Généralités et stratégies erp

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Généralités et stratégies ERP
Michel REIBEL - 2013

• Définition d‟un ERP
• Enjeux d‟un ERP
• Changements
Cours MIAGE – Sophia Antipolis basé sur le livre : « ERP et PGI » (Jean-Louis Tomas - Editions Dunod).

... conduire le changement
dans l’entreprise ...


Dans le but de répondre aux questions suivantes:

 Quelles sont les raisons du succès actuel des ERP ?

 Comment choisir ? Sur quels critères ?

 Comment planifier, budgéter et conduire la mise en place ?

 Où sont les risques? Quelles équipes doivent être mises en
place?

 Quels sont les principaux pièges et comment les contourner ?

 Comment s ‟assurer de la pleine utilisation de l‟ERP ?

Et vous, quelles sont vos attentes ?


• Définition d’un ERP
• Enjeux d’un ERP
• Changements


Définition d‟un ERP

• Les grandes évolutions dans le temps

• L‟avènement des ERP : définitions

L‟entreprise n‟accroît plus sa compétitivité
par le développement de sa solution
applicative, mais :

• Par sa juste configuration,
• Par son plein déploiement
• Par sa bonne utilisation


Les grandes évolutions dans le temps
Évolution des facteurs clés
Passé Futur
• Besoin d‟informations - +
• Besoin d‟intégration - +
• Accès libre mais sécurisé à l‟information - +
• Temps passé sur l‟ordinateur par l‟individu - +
• Participation des utilisateurs - +
• Informatique individuelle et de groupe - +
• Travail en équipe - +
• Développement interne des solutions + -
• Développement sur mesure + -
• Cycle de développement court - +
• Acquisition de solutions externes - +
• Rôle des informaticiens + -
• Puissance de traitement par individu - +
• Couverture opérationnelle de l‟individu - +
• Partage de l‟information - +
• Coûts des ressources logicielles/humaines - +
• Coût du matériel + -
+ important ou très important
- peu important ou négligeable

Les applications critiques (Mission Critical)
Qu'entend-on par application critique? (Définition Microsoft)

Est considérée comme « Mission Critical » toute application ou toute plate-forme dont une interruption
de services impacte directement un ou plusieurs des éléments suivants :

le chiffre d‟affaires, l‟image de marque de l‟entreprise ou sa capacité à respecter ses obligations
réglementaires.

Ces systèmes ont généralement des exigences fortes en termes de :

disponibilité, montée en charges, performance, sécurité ou sûreté, manageabilité, fiabilité (au sens
prédictible).

Leur durée de vie dans l‟entreprise est généralement supérieure à 10 ans.

Exemples d‟applications « Mission Critical » :

Un système de réservation de compagnie aérienne
Le système de billing d‟un opérateur
Un système de prise de commandes
Un CRM
Un ERP
…

Les applications critiques (Mission Critical)

Passé Futur
• Mainframe • Client-serveur/Web
• Terminaux passifs • PC/Notebook/PDA
• Base caractère • Base graphique
• Système propriétaire • Système ouvert
• Centralisé • Centralisé et Décentralisé
• Conduit par le département • Conduit par le management en
informatique partenariat avec les informaticiens
• Tourné vers l‟entreprise • Tourné vers le client
• Statique, difficile à mettre à jour • Flexible, facile à modifier
• Organisation mono-fonctionnelle • Organisation multi-fonctionnelle autour
de processus



Commande
Client Client
Fournisseur

Vendeur
Ordre
Employé d’Achat

Machine de Ordre de
Produit Production Fabrication

Assembler les différents composants


La demande du marché

• Les systèmes d‟information doivent donner un
avantage concurrentiel à l‟entreprise
• Besoin d’informations utiles, à jour, fiables,
cohérentes et précises
• La bonne information, à la bonne personne, au bon
moment pour prendre la bonne décision - notion de
workflow
• Plus de productivité et de compétitivité
• Le vrai coût d‟un système survient au moment où
celui-ci n‟est plus en mesure de faire face à
l’évolution de l‟entreprise


L‟avènement des ERP : Définitions (1)

• Qu‟est ce qu‟un ERP ?
• Progiciel
• Progiciel de gestion intégré
• Enterprise Resource Planning - ERP

• Degré d‟intégration - DI -
• Couverture opérationnelle - CO -



• Le DI - Degré d’intégration :
définit la capacité de fournir à l‟ensemble des
acteurs de l‟entreprise une image unique, intègre,
cohérente et homogène de l‟ensemble de
l‟information dont ils ont besoin pour remplir leur
rôle.

• La CO - Couverture opérationnelle :
définit la capacité de fédérer l‟ensemble des
processus de l‟entreprise dans chacun des
domaines qui la constituent, et ce, dans une
approche transversale qui optimise sa productivité.


Caractéristiques de l’intégration

• Pour être intégré, un ERP doit principalement
• Garantir l’unicité de l‟information
• Mettre à jour les informations en temps réel
• Fournir la traçabilité des opérations de gestion

• Les ERP constituent aujourd‟hui l‟optimum
des progiciels intégrés

• Faiblesses des ERP
• CO élevé : difficiles et longs de mise en œuvre
• DI important : rigides et délicats à modifier


• Gestion comptable et financière
• Contrôle de gestion
• Gestion de production
• Gestion des achats, gestion des stocks
• Administration des ventes,
• Gestion des Ressources humaines
• Gestion de la relation clients (CRM)
• Gestion de la chaîne logistique (SCM)
• ...


Modèle d‟entreprise et ERP

Fournisseurs Clients
Intégration des
Fournisseur Client
applications de
l’entreprise
Supply Chain Customer
Internet Relationship Internet
Intranet Management Intranet
Fournisseur
Extranet (SCM) L’entreprise Management
Extranet
Client
(CRM)

Fournisseur Client
Enterprise Resource
Planning (ERP)
La colonne vertébrale

Applications fournisseur Applications internes Applications client
Optimiser les relations Faciliter les processus Optimiser les relations
avec les partenaires afin afin d‟accroître la avec les partenaires afin
de diminuer le coût des productivité d‟augmenter le niveau
produits de service

La chaîne de la valeur


• Définition d’un ERP
• Enjeux d’un ERP
• Changements
Pour tout projet d’entreprise, il est bon d’avoir une vision globale pour
pouvoir comprendre l’environnement et adapter la meilleure approche.


• Le marché des ERP

• Le futur des ERP

Maîtrise des coûts, plate-forme d’évolution technique, externalisation,
concentration sur son métier de base, cohérence et standardisation


Estimation des revenus globaux ERP monde

© Forrester Research, Inc. From ERP Applications - Market maturity, consolidation, and the next generation, march 2004


Estimation des revenus globaux ERP monde


Estimation des revenus globaux ERP France


Les tendances du marché - Evolution

• ERP métiers
• ERP étendu
• ERP collaboratif

• ERP „best-of-breed‟
• ASP (Advanced Service Provider)
• SaaS (Software as a Service)

• Interface graphique : homogénéité avec les outils de
bureautiques
• Interface Web & e-Portails


Les enjeux économiques et organisationnels
lors d‟un projet ERP

• Problématique de l‟Entreprise
• Contexte économique global
• Influence sur l’informatique
• En quoi les ERPs répondent-ils aux attentes des différents
acteurs ?

• Le concept de BPR (Business Process Reengineering)
• La gestion du changement (le Changementiel)


Le contexte économique et son influence
• Globalisation de l‟économie
• Hautement compétitif
• Assemblage et Production dans un pays où le coût du travail est moindre
• Couverture commerciale et opérationnelle globale
• Comment avoir une visibilité globale des facteurs de performance de l‟entreprise et
aussi produire à moindre coût ?
• Comment préserver chacun ?
• Mise en place de processus globaux
• Harmonisation des processus de l‟entreprise et mise en place de règles de
fonctionnement communes
• Meilleur contrôle de la société
• Forte réduction des coûts de fonctionnement
• Comment accroître la mise en place de processus globaux qui nous permettront d‟être
plus professionnels et de diminuer nos coûts de fonctionnements ?
• Comment mettre en place des processus globaux tout en ayant une certaine flexibilité
pour prendre en compte les spécificités culturelles et légales ?


Le contexte économique et son influence

• Stratégie à court-terme
• Recherche de la croissance du revenue et d‟une amélioration du profit
• Programme de réduction de coûts avec résultats immédiats
• Satisfaction immédiate de l‟actionnaire
• Influence des „Consulting Financial Groups‟
• Comment montrer à mon actionnaire que je suis apte à répondre à ses attentes
immédiatement ?
• Comment investir dans le long-terme avec un „focus‟ aussi « court-termiste » ?
• Environnement compétitif global
• Applications identiques
• Similarité des processus business
• Recentrage sur son métier de base
• Comment être plus compétitif ?
• Comment se distinguer de la compétition sans facteur de différenciation ?


L‟influence sur l‟informatique

• Globalisation des applicatifs
• Réduction des applicatifs
• Centralisation et réduction des ressources
informatiques
• La part belle aux éditeurs et aux intégrateurs
• La réduction des coûts informatiques
• Le besoin de „tuer‟ l‟Etat dans l‟Etat
• L‟importance de calquer son informatique sur
ses compétiteurs et de s‟aligner sur les attentes
des actionnaires et sur les attentes des besoins
utilisateurs.


En quoi les ERP répondent-ils aux attentes ?
• L‟ERP s‟inscrit dans la logique des applications
globales qui harmonisent les processus internes
et permet d‟avoir une meilleure visibilité de
l‟entreprise.
• L‟ERP permet de structurer et mettre en
évidence les missions critiques de l‟entreprise.
• L‟ERP démontre la volonté de l‟entreprise à
préparer son futur et la volonté d‟être perçu
comme investissant sur le long terme en ligne
avec les attentes du marché.
• L‟ERP contribue a positionner l‟entreprise en
tant qu‟acteur de la globalisation.
• L‟ERP permet de réduire aussi bien les coûts de
fonctionnement de l‟informatique mais aussi les
coûts des opérations business de part le
business ré-engineering et les restructurations
qui accompagnent toute démarche ERP.


acteurs ?


Tout projet ERP s’accompagne d’une démarche BPR.
Comprendre le concept de BPR permet de comprendre la
logique des applicatifs de type ERP.

Le concept de BPR
(Business Process Reengineering)

• LE BPR EST INTEGRÉ A LA DEMARCHE ERP

• L‟ENTREPRISE
N‟EST PLUS ORIENTÉE PAR
FONCTIONS MAIS PAR PROCESSUS

• LE BPR PERMET DE RÉINVENTER L‟ENTREPRISE
AUTOUR DE SES PROCESSUS OPÉRATIONNELS

M.Hammer/James Champy – Le Reengineering


Le concept de BPR
(Business Process Reengineering)
• La question-clé : Pourquoi faisons-nous ce que
nous faisons ?

• Comment le fait-on aujourd‟hui ?

• Comment pourrait-on le faire différemment et
de manière plus efficace demain ?

On peut mettre en place une démarche BPR sans forcément mettre en
place un ERP…
Mais on ne peut pas mettre en place un ERP sans avoir une
démarche BPR !

BPR - Business Process Reengineering

• Fédérer les îlots d’automatisation constitués au fil du
temps
• De la fonctionnalité ponctuelle et verticale au
processus transversal et horizontal
• Des besoins internes de l‟entreprise vers les besoins
externes du client

• Pourquoi faisons-nous ce que nous faisons ?
• Pourquoi le faisons-nous comme nous le faisons ?
• Remettre le client au cœur des processus
• Mesurer l‟existant en fonction de la valeur ajoutée pour le
client final


BPR - L‟attente des Entreprises

• Réduction des délais
• Amélioration des temps de réponse
• Amélioration de la réactivité
• Réduction des coûts
• Amélioration de la qualité
• Meilleure satisfaction client
• Réduction des niveaux hiérarchiques
• Davantage de travail en équipe
• Plus de partage d‟information
• Responsabilités plus forte des employés


BPR - Les 3 Types de Reengineering
• Le Reengineering Radical
• Remise à plat de l‟ensemble des processus
• Décrété au plus haut niveau de l‟entreprise
• Impact sur les organisations et les individus

• Le Reengineering Pragmatique
• Réévalue les anciennes pratiques/processus
• Impact localisé et limité

• Le Reengineering Opportuniste
• Réorganisation ponctuelle ou downsizing
• Légitimer des décisions stratégiques



acteurs ?

L’une des clés essentielles du succès d’un projet ERP est d’associer à ce
projet une gestion du changement pour accompagner ce projet
d’entreprise et gérer au mieux les aspects humains, structurels ainsi que
la mise en place des nouveaux processus au sein de l’entreprise.

La gestion du changement  changementiel

• Le changement induit au niveau des organisations

• BPR et ERP - Effets et causes
• BPR et ERP - Par quoi commence-t-on ?
• ERP et Organisation – Enjeux
• Choisir un ERP structurant ou un ERP structuré ?
• ERP - Obstacles au Changement
• ERP – Conditions de succès du Changement

• Le changement induit chez les individus
• Les nouveaux métiers


BPR et ERP : Effets et Causes

• BPR = Big People Reduction ?
• Recentrage sur les activités à forte valeur
ajoutée
• Suppression d‟activités et d‟effectifs
• Revalorisation des individus
• Aplanissement des niveaux de hiérarchie
• Besoin accru de solutions systèmes :
intégration, horizontalisation des processus


BPR et ERP – Par quoi commence-t-on ?

• Définir les processus clés d‟abord
• Clarification initiale des objectifs de l‟entreprise
• Aide au choix final de l‟ERP
• Réflexion sans limites et sans contraintes
• Prise en compte globale des besoins

• Sélectionner l‟ERP d‟abord
• Mise en place rapide de la solution applicative
• Diminution des modifications spécifiques
• Intégration optimales des processus
• Analyse pragmatique des besoins
• Niveau d‟attente réaliste des utilisateurs


ERP et Organisation

• ERP porteur d‟organisation
• Contrôles en temps réel
• Flux physiques et financiers synchrones

• ERP : outil de convergence opérationnelle
• Opportunité unique de fédérer les divergences
• Définition des standards, règles et procédures

• Changement des rôles et responsabilités
• Automatisation et intégration des tâches
• Accès, visibilité, puissance analytique


ERP Structurant

• ERP dit “fermé”, peu flexible
• Bien reçu par les directions générales
• Convergence des processus de l‟entreprise
• Consistance et homogénéité des
fonctionnalités
• Grand degré d‟intégration - coefficient DI p13

• Grande couverture opérationnelle - CO
• Approche “top-down” plus directive
• Remise en question de la structure
d‟entreprise


ERP Structuré

• ERP dit “ouvert”, plus flexible
• Flexibilité d‟implantation
• Faible impact sur les organisations
• Rapidité de mise en place
• Degré d‟intégration réduit - coefficient DI -
• Très grande couverture opérationnelle -CO-
• Bien reçu par les directions opérationnelles
• Approche “bottom-up” plus consensuelle
• Facilité de modification ou d‟interfaçage


ERP - Obstacles au Changement

• La culture d‟entreprise
• Perpétuer les schémas de fonctionnement
• Comment remplacer en quelques mois ce qui a pris
des années à mettre en place ?

• Les solutions applicatives
• Grandement orientées fonctions et non processus

• Le style de management
• Ne faut-il pas changer aussi des hommes en même
temps que certains processus ?
• Le rôle essentiel du top management


Les 3 piliers essentiels au déploiement d‟un ERP

ERP
Changementiel
Implication du
Management

les Utilisateurs
Prise en main

de la solution
du Projet par

Acceptation

à 80%

Conditions Essentielles au Changement
• L‟entreprise est un système
• Au sens systémique du terme
• Différentes composantes : clients, fournisseurs,
concurrents, organismes bancaires, etc…
• Règles, procédures et flux d‟information
maintiennent l’équilibre de l’entreprise

• Le phénomène de rejet d‟un élément
venant de l‟extérieur – ERP

• Le support du management
• Indéfectible, permanent et total
• Tenir le management informé de façon régulière


Conditions Essentielles au Changement

• Clarifier les attentes et l‟impact de la
solution ERP auprès des unités
opérationnelles
• Expliquer les raisons et les enjeux
• Expliquer le délai de mise en œuvre
• Expliquer le syndrome de la “solution à 80%”
• Expliquer le possible retour en arrière

• Prise en main du projet par les utilisateurs
• Phase de configuration de l‟ERP
• Disponibilité, responsabilité, participation et
implication




• BPR et ERP - Par quoi commence-t-on?
• Choisir un ERP structurant ou un ERP structuré?



Les 4 stades du changementiel
Inconscient Conscient

2 3

1 4

Incompétent Compétent

Conduite du Changement : les Individus

• ERP: catalyseur du changement
• 4 phases fondamentales du changement
• Le refus : “je n‟arrive pas à y croire”
• La résistance : “ça ne marchera jamais”
• La recherche : “que puis-je y gagner ?”
• La réaction : “comment puis-je rebondir ?”

• Lorsque le train du changement est parti, rien ne
peut l‟arrêter !

• Positionner correctement les niveaux d’attente
du management, des utilisateurs et des
informaticiens : parler vrai


Conduite du Changement : le Management

• Au niveau de la direction générale

• Nécessaire implication en amont, dans le
processus de réflexion des solutions externes
• Du budget informatique à la solution externe
• Choix stratégique et investissement financier,
humain, opérationnel et technique
• Point d’ancrage essentiel du projet
• Mettre en place des relations de partenariat
avec le futur éditeur
• Comprendre et saisir l‟opportunité : revoir, définir,
globaliser, étendre, généraliser …



• Au niveau des directions opérationnelles

• Fournisseurs des ressources du projet
• Fournisseurs de l’expertise sur le métier
• Le syndrome de l‟expert
• La gestion par projet prend ici tout son sens
• Les conflits de priorité : projet / opérations
• Implication personnelle et sans état d‟âme
• Suivi et écoute des membres du projet
• Comprendre, anticiper et définir les nouveaux
rôles modifiés par les nouveaux processus
• Mutation des rôles, responsabilités et métiers


• Au niveau de l‟encadrement de l‟entreprise

• Implication personnelle
• Aplanissement des hiérarchies avec le BPR
• L‟individu n‟existe que par sa valeur ajoutée
• De la supervision au leadership
• La supervision produit un résultat à travers l‟énergie
des individus. Le leadership génère une solution à
travers la synergie d’une équipe
• Influence interpersonnelle permettant d‟atteindre le
but visé
• Management participatif, dynamique de groupe


Conduite du Changement : l‟Utilisateur

• Changement complet de référentiel
• Il devient le centre de l’univers informatique
• Du statut de spectateur au statut d’acteur
• Clarifier les attentes : le syndrome des 80%
• L‟intégrité de l‟approche ERP : killer
• Lequel des 2 doit se plier à l‟autre entre
l‟utilisateur et l‟ERP ? Les 2 !
• Esprit critique, analytique et synthétique
• Pérennité de l’expertise métier
• Temps partiel ou plein temps ? Comment
équilibrer les rôles : métier et ERP ?

Conduite du Changement : l‟Utilisateur

Spécifique Vers le “tout ERP”
Demain
Générique
Aujourd’hui

Hier < 20%

> 90% > 80% 100%

< 10%



• BPR et ERP - Par quoi commence-t-on?
• Choisir un ERP structurant ou un ERP structuré?

• L‟importance de la Gestion par Projet
• Le nouveau métier de l‟Informaticien


La Gestion par Projet
• Faire travailler ensemble, autour d‟un même
projet, des acteurs venant d‟horizons
différents

Management de l’entreprise
Experts fonctionnels
Consultants fonctionnels
Informaticiens internes
Consultants techniques
Représentant de l’éditeur
Fournisseurs des composants matériels

• Déstructuration organisationnelle

Les Informaticiens: des Nouveaux Acteurs

• Les informaticiens et les systèmes d‟information :
moteur du changement
• Facilitation de fusions, d‟acquisitions ou de
cessions d‟activités
• Hyper-réactivité au changements multiples,
rapides et radicaux
• Capacité d’adaptation sans limite
• Coût de formation des informaticiens
• 40 K€ par personne, 6 mois de transition
• Retour sur investissement ?


L‟informaticien : fini le monopole !

• “L’ état dans l’ état”
• Ouverture du marché des solutions informatiques
• Concurrence de fournisseurs extérieurs
• Utilisateur-acteur, Informaticien-intégrateur
• Ménage à 3 : utilisateur-informaticien-consultant
(ou à +, +Éditeurs (ERP, BD), Constructeur)
• Maturité des relations utilisateur-informaticien
• Tout cela pour le plus grand bénéfice du vrai
client: le client final de l‟entreprise


Synthèse
• Conséquences des ERP sur l‟organisation des
entreprises
• BPR - Business Process Reengineering
• De la Fonction au Processus
• Externaliser ou Conserver
• L‟ERP n‟est pas nécessairement la seule Solution pour
l‟entreprise ?
• Conduite du Changement : le Management,
l‟Utilisateur, l‟informaticien, le consultant
• Les Informaticiens : des Nouveaux Acteurs et fini le
monopole !


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