Die Grenzen des CRM
Warum Empfehlungsmarketing in Großunternehmen oftmals nicht funktioniert
(von Michael Di Figlia - DTO ...
Kontakte, die in einem Unternehmen oft mühsam aufgebaut wurden stehen und fallen daher oft
mit dem persönlichen Ansprechpa...
Kunden vor, so werden diese meist nicht an die Vertriebsverantwortlichen weitergeleitet, wo
diese entsprechend bearbeitet ...
Über DTO Research: Ihr Partner für B2B-Marktforschung im Bereich Industrie und
produzierendes Gewerbe
DTO Research ist ein...
Nächste SlideShare
Wird geladen in …5
×

Die Grenzen des CRM: Warum Empfehlungsmarketing in Großunternehmen oftmals nicht funktioniert!

1.341 Aufrufe

Veröffentlicht am

Netzwerken und Empfehlungsmarketing liegen voll im Trend. Egal ob online oder offline, es gibt eine Vielzahl von Angeboten und Möglichkeiten sich mit potentiellen Geschäftspartnern zu vernetzen und ein neues Geschäft für sich selbst oder das Unternehmen in dem man arbeitet zu generieren. Auch die persönlichen Karrieremöglichkeiten steigen in der Regel mit einer Ausweitung des eigenen Netzwerkes.

Veröffentlicht in: Business
0 Kommentare
0 Gefällt mir
Statistik
Notizen
  • Als Erste(r) kommentieren

  • Gehören Sie zu den Ersten, denen das gefällt!

Keine Downloads
Aufrufe
Aufrufe insgesamt
1.341
Auf SlideShare
0
Aus Einbettungen
0
Anzahl an Einbettungen
2
Aktionen
Geteilt
0
Downloads
4
Kommentare
0
Gefällt mir
0
Einbettungen 0
Keine Einbettungen

Keine Notizen für die Folie

Die Grenzen des CRM: Warum Empfehlungsmarketing in Großunternehmen oftmals nicht funktioniert!

  1. 1. Die Grenzen des CRM Warum Empfehlungsmarketing in Großunternehmen oftmals nicht funktioniert (von Michael Di Figlia - DTO Research) Netzwerken und Empfehlungsmarketing liegen voll im Trend. Egal ob online oder offline, es gibt eine Vielzahl von Angeboten und Möglichkeiten sich mit potentiellen Geschäftspartnern zu vernetzen und ein neues Geschäft für sich selbst oder das Unternehmen in dem man arbeitet zu generieren. Auch die persönlichen Karrieremöglichkeiten steigen in der Regel mit einer Ausweitung des eigenen Netzwerkes. Plattformen wie Xing oder LinkedIn helfen dabei neue Kontakte zu finden oder bestehende Kontakte online besser zu organisieren. Auch ist es möglich sehr viele Informationen über mögliche Geschäftspartner zu generieren und für die eigenen Marketingaktivitäten zu nutzen. Was jedoch gerade im B2B-Bereich nicht fehlen darf sind die persönlichen Kontakte, um Geschäftsbeziehungen langfristig zu entwickeln und weiterempfohlen zu werden. Dies ist z.B. bei kleineren Unternehmen und Selbstständigen essentiell. Sind Kunden mit den Produkten oder Leistungen zufrieden, empfehlen sie nicht selten die Unternehmen oder Personen weiter. Dies führt zu neuen Aufträgen und somit auch zu mehr Umsatz. Der Grundgedanke des Netzwerkens ist der persönliche Kontakt zu potentiellen Kunden und Multiplikatoren. Je größer das eigene Netzwerk wird, umso höher ist die Chance interessante Geschäftspartner zu finden. Bei kleineren Unternehmen und Selbstständigen steht in der Regel die Person des Inhabers für die Außenwirkung des Unternehmens. Der handelnde Personenkreis ist überschaubar und eine persönliche Beziehung unter den handelnden Akteuren ist häufig gegeben. Nutzt ein Unternehmen Vertriebler, so haben diese oft ihr eigenes Netzwerk. Dieses haben sie sich meist während ihrer Berufslaufbahn auf- und ausgebaut. Verlässt ein Vertriebler das Unternehmen, nimmt er nicht selten sein Kontaktnetzwerk zu seinem künftigen Arbeitgeber mit. Der Vertriebler stellt somit also das direkte und persönliche Bindeglied zwischen Unternehmen und Kunde dar. Dies gilt für die positiven wie negativen Effekte, die hieraus entstehen können. Gerade im Versicherungsmarkt, der durch einen starken Verdrängungswettbewerb gekennzeichnet ist, kann man diese Entwicklung besonders deutlich beobachten. Da viele Gesellschaften vergleichbare Produkte anbieten, wechseln Kunden nicht selten zu der Gesellschaft bei der ihr Ansprechpartner aktuell arbeitet.
  2. 2. Kontakte, die in einem Unternehmen oft mühsam aufgebaut wurden stehen und fallen daher oft mit dem persönlichen Ansprechpartner. Im B2B-Bereich ist dies meist noch deutlicher zu erkennen als bei markenstarken Produkten im Consumer-Bereich. Hier ist eine wesentlich höhere Markenaffinität sichtbar. Kauft ein Kunde z.B. seit Jahren Apple oder fährt ausschließlich BMW, so ist selbst bei einem Wechsel des persönlichen Ansprechpartners im Apple-Store oder im BMW- Autohaus ein Markenwechsel eher unwahrscheinlich. Geht es um komplexe Produkte im B2B- Bereich, wie z.B. Sondermaschinen oder Baumaschinen, so ist die persönliche Bindung zum betreuenden Außendienstler generell langfristiger und intensiver. Um Kunden und Kontakte dauerhaft und zielgerichtet managen zu können, arbeiten viele Unternehmen an teils aufwändigen CRM-Lösungen. Diese haben natürlich ihre Berechtigung, können aber in der Regel die persönliche Komponente nicht ersetzen. Da diese Datenbanden teilweise sehr viele Kontakte beinhalten, werden häufig Schlüssel erstellt nach denen die Kontakte bearbeitet werden. Das bekannteste und gängigste System dieser Art ist hier das klassische ABC-Cluster des Kunden- und Kontaktbestandes. Es stellt sich aber immer die Frage, wie und ob ein Entwicklungspotential bei den Kundenkontakten berücksichtigt und ob dieses ohne die persönliche Kundenbeziehung zwischen Außendienstler und Kunden realisiert werden kann. Eine Grundvoraussetzung in diesem Zusammenhang ist ein offener und kontinuierlicher Austausch zwischen dem Außendienst und den internen Controlling-Instanzen, der in der Praxis aufgrund des Abteilungsdenkens und der Profitcenterstruktur nicht oder nur sehr eingeschränkt stattfindet. Kundenkontakte sind daher wegen ihrer Provisionsrelevanz oft nur für die Vertriebsabteilungen interessant. Selbst die Strategieabteilungen sind in der Regel sehr weit vom Kunden und dessen Bedürfnissen entfernt. Marktinformationen fließen hier in der Regel nur durch Sekundärquellen, Marktforschungsabteilungen oder das Marketing ein. So ist derjenige, der die Strategie z.B. zur Ausrichtung auf neue Märkte oder neue Kundensegmente erarbeitet, nicht im direkten Dialog mit den Kunden. Auch ein direkter Kontakt zu einem potentiellen Kunden wird automatisch aufgrund der Aufgabenkonstellation in den Vertrieb weitergeleitet. Somit wird auch eine mögliche persönliche Bindungskomponente, die hier existiert hat, im weiteren Prozessverlauf abgeschwächt. Dieser Tatsache ist es geschuldet, dass viele Kontakte, die durch Querverbindungen in den Unternehmen existieren, ungenutzt bleiben. Bislang ist zumindest kein Unternehmen bekannt, welches hier aktiv an einer Strategie oder Lösung arbeitet, die positiven Effekte und Möglichkeiten des Netzwerkens auf die Strukturen und Prozesse eines Großunternehmens zu adaptieren. Es gibt zwar das Konzept des Marketings als ganzheitliches Instrument der Unternehmenssteuerung, jedoch beschränkt sich dieses eher auf die Optimierung der Präsentation und Außenwahrnehmung des Unternehmens. Einen ganzheitlichen Vertriebs- oder Netzwerkansatz mit all dem Synergiepotential sucht man hier vergebens. Überlegungen in diese Richtung würden beim Status-Quo vermutlich schon an der mangelnden Dialogbereitschaft der Abteilungen untereinander scheitern. So hat der Vertrieb bzw. Außendienst z.B. eher selten mit der Personalabteilung oder Produktion zu tun. Liegen hier relevante Kontakte zu potentiellen
  3. 3. Kunden vor, so werden diese meist nicht an die Vertriebsverantwortlichen weitergeleitet, wo diese entsprechend bearbeitet werden könnten. Ein weiteres Problem ist die Komplexität bei der Zusammenführung verschiedener persönlicher Kontaktnetzwerke. Wenn man davon ausgeht, dass jeder Mensch im Unternehmen über ein gewisses Kontaktpotential verfügt, ergibt sich hier für viele Unternehmen möglicherweise ein großer Pool an relevanten aber ungenutzten Kontakten. Neben privaten Kontakten (Freunde, Bekannte etc.) sind dies z.B. Kontakte die im beruflichen Kontext über Kongresse, Fachtagungen, Messebesuche, Netzwerktreffen etc. gewonnen wurden. Je größer ein Unternehmen ist, desto schwieriger ist es, Kontaktnetzwerke optimal zu managen und das hier vorhandene Potential zu nutzen. Der Trend hin zum Netzwerken und der immer größer werdende Zugang zu weltweiten Kontaktplattformen ist sicherlich ein Weg in die richtige Richtung. Jedoch nutzen viel zu wenige Unternehmen diese Möglichkeiten optimal aus. Einerseits ist dies vermutlich ein gewisser Grad an Unwissenheit um diese enormen Möglichkeiten, andererseits sind viele Tools aus dem klassischen CRM eher auf einen B2C-Einsatz ausgelegt. Strategisches Netzwerkmanagement im B2B-Bereich wird aber angesichts des stetig steigenden internationalen Wettbewerbs und der damit einhergehenden Notwendigkeit Kundenbeziehungen dauerhaft zu erhalten und auszubauen sicherlich an Bedeutung gewinnen. Unternehmen sind hier jedoch im Zugzwang neue Wege zu gehen und Werkzeuge zu entwickeln, um die enormen Potentiale des Netzwerkens auch für Großunternehmen optimal nutzbar zu machen. Bei weiteren Fragen rund um das Thema des strategischen Netzwerkmanagements im B2B- Bereich und entsprechender Potentialanalysen für Ihr Unternehmen stehen wir Ihnen gerne auch persönlich zur Verfügung!
  4. 4. Über DTO Research: Ihr Partner für B2B-Marktforschung im Bereich Industrie und produzierendes Gewerbe DTO Research ist ein international agierendes Marktforschungs- und Beratungsunternehmen mit den Schwerpunkten B2B-Marktforschung und Marktstrategien. Zu unseren Kernkompetenzen zählt die Analyse von Wettbewerbern, Marktpotentialen, Kunden/Lieferanten, Trends und Märkten in über 100 Ländern weltweit. Wir können bereits auf eine Historie von über 250 erfolgreich durchgeführten nationalen und internationalen Marktforschungsprojekten im B2B- Bereich zurückblicken. Neben der reinen Analysetätigkeit erstellen wir für unsere Kunden Marktstrategien zum Geschäftsausbau in bestehenden Märkten oder Strategien zur Erschließung neuer Märkte und Potentiale. Wir unterstützen unsere Kunden z.B. bei  der strategischen Ausrichtung und Planung national/international  der gezielten Optimierung des Marketings und Vertriebs  dem Aufbau internationalen Know-hows über Märkte, Branchen und Potentiale durch professionelle Markt- und Branchenstudien  der Vorbereitung von Internationalisierungsstrategien und der Erschließung neuer Absatzmärkte  der Bewertung von strategischen Handlungsalternativen  der Vorbereitung von M&A-Vorhaben  der Implementierung von Strategien Unsere Branchenschwerpunkte liegen in den Bereichen Industrie, produzierendes Gewerbe, Baumaschinen und Nutzfahrzeuge, Mining & Construction, Maschinenbau, Chemie, Medizinprodukte, IT und Telekommunikation, Logistik und Transport sowie Energie. Bildnachweis: http://www.presentermedia.com/index.php?target=closeup&id=11515&categoryid=139&mainca t=clipart DTO Research eine Marke der DTO Consulting GmbH Am Trippelsberg 141 u. 145 40589 Düsseldorf Website: www.dto-research.de Telefon Büro + 49 (0)211 / 179 660 0 E-Mail: info@dto-research.de

×