Resúmen del trabajo de kmcajadeherramientas

1. NOTA.
Este es un resúmen de lo leído en kmcajadeherramientos.blogspot.com. Como tal no tiene un
aporte personal sino la capacidad de rescatar lo medular del extenso artículo. Por lo tanto no es
una síntesis de él.
ASPECTOS BÁSICOS DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO
La gestión del conocimiento es una práctica que actualmente se lleva a cabo en numerosas
organizaciones como estrategia para alcanzar buenos resultados en el cumplimiento de
objetivos y metas.
La gestión del conocimiento es un proceso a través del cual la organización genera valor desde
sus activos intelectuales basados en el conocimiento.
CONCEPTO DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO
Es un proceso sistemático de encontrar, relacionar, organizar, filtrar y presentar la información
de manera de mejorar la competencia de los equipos en áreas específicas.
La gestión del conocimiento tiene por objeto obtener, organizar, compartir y enriquecer el
conocimiento relevante fundamentalmente con miras al rediseño personal y organizacional.
Además persigue crear nuevo conocimiento para contar con visiones creativas y
transformadoras.
Propósitos de la Gestión del Conocimiento
La gestión del conocimiento es la gestión de activos intangibles que genera valor a la
organización y protege al capital intelectual de su pérdida de vigencia.
La Gestión del Conocimiento permite:
Acceso rápido a fuentes de información y conocimiento externas e internas.
Ahorro de tiempo en la búsqueda de información.
Aumento de la productividad debido al acceso directo a la información por parte de todos los
miembros del personal.
Evitar la redundancia, es decir las tareas no se realizan repetidamente.
Procesos de trabajo más continuos y rápidos debido al acceso permanente de la información.
Reducción o eliminación de errores en la transferencia de información.
Fomento de la comunicación y la cooperación así como el trabajo en equipo.
Apoyo a la toma de decisiones más rápida, menos costosa y más eficaz.
Provisión rápida y fiable de personas de contacto competentes.
Disminución de las circulares y por lo tanto menor gasto de papel.
Servicio al usuario más eficaz, y ampliación del mismo.
Cooperación más fiable y posibilidades de cooperación ampliadas con los integrantes de la
institución.
Aumento de la innovación y ventajas competitivas.
Uso mas eficiente de la tecnología de la información ya existente o recientemente implantada.
Posibilidad de comunicación entre distintos ambientes de sistemas mediante la tecnología de
Internet.
La principal función de la Gestión del Conocimiento en una organización es que no tenga que
pasar varias veces por un mismo proceso para resolver de nuevo el mismo problema, sino que
ya sepa como utilizarlo utilizando información guardada de otras ocasiones.
Conocimiento Tácito y Explicito
Se entiende por conocimiento tácito aquel conocimiento muy personal, que no responde a una
reflexión teórica sino más bien práctica, que se adquiere a través de años de experiencia, y que
resultaba muy difícil de expresar formalmente y de comunicar a otros.
Para socializar los conocimientos en forma sistemática y organizada, la solución esta en
transformar el conocimiento tácito en explicito, de manera que este documentado y
almacenado para que todo el mundo pueda hacer uso de el cuando sea necesario. Para este

2. fin pueden emplearse nuevas herramientas como las bases de datos o Intranet y otras más
clásicas (revistas, manuales y bibliotecas), que forman la llamada “memoria organizacional” y
permiten organizar el conocimiento explicitado
Se pueden considerar:
Tácito a tácito: socialización
Implica: compartir los conocimientos tácitos entre el personal que forma parte de la
organización.
Ocurre a través de seminarios, foros, jornadas colectivas de reflexión, talleres de trabajo y
presentaciones realizadas entre los funcionarios de la organización.
Facilita: la comprensión de los modelos mentales de las personas y el aumento de la propia
visión sobre las experiencias compartidas.
Tácito a explicito: exteriorización
Implica: exteriorizar el conocimiento tácito, haciéndolo disponible a la organización y a su
entorno.
Ocurre: a través de diálogos, de discusiones, de reflexión, de análisis y de investigación sobre
problemas complejos en los que participa el personal de la organización.
Facilita: la búsqueda de soluciones a los problemas de la organización y la transferencia de los
resultados o tecnologías derivados del intercambio.
Explicito a Tácito: Interiorización
Implica: Reflexionar a partir de las experiencias realizadas con la finalidad de profundizar en la
comprensión de los fundamentos de las especialidades.
Ocurre: a través del trabajo en redes en la que la comunidad de practicantes puede explorar
los limites de las soluciones desarrolladas.
Facilita: la consolidación de los procesos de aprendizaje individual y colectivo de la
organización.
Explicito a Explicito: Combinación.
Implica: integrar las soluciones ya desarrolladas y conocidas para responder a problemas de
mayor complejidad.
Ocurre: a través de talleres de trabajo, de construcción de prototipos, modelos y otras formas
de codificación del conocimiento generado.
Facilita: la sistematización, registro y codificación de las principales líneas de productos y
servicios de la organización.
La gestión del conocimiento debe estar estrechamente ligada a la planificación estratégica,
dado que, por medio de esta gestión se determinan las pérdidas y utilidades que aporta a la
organización, como también las fortalezas o capacidades distintivas que forman la base de una
ventaja competitiva.
La gestión del conocimiento es un proceso, articulado e intencional destinado a sustentar o
promover el desempeño global de una organización en base al conocimiento.
Para la gestión del conocimiento trasforme la organización:
Se debe reconocer su papel estratégico y operacional en la organización.
Se debe fomentar una cultura permeable al cultivo y a la necesidad de compartir el
conocimiento.
Se debe crear una infraestructura de gestión y de tecnología.
De las concepciones presentadas sobre gestión del conocimiento y gestión estratégica de las
organizaciones se puede extraer:
Es un proceso sistemático dentro de la organización.
Se genera valor de sus activos intelectuales.

3. Se trata de encontrar relacionar y presentar información individual y organizacional
Ayuda a sistematizar la propia experiencia de los individuos y de la organización.
Un objetivo clave es la resolución de problemas y el establecimiento de bases para el proceso
decisorio dentro de la organización
Ayuda a la planificación estratégica y al desarrollo organizacional.
Transforma el conocimiento que esta en la cabeza de las personas (tácito) en conocimiento
explicito al alcance de toda la organización.
Integra la tecnología, el desarrollo organizacional y el desarrollo cognitivo.
Capital Intelectual
En la gestión del conocimiento es clave el Capital Intelectual. Este puede formarse por:
El capital humano
El capital estructural (organizacional)
El capital relacional
El Capital Humano incluye:
- El saber cómo
- La formación y educación
- La calificación vocacional
- El conocimiento relacionado con el trabajo
- Las competencias relacionadas con el trabajo
- El conocimiento tácito
- El espíritu emprendedor, la capacidad de innovar, habilidades proactivas y reactivas,
capacidad de cambiar
El Capital Estructural, puede incluir
- La propiedad intelectual
- Patentes
- Diseños
- Copyright
- Derechos de diseño
- Secretos comerciales
- Marcas registradas
- Marcas de servicio
Activos infraestructurales
- Filosofía de la Administración
- Cultura corporativa
- Pioneros organizacionales
- Pioneros organizacionales
- Sistemas de trabajo en Red
- Sistema de información
- Relaciones financieras
El Capital Relacional puede incluir
· Marcas
· Clientes
· Lealtad del cliente
· Proveedores
· El nombre de la compañía
· Canales de distribución
· Acuerdos de licencias

4. · Redes de contactos
· Colaboración de negocios
También se pueden considerar en el Capital Intelectual, cuatro categorías principales:
- Activos de mercado (marcas, clientes, fidelidad)
- Activos de propiedad intelectual (know-how, secretos de fabricación, talentos, diseños)
- Activos centrados en el individuo (conocimientos tácitos convertidos en explícitos,
competencias)
- Activos de infraestructura (tecnologías, metodologías y procesos que hacen posible el
funcionamiento de la organización)
Ambiente Operativo
Un eficiente navegador de capital intelectual debe realizar las siguientes tareas:
· Mirar hacia adentro, a las medidas. Debe mostrar la función, dirección y velocidad de la
organización.
· Mirar hacia arriba, hacia las medidas de valor. Debe llegar a concertar todos los datos
categóricos para la creación de “metaíndices” que se pueden usar para juzgar rápidamente la
fortaleza del capital intelectual de una compañía y para compararla con otras organizaciones.
· Mirar hacia fuera. Hacia el usuario. Explicar al usuario las actividades creadoras de valor de la
empresa, pues muchas no son reconocidas.
Debe contener:
1. en desarrollo de competencias de empleados.
2. Inversión en apoyo y entrenamiento de empleado para nuevos productos.
3. Educación especial para empleados no basados en la compañía.
4. Inversión especial en entrenamiento, comunicación y apoyo para empleados permanentes
de tiempo completo.
5. Programas especiales de entrenamiento y apoyo para empleados temporales de tiempo
completo.
6. programa especiales y apoyo para empleados temporales de medio tiempo.
7. Inversión en desarrollo de sociedades y operaciones conjuntas.
8. Actualización de sistemas de intercambio electrónico de datos.
9. Inversión en identificación de marca (logo / nombre).
10. Inversión en patentes nuevas, copyright.
11. Inversión en inventario de TI.
12. Educación especial para empleados no basados en la compañía.
13. Inversión especial en entrenamiento, comunicación y apoyo para empleados permanentes
de tiempo completo.
14. Programas especiales de entrenamiento y apoyo para empleados temporales de tiempo
completo.
15. programa especiales y apoyo para empleados temporales de medio tiempo.
16. Inversión en desarrollo de sociedades y operaciones conjuntas.
17. Actualización de sistemas de intercambio electrónico de datos.
18. Inversión en identificación de marca (logo / nombre).
19. Inversión en patentes nuevas, copyright...
Desarrollo cognitivo y desarrollo de la inteligencia
El desarrollo de la inteligencia se basa en que todo ser humano y a cualquier edad puede
modificar su inteligencia e incrementarla.

5. El Programa de Enriquecimiento Instrumental tiene que ver con la capacidad de aprender a
pensar y de aprender de la experiencia directa y de las situaciones de aprendizaje formales. La
teoría de la modificabilidad estructural cognitiva establece que la inteligencia es dinámica
abierta y flexible y establece los modos y métodos para el cambio del individuo.
La Teoría del Aprendizaje Mediado establece que para el desarrollo intelectual es
imprescindible la existencia de un tipo definido de interacciones entre los individuos. Es así que
se establecen relaciones entre el mediado el entorno y el mediador
El programa de Evaluación Dinámica del Aprendizaje es un programa de interacción entre el
mediador y el mediado y su objetivo es producir cambios en las estructuras cognitivas de los
individuos.
En el análisis de las funciones cognitivas se establecen tres fases: la fase del Imput, la fase de
la elaboración y la fase del output.
En la fase del imput se requiere básicamente al examinar una situación o un problema:
1.-Una percepción clara y precisa
2.-Uso de vocabulario conceptos apropiado
3.-Orientación espacial eficiente
4.-Orientación temporal eficiente- Recopilación de datos con precisión y exactitud
5.-Considerar dos o mas fuentes de información.
En la fase de elaboración se requiere:
1.-Percibir el problema y definirlo con claridad
2.-Facilidad para distinguir datos relevantes e irrelevante
3.-Ejercitar la conducta comparativa
4.-Amplitud del campo mental
5.-Percepción global - no episódicas de la realidad
6.-Uso de razonamiento lógico
7.-Ejercicio de pensamiento hipotético inferencial
8.-Trazar estrategias para verificar hipótesis
9.-Conducta planificada
10.-Elaboración de categorías cognitivas.
En la fase de output (salida) se requiere básicamente:
1.-Una comunicación descentralizada
2.-Respuestas certeras
3.-Uso de instrumentos verbales adecuados
4.-Precisión en la comunicación de respuestas
5.-Conducta controlada no impulsiva.
Es frecuente en cualquier actividad de la vida, supeditarse uno mismo a la organización. En
otras palabras, dar mayor importancia a la organización descuidando el desarrollo personal.
Diversos tratadistas como Peter Drucker y Tom Peters, están destacando que la clave para que
una organización funcione, esta en que la persona asuma la gestión de si misma. Es decir
aplicar la gestión estratégica a uno mismo. Todas las pautas que se abordan en este trabajo se
pueden aplicar a la gestión personal.

6. Dice Drucker acerca de los que el llama los trabajadores del conocimiento, “Mas que nadie
tendrán que administrarse a si mismos. Tendrán que ubicarse en el lugar en el que puedan
hacer el mayor aporte; tendrán que aprender a mantenerse jóvenes y mentalmente vivos
durante cincuenta años de vida laboral. Deberán aprender como y cuando cambiar lo que
hacen; cómo lo hacen y cuando lo hacen; es probable que los trabajadores del conocimiento
sobrevivan a la organización que los emplea, por lo tanto, deben prepararse continuamente
para continuar estudiando y produciendo.
La primera pregunta que se hace Drucker es, ¿cuales son mis puntos fuertes? Señala Drucker
que la mayoría de la gente cree saber en que es idónea. Por lo común se equivoca, con mas
frecuencia cree saber en que no lo es, y aun allí son mas los errores que los aciertos. No
obstante, uno solo puede desempeñarse bien con sus puntos fuertes. No se puede construir un
desempeño sobre los puntos débiles, y menos en algo que no pueda hacerse en absoluto.
¿Como averiguar los puntos fuertes? , con el análisis realimentador. En que consiste. Cada vez
que uno toma una decisión crucial o ejecuta una acción clave, pone por escrito sus
expectativas y nueve o doce meses después se nutre con la comparación de los resultados con
lo esperado. De este análisis se deducen varias conclusiones:
Concentrarse en los puntos fuertes
Trabajar para mejorar los puntos fuertes
Una pregunta clave que uno debe hacerse, es ¿Cómo me desempeño? Es asombrosa la
escasa cantidad de gente que sabe como hace las cosas.
HACER LAS PREGUNTAS CORRECTAS
“Cuando vaya a hacer algo en la vida, pregúntese antes:
1.- ¿de donde vengo?
2.- ¿a dónde voy?
3.- ¿cómo llego hasta allí?
Cada día hágase la pregunta:
1.- ¿qué quiero conseguir hoy?
2.- ¿dónde estoy en relación a lo que quiero conseguir?
3.- ¿cómo llego hasta allí
DECRETOS PERSONALES
Nadie puede hacerle sentirse inferior si Ud. no lo permite.
Nadie puede entrar en su vida para hacerlo infeliz.
Si alguien provoca en Ud. la sensación de inferioridad o infelicidad es por que Ud. lo permite.
Sus sentimientos son suyos, Ud. decide lo que quiere sentir.
Lo que cuenta es su estructura interna. El mundo es un reflejo de su interior. En el preciso
momento en que Ud. cambie sus ideas y sus valores el mundo cambiara para Ud. de
inmediato.
El comportamiento cambia el sentimiento y este cambia el pensamiento.
El líder en la Sociedad del Conocimiento
De acuerdo con Ricardo Sotillo
1.-Crea futuro. Y lo hace sobre soportes viables. Apuesta por las ideas por los hechos y, sobre
todo, por las ideas que se trasforman en hechos. Lo hace mirando al futuro que es en el
presente donde se construye.
2.-Aprovecha el tiempo. Sabe cuando debe utilizarlo lo gestiona eficazmente, dedicándolo el

7. tiempo preciso a cada asunto. Piensa que el mejor tiempo es el que se dedica a las personas.
Mientras los demás dividen el tiempo en minutos, horas o días ; nuestro líder lo mide por temas
y tareas.
3.-Sabe convencer . Porque se apoya en un convencimiento propio. Sabe persuadir, es
constante y sistemático cuando se trata de influir en los demás en forma positiva. Sus
habilidades de comunicación forman parte de su personalidad y se basan en un profundo
conocimiento de los demás.
4.-Trabaja en equipo. Da cohesión a su equipo de trabajo.
5.-Escucha a sus colaboradores. Esto se traduce en un mejor conocimiento de las necesidades
de su gente para poder alinear estas con la de la organización. Sabe escuchar activamente,
deja hablar para así obtener de la mejor forma posible la información que le transmiten sus
colaboradores.
6.-Sabe relacionarse. Es su mejor tarjeta de visita. Conoce las reglas sociales de su entorno y
las utiliza magistralmente. Es educado y diplomático, entendidos ambos términos en su
acepción más académica: con amplio conocimiento de los asuntos y con buenas relaciones
para defender los intereses a los que representa.
7.-Se adapta a su entorno. Como los grandes supervivientes en cualquier dimensión. Para ello
utiliza el conocimiento de cada situación, las costumbres o normas implícitas y explicitas que
las gobiernan. Es flexible y diplomático en la misma medida que asertivo y firme.
8.-Es optimista. Vitalista y positivo. Ve el vaso medio lleno y sabe lo que contiene. Sabe como
conservar la mitad restante y sabe transmitir ese optimismo a su alrededor. Es un optimista
cargado de energía vital.
9.-Tiene autoconfianza. Basada en el buen conocimiento de si mismo. En su capacidad para
desarrollarse y perfeccionarse con cada experiencia nueva convirtiendo cada revés en un reto y
en una experiencia de aprendizaje.
10.-Es sensible. Con un buen equilibrio emocional. Tiene además de mente, un corazón que le
garantiza y respalda en sus decisiones.
La Creatividad
La Creatividad es el gran pilar de la Gestión del Conocimiento.
Existen diversas concepciones de la creatividad. La definen como la potencialidad
transformativa de la persona basada en un modo de funcionamiento integrado de recursos
cognitivos y afectivos, caracterizado por la generación, la expansión, la flexibilidad y la
autonomía. La generación implica habilidades y disposiciones afectivas para toda forma de
descubrimiento o invención. La expansión implica la habilidad y goce con la imaginación de lo
posible, la conjetura y la hipótesis. La autonomía implica la autorregulación y sobre todo la
autocorrección.
Se define también la creatividad, como la aptitud o capacidad de: centrar la atención en los
aspectos precedentemente ignorados de un problema: percibir nuevas facetas en una
apariencia habitual: descubrir nuevas relaciones entre el objeto y el medio. La innovación es
una aplicación práctica y rentable de la creatividad.
También se la relaciona con la capacidad de concebir ideas nuevas y originales, explorar todas
las posibilidades que ofrecen y aplicarlas a la solución de problemas.
Las técnicas de creatividad son cada vez mas usadas en las empresas y organizaciones así
como en la formación y en la enseñanza. A continuación algunas de las más utilizadas:
La descomposición. Se trata de un desarrollo del brainstorming que consiste en jugar con las
ideas para hacer surgir de ellas otras nuevas y cambiar las reglas del juego suprimiendo e

8. invirtiendo.
Matrices de descubrimiento. Aplican de manera sistemática los enfoques combinatorios. Se
trata de un cuadro casillero de doble entrada que permite poner en relación elementos que a
priori no lo están.
Los escenarios. Un escenario es la descripción, tan imaginativa como sea posible de una
situación que en el momento origina problemas. Corrientemente se usan dos tipos de
escenarios: el ideal y el catastrófico.
El enfoque analógico. El procedimiento analógico es un procedimiento por rodeos. Consiste
en alejarse del problema poniéndolo en relación con los conceptos, ideas, imágenes que nos
inspira. Después en retomar todo ese material y compararlo con el problema inicial, en un
proceso denominado de cruce, para extraer de él ideas de soluciones.
Las palabras inductoras. Son palabras que ayudan a la imaginación a despegar. Son
asociaciones de ideas que pueden engendrar soluciones.
La ficha de idea. Permite presentar cada idea producida por la persona o por el grupo en una
forma comprensible y evaluable.
La organización mental
Surge ante la inmensa cantidad de datos e informaciones que en la actualidad se debe
manejar. En esta área, una herramienta clave para el enriquecimiento del puesto de trabajo lo
constituye el MAPA MENTAL, caracterizado como una técnica de pensamiento omnicerebral.
Dice Tony Buzan, citado por Joyce Wycoff (Trucos de la mente Creativa. Mindmapping.
Ediciones Martínez Roca S.A. Barcelona España)”En las nuevas formas de educación
convendría invertir el énfasis previo. En lugar de enseñar primero al individuo datos sobre otras
cosas, deberíamos enseñarles antes datos sobre si mismos: datos sobre como se puede
aprender, pensar, recordar, crear y resolver problemas.
Tony Buzan ha sido el inventor de la técnica de los mapas mentales o de los diagramas o
cartas mentales. La diagramación mental, dice Joyce Wycoff, tiene un número casi ilimitado de
usos. Cualquier proceso que requiera información u organización, puede beneficiarse de esta
técnica. Por ejemplo puede ser utilizado para: Escribir textos o informes; organización de
proyectos; lluvia de ideas; reuniones; actividades por realizar; presentaciones; anotaciones y
registra; desarrollo personal.
Los elementos más importantes de un Mapa Mental son:
El foco central de una imagen o representación gráfica del problema se sitúa en el centro de la
hoja.
Se deja que las ideas emanen libremente sin someterlas a valoración.
Se utilizan palabras claves para representar ideas.
Las ideas designadas por palabra clave se conectan al foco central mediante líneas.
Se emplea el color para destacar y acentuar ideas.
Se utilizan imágenes y símbolos para destacar ideas y estimular la mente a efectuar nuevas
conexiones.
Los Mapas Mentales permiten reproducir información en un papel de la manera en que la
maneja la mente en lugar de reflejarla en forma de un esquema rígido. Son ideas que ayudará
a recoger ideas en un papel, a efectuar conexiones en el pensamiento, a organizar proyectos
con rapidez y eficacia y ser más creativos. Permite a su mente verter información en el papel.
Le anima a efectuar asociaciones y a buscar nuevas vías de pensamiento. Pospone la parte
crítica, valorativa del proceso de pensamiento. Permite que todas las asociaciones conexiones

9. y configuraciones emerjan para poder seleccionar las que mejor nos sirvan.
Los Mapas Mentales : Instrumentos claves para desarrollar capacidades mentales.-
Los Mapas Mentales fueron creados por Tony Buzan que según la Revista New Yorker es
el autor mas prestigioso en el campo de la memoria.-
Un Mapa Mental , de acuerdo con Buzan es un método de análisis que permite organizar
con facilidad los pensamientos y utilizar al máximo las capacidades mentales.-
Consta de una imagen central y ramas que irradian de la imagen central. Es así que todos
los Mapas Mentales tienen algo en común : su estructura natural compuesta por ramas que
irradian de una imagen central y el uso de colores, símbolos, dibujos, y palabras que se
entrelazan según un conjunto de reglas básicas sencillas y amigables.
Gracias a los Mapas Mentales se puede convertir una larga y aburrida lista de información ,
en un diagrama brillante, fácil de recordar y altamente organizado en sintonía con los
procesos naturales del cerebro.-
El Mapa Mental entonces:
Da una visión global de un área determinada.
Permite orientarse definiendo donde se encuentra uno y hacia donde quiere ir.
Permite agrupar una gran cantidad de información en un esquema sencillo.
Facilita la toma de decisiones y la solución de problemas mostrando nuevos caminos.
Es fácil de consultar leer y recordar.
Entonces los Mapas Mentales sirven para:
Potenciar la creatividad.
Ahorrar tiempo.
Solucionar problemas.
Concentrarse.
Organizar más eficientemente los pensamientos.
Aclarar ideas.
Aprobar los exámenes con mejores resultados.
Estudiar más rápido y más eficientemente.
Recordar mejor.
Tener una visión global de las cosas.
Planificar.
Comunicar mejor
Las herramientas de la gestión del conocimiento se pueden dividir en tres categorías generales:
· GENERACION
· CODIFICACION
· TRANSFERENCIA.
El manejo de Problemas y Conflictos
Los problemas y conflictos son inherentes al comportamiento de las personas y organizaciones.
En un puesto de trabajo existe el gran desafío de ser proactivo para minimizar la aparición de
problemas, y si estos aparecen abordarlos con un acuerdo justo para las partes.
Una negociación es un proceso mediante el cual se presentan propuestas específicas en la
búsqueda de un interés común, donde intereses conflictivos están presentes. Otra establece
que el objetivo de una negociación es el de construir una relación sólida y duradera entre los
actores que permitirá simultáneamente un acomodo de sus intereses conflictuales y la
conjugación de intereses compatibles.
Toda negociación combina en distintas dosis elementos conflictivos y cooperativos donde sus

10. protagonistas son al mismo tiempo adversarios y socios que tratan de regular en forma pacífica
un conflicto actual o potencial. La negociación es entonces concebida como un proyecto
común, cuya finalidad es llegar a algún acuerdo, y cuya ruptura entraña volver al inicial estado
de conflicto
Un instrumento clave para la gestión es la técnica del árbol de problemas. Esta analiza los
efectos y causas del problema. El otro instrumento absolutamente vinculado y de secuencia
lógica es el árbol de objetivos.
El árbol de problemas.
Ordena datos del diagnóstico
Delimita la situación a abordar
Establece criterios de causalidad
Permite el análisis global o de conjunto de la situación
Permite el reconocimiento de las correlaciones lógicas, posibles y suficientes
El árbol de objetivos.
Traduce los aspectos problemas en objetivos
Discrimina el grado de generalidad versus particularidad de los objetivos
Comprueba la relación de viabilidad entre los problemas y los objetivos
Verifica la pertinencia y suficiencia de los objetivos elegidos
Trabajar inteligentemente mediante el conocimiento.
Definir claramente las metas para cumplirlas en un plazo de tiempo dado y en orden de
prioridad
Decidir que tengo que hacer: Que tengo que hacer todos los días; que tengo que hacer
periódicamente; que tengo que hacer de cuando en cuando
En relación con las metas:
1. De todas las cosas que tengo que hacer ¿Cuáles contribuyen más al logro de mis metas?
2. ¿Cuáles son las cosas mas importantes que tengo que hacer, y por qué debería hacerlas
primero?
3. ¿Cuáles son las cosas que se interponen en mi camino y porque suceden?
4. ¿Qué puedo hacer para prever los problemas antes de llegar a la crisis? (¿Cómo puedo ser
mas proactivo que reactivo?
Transformar metas en acciones requiere de tres pasos cruciales
Establecer prioridades
Contestar las preguntas: de quién, qué, porqué, dónde, cuándo y cómo
Considerar el “y si” contingencias
Decidir que importante es una meta para Ud. Requiere hacerse una serie de preguntas
¿Que sucedería si no cumplo una meta?
Si no lo hago a quien afectaría y como
Si no lo hago .Los resultados finales serán positivos o negativos para mis otras metas
Se recomienda seis formas para medir la inmediatez:

11. 1. ¿Que tiene que hacer para cumplir los objetivos?
2. ¿Que tiene que hacer primero para que las otras cosas sucedan?
3. ¿Qué parte del proceso es el mas complicado o el mas difícil, o sobre que parte del proceso
Ud. sabe menos y cuanto tiempo le tomará completar ese aspecto de la tarea?
4. ¿Quién necesita que la tarea esté terminada, porque es importante para el o para ella y
cuando el o ella necesita que la tarea esté hecha o desea que lo esté?
5. ¿Qué pasaría si yo no respeto el plazo final. Las consecuencias serían negativas; si es que
lo son, para mi o para los demás?
6 ¿Qué tan importante es que yo cumpla las exigencias de la tarea, especialmente si el plazo
final lo estableció otra persona
Se recomienda cuatro formas para el criterio de dependencia:
1. ¿Para que otras cosas se realicen. Que tengo que hacer y que tengo que hacer primero?
2. ¿Qué depende del logro de este objetivo o de hacer una actividad?
3. ¿Cuál es el precio de la inacción?
4. Si no alcanzo ese objetivo o no hago esa cosa; ¿que sucedería o que no sucedería?
¿Puedo hacer otras cosas sin hacer esta?
Jerarquización
La realización de la tarea apropiada supone la necesidad de establecer un criterio de
jerarquización de nuestras actividades. Debemos aprender a distinguir y a reconocer aquello
que es vital en la faena que nos corresponde realizar.
La Dirección
Las funciones básicas de la Dirección son:
Imaginar el futuro
- Decidir alternativas y tomar decisiones
- Ordenar el hacer
- Hacer y gobernar la acción.
La administración se ha definido como una serie de funciones de secuencia y otra serie de
funciones continuas.
Funciones continuas: Analizar problemas; tomar decisiones y comunicar
Funciones de secuencia: Planear, organizar, integrar, dirigir y controlar
El trabajo principal del dirigente o mediador es PENSAR
El Principio de Pareto El 20% de las actividades son responsables del 80% del efecto total. El
80% restante de causas son responsables solamente del 20% restante del efecto.
La responsabilidad de los resultados:
1. El resultado a alcanzar debe ser factible para la persona.
2. La persona responsable debe aceptar el resultado buscado como factible para ella.
3. Se debe tener la energía suficiente y necesaria para exigir los resultados cuando no
se cumplan.
4 Los resultados alcanzados deben ser la base para la apreciación justa de la persona.

12. 5 Debe haber incentivos del tipo apropiado que impulsen a responder por los
resultados.
6. Debe haber confianza en uno mismo y en los demás.
La eficiencia
La eficiencia es hacer las cosas bien. Con calidad total. Un administrador eficiente
debe planear, organizar, integrar, dirigir y controlar. La planeación, de acuerdo a,
Mackenzie consta de los siguientes pasos:
1. Pronosticar. Precisar donde nos llevará el Curso actual.
2. Fijar objetivos. Determinar con precisión los resultados finales deseados.
3. Desarrollar estrategias. Decidir como y cuando queremos alcanzar las metas fijadas.
4. Programar. Establecer prioridades, secuencias y sincronizar pasos a seguir.
5. Presupuestar. Asignar recursos.
6. Fijar procedimientos. Establecer métodos de trabajo.
7. Formular políticas. Tomar decisiones permanentes sobre asuntos importantes y
recurrentes.
Los Directivos con éxito dice Peter Drucker, son aquellos que hacen una sola tarea a la
vez, y solo cuando han terminado esa tarea, emprenden otra.
La concentración es una de las condiciones más importantes para la realización de un
trabajo eficiente.
Organización personal
El Director o Mediador debe saber organizar a su equipo. Pero nadie puede organizar a
otros si no se organiza a si mismo : la gestión del YO. Para organizarse a si mismo es
importante saber antes que nada en que forma se está utilizando el tiempo. Hay que
poner atención a los desperdiciadores de tiempo. Pueden ser internos o externos.
Internos:
Papeleo.
Falta de delegación
El detalle excesivo.
El exceso de compromisos sociales.
El exceso de control.
Todos los excesos.
Externos
Personal inadecuado.•·
Acumulación de problemas en el equipo.•·
Interrupciones telefónicas.•·
Interrupciones de visitantes.•·
Información incompleta.•·
Reuniones mal planeadas.•·
Todo lo mal planeado y mal ejecutado•·
Los indicadores de gestión
Los indicadores de gestión son de vital importancia para la institución y para el puesto de

13. trabajo. Ellos:
Posibilitan la evaluación cuantitativa y cualitativa del desempeño de la persona o de la
institución por medio de la evaluación de sus principales programas y/o departamentos.•·
Induce un proceso de transformaciones estructurales y funcionales que permita eliminar
inconsistencias entre el quehacer y la organización de la institución y sus objetivos
prioritarios.•·
Apoya el proceso organizacional y de formulación de políticas de mediano y largo plazo.•·
Se recuerda algunos conceptos:
Economía : Se puede definir como la capacidad de una institución para generar y movilizar
adecuadamente los recursos financieros en pos de una misión institucional
Eficiencia : Describe la relación de dos magnitudes físicas: la producción física de un bien
o servicio y los insumos que se utilizaron para alcanzar ese nivel de producto.
Eficacia : Se refiere al grado de cumplimiento de los objetivos planteados, es decir, en que
medida el área o la institución como un todo, está cumpliendo con sus objetivos
fundamentales, sin considerar los recursos asignados para ello.
De la Gestión por competencias a la gestión del conocimiento.
· El modelo de gestión por competencia señala la ruptura con los modelos de gestión
tradicionales y que deja paso a modelos para ser aplicados en organizaciones complejas
que se mueven en una gran incertidumbre.
· La gestión por competencias personales debe estar integrada y alineada con la gestión
por competencias organizativas y tecnológicas de forma que puedan producir en su
interrelación las competencias básicas distintivas; fuente real de generación de ventajas
distintivas; siendo el modelo de gestión por competencias personales el preludio para
posteriormente ir hacia modelos de gestión de desempeño y fortalecimiento hacia modelos
de gestión del conocimiento.
· La gestión del desempeño interrelaciona saber, el poder y el querer y trata de
concentrarse en las mejoras del desempeño de las personas que conformase la
organización.
· La gestión del conocimiento, será el paso de mayor evolución, donde se trataría de
sistematizar y compartir los conocimientos y las experiencias de forma que estas se
pueden reutilizar en cualquier momento o situación, siendo el concepto de organización
inteligente (organizaciones de aprendizaje)
· Una de las formas de direccionar este modelo, donde la organización se orienta hacia una
cultura de aprendizaje, es creando comunidades y responsables del conocimiento en la
organización.
· Muchas organizaciones han comenzado a reconocer la importancia del conocimiento
(Knowledge Capital), en la creación y mantenimiento de las ventajas competitivas, creando
por ello nuevas funciones (Knowledge Integrator, Chief Learning Officer), y organizaciones
como intranets, Groupware y le Knowledge System, entre otras.
· En esta sociedad que avanza a gran velocidad en medio de grandes cambios,
complejidades e incertidumbre, las personas son las que adquieren un papel relevante, ya
que cada individuo deberá de conocerse a si mismo (la gestión del yo)*, saber lo que
quiere y lo que falta para lograrlo, para en esta forma avanzar en la línea de consecución
de sus metas objetivos. Esto hará imprescindible desarrollar una cultura de aprendizaje,
continua en el tiempo y en cualquier lugar; y las relaciones con la organización serán de
carácter biunívoco según las competencias de conjunto y los intereses o beneficios sean

14. mutuos.
Enfoques de la gestión por competencias
Competitividad.
Capacidad de las empresas o industrias de competir y posicionarse en los mercados y los
contextos de manera sostenible y de largo plazo.
Capacidad de las organizaciones públicas de responder a las demandas ciudadanas y
legitimarse en la nación y sociedad civil de manera eficaz y a largo plazo.
Ventajas competitivas.
Características y condiciones propias de la organización que, a diferencia de las ventajas
comparativas, tienen muy pocas posibilidades de plagio o adquisición por parte de la
competencia al menos a mediano plazo. Un ejemplo típico en know how (saber hacer),
desarrollado por las personas que conforman el sistema.
Competencias.
Comportamiento y destrezas visibles que la persona aporta en un empleo para cumplir con
sus responsabilidades de manera eficaz y satisfactoria.
Competencias gerenciales y ocupacionales.
Son comportamientos competitivos específicos, frente a productos, servicios, venta o
posicionamiento, que hacen referencia al uso o mejoramiento del desempeño personal en
el manejo de recursos financieros, tecnológicos, de información, físicos, de sistemas, y a la
convalidación de duraderas relaciones interpersonales delegadas.
Pretenden un aprendizaje colectivo permanente, tendiente al cumplimiento de metas y
expectativas de desarrollos individual, grupal y organizacional.
Si bien es cierto que las competencias gerenciales y ocupacionales hacen referencia a la
manifestación de atributos personales en un desempeño idóneo y eficiente para un grupo
de gestión específicos, su manifestación puede ser producto de uno o más factores
individuales.
Entre ellos se encuentran:
· Conocimientos,
· Habilidades y Destrezas,
· Representaciones mentales o significados del trabajo y de si mismo,
· Rasgos y Temperamento,
· Motivos y Necesidades,
· Capacidad de adecuación, generación y aplicación.
Mapa de competencias ocupacionales.
Análisis sistemático y funcional de responsabilidades elaborado con los protagonistas. Se
levanta la información pertinente y sustancial sobre responsabilidades, procesos, objetivos
e indicadores requeridos para garantizar la competitividad de cada empleo u ocupación.
Se constituye en la estructura fundamental se estándares básicos que pueden implantares
en una organización, grupo económico, sector o ley de una nación.
La empresa competitiva europea ha pretendido mediante los mapas, el establecimiento de
unos parámetros que garanticen el éxito competitivo de sus empresas.

15. Con este diseño se pretende encontrar con las personas las estrategias eficaces
relacionadas con el despliegue de comportamientos orientados a usar productivamente.
· Recursos: Distribución, uso y autocontrol eficaz y oportuno del tiempo, el dinero, los
materiales, los equipos, el espacio y las ayudas.
· Habilidades interpersonales: Fortalecer el trabajo en equipo, la capacidad para enseñar y
aprender con otras, el servicio al cliente, liderazgo, habilidades de negociación y
adecuadamente con personas de contextos culturales diferentes.
· Información: Pretende aumentar la disciplina para identificar, solicitar, recepcionar,
verificar y evaluar datos, organizarlos y actualizarlos, interpretarlos y desplegar las
capacidades de comenzar y usar las tecnológicas de información.
· Tecnología: Valorar las inversiones tecnológicas; optimizarlas mediante la revisión
permanente de los procedimientos para seleccionar, identificar los equipos, materiales y
herramientas, aplicar tecnología en tareas específicas u velar por mantenimiento y uso
adecuado.
· Sistemas: Otorgar importancia especial a la comprensión de sistemas sociales,
organizacionales y tecnológicos, monitoreando y corrigiendo desempeños, seleccionando i
innovando sistemas, procesos y decisiones que aportan al mejoramiento de programas, y
facilitan el logro de metas organizacionales.
Competencias y transferencia de conocimientos
Las competencias existen cuando los participantes transfieren de forma efectiva y a su
debido tiempo los conocimientos adquiridos por formación a su lugar de trabajo. Haber
adquirido unas capacidades o unos conocimientos no significa necesariamente ser
competente .
La competencia supone:
· Saber Transferir. A su debido tiempo unas capacidades, conocimiento o actitudes que se
han adquirido (aunque no necesariamente), en la formación.
Para ser competente no basta con poseer estos conocimiento o capacidades. Hay que
saber ponerlas en práctica cuando hace falta y en las circunstancias apropiadas.
Se pueden poseer técnicas de contabilidad o de gestión y no saber aplicarlas en su debido
momento.
· Saber integrar. Los conocimientos, las habilidades y las actitudes son diversos,
heterogéneos y múltiples.
Para ser competente , hay que saber organizar, seleccionar e integrar aquello que puede
ser útil para llevar a cabo una actividad profesional, resolver un problema o llevar adelante
un proyecto.
La competencia supone, por lo tanto saber escoger y organizar un conjunto pertinente de
capacidades y de conocimiento.
· Saber transferir y adaptar. Toda competencia es transferible o adaptable. No puede
limitarse a la realización de una única tarea que se repita de forma idéntica. Hace la
distinción entre el resultado de un condicionamiento y el de un proceso de aprendizaje.
La competencia supone la capacidad de aprender y de innovar.
Remite a una cultura o a un nivel de conocimiento de manera que el individuo comprenda
las situaciones profesionales en que se encuentra y sea capaz de adoptarse a ellas.

16. · Una habilidad aprobada y reconocida. La competencia supone poner a prueba la realidad.
Le permite transferencia de los conocimientos o de las realidades se aprende
progresivamente. La propia transferencia pedagógica es objeto de un aprendizaje. Sólo al
término de un cierto período podrá ser reconocida la persona como competente dentro de
un contexto de trabajo.
El capital de las competencias de una organización no se compone exclusivamente de
competencias individuales. La competencia colectiva constituye una realidad con la que
deben contar cada vez más las empresas, para incrementar su rendimiento y su
competitividad.
La empresa puede ser considerada como un “sistema de competencias”, lo cual significa
que su cualificación colectiva no se puede obtener simplemente sumando las competencias
parciales producidas o adquiridas para si mismas, sin relación con una visión de conjunto
de sus relaciones mutuas.
Sólo en la medida que cada individuo encuentre competencias complementarias a las
suyas podría ponerlas plenamente en práctica e integrarlas eficazmente en combinaciones
productivas.
La cualificación colectiva de una empresa requiere, por tanto, que se atiendan “cadenas de
competencias” cuyas fiabilidad hay que asegurar.
Competencias, Recursos y Capacidades
Las capacidades esenciales o habilidades distintivas surgen de dos fuentes
complementarias, conformadas por recursos y capacidades.
Los recursos, que pueden ser tangibles o intangibles y que engloban los medios físicos,
financieros, recursos humanos, tecnológicos y organizacionales de la organización; pero se
pueden ser fuente de una habilidad distintiva, deben ser únicos, valiosos y estar apoyados
por las capacidades de la institución para coordinar esos recursos y destinados al uso
productivo.
Pero las capacidades, que resultan de la interacción y toma de decisiones dentro de los
sistemas que conforman la organización y pueden ser la fuente de habilidades distintivas
coordinando recursos comunes que pueden no ser ni únicos ni valiosos pero que crean las
fortalezas en la empresa que la hacen lograr condiciones superiores en eficiencia, calidad,
innovación o capacidad de satisfacción al “cliente”, factores que son generadores de
ventajas competitivas.
El desarrollo de las habilidades para impulsar competencias distintivas o esenciales, es el
camino para alcanzar el éxito.
La generación de ventajas competitivas sostenibles y ampliables en el mediano y largo
plazo deberían fundamentarse en el aprendizaje continuo capaz de crear competencias
distintivas o habilidades impulsoras reales competitivas, centradas en los conocimientos y
capacidades que son necesarias para desarrollarlos y posicionarse de una manera efectiva
en el mercado.
Eduardo Bueno y Patricio Marcillo definen el enfoque de competitividad desde la dirección
por competencias. El concepto de competitividad es el reflejo de las capacidades que
tienen las empresas para poder competir y lograr una mejor posición relativa frente a los
competidores. Esa capacidad de competir viene determinada por la existencia de
competencias básicas distintivas, que permiten a la empresa en unas condiciones de
riesgo controladas, explotar las oportunidades y superar las amenazas que surgen a lo
interno y externo de la organización.
El nivel de competitividad de una organización depende de la consistencia de las ventajas
competitivas denominadas por la empresa y de las habilidades distintivas no solo para
generarlas, sino además protegerlas potenciarlas y regenerarlas.

17. El proyecto organizacional debería fundamentarse en un modelo de mejora continúa de la
competitividad que gravite alrededor de la centena de competencias básicas distintivas.
En el modelo de Bueno y Marcillo de competitividad integral, están presentes tres conjuntos
de elementos o competencias básicas distintivas que deben de interactuar adecuadamente
y que son de carácter tecnológico, personal y organizativo.
Este modelo muestra que no hay buenas tecnologías y buenas innovaciones sin personas
con capacidad de aprendizaje continúo. Destaca que no se puede disponer de personas
competentes sin diseño organizativo que completen el desarrollo de un sistema cultural y
político que incentive las capacidades, aptitudes, motivaciones de las personas que
componen la empresa.
Bajo el modela de dirección estratégicas por competencias se hace necesario que las
empresas defina desde el primer momento, lo que quiere ser, lo que hace, lo que es capaz
de ser y hacer en el futuro.
Lo que quiere ser esta acotado por la visión, misión filosofía y plan estratégicos para
corregirlo que debe de servir de encuentro y no de desencuentro para las personas que
participara en él.
Lo que hace la empresa está profundamente relacionado con los recurso tangibles,
incluyendo en estos los conocimientos específicos y propios que controlan, conocimientos
que alguna forma conforma su capital su capital intelectual y que son producto de su propio
aprendizaje.
Lo que es capaz de hacer es el reflejo de la calidad de sus capacidades, y fruto de sus
habilidades, experiencias, creatividad, destrezas y motivaciones.
Los aspectos más relevantes de las tres competencias básicas son:
Las competencias tecnológicas tienen triple dimensión. Ya que deben ser contagiosas
combinadoras y transversales (aspecto que viene reflejado por las numerosas aplicaciones
que pueda tener en las diversas actividades de la Empresa).
Además deben de estar soportadas sobre tres pilares que se constituyen en las actitudes,
aptitudes y capacidades.
Las competencias personales son el resultado de las cualidades latentes y especificas que
tienen las personas que obtienen un determinado éxito en sus actividades profesionales;
convirtiéndose estas competencias en personales distintivas cuando el rendimiento
obtenido sea superior al que logra la generalidad de las personas en las mismas
atribuciones (la gestión de recursos se ha mantenido tradicionalmente en torna a la
definición de puestos de trabajos con lo que se provoca limitaciones a la movilidad,
flexibilidad, motivación y cambio en el trabajo, aspecto que en el desarrollo actual de las
economías, en ambientes fuertemente competitivos y globales, ha presionado hacia
cambios en el modelo que tiendan a explorar las competencias personales controladas por
los miembros de la organización y fundamentadas en las actitudes, aptitudes y
capacidades).
Las competencias organizativas son consecuencia de la integración en forma coherente de
las actitudes (visión, misión, filosofía); aptitudes (rutinas, políticas, aprendizaje);
capacidades (liderazgo, habilidades directivas, experiencias); que le permiten interactuar
interna y externamente de forma eficiente, favoreciendo su adaptación y facilitando el
desempeño de las competencias tecnologías y personales.
Las competencias personales están formadas por:
Los conocimientos que la persona requiere poseer,
Las destrezas que debe poseer con el fin de realizar su trabajo,

18. Las actitudes y motivaciones para desarrollar el trabajo desde una perspectivas positivas.
Los rasgos de una persona que están asociados con la efectividad de un determinado
trabajo.
Las conductas y normas que una persona debe de aceptar con el fin de integrarse al
trabajo
El perfil de los trabajadores del conocimiento con talento
¿Qué es una persona con talento?
Personas que aportan valor a la organización.
Competencias de las personas con talento
Competencias cognitivas
Solución de problemas
Es una persona que no se bloquea ante los problemas.
Busca distintos caminos para legar a la solución.
No se arredra fácilmente ante las dificultades o si buscar la solución requiere un cierto
grado de conflicto
· Pensamiento crítico.
Siempre busca la forma de hacerlo mejor.
Busca información que le ayude hacerlo mejor.
· Formulación de preguntas pertinentes.
A la hora de enfrentarse a una tarea nueva o captar información necesaria realizada las
preguntas claves que le permitan realizar la tarea con eficacia y/o eficiencia.
· Búsqueda de información relevante
v Busca eficientemente información el la fuente de información más relevante.
· Realización de juicios informados.
Aplica criterio cuando realiza un juicio y deja poco margen a la improvisación.
Profundiza en el porqué de las cosas y no se deja llevar únicamente por las apariencias
externas.
· Uso eficiente de la información y análisis de datos
v Sabe sacar conclusiones de la información que se le proporciona.
La importancia de la información que se le da
· Realización de observaciones.
Sabe realizar observaciones que aportan valor al desarrollo de los proyectos y/o tareas.
· Respecto a la invención y creación
Tiene capacidad de aprovechar el trabajo realizado por otros para su propio trabajo.
Capacidad de inventiva para buscar otras formas de hacer las cosas.
Espirito abierto a la creatividad.
· Presentaciones de forma eficiente (oral y escrito)
Estructura la información de forma que su interlocutor le pueda comprender.
Le da valor a la exposición de sus conocimientos por escrito.
Competencias meta cognitivas...

19. · Autorreflexión .
Que le lleve a buscar siempre la forma de poder hacerlo mejor.
· Atribuciones de los errores.
Saber discernir la causa de los errores
Competencias sociales...
· Persuasión. Habilidad de comunicación para persuadir a los demás.
· Trabajar cooperativamente.
Discerniendo con el fin común como más importante que el fin individual.
Capaz de ayudar a los demás.
Proactivo en buscar en buscar formas sobre como ayudar a los demás.
· Disposiciones afectivas
Perseverancia
Motivación intrínseca
Buen nivel de iniciativa
Actitud responsable
Percepción de auto eficiencia
Suficiente independencia
Flexibilidad
Tolerancia a la frustración
Gestión por las competencias y recursos humanos
Hoy la fuerza de las organizaciones provienen de sus personas y en el reto es
precisamente, formar e integrar un buen equipo de trabajo.
Las organizaciones no son un ente abstracto que produce bienes o servicios y en algunas
ocasiones hasta beneficios afortunadamente.
Las empresas son un conjunto de personas que llevan a cabo actividades para la
comercialización de objetos planificados
En un barco, la flotación es posible gracias al sustento de la estructura sumergida y no por
lo que se ve desde afuera.
También la fuerza que sostiene una organización se encuentra en las personas, en su
sistema de integración, en su grado de compromiso personal y hacia la organización.
En muchas ocasiones el éxito o fracaso no reside en lo que se percibe a simple vista en las
organizaciones si no en el conocimiento y aprovechamiento de las capacidades y
habilidades de las personas para la consecución de los objetivos que la empresa haya
creado.
Las empresas que gestionen correctamente sus recursos humanos se beneficiarán de una
ventaja competitiva para entrar en el nuevo milenio, pues el éxito de una organización se
basa en la calidad y en la disponibilidad de un equipo humano.
Las competencias son las características subyacentes de la persona que están
relacionadas con una correcta actuación en su fuente de trabajo.
Las competencias diferenciadoras distinguen a un trabajador con actuación superior de un
trabajador con actuación mediana.

20. Las competencias “umbral” o esenciales son las necesarias para lograr una actuación
media o mínimamente adecuada.
Las competencias se pueden dividir en dos grandes bloques:
· Conocimientos específicos de carácter técnico, precisos para la realización adecuada de
las actividades.
· Habilidades/cualidades: capacidades específicas precisas para garantizar el éxito en el
puesto.
Ejemplos de tipos de competencias:
· Conocimientos: informática, contabilidad financiera, contabilidad analítica, análisis
financieros, consolidación contable.
· Habilidades/cualidades: aptitud directiva, relaciones públicas, habilidades de
comunicación, trabajo en equipo, liderazgo, capacidad de síntesis.
Por la gestión por competencias, se pretende alcanzar los siguientes objetivos en la
empresa.
· La mejora y la simplificación integrada de los recursos humanos.
· La generación de un proceso de mejora continúa en la calidad y asignación de recursos
humanos.
· La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las líneas estratégicas del
negocio.
· La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la organización en un
entorno cambiante.
· La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogéneos.
Un sistema de competencias se puede aplicar en:
· Descripción de puestos
· Integración de equipos de trabajo
· Implementación de una cultura organizativa
· Apreciación del potencial
· Dirección por objetivos
· Gestión del cambio
· Competencias claves de la organización
Las competencias deben estar:
· Adecuadas al negocio
· Adecuadas a la realidad actual y futura
· Ser operativas codificables y manejables
· Ser excautivas: tocar todos los aspectos de la organización y de las personas
· Con lenguajes y conceptos conocidos por todos
· De fácil identificación
En el diseño de perfiles de competencias es necesario considerar:
· Definición de competencias
· Diseño de perfiles profesionales
· Análisis de las competencias de las personas
· Implantación del sistema.
En la gestión integrada de recursos humanos basada en competencias se debe considerar
para los pioneros de selección:
· Planes de carrera

21. · Diseño organizativo
· Evaluación del desempeño
· Evaluación 360°
· Política retributiva
· Formación y desarrollo
· Evaluación del potencial
La finalidad de la evaluación de la actuaciones mejoran los resultados de la Empresa. Para
ello se debe:
· Establecer un estilo de dirección participativo
· Crear un canal de comunicación entre responsable y colaborador
· Informar a las personas de cómo lo están haciendo
· Evaluar objetivamente las contribuciones individuales
· Motivar a las personas mediante el reconocimiento del trabajo bien hecho
· Involucrar a las personas en los Objetivos
· Estimular a las personas para conseguir resultados eficaces
HERRAMIENTAS DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO
Para abordar las herramientas debe destacarse que la Gestión del Conocimiento tiene que
ver con la generación, codificación, depuración y transmisión.
La generación del conocimiento incluye todas las actividades que centran la atención que
se considera nuevo tanto para el individuo, para el grupo o para el mundo.
La codificación del conocimiento es la captura y representación del conocimiento para que
pueda ser reutilizado tanto por un individuo o una organización.
La transferencia del conocimiento tiene que ver con el movimiento del conocimiento de un
lugar a otro y su consiguiente absorción.
La generación codificación y transferencia del conocimiento, todos ocurren
constantemente. El poder de la gestión del conocimiento es permitir a la organización de
explicitar, hacer capaz y aumentar la productividad de estas actividades e incrementar su
valor para el grupo y para los individuos.
De aquí que las herramientas de la gestión del conocimiento son desarrollos tecnológicos
ampliamente definidos que facilitan la generación, codificación y transferencia del
conocimiento.
· Debe hacerse una distinción entre tecnologías y metodologías. Una tecnología es una
construcción humana o artefacto que puede potencialmente impulsar y hacer factibles
actividades humanas. Las metodologías son conjuntos de formas para interactuar con las
tecnologías
· Ninguna de las herramientas de la gestión del conocimiento puede actuar por si sola.
Deben usarse en un contexto de acuerdo a los objetivos que persigue el gestionar
conocimientos.
· Muchas herramientas pueden tener diferentes funciones dependiendo del contexto dentro
del cual son usadas. Por ejemplo, e-mail puede proporcionar las bases para una muy rica
comunicación entre individuos en una comunidad científica. Wensley propone una carta de
navegación en la Red para profundizar su tratamiento.
Que posibilitan la generación y transferencia del conocimiento.
No todas las herramientas están basadas en computación ya que lápiz y papel pueden ser

22. utilizados para generar, codificar y transferir conocimiento.
Las verdaderas herramientas de la gestión no son necesariamente las conocidas de la
gestión de datos o información. Desde luego ellas se utilizan. La gestión de datos permite a
la organización, generar, acceder, almacenar y analizar datos usualmente en forma de
hechos y cifras, lo que puede ser considerado como materia prima. Ejemplos incluyen los
almacenes de datos (data warehouse) los motores de búsqueda de datos, los modelos de
datos y las herramientas de visualización.
Estas herramientas de gestión de la información permiten la manipulación de la
información. Mientras que las herramientas de gestión del conocimiento pueden también
manejar datos e información, las herramientas de datos no son lo suficientemente fuertes
para facilitar la gestión del conocimiento.
Las herramientas de la gestión del conocimiento se pueden dividir en tres categorías
generales:
· GENERACION
· CODIFICACION
· TRANSFERENCIA.
GENERACION DEL CONOCIMIENTO
La creación de conocimiento es una de las claves para asegurar la vialidad de la
organización en el largo plazo y darle luego su competitividad.
La generación del conocimiento incluye la creación de nuevas ideas, el reconocimiento de
nuevos modelos, la síntesis de disciplinas separadas y el desarrollo de nuevos procesos.
Facilitando estas actividades se promueve un mejoramiento continuo y crecimiento a través
de la innovación.
La generación del conocimiento requiere herramientas que hagan posible la adquisición,
síntesis y creación de conocimiento.
Todo lo que empuje a los individuos a pensar fuera de sus límites corrientes puede ser
considerada herramienta para la creación.
ADQUISICION DEL CONOCIMIENTO
Internet ha generado una enorme capacidad para adquirir informaciones y conocimiento,
pero en general no permite elaborar ni acceder al valioso capital intelectual que poseen
muchas organizaciones.
Pero existen valiosas herramientas de adquisición y relacionamiento como la elaborada por
la Grapevine Technologys cuyo software se denomina grapevine. Utiliza la carta o mapa en
la que incorpora perfiles de interés y muchos otros componentes para agregar valor a la
información promoviendo la creación y transferencia del conocimiento.
La carta de conocimiento es una colección de documentos representando el conocimiento
y la información de la organización jerárquicamente organizado. Cuando un nuevo
documento es introducido o identificado, una función de perfiles usa la carta de
conocimiento para designar una palabra clave.
Los perfiles representan las necesidades de información del usuario y se clasifican en
cuatro categorías en la carta del conocimiento:
· Rutina
· Significativo
· Acción
· Crítica.

23. CODIFICACION DEL CONOCIMIENTO
La Codificación del conocimiento es la representación del conocimiento para que pueda ser
accesado o transferido mientras los datos son como registros y la información es como
mensajes, el conocimiento es como un “stock”. Es lento de acumular, y lento de cambiar y
es difícil de definir en términos o limites debido a la sensibilidad del contexto.
Por esta razón, auditar o categorizar el conocimiento es una tarea difícil. Es útil a menudo
comenzar con una tipología amplia de conocimiento.
Una tipología que puede dar buenos resultados consiste en las siguientes cuatro
categorías.
· Conocimiento procesado. Repertorios de las cosas bien hechas.
· Conocimiento factural. Reside en la cabeza de las personas.
· Conocimiento catalogado. Consiste en directorios de especialidades o habilidades y
puede ser codificado como páginas amarillas.
· Conocimiento cultural. Los aspectos conocidos de los entornos culturales y políticos son
importantes activos de conocimiento. Este puede ser tácito o explícito.
Las bases de conocimiento pueden tomar la forma de:
· Colecciones y anécdotas
· Experiencias
· Informaciones técnicas
· Herramientas para la toma de decisiones.
Son mapas del conocimiento. Se utilizan para registrar los flujos de conocimiento.
Los Tesauros y Diccionarios. Términos e ideas que pueden ser compartidas a través de la
organización.
· Memoria Organizacional
· Cultura Organizacional
· Procesos y Procedimientos
· Lugar de trabajo físico
· Archivos (digital y papel)
Memoria Organizacional
Búsqueda y Recuperación
· Qué contiene la memoria
· Dónde esta localizada y en qué forma
· Cómo acceder
· Oportunidad y relevancia de la recuperación
Distribución del conocimiento
Sistemas de Distribución del conocimiento entre las unidades organizacionales.
Conocimientos e información etiquetadas.
Utilización del conocimiento
· Crear incentivos para usar el conocimiento.
· Incrementar la capacidad de aprendizaje y absorción.
Arquitectura tecnológica
· Repositorios de conocimiento.

24. · Sistemas Hardware y Software de comunicación.
· Mensajería, Groupware, Intranet, Internet.
· Buscadores.
Repositorios
Bases de documentos computarizados
· Manuales, instrucciones, reglamentos
· Mejores prácticas
· Páginas amarillas
· Directorio de expertos
· Bases de discusiones e intercambio de experiencias.
Tecnologías
· Intranet. Tecnologías Internet Stand eres de Internet.
· Groupware. Sistemas y software para colaboración y comunicación.
· Arquitectura de Redes.
ASPECTOS ESENCIALES DEL DATA WAREHOUSE
El manejo de la información, a todo nivel hoy y siempre ha sido algo de vital importancia
dentro de las organizaciones, es por esto que surge el Data Warehouse, para solucionar y
evitar el largo proceso de conseguir información, que la mayoría de las veces se torna lento
y engorroso, y nos lleva a perder algo tan vital como es el tiempo. Esta parte se aborda
para tener en cuenta su aplicación a las entidades de educación.
Data Warehouse entonces surge para solucionar los problemas relacionados con la
información para aliviar la sobrecarga de datos, clasificar y depurar información y para
proteger los sistemas operacionales críticos.
Hoy en día en cambio se especializa en evitar conflictos numéricos y de datos,
consolidándolos para así poder responder a diferentes preguntas con la misma
información.
Otro aspecto importante es que en la actualidad su implementación no es tan compleja, ya
que es más informativa que operacional.
Y por último que genera una relación directa con el cliente, registrando sus preferencias y
necesidades.
El data warehouse puede ser visto como un soporte decisional ya que es un repositorio de
información que a su vez nos ayuda a fomentar la inteligencia comercial de la organización,
o en términos mas sencillos es el punto de convergencia de la información existente en la
organización.
De todas formas quedarnos con una sola definición de Data Warehouse sería demasiado
básico, además es necesario tener claro, que la definición que tengamos dependerá del
entorno en que se desarrolle.
CARACTERISTICAS DEL DATA WAREHOUSE
Algunas características del Data Warehouse serían:
1.- El data Warehouse es normalmente aunque no necesariamente una computadora o una
plataforma (grande o pequeña) de hardware aislada. O una colección de plataformas
distribuidas.

25. 2.- Los datos que se recogen a través de un data Warehouse se usan esencialmente para
la toma de decisiones.
3.- Es una combinación de hardware y software especializado en datos (más que un
computador o un programa).
4.- El Data Warehouse esta compuesto básicamente por e-data, que son datos que han
sido modelados, depurados y consolidados para tener un acceso a estos según las
necesidades lo ameriten y para que puedan ser comprendidos y usados sacándoles el
máximo provecho.
El e-data entrega datos depurados y consolidados para el acceso por parte de una
variedad de usuarios y para una variedad de propósitos.
5.- El data Warehouse sintetiza datos importantes que sólo pueden ser vistos como
información cuando de combinan en respuestas en informes.
OBJETIVOS DEL DATA WAREHOUSE
Entre los objetivos del data warehouse encontramos:
· Entregar una visión única de los clientes en toda la empresa
· Colocar tanta información comercial como sea posible en manos de tantos usuarios
diferentes como sea posible.
· Mejora el tiempo de espera que consumen los informes habitualmente
· Monitorea el comportamiento de los clientes
· Predice compra de productos o esboza diseño de servicios
· Realiza análisis estadísticos de datos en un mismo lugar
· Mejora la capacidad de respuesta a problemas comerciales
· Incrementa la precisión de las decisiones
· Incrementa y distribuye las responsabilidades.
CARACTERISTICAS DEL DATA WAREHOUSE
Algunas características del Data Warehouse serían:
1.- El data Warehouse es normalmente aunque no necesariamente una computadora o una
plataforma (grande o pequeña) de hardware aislada. O una colección de plataformas
distribuidas.
2.- Los datos que se recogen a través de un data Warehouse se usan esencialmente para
la toma de decisiones.
3.- Es una combinación de hardware y software especializado en datos (más que un
computador o un programa).
4.- El Data Warehouse esta compuesto básicamente por e-data, que son datos que han
sido modelados, depurados y consolidados para tener un acceso a estos según las
necesidades lo ameriten y para que puedan ser comprendidos y usados sacándoles el
máximo provecho.
El e-data entrega datos depurados y consolidados para el acceso por parte de una
variedad de usuarios y para una variedad de propósitos.
5.- El data Warehouse sintetiza datos importantes que sólo pueden ser vistos como
información cuando de combinan en respuestas en informes.
INTERNET INTRANET
Internet es una poderosa herramienta de la gestión del conocimiento . Dado que los
participantes están muy familiarizados con la estructura y beneficios de Internet, en esta
parte se dará especial atención a Intranet como herramienta de gestión del conocimiento

26. BALANCE SCORE CARD
El balance Score Card, también llamado Cuadro de Mando Integral fue creado por los
profesores de Harvard Kaplan y Norton. Es un instrumento muy utilizado en las
organizaciones.
Es un modelo de gestión que traduce las estrategias en objetivos relacionados, medidos a
través de indicadores y ligados a planes de acción que permiten alinear el comportamiento
de los miembros de la organización.
A través de un sistema coherente de elementos- como los mapas estratégicos, la
asignación de recursos y la evaluación del desempeño-el cuadro de mando integral ayuda
a engarzar las piezas normalmente descoordinadas en nuestras organizaciones para
adecuar el comportamiento de las personas a la estrategia institucional.
El Balance Score Card permite analizar e integrar:
1.-Misión , visión , valores
2.-Perspectivas , mapas estratégicos y objetivos
-perspectiva financiera
-perspectiva del cliente(alumno)
-Perspectiva interna
-Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
3.-Perspectiva de valor al cliente
-liderazgo del producto
-relación con el cliente
-excelencia operativa
4.-Indicadores y metas
-indicadores de resultados
-indicadores de causa
5.-Iniciativas estratégicas
6.- Responsable y recursos
GESTION DEL CONOCIMIENTO Y PSICO CIBERNÉTICA
La Psicocibernética desarrollada por el Dr. Maxwell Matz y recientemente perfeccionada
por la psicoterapeuta Bobbe Sommer, constituye una técnica para procesar el conocimiento
y transformarlo en un motor positivo para reorientar la vida.
La Psicocibernética según el libro publicado en 1998 permite:
· Desprogramarse de conocimientos y autoevaluaciones negativas.
· Ampliar las perspectivas de las metas personales y profesionales.
· Incrementar el éxito en los emprendimientos.
· Llevar una vida personal y familiar más feliz y saludable.
· Superar la desidia , la excesiva inhibición y los miedos irracionales .
· Ser más asertivo en las situaciones personales y profesionales y de trabajo.
· Crear en la personalidad los elementos que conducen al éxito.
· Crear situaciones de trabajo más favorables.
· Superar la resistencia al cambio.
· Reducir el nivel de stress en la vida.
· Transformar sus sueños en planes de acción para la superación personal.
· Enfrentar con éxito hábitos negativos.
· Borrar cicatrices de viejas heridas emocionales.
Al igual que en la programación neurolingüística se trata de “leer” en forma diferente los
acontecimientos dándoles un sello personal y positivo. Dar preeminencia a mala gestión de
uno mismo, cancelando los pensamientos y reacciones negativas y transformándolos en
acciones, planes y proyectos de una nueva vida.

27. LA ECONOMIA DIGITAL Y EL CONTEXTO TECNOLÓGICO DE LA GESTION DEL
CONOCIMIENTO
Características
• Mercados amplios y cambiantes.
• Importancia de fusiones y adquisiciones de empresas.
• Grandes flujos internacionales de capitales.
• Movilidad de las áreas de negocio de las empresas.
• Integración en zonas geográficas supranacionales
Innovación tecnológica: Efectos directos de las nuevas TIC a escala macro.
• Mejoras de productividad y menores tensiones inflacionistas.
• Cambio en la importancia relativa de los factores de producción: el conocimiento y la
innovación frente al capital físico.
• Alteración de estructuras de producción sectorial y empleo.
• Revisión del papel de los gobiernos: desregulación.
• Nuevas profesiones
Gestión empresarial: Adaptación al cambio.
• Producción flexible.
• Importancia de la innovación y la I+D.
• Alianzas, subcontratación y colaboraciones con clientes y proveedores.
• Alteración de los ejes tradicionales del trabajo: cambio de tarea, horario flexible y
desubicación física.
• Formación continuada.