanie do wdro enia
Faza
kontroli
Rozruch
Kontrola/Monitoring
Koniec
Źródło: Opracowanie własne
18
2069840822(18)

19. Widać z powy szego, e cały proces podzielony mo e zostać na trzy etapy:
- przygotowanie
- wdro enie
- kontrola
1.4. Rodzaje zmian
W naukowej literaturze przedmiotu mo na znaleźć wiele klasyfikacji zmian.
Porządkują je i pozwalają na przemyślany wybór działań, ułatwiają przewidzenie ich
skutków, zmniejszają ryzyko niepowodzenia i ułatwiają dobre przygotowanie. Dlatego nale y
rozszerzyć zakres rozpatrywanych zmian o kolejne ich rodzaje.
I tak powróćmy do zmiany planowej, która ma za zadanie wyprzedzić przyszłe wydarzenia,
przygotowywana jest i wprowadzana terminowo i w uporządkowany sposób.
W opozycji do niej wskazać mo emy przekształcenia o charakterze stopniowym, które są
podejmowane wtedy, gdy zajdą okoliczności ją wymuszające – zmianę dostosowawczą21.
Biorąc pod uwagę mo liwość przewidywania zmian, mo emy mówić o przekształceniach
reaktywnych i proaktywnych. Zmiany reaktywne mają charakter naturalny, zostają oparte
o analizę i diagnozę, przez co mo liwe jest znalezienie najlepszego rozwiązania w wyniku
określenia stanu istniejącego i jego niedoskonałości. Jest to więc reakcja na warunki zastane.
Zmiana proaktywna z kolei bierze swój początek w skonstruowaniu modelu przyszłych
warunków opartego na prognozach. Organizacja więc przygotowuje się do reakcji
na warunki, zanim zaistnieje jej realna potrzeba. Pozwala to na eliminację dystansu
czasowego pomiędzy pojawieniem się potrzeby wprowadzenia zmian a reakcją na ową
potrzebę.
Ciekawe spojrzenie na zjawisko zmiany zawiera koncepcja Henry`ego Mintzberga22.
Obrał on za punkt wyjścia ciągłość procesu powiązaną z zasięgiem i charakterem zmian.
Wyró nił zmiany stopniowe i skokowe – radykalne.
21
J.P. Kotter, P.V. Schlesinger, Choosing Strategies for Change,
Harvard Business Review, 1979 r., nr 3-4, s. 109.
22
H. Mintzberg, J.B. Quinn, The Strategy Process. Concepts, Context, Cases,
Prentice Hall, New Jersey 1991 r., s. 778-783.
19
2024491922(19)

20. Stopniowe modyfikacje są stałym elementem organizacji i wyra ają się w bie ącym
reagowaniu na niewielkie zmiany pojawiające się w otoczeniu lub korygowaniu odstępstw.
Zmiany radykalne wynikają z istotnych zmian otoczenia lub wnętrza organizacji.
Obejmują całe przedsiębiorstwo lub znaczną jego część a podejmowane kroki mają szerokie
konsekwencje. Przykładem radykalnej zmiany mo e być przekształcenie strategii działania
organizacji, jej misji, celów i podstawowych wartości a tak e zmiany struktury władzy,
reorganizacja procesów i systemów lub wymiana części kadry.
Warto zaznaczyć, e w tym układzie zmiany radykalne są mechanizmem koordynującym
zmiany stopniowe w dłu szym okresie. Okres ten – występujący pomiędzy zmianą radykalną
a stopniową - nazywany jest fazą zmian płynnych.
Biorąc pod uwagę kryterium celu, jaki przyświeca wprowadzeniu zmian, wyró niamy zmiany
zachowawcze i rozwojowe. Zmiany zachowawcze mają na celu utrzymanie poziomu
sprawności organizacji i przeciwdziałanie jego obni eniu. Zmiany rozwojowe słu ą
podniesieniu dotychczasowego poziomu sprawności organizacji i zapewnieniu jej rozwoju.
Wa nym okazuje się równie podział zmian ze względu na ich źródło.
Wyró niamy tu zmiany dobrowolne i narzucone. W przypadku dobrowolnych, inicjatywa
wychodzi z samej organizacji, której członkowie dostrzegają potrzebę usprawnień.
W takiej sytuacji istnieje silne poparcie dla projektu i włączenie w jego realizację od samego
początku wszystkich członków organizacji. Wymuszona zmiana narzucona zostaje
z zewnątrz, konieczność jej przeprowadzenia narzuca otoczenie.
Częstym kryterium podziału zmian jest ich zakres. Na jego podstawie wyró niamy zmiany
całościowe i cząstkowe bądź – u ywając innego nazewnictwa – powierzchowne i głębokie.
Zmiany cząstkowe (powierzchowne) odnoszą się jedynie do poszczególnych części
organizacji. Zmiany całkowite (głębokie) mają charakter kompleksowy i silnie przekształcają
całą organizację.
20
3795315775(20)

21. Ciekawy i praktyczny podział – oparty o dwa poprzednie – przedstawili Frank Grouard
i Francis Meston. Wyró nili oni cztery typy zmian organizacyjnych23:
1) Dostosowanie (adaptacja) – wprowadzenie niewielkich modyfikacji, które przywrócą
poprzednią skuteczność działania, zakłócone wcześniejszymi, niewielkimi zmianami
w otoczeniu.
2) Doskonalenie – usprawnianie organizacji niewielkimi cząstkowymi zmianami
innowacyjnymi, które sprawia, e sytuacja przedsiębiorstwa ulega poprawie.
3) Przeprojektowanie – wprowadzenie kompleksowych zmian wywołane kryzysem
przeprowadzane pod presją czasu.
4) Przeobra enie – projektowanie nowych struktur i procesów, które mają wpłynąć
na nową formę organizacji, całkowicie odmienną od poprzedniej.
Rys. 3. Typy zmian organizacyjnych
Zmiany Zmiany przez Zmiany przez
proaktywne doskonalenie przeobra enie
Zmiany Zmiany przez Zmiany przez
reaktywne dostosowanie przeprojektowanie
Zmiany Zmiany
cząstkowe całościowe
Źródło: J. Machaczka, Zarządzanie rozwojem organizacji. Czynniki, modele, strategia, diagnoza, Wydawnictwo
Naukowe PWN, Warszawa-Kraków 1998 r., s. 26.
Du ą wartość ma koncepcja podziału zmian ze względu na zakres ich nowatorstwa.
Wyró nia się wówczas zmiany innowacyjne i adaptacyjne. Pierwsze z nich wynikają
z konieczności rozwoju i dostosowania do zmiennego otoczenia poprzez wprowadzanie
nowych i oryginalnych rozwiązań. Zmiany adaptacyjne są bli sze modyfikacjom i polegają
na wykorzystaniu rozwiązań ju stosowanych i sprawdzonych w innych organizacjach.
23
B. Grouard, F. Meston, Kierowanie zmianami w przedsiębiorstwie. Jak osiągnąć sukces?,
Wydawnictwo Poltext, Warszawa 1997 r., s. 21-23.
21
2554267028(21)

22. Jeszcze inne podejście do zmian proponuje Zofia Mikołajczyk24. Wyró nia ona ich trzy
rodzaje – ze względu na ich rezultat - skutek ich przeprowadzenia. Zmiany pozytywne zatem
przynoszą mo liwe do ustalenia efekty ilościowe i jakościowe, które przekraczają poniesione
nakłady. Zmiany obojętne przejawiają się w zerowej efektywności prowadzonych procesów.
Nie rzutują na rzeczywiste funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Zmiany negatywne prowadzą
z kolei do pogorszenia sytuacji organizacji. Owo pogorszenie mo e wynikać z szeregu
przyczyn, w tym złej metodologii prowadzenia procesu zmiany czy niemo ności lub niechęci
do przełamywania napotykanych barier.
Na szczególną uwagę zasługuje podział zmian zaproponowany przez H.J. Leavitta oparty
o obszar oddziaływania25. Głosi on tezę, i organizację mo na zmienić przekształcając
jej strukturę, technologię, ludzi lub kombinację tych czynników.
Rys. 4. Trzy sposoby wprowadzania zmian
Zmiana w strukturze Przeprojektowanie organizacji,
decentralizacja, modyfikacja
przepływu pracy
Wy sza efektywność organizacji
Sposoby Przeprojektowanie struktury i
technostrukturalne operacji roboczych
Zmiany Przeprojektowanie operacji
technologiczne roboczych
Zmiany w ludziach Zmiany w umiejętnościach,
postawach, oczekiwaniach,
postrzeganiu
Źródło: J. Stoner, R. Freeman, D. Gilbert Jr., Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999 r., s. 407.
Zmiana struktury organizacji wią e się ze zmianą układów jej systemów wewnętrznych,
takich jak linie przepływu informacji, przepływ pracy czy hierarchia zarządzania26.
24
Z. Mikołajczyk, Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów… Op. cit., s. 21.
25
W.W. Cooper, H.J. Leavitt, M.W. Shelly, New Perspectivesin organization research,
Volley and Son Inc., New York 1964 r., s. 55-71.
26
J. Stoner, R. Freeman, D. Gilbert, Kierowanie, Op. cit., s. 406.
22
1711220327(22)

23. Zmiany koncentrujące się na strukturze przebiegają głównie w obszarach:
- decentralizacji – sposobem jej przeprowadzenia jest tworzenie mniejszych, samodzielnych
jednostek dla zwiększenia motywacji i efektywności członków zespołu i kierowania
ich uwagi na priorytety. Decentralizacja wpływa na podjęcie działań mających dostosować
strukturę i technologię nowopowstałych jednostek do ich własnych zadań i środowiska.
- projektu organizacji – jednym z najwa niejszych trendów strukturalnych jest dą enie
do eliminacji pośrednich szczebli zarządzania. Odchudzona, „płaska” organizacja wpływa
na ułatwienie współdziałania mened erów najwy szego szczebla z pracownikami
na stanowiskach niekierowniczych, którym zwiększa się zakres obowiązków
i odpowiedzialności.
- modyfikacji przepływu pracy – wpływa na większą efektywność i wy sze morale
pracowników. Jednym z przejawów takich modyfikacji mo e być wysokość kwoty,
jaką pracownicy mogą wydawać bez uzyskania odrębnego zezwolenia.
Zmiany technologiczne z kolei to wszelkiego typu zmiany bezpośrednio związane
z wyposa eniem technicznym oraz metodami i procedurami technologicznymi.
Technologia często wywiera powa ny wpływ na strukturę organizacyjną stąd niejednokrotnie
organizacje wprowadzają równocześnie w strukturze organizacji i w jej technologii.
Takie metody określane są mianem technostrukturalnych lub socjotechnicznych,
zaś najistotniejsze z nich to rozszerzanie pracy27 i jej wzbogacanie28.
O ile zmiany technologiczne i strukturalne prowadzą do zwiększenia efektywności
organizacji przez zmianę sytuacji roboczej, to zmiany w ludziach oznaczają przekształcenia
zachowań pracowników. Dokonuje się tego poprzez oddziaływanie na ich umiejętności,
postawy, percepcje i oczekiwania.
Te trzy elementy organizacji są współzale ne – zmiana w jednym obszarze wpływa
na pozostałe.
Przedstawione kryteria i podziały zmian to jedynie część propozycji bogato przedstawianych
w literaturze fachowej. Ich mnogość podkreśla ró norodność i zło oność problematyki zmian.
27
Łączenie ró nych operacji w jedno zadanie w celu przerwania monotonii i rutyny i zwiększenia w ten sposób
motywacji i zadowolenia pracowników. Oznacza zwiększenie zakresu zadań.
28
Wywodzące się z teorii motywacji; polega na łączeniu ró nych operacji w przekroju pionowym operacji
w jedno zadanie w celu zapewnienia pracownikom większej autonomii i większego zakresu odpowiedzialności.
Oznacza zwiększenie głębi zadania.
23
2315355598(23)

24. Poszczególne rodzaje przenikają się i uzupełniają, co sprawia, e pełna i wyczerpująca
klasyfikacja nie jest mo liwa. Najwa niejszym faktem pozostaje stwierdzenie, i sukces
współczesnych organizacji determinowany jest przez szybkość ich reakcji, elastyczność
i innowacyjność. Oznacza to potrzebę ciągłego wprowadzania zmian, które stają się
niezbędnym elementem nie tylko rozwoju, ale i przetrwania organizacji w dynamicznym
otoczeniu.
1.5. Model procesu zmian
Powy ej udowodniono, e na organizację działa wiele sił wywołujących zmiany.
Trzeba jednak zauwa yć, e wektory tych sił są przeciwne i utrzymują organizację
we względnej równowadze. Wyjaśnia to model procesu zmian opracowany przez Kurta
Lewina. Zgodnie z jego „teorią pola sił”, ka de zachowanie jest wynikiem równowagi między
siłami napędowymi i hamującymi29. Siły te działają w przeciwnych kierunkach zaś ich
wypadkową jest stan organizacji. Wzmocnienie sił napędowych mo e ten stan zmienić, mo e
jednak wpłynąć równie na wzrost sił hamujących. Programy planowej zmiany oparte
na koncepcjach Lewina w pierwszej kolejności zmierzają zatem do osłabienia lub eliminacji
sił hamujących, a następnie do wzmocnienia lub stworzenia sił napędowych organizacji.
Rys. 5. Schemat pola sił według Kurta Lewina
Siły prowadzące do zmiany Siły prowadzące do utrzymania status quo
Nowa technika Grupowe normy wydajności
Lepsze materiały Lęk przed zmianą
Konkurencja innych grup Zadowolenie z siebie członków organizacji
Naciski przeło onych Du a wprawa w posiadanych umiejętnościach
Istniejący poziom efektywności Wy szy poziom efektywności
Źródło: E.F. Huse, Th. G. Cummings, Organization Development and Change, West Publishing Company, 1985 r., s. 73.
29
Por. K. Lewin, Field Theory in Social Science: Selected Theoretical Papers,
Harper & Brothers, Nowy Jork 1951 r.
24
2413628325(24)

25. 1.6. Źródła oporów
Siły hamujące są na tyle istotnym czynnikiem, e to właśnie one stanowią potencjalną
przyczynę oporów wobec planowej zmiany. Głównym zadaniem kierownictwa jest zmiana
tych sił lub praca nad ich źródłami, bez tego etapu wprowadzenie planowej zmiany mo e
okazać się niemo liwe. Jak twierdzi Małgorzata Czerska, ka da zmiana organizacyjna
to w gruncie rzeczy zastosowanie w 10 % techniki, a w 90 % psychologii
i socjologii30. To człowiek zatem okazuje się być podstawowym wyznacznikiem skuteczności
dokonywania zmian.
Czerska dokonuje równie podziału czynników warunkujących reakcje ludzi na zmiany,
dzieląc je na grupy:
- osobowościowe (wiek, wykształcenie, tolerowanie zmian, doświadczenia ze zmianą)
- tkwiące w samej zmianie (treść, charakter, głębokość zmiany, ocena poprawności
i racjonalności zmiany, obawy i nadzieje z nią związane)
- grupowe (normy i wartości kulturowe w organizacji, klimat organizacyjny, interes grupy,
stanowisko zwierzchnika)
- organizacyjne (charakter dotychczasowej struktury – wiek, stopień formalizacji,
elastyczność; udział personelu w opracowywaniu i wdra aniu zmian, czas i metoda
wdra ania, sposób i zakres przekazywania informacji).
Dalsze rozwa ania zawęzimy do sytuacji występowania oporów wobec zmian.
Ich istotą jest dą enie do tego, by zmiana nie wystąpiła, aby – wystąpiwszy – nie utrzymała
się, lub aby wycofać się z pola jej oddziaływania. Opory przybierać mogą charakter
indywidualny lub grupowy, przy czym im bardziej zwarta jest grupa, tym silniejszy jest jej
opór.
Wśród przyczyn włączania się do oporów grupowych wymienić nale y:
- zało enie większej skuteczności protestów
- rozmycie odpowiedzialności
- naruszenie przez zmianę interesów grupy
- poczucie lojalności wobec grupy
30
M. Czerska, Jak przeprowadzać zmiany organizacyjne w firmie,
Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gdańsk 1997 r., s. 145.
25
3384116106(25)

26. Ze względu na formy przejawiania się opór mo na podzielić na czynny i bierny.
Opór czynny ma charakter otwarty, jawny. Jest łatwiejszy w identyfikacji i przeciwdziałaniu.
Przejawia się w31:
- blokowaniu dostępu do informacji
- ukazywaniu negatywnych stron i negatywnych skutków zmian
- wykazywaniu dobrych stron i aktualności dotychczasowego rozwiązania
- nacisku na wybór projektu z punktu widzenia wąskich, własnych interesów
- próbie eliminacji swojego stanowiska z orbity zmian
- szukaniu sprzymierzeńców przeciwko zmianie i wpływaniu na innych
- spowalnianiu tempa pracy
- popełnianiu błędów i robieniu braków
- powrocie do poprzednich procedur
- otwartym proteście, odmowie działania
Opór bierny z kolei posiada charakter utajony. Powoduje to trudności w jego identyfikacji
i eliminacji. Przejawią się w następujących zachowaniach32:
- izolacja, rezygnacja, poczucie niezadowolenia
- stres, agresja, apatia
- obni enie poziomu organizacyjnego działania (robienie jak najmniej, przestrzeganie
określonej normy wydajności, zwolnienie tempa pracy)
- ścisłe przestrzeganie zasad.
Skutki wystąpienia oporów wpływają na sprawność procesu zmian w sposób dwojaki.
Konsekwencje negatywne uwidaczniają się na ka dym etapie procesu zmiany.
W fazie wstępnej są to:
- utrudnienia w rozpoznaniu stanu faktycznego i określeniu konieczności wprowadzenia
zmian (w ich głębokości, zakresie, kierunku)
- opóźnienia reakcji instytucji na potrzebę wprowadzenia zmian
Fazie projektowania zagra a wzrost ryzyka wystąpienia błędów w projekcie i wybór wariantu
uwzględniającego interesy grupowe.
31
Op. cit., s. 147.
32
Op. cit.
26
1157496118(26)

27. Z kolei w fazie wdra ania i eksploatacji opory mogą powodować:
- konieczność powtarzania badań
- wzrost kosztów i wydłu enie czasu badań
- błędną podstawę informacyjną
- wydłu enie czasu rozruchu i okresu obni onej sprawności organizacji
- spory kompetencyjne
- wzrost zakresu kontroli wdra ania
- wzrost kosztów wdra ania zmiany
- błędną ocenę efektów zmiany
- nieprzyjęcie się zmiany i zaprzepaszczenie potencjalnych mo liwości w niej tkwiących
- wycofanie ze zmiany lub projektu
W całym procesie zmian opory obni ają zaś jego sprawność poprzez:
- trudności w aktywizacji pracowników
- utratę potencjału wiedzy, umiejętności, inicjatywy i energii uczestników organizacji
- opóźnienie wystąpienia efektów zmiany
- pogorszenie się stosunków międzyludzkich
- konflikty i zaabsorbowanie czasowe kierownictwa ich eliminacją
- wzrost statyczności jednostki organizacyjnej33.
Z drugiej strony opory mogą mieć swój pozytywny wpływ na organizację.
Dzieje się tak w wypadku, gdy chronią one organizację przed stratami i chaosem
wynikającym z nadmiaru zmian i błędów. Te pojawiają się w sytuacji, gdy wprowadzenie
zmian jest zbędne, nieodpowiednio przygotowane, obrane na niewłaściwy moment lub
przeprowadzane przez projekty nierealne, nieracjonalne czy nieekonomiczne.
Opory mogą więc zapobiegać pewnym błędom, jednak najczęściej wpływ oporów
na sprawność procesu zmian jest negatywny. Obni ają one uzyskane w wyniku zmian efekty,
opóźniają ich wystąpienie. Czasem uniemo liwiają uzyskanie zamierzonych efektów, przez
co sprawność firmy mo e nie przekroczyć poziomu poprzedzającego zmianę, a nakłady
poniesione na przeprowadzenie zmiany zostają zaprzepaszczone.
33
Op. cit., s. 149.
27
2702983790(27)

28. Rys. 6. Radzenie sobie z oporami
Przewidywanie
reakcji ludzi na
zmianę
Nie
Czy przewiduje się
opory?
Tak
Określenie
źródeł oporu
Podjęcie
działań
minimalizują-
cych opory
Wycofanie się Czy dostatecznie
ze zmiany zmniejszono
opory?
Nie
Tak
Wprowadzenie
zmiany w ycie
Źródło: Opracowanie własne
28
5672065251(28)

29. 1.7. Proces zmiany
W poprzednim akapicie pokazano jak istotne w procesie zmiany jest przełamywanie
ró norakich oporów jemu towarzyszących. Odwołując się do problemów, na jakie natrafia się
w zarządzaniu zmianą, Kurt Lewin przebadał proces skutecznego wprowadzania zmian.
Wysnuł tezę, i większość dą eń do zmian zawodzi z powodu braku chęci (lub umiejętności)
zmiany utrwalonych od dawna postaw i zachowań. Lewin uwa ał, e po krótkim okresie
prób postępowania w inny sposób, ludzie pozostawieni samym sobie często powracają
do utartych wzorów zachowań. Aby przezwycię yć tego typu przeszkody, opracował
on trójetapowy, sekwencyjny model procesu zmiany. Model ten, rozwinięty później przez
Edgara G. Scheina i innych, odnosi się w równym stopniu do indywidualnych osób i grup,
jak i do całych organizacji34.
Uwzględnia on następujące etapy:
1) Rozmro enie – spowodowanie by dana osoba, grupa lub organizacja dostrzegła
konieczność zmiany a przez to ją zaakceptowała
2) Wprowadzenie zmiany – dostrze enie i przyjęcie nowych postaw, wartości
i zachowań. Przeprowadza je „agent zmiany”, osoba o odpowiednich kompetencjach
przeprowadzająca przez ten proces osoby, grupy lub organizację. Zaszczepia nowe
wzorce i sprawia, e zostaną przyswojone w chwili, gdy dostrze ona zostanie ich
skuteczność
3) Ponowne zamro enie – utrwalenie nowych wzorów, następuje dzięki odpowiednim
mechanizmom wspierającym i wzmacniającym będącym w u yciu do czasu, gdy staną
się normą.
Widać wyraźnie, e postać agenta zmiany – osoby kierującej lub wiodącej -
jest w procesie najistotniejsza. Agentem mo e zostać członek organizacji lub osoba
z zewnątrz, przy czym to drugie rozwiązanie ma szereg zalet. Doradca z zewnątrz z reguły
pozostaje bardziej obiektywny, przez co łatwiej pozyskuje zaufanie, dysponuje
specjalistyczną wiedzą i umiejętnościami, nie jest uwikłany w bie ące sprawy
i obowiązki, mo e równie posiąść większy presti i wpływ na członków organizacji.
Wydaje się, e z takim właśnie modelowym wręcz przypadkiem mamy do czynienia
w Małopolskim Instytucie Kultury.
34
E.H. Schnie, Organizational Psychology, Prentice Hall, Englewood Cliffs, N.J. 1980 r., s. 243-247.
29
2904354997(29)

30. Tab. 1. Metody postępowania z oporami wobec zmian
SPOSÓB TECHNIKA SYTUACJA ZALETY WADY
STOSOWANIA
1. Szkolenie i Wyjaśnienie Brakuje informacji Jeśli uda się W du ych
komunikowanie poszczególnym albo informacje i przekonać do organizacjach
się osobom, grupom analizy są zmiany, często mo e być
a nawet całej niedokładne mo liwa jest czasochłonna
organizacji pomoc w jej
konieczności i realizacji
logiki zmian
2. Uczestnictwo i Propozycja Brakuje informacji Uczestnicy Mo e okazać się
zaanga owanie uczestnictwa w do zaanga ują się we bardzo
projektowaniu zaprojektowania wdra anie zmian a czasochłonne jeśli
zmiany zmian oraz istnieje wszystkie istotne pojawi się
członkom du a mo liwość posiadane przez wielość
organizacji powstania oporów nich informacje propozycji
będą ujęte w projekty będą
planach nieodpowiednie
3. Ułatwianie i Propozycje Opór z powodu Brak innej równie Mo e być
wsparcie szkoleń, trudności z skutecznej metody czasochłonne,
większego przystosowaniem kosztowne a przy
wymiaru czasu się tym nieskuteczne
wolnego oraz
wsparcia
osobom
dotkniętym
zmianą
4. Negocjacje i Negocjacje z Wyraźna strata w Stosunkowo łatwy Mo e być
dochodzenie do potencjalnymi wyniku zmian sposób uniknięcia kosztowne jeśli
porozumienia przeciwnikami a poniesiona przez oporów przyjdzie
nawet osoby lub grupy prowadzić
doprowadzenie dysponujące du ą negocjacje z
do wyra enia siłą wieloma stronami
zgody na piśmie
5. Manipulacja i Przekazanie Nieskuteczność lub Mo e być Mo e prowadzić
kooptacja kluczowym koszty innych sposobem do pogłębienia
osobom metod stosunkowo problemu gdy
po ądanej przez szybkim i manipulacja
nich roli w niedrogim zostanie wykryta
procesie
projektowania i
wdra ania
zmian
6. Jawne lub Groźba Sytuacje, gdy Szybkość i Ryzyko
domniemane zwolnienia z najwa niejsza jest mo liwość spowodowania
wymuszenie pracy, szybkość inicjator przezwycię enia gniewu wobec
wstrzymania zmian dysponuje oporu ka dego inicjatorów zmian
awansu, du ą władzą rodzaju
przeniesienia na
ni sze
stanowisko
Źródło: J.P. Kotter, L. Schlesinger, Choosing Strategies for Change, „Harvard Business Review”, 1978 r.
30
4275969591(30)

31. ROZDZIAŁ 2: WYBRANE ASPEKTY POLITYKI
KULTURALNEJ PAŃSTWA PO ROKU 1989
2.1. Podstawa prawna
W Polsce prawa i swobody obywatelskie w dziedzinie kultury deklarowane są ju
na poziomie ustawy zasadniczej. Obowiązująca w kraju konstytucja uchwalona została
2 kwietnia 1997. Zastąpiła ona poprzednią – z roku 1952 – powstałą w zupełnie odmiennych
warunkach politycznych i społecznych. Wprowadzenie zasad gospodarki wolnorynkowej
i procesy demokratyzacji wpłynęły równie znacząco na zmianę roli i miejsca państwa
polskiego w sektorze kultury. Obowiązująca konstytucja zawiera następujące zasady
dotyczące sfery kultury:
- „Rzeczpospolita Polska stwarza warunki upowszechniania i równego dostępu do dóbr
kultury, będącej źródłem to samości narodu polskiego, jego trwania i rozwoju”35.
- „Rzeczpospolita Polska strze e niepodległości i nienaruszalności swojego terytorium,
zapewnia wolności i prawa człowieka i obywatela oraz bezpieczeństwo obywateli, strze e
dziedzictwa narodowego”36.
- „Rzeczpospolita Polska udziela pomocy Polakom zamieszkałym za granicą w zachowaniu
ich związków z narodowym dziedzictwem kulturalnym”37.
- „Rzeczpospolita Polska zapewnia obywatelom polskim nale ącym do mniejszości
narodowych i etnicznych wolność zachowania i rozwoju własnego języka, zachowania
obyczajów i tradycji oraz rozwoju własnej kultury”38.
Konstytucyjnym organem państwa odpowiedzialnym za sferę kultury jest Ministerstwo
Kultury i Dziedzictwa Narodowego (MKiDN)39. Choć nazwa, priorytety i zadania tego
resortu w ciągu ostatnich lat wielokrotnie ulegały zmianom, to generalnie warto zaznaczyć
jego odejście od zało eń Ministerstwa Kultury i Sztuki doby PRL.
35
Rozdz. I Art. 6 punkt 1 Konstytucji Rzeczpospolitej Polskiej (Dz. U. z 1997 r. Nr 78 poz. 483).
36
Rozdz. I Art. 5 Konstytucji Rzeczpospolitej Polskiej.
37
Rozdz. I Art. 6 punkt 2 Konstytucji Rzeczpospolitej Polskiej.
38
Rozdz. II Art. 35 punkt 1 Konstytucji Rzeczpospolitej Polskiej.
39
Rozporządzenie Prezesa Rady Ministrów z dnia 16 listopada 2007 r. w sprawie szczegółowego zakresu
działania Ministra Kultury i Dziedzictwa Narodowego (Dz. U. Nr 216, poz. 1595).
31
2584342868(31)

32. Przed rokiem 1989 ministerstwo pełniło rolę jedynego arbitra i decydenta, ustalając jednolite
kierunki rozwoju kultury i polityki kulturalnej. Teraz zmienił się zakres ingerencji MKiDN,
polityka kulturalna została zwolniona z powinności ideologicznych, zwłaszcza wobec
propagowania ideologii socjalizmu. W wyniku przekształceń ustrojowych rola i znaczenie
Ministerstwa uległy znacznym ograniczeniom. W swoich działaniach powoli zaczęła ona
przechodzić od roli centralnego zarządcy do pełnienia funkcji kreatora rozwiązań
legislacyjnych w sferze kultury, pozostawiając sobie sprawowanie opieki nad instytucjami
kultury o znaczeniu narodowym oraz organizację zadań o charakterze ponadlokalnym.
Część swych funkcji Ministerstwo wykonuje za pośrednictwem bran owych instytutów
(jak Teatralny, Filmu czy Ksią ki) oraz takich instytucji jak Narodowe Centrum Kultury czy
Instytut Adama Mickiewicza.
2.2. Reforma samorządowa
Początek wyraźnych zmian w sektorze kultury miał miejsce w 1990 roku.
Wraz z wprowadzeniem reformy samorządowej, nastąpiły zmiany administrowania kulturą.
Wiele zadań w dziedzinie kultury przekazano samorządom lokalnym i regionalnym.
Podstawą reformy administracyjnej było dą enie do oparcia ustroju państwa na zasadzie
subsydiarności, tak aby wszystkie zadania publiczne były wykonywane przez mo liwie
najni sze szczeble władzy państwowej. W związku z tym władze samorządowe zostały
zobligowane do stworzenia warunków prawnych, materialnych i organizacyjnych dla
funkcjonowania instytucji kultury.
Ministerstwo Kultury wprowadziło, w ramach nowego podziału administracyjnego,
trzy szczeble, według których nastąpił podział zadań władz publicznych i instytucji kultury:
- „narodowy” – miał objąć instytucje o wybitnym znaczeniu dla kultury narodowej.
Objęte tym szczeblem instytucje miały się znaleźć bezpośrednio pod zarządem ministerstwa,
które je finansuje.
- „państwowy” – miał objąć instytucje nadzorowane i współfinansowane przez wojewodów,
jako reprezentantów administracji publicznej
- „samorządowy” – miał objąć instytucje pozostające w wyłącznym zarządzie wojewodów lub
samorządów terytorialnych40.
40
„Kultura w okresie przejściowym” – materiały na posiedzenie Rady Ministrów z 1990 roku.
32
3851150748(32)

33. Nale ałoby sądzić, e taki podział instytucji kultury pozwoli na podejmowanie decyzji
opartych na bezpośrednim rozpoznaniu potrzeb kulturalnych społeczności, a to zaś
doprowadzi do zwiększenia mo liwości aktywnego ich uczestnictwa w kształtowaniu kultury
i jej rozwoju w regionie41. Z drugiej strony swoboda w podejmowaniu decyzji w sektorze
kultury mogła doprowadzić do jej marginalizacji. Ponadto wprowadzony podział budził
mnóstwo kontrowersji i głosów sprzeciwu. Wywołane to zostało brakiem przejrzystych
kryteriów powy szego podziału oraz niejasnościami co do sposobu finansowania.
Spowodowało to między innymi strajk w Teatrze im. J. Słowackiego i protesty Teatru Starego
walczącego o status instytucji narodowej (wstrzymał on nawet działalność z powodu
„systematycznego zalegania państwowego mecenasa z dotacją”42). Reaktywowane wówczas
gminne władze samorządowe przejęły do prowadzenia, w ramach obowiązkowych zadań
własnych, podstawowe placówki kultury (lokalne biblioteki publiczne i ich filie,
domy i ośrodki kultury, kluby i świetlice), dla których organizatorami były terenowe organy
administracji publicznej szczebla podstawowego, czyli urzędy miast i gmin43.
Zmiany przeprowadzane w instytucjach kultury przejmowanych przez gminy nie były jednak
dyktowane względami merytorycznymi, często wynikały z układów politycznych.
W szczególności było to widoczne w przyznawaniu poszczególnym instytucjom coraz
mniejszych kwot na działalność, co niejednokrotnie prowadziło do ich likwidacji44.
Trzeba stwierdzić, e gminy nie były nale ycie przygotowane do dokonywania zmian.
Powszechnym błędem stało się otwieranie wielofunkcyjnych instytucji, które nie cieszyły się
uznaniem lokalnych społeczności. Doprowadziło to w wielu przypadkach do ich likwidacji,
a następnie do ponownego otwierania mniejszych ju placówek45. Owe reorganizacje nie
przyczyniły się więc do zmniejszenia roli sektora publicznego, zmienił się jedynie jej
charakter. Wzrosło znaczenie polityk regionalnych i lokalnych, co wiązało się ze zmianą
zasad finansowania instytucji i przedsięwzięć kulturalnych.
41
M. Chełmińska, Podział ról w sferze polityki kulturalnej i specyficzne zadania samorządów lokalnych,
referat na sejmik „Kultura a samorząd – kierunki zmian”, Iława, 8-11.10.1992 r., s.3
42
Tygodnik „Veto”, 17.11.1991 r.
43
Ustawa z dnia 17.05.1990 r. o samorządzie terytorialnym (Dz. U. z 1990, Nr 16, poz.95).
44
W. Karna, Zmiany w zarządzaniu publicznymi instytucjami kultury,
Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków, 2008 r., s. 26
45
K. Mazurek – Łopacińska, Państwo i rynek w kształtowaniu rozwoju kultury [w] K. Mazurek Łopacińska
(red.), Kultura polska a Unia Europejska – problemy, wyzwania, nadzieje, Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1998 r., s.13
33
3789667625(33)

34. 2.3. Program pilota owy
W 1991 roku Sejm uchwalił ustawę o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej46.
Stała się ona podstawowym aktem normatywnym dla sektora kultury, będąc równocześnie
podstawą do przeprowadzenia drugiego etapu reformy systemu zarządzania kulturą –
przekazywania zadań z tego zakresu samorządom lokalnym. Przekazaniu jeszcze większej
liczby instytucji kultury szczeblom samorządowym posłu ył kolejny projekt.
W 1993 roku przeprowadzono tak zwany „program pilota owy”47 reformy administracji
publicznej, polegający na próbnym przekazywaniu kompetencji administracji rządowej
niektórym samorządom gminnym (zwykle miastom) i przygotowujący wprowadzenie
powiatów, kontynuowany później przez „ustawę miejską”48. Programem objętych zostało
46 największych polskich miast (powy ej 100 tys. mieszkańców), które przejęły między
innymi 10 muzeów, 16 teatrów, 4 opery49. Podstawą przejmowania zadań stały się
porozumienia miast z wojewodami. I tak w Małopolsce, rozumianej jako Region Południowo-
Wschodni (wówczas województwa: krakowskie, kieleckie, tarnowskie, tarnobrzeskie,
nowosądeckie, rzeszowskie, przemyskie i krośnieńskie) samorządy przejęły łącznie 28 zadań
z dziedziny kultury50. Część z nich została przejęta od 1 stycznia 1994 roku, jedynie
w Kielcach przekazanie nastąpiło dopiero 1 stycznia 1996 roku. Sześć z przejętych instytucji
kultury zostało jednak ponownie przekazanych do prowadzenia administracji rządowej.
W Krakowie samorząd przejął pod swój zarząd 19 instytucji kultury, z czego 3 zostały
„zwrócone”51 (w ciągu 15 miesięcy). Eksperyment zakończył się zatem połowicznym
sukcesem, głównie z tego powodu, e wraz z kompetencjami nie zostały przekazane
w odpowiedniej wysokości środki finansowe (w wypowiedziach pracowników instytucji
kultury pojawiło się określenie „piłeczki pingpongowej”52, odbijanej pomiędzy administracją
rządową i samorządową), co uniemo liwiło realizację zadań, lub te zmuszało samorządy
46
Ustawa z dnia 25 października 1991 r. o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej
(Dz. U. z 1991, Nr 114 poz. 493).
47
Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 13.07.1993 roku w sprawie określenia zadań i kompetencji z zakresu
rządowej administracji ogólnej i specjalnej, które mogą być przekazane niektórym gminom o statusie miasta,
wraz z mieniem słu ącym do ich wykonania, a tak e zasad i trybu przekazania (Dz. U. z 1993 r. Nr 65 poz. 309).
48
Ustawa z dnia 24.11.1995 r. o zmianie zakresu działania niektórych miast oraz o miejskich strefach usług
publicznych (Dz. U. z 1995 r. Nr 141 poz. 692).
49
E. Malinowska, W. Misiąg, A. Niedzielski, J. Pancewicz, Zakres sektora publicznego w Polsce,
Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową, Warszawa 1999 r., s.452
50
K. Plebańczyk, „Prawne aspekty działalności kulturalnej w latach 90. – projekty reform ustrojowych” [w]
„Zarządzanie w kulturze” t. 3, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2002, s. 38/39
51
G. Prawelska-Skrzypek, K. Trafas, Z badań nad wdra aniem ustawy miejskiej w wybranych miastach
Małopolski, Kraków 1999 r.
52
Wypowiedź W. Winnickiego (ówczesnego dyrektora Teatru Bagatela) [w] Trybuna, 30.12.1994 r.
34
2824699488(34)

35. do dofinansowywania przyjętych zadań kosztem gorszego finansowania innych53.
W wyniku uchwalenia wspomnianej powy ej ustawy miejskiej większość instytucji, które
wcześniej objęto programem pilota owym, zostało jednak przekazanych miastom.
2.4. Reforma administracji publicznej
W styczniu 1999 roku wprowadzono reformę administracji publicznej.
Miała na celu podkreślenie roli regionu i samorządu, który został podzielony na:
- segment regionalny – województwo
- segment lokalny – gminy i powiaty (w tym miasta na prawach powiatu).
Ten moment nale y uznać za trzeci i ostatni etap decentralizacji w kulturze.
Nowe segmenty otrzymały zadania dotyczące kultury. Powiaty i miasta na prawach powiatu
przejęły od wojewodów, jako zadania własne, instytucje kultury wpisane do rejestru
prowadzonego przez wojewodę i działające na terenie danego powiatu (lub miasta na prawach
powiatu). Powiat miał równie ustalone w ustawie zadania o charakterze ponadgminnym
w zakresie „kultury i ochrony dóbr kultury”54. W Krakowie zostało przekazanych powiatowi
5 instytucji kultury55.
Podobnie samorządy wojewódzkie przejęły od urzędów centralnych instytucje kultury
wpisane do prowadzonego przez nich rejestru i działające na terenie danego województwa.
Jednostki samorządowe stały się odpowiedzialne nie tylko za typowe zadania publiczne,
realizowane wcześniej przez administrację rządową, ale te za zadania związane
z prowadzeniem polityki regionalnej56. Podział tych zadań między powiaty i województwa
nastąpił na podstawie ustawy z dnia 24 lipca 1998 roku o zmianie niektórych ustaw
określających kompetencje organów administracji publicznej57. Nowe rozporządzenia
wyłączyły wojewodów z kręgu organizatorów działalności kulturalnej.
53
K. Plebańczyk, „Prawne aspekty działalności...” Op. cit., s. 39
54
Art. 4 ustęp 1 punkt 7 ustawy o samorządzie powiatowym.
55
K. Plebańczyk, „Prawne aspekty działalności...” Op. cit., s. 39.
56
J. Mazurek, Reforma administracyjna państwa – rola samorządu – decentralizacja [w]
Społeczne i ekonomiczne uwarunkowania rozwoju kultury, II Ogólnopolski Kongres „Kultura – Media -
Gospodarka”, Wydawnictwo NCK, Kraków 2003, s. 23
57
Ustawa z dnia 24 lipca 1998 roku o zmianie niektórych ustaw określających kompetencje organów
administracji publicznej, Dz. U. z 1998 r., Nr 106, poz. 668.
35
2281499528(35)

36. Wśród celów samorządowego województwa warto tutaj wymienić:
- prowadzenie polityki kulturalnej
- prowadzenie mecenatu nad działalnością kulturalną
- pielęgnowanie polskości oraz rozwój i kształtowanie świadomości narodowej,
obywatelskiej i kulturowej mieszkańców58.
- wspieranie rozwoju kultury oraz ochrona i racjonalne wykorzystanie dziedzictwa
kulturalnego59.
Ponadto samorządy wojewódzkie wypełniały obowiązki płynące z innych ustaw –
na przykład ustawy o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej z 1991 r. -
w zakresie „kultury i ochrony jej dóbr”60 o charakterze wojewódzkim.
Od tego momentu samorząd województwa prowadził regionalne instytucje kultury, w tym
opery, teatry, filharmonie, muzea i biblioteki publiczne, a tak e samorządowe instytucje
filmowe i kinematograficzne, na podstawie aktów prawnych, które odnoszą się do
działalności gmin i powiatów61. Trzeba jednak zaznaczyć, i na prowadzenie tych instytucji
kultury nie przyznano dodatkowych środków – ich finansowanie odbywało się za pomocą
dotacji celowych z bud etu państwa. W ustawie bud etowej na 1999 rok utworzono rezerwę
celową na koszty wdro enia reformy, w tym na zadania z zakresu kultury, jako pomoc dla
samorządów, których dochody własne nie pozwalały finansować przejętych instytucji.
Choć miało to być rozwiązanie tymczasowe – do momentu usamodzielnienia samorządów
wojewódzkich, rezerwę trzeba było ka dego roku odnawiać, zaś przydzielane kwoty były
nieadekwatne do rzeczywistych potrzeb. Nale y ocenić, e wprowadzane zmiany nie zostały
dobrze przygotowane, wprowadzano je pospiesznie. Gwałtowne odejście mecenasa
publicznego odbiło się dotkliwie na funkcjonowaniu wielu placówek, inne doprowadziło do
likwidacji. Odejście państwa od tej formy wsparcia kultury było w głównej mierze
spowodowane ogólnym przekonaniem, e demokratyczny ustrój polityczny i gospodarka
wolnorynkowa będą w stanie skutecznie oddziaływać na sektor kultury62.
58
Art. 11 ustęp 1 punkt 1 ustawy z dnia 5.06.1998 roku o samorządzie województwa
(Dz. U. z 1998 r. Nr 91 poz. 576).
59
Art. 11 ustęp 2 punkt 7 ustawy o samorządzie województwa.
60
Art. 14 ustęp 1 punkt 3 ustawy o samorządzie województwa.
61
W. Karna, Zmiany w zarządzaniu publicznymi… Op. cit., s. 26.
62
M. Miechowicz, Sytuacja kultury polskiej od roku 1989 do współczesności [w]
Ł. Gaweł, K. Plebańczyk, E. Orzechowski, K. Barańska (red.), Zarządzanie w kulturze, t. 5,
Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2004 r., s. 41.
36
2494018000(36)

37. Miało się to uwidaczniać między innymi w ściślejszych zale nościach między wystawianym
repertuarem a zainteresowaniami publiczności, co mogłoby doprowadzić do przejęcia od
organizatora obowiązku pokrywania kosztów utrzymania tych instytucji63.
W rzeczywistości zaś konsekwencje takiego stanu rzeczy były dwojakie: instytucje kultury
albo musiały zrezygnować z misji artystycznej na rzecz programów komercyjnych,
albo powiększały stan swego zadłu enia64.
2.5. Współprowadzenie instytucji kultury
Wypaczenia, jakie niosła reforma, zostały szybko dostrze one przez Ministerstwo Kultury
i Dziedzictwa Narodowego. Minister Kazimierz Michał Ujazdowski, który objął swoje
stanowisko w marcu 2000 roku, ju w styczniu roku kolejnego zaproponował program
współprowadzenia niektórych instytucji. Na łamach Rzeczpospolitej65 przyznał, i łódzkie
Muzeum Sztuki miało stać się pierwszą z nich. Umo liwić to miała ustawa o organizowaniu
i prowadzeniu działalności kulturalnej przewidująca, e instytucje kultury mogą być tworzone
na podstawie umowy zawartej między organami państwowymi (ministrami i kierownikami
urzędów centralnych) oraz jednostkami samorządowymi. Program docelowo miał objąć
w pierwszej kolejności niektóre placówki o znaczeniu „ponadregionalnym” z terenów
Dolnego Śląska i Krakowa. O skuteczności i efektywności działań MKiDN niech świadczy
jednak fakt, i zamysł Ujazdowskiego wprowadził w ycie dopiero w 2005 r. minister
Waldemar Dąbrowski. W jego zamyśle, miał to być program współfinansowania przez
Ministerstwo Kultury przynajmniej jednej narodowej instytucji kultury w ka dym
województwie. Instytucje współprowadzone przez ministerstwo docelowo miały mieć niemal
podwojony bud et, a tak e zyskać rangę narodowych66. Samo Ministerstwo Kultury
przyznawało się, ustami podsekretarza stanu Macieja Klimczaka, do pora ki:
„Oddanie części instytucji urzędom marszałkowskim było błędem. Przecie wiele z nich
działa w obszarze ponadlokalnym. Teraz staramy się naprawić sytuację.
Oczywiście nie zamierzamy odwracać reformy samorządowej i odbierać obiektów władzom
lokalnym. Będziemy nimi kierować wspólnie z samorządami”67.
Co jednak tak naprawdę miały zyskać współprowadzone instytucje? Zgodnie z ogólnym
przekonaniem, taka forma organizacji wią e się przede wszystkim ze znaczącym wzrostem
63
J. Wojciechowski, Kultura i polityka, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2004 r., s. 116.
64
J. Szulborska-Łukaszewicz, Polityka kulturalna w Krakowie, Wydawnictwo Attyka, Warszawa 2009 r., s.58.
65
Rzeczpospolita, Minister proponuje współprowadzenie placówek kultury, 05.01.2001 r.
66
www.kongreskultury.pl/title,pid,242.html, 20.02.2011 r.
67
K. Kowalewicz, Minister bierze teren, „Gazeta Wyborcza” 2005 r., nr 159.
37
1975898108(37)

38. środków w bud etach wybranych instytucji, a co za tym idzie – gwarantuje im stabilizację
finansową, poprzez konkretne, dwukrotnie wy sze ni dotychczas, otrzymywane corocznie,
regularnie, dotacje z bud etu państwa68. Ministerstwo miało przekazywać od 50 do 80%
bud etu ustalanego w ramach negocjacji trójstronnej z władzami samorządowymi
i przedstawicielami placówek. Ponadto opieka ministerstwa dla wielu wiązała się z presti em
wynikającym z uznania rangi danych instytucji. Status instytucji państwowej w praktyce
oznacza równie niejednokrotnie łatwiejsze nawiązywanie kontaktów międzynarodowych czy
pozyskiwanie gwarancji państwowych niezbędnych na przykład przy wypo yczaniu zbiorów
na wystawy.
Taka argumentacja nie przekonała jednak wszystkich.
„Sześć lat po wprowadzeniu reformy samorządowej, która uwolniła kulturę od opieki
państwa, wracamy do punktu wyjścia. Ministerstwo Kultury ma od przyszłego roku
współfinansować 20 muzeów, filharmonii i teatrów, które w 1999 r. skreślił z listy
państwowych dotacji centroprawicowy rząd. Czy teraz pod hasłem ratowania kultury
w regionach powraca upiór centralnego zarządzania?69 - pytał na łamach Gazety Wyborczej
Roman Pawłowski.
I faktycznie, komplikacje pojawiły się ju na początku. Spór wywołał ju pomysł,
by wybrane instytucje uzyskały miano „narodowych” w nazwie. Obawiano się swoistego
nadu ycia tego przymiotnika, dotąd zarezerwowanego dla najbardziej presti owych instytucji.
Wielostronne dyskusje sprawiły więc, e wybrane placówki pozostały przy swoich dawnych
nazwach. Pierwszą przeszkodę udało się więc pokonać, ale właśnie wybór instytucji
do współprowadzenia przez ministerstwo budził największe kontrowersje. Nie ustalono
bowiem adnych kryteriów ich wyboru. Pojawiły się głosy mówiące wprost o loterii ministra
nie mającej nic wspólnego z artystyczną hierarchią i rzeczywistą oceną działalności.
Jak wspomniano, z jednej strony miały to być placówki o „ponadregionalnym
i międzynarodowym zasięgu”, z drugiej postulowano współprowadzenie przynajmniej jednej
w ka dym województwie. Do dnia dzisiejszego, mimo upływu sześciu kolejnych lat,
oba postulaty budzą wątpliwości. Kwestionuje się przykładowo znaczenie i rolę Teatru im.
Jaracza w Olsztynie. Ponadto do dziś województwo lubuskie nie posiada swojego
przedstawiciela wśród instytucji kultury współprowadzonych przez ministerstwo.
Inna sprawa, e nie wszystkie samorządy chciały zaakceptować wprowadzane zmiany.
68
J. Szulborska-Łukaszewicz, Polityka kulturalna… Op. cit., s. 59.
69
Gazeta Wyborcza, Czas na powrót kultury centralnej, 3.08.2005 r.
38
2575999920(38)