Lean Innovation - Auf dem Weg zur Systematik

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Presentation from WZL-Seminar "Lean Innovation" in Sept 2008 (German)

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Lean Innovation - Auf dem Weg zur Systematik

  1. 1. Lean Innovation – Auf dem Weg zur Systematik Prinzipien und Gestaltungsregeln der Lean Innovation Str en ap er uk Fr riere Ad Sich tier tu üh n Lean Innovation- Systematik Einfach Synchronisieren Seminar Lean Innovation Aachen, den 19. September 2008 © WZL/Fraunhofer IPT
  2. 2. Lean Thinking in der F&E – ein grundsätzlicher Widerspruch? Ideen Projekte Produkte Markt Erfolg € 11 Erfolg 1.919 369 176 52 11 17 +/ - 24 Verlust Quelle: Prof. Gassmann, HSG © WZL/Fraunhofer IPT Seite 2
  3. 3. Allheilmittel „Mehr Input = Mehr Output“ für die F&E? 18 16 Durchschnittliche F&E-Quote 2003-2006 [% vom Umsatz] 14 12 10 8 6 4 2 0 -10 -8 -6 -4 -2 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 Durchschnittliches Umsatzwachstum p.a. 2003-2006 [%] n=86 technische Unternehmen Quelle: Geschäftsberichte und Veröffentlichungen der Unternehmen aus dem Zeitraum 2003-2007 © WZL/Fraunhofer IPT Seite 3
  4. 4. Die „Champions“ erzeugen mehr Umsatzwachstum je F&E-Quote! 18 16 Durchschnittliche F&E-Quote 2003-2006 [% vom Umsatz] 14 12 10 8 6 4 2 0 -10 -8 -6 -4 -2 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 Durchschnittliches Umsatzwachstum p.a. 2003-2006 [%] n=86 technische Unternehmen Quelle: Geschäftsberichte und Veröffentlichungen der Unternehmen aus dem Zeitraum 2003-2007 © WZL/Fraunhofer IPT Seite 4
  5. 5. Im Produktionsmanagement hat die Durchsetzung des Lean Manufacturing nach dem Vorbild Toyotas große Erfolge erzielt „Heijunka“ Produktions- steuerung Prozess im Flussprinzip und „Jidoka“ Materialver- sorgung im Pull-Prinzip Teile- produktion „Just-in-time “ Quelle: Toyota Motor Corporation, 2008 © WZL/Fraunhofer IPT Seite 5
  6. 6. Der Übertrag des Lean Management auf die Forschung und Entwicklung erfordert ein genaues Verständnis der „Lean-DNA“ Lean Thinking DNA Konzentration auf Wertschöpfung aus Kundensicht Identifikation von Intelligente Fortwährende Wertschöpfung Standardisierung Verbesserung Fließende Prozesse Kontinuierlicher Transparenz und Nivellierung und Wertstrom Visualisierung Glättung Konsistente Unternehmensentwicklung Persönliche Konsequenz in Lernkultur Verantwortung der Umsetzung © WZL/Fraunhofer IPT Seite 6
  7. 7. Toyotas Produktoffensive in den vergangenen 50 Jahren ist ein Beispiel für Systematik und Konsequenz in der Umsetzung der F&E 1957: Toyopet Crown 1966: Toyota Corolla 1989: Lexus LS 400 1997: Toyota Prius © WZL/Fraunhofer IPT Seite 7
  8. 8. Beispiele für die Umsetzung von Lean Thinking in der F&E gibt es auch in anderen Unternehmen – bewusst und unbewusst n Tiefgreifendes Wertverständnis aus Kundensicht n Sehr hohe Fokussierung der Produkte, kurze Reaktionszeiten in der F&E n Lean Management-Programme seit Mitte der 1990er Jahre n Vorbildcharakter: Kombination von Lean Management mit Technologieführerschaft n Selbstverständnis als „Lernunternehmen“ n Tiefgreifendes Kundenverständnis n Lean Thinking-Programm von 1994-2002 n Reduzierung der NPI von 26 auf 8 Wochen n Order Fulfilment via „1 Touch Replenishment“ © WZL/Fraunhofer IPT Seite 8
  9. 9. 10 Lean Innovation Principles Motivation Product Identity Wertesystem Zielhierarchisierung Derivieren Release-Management Design-Sets StSt tie en ruk Lösungsraum-Management n ap ier r e ruk re Fr rrere Adaptch tuu üh ren t i Ad S Lean iie Produktarchitektur Perfektionieren n Innovation- Technologie-/ Funktionsmodellierung Robustheitsmodellierung Systematik Sortimentsoptimierung Merkmals-Clusterung SyncEinfach eren hronisi Synchronisation Synchronisieren Taktung Wertstromdefinition „Partitur“ Kapazitätsplanung Glättungsmodell © WZL/Fraunhofer IPT Seite 9
  10. 10. 10 Lean Innovation Principles Motivation Product Identity Wertesystem Zielhierarchisierung Derivieren Release-Management Design-Sets StSt tie en ruk Lösungsraum-Management n ap ier r e ruk re Fr rrere Adaptch tuu üh ren t i Ad S Lean iie Produktarchitektur Perfektionieren n Innovation- Technologie-/ Funktionsmodellierung Robustheitsmodellierung Systematik Sortimentsoptimierung Merkmals-Clusterung SyncEinfach eren hronisi Synchronisation Synchronisieren Taktung Wertstromdefinition „Partitur“ Kapazitätsplanung Glättungsmodell © WZL/Fraunhofer IPT Seite 10
  11. 11. Wertesystem bei Apple: Begeisterung durch Bedienung und Handhabung als Wert Nr. 1 Wie effektiv priorisieren Ihre Entwicklungsziele und Lastenhefte die Produktwerte aus Kundensicht? Quelle Bilder: Apple, 2008 © WZL/Fraunhofer IPT Seite 11
  12. 12. Unklare Ziele und Produktspezifikationen bergen das größte Effizienzsteigerungspotenzial für die F&E 50 Unklare Ziele bei Projektbeginn Probleme beim 45 operativen und strategischen Produktspezifikationen 40 Innovations - unklar bzw. ändernd Anteil der Unternehmen [in %] management 35 Unerwarteter technischer bzw. Technische technologischer Anpassungsbedarf Probleme 30 Projektleitungs- und Planungsdefizite Probleme bei Zusammenarbeit im Projektteam Fehlende Mitarbeiterkompetenzen Mitarbeiter- und 25 bzw. innerhalb des Unternehmens (fachlich oder personell) Kompetenz- Ø21,5 probleme Mangelnde Zusammenführung von 20 vorhandenen Kompetenzen Motivationsprobleme bei Projektbeteiligten Schnittstellen- 15 probleme Marktzugangs- Schwierigkeiten beim schwierigkeiten Einsatz neuer Technologien 10 Keine rechtzeitige Erstellung von produktbegleitenden Dienstleistungen Probleme bei der N = 253 5 Zusammenarbeit mit Ungeklärte externen Partnern Rechtsfragen 0 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 Ø14,8 Durchschnittliches Einsparungspotenzial der Produktentwicklungsdauer [in %] Quelle: Fokus Innovation, Prof. Bullinger, 2006 © WZL/Fraunhofer IPT Seite 12
  13. 13. Transparentes Wertesystem und konsequente Zielhierarchisierung = Grundlage für zielsicheres Abschöpfen des Marktpotenzials Einfache Transparenz des Zielsystems Wertesystem n Transparenz über Übererfüllung relevante Kunden- werte Abschöpfen des Markt- n Konsequente Prio- potenzials risierung von Zielen n „Übersetzung“ der Unter- Ziel- Werte und Ziele für erfüllung hierarchisierung alle Projekt- Beteiligten Overengineering: Underengineering: Zu hohe Kosten Schlechte Marktchancen Legende Nachentwicklung Angebot Rückzug Erwartungen © WZL/Fraunhofer IPT Seite 13
  14. 14. „Abschöpfen von Marktpotenzial“ durch zielgenaues Treffen von Produktwerten aus Kundensicht am Beispiel des Apple iPhone 30. April 2007 29. Juni 2007 Juli – September 2007 Steve Ballmer in Markteinführung Smartphone-Marktanteile USA Today Apple iPhone USA für QIII 2007 „There‘s no chance that the iPhone is going to get any significant market share. No chance.“ Steve Ballmer CEO Microsoft © WZL/Fraunhofer IPT Seite 14
  15. 15. 10 Lean Innovation Principles Motivation Product Identity Wertesystem Zielhierarchisierung Derivieren Release-Management Design-Sets StSt tie en ruk Lösungsraum-Management n ap ier r e ruk re Fr rrere Adaptch tuu üh ren t i Ad S Lean iie Produktarchitektur Perfektionieren n Innovation- Technologie-/ Funktionsmodellierung Robustheitsmodellierung Systematik Sortimentsoptimierung Merkmals-Clusterung SyncEinfach eren hronisi Synchronisation Synchronisieren Taktung Wertstromdefinition „Partitur“ Kapazitätsplanung Glättungsmodell © WZL/Fraunhofer IPT Seite 15
  16. 16. Die kreative Kernaufgabe in der Produktentwicklung ist das Entwickeln und Bewerten von Lösungsalternativen Technische Lösungs- Aufgaben alternativen abstrakt Problemraum Lösungsraum real ! Zielhierarchie Lösung © WZL/Fraunhofer IPT Seite 16
  17. 17. Die Auswahl des suboptimalen Konzepts führt häufig zu einer späten Aufweitung des Lösungsraumes 1 Keine systematische Unter- suchung der bestehenden Freiheitsgrade Anzahl der Lösungsalternativen 2 Zu frühe Auswahl einer Lösungsalternative 3 Späte Aufweitung des Lösungs- raumes Legende Lösungsraum t © WZL/Fraunhofer IPT Seite 17
  18. 18. Kreative Aufgaben werden durch proaktives Lösungsraum- Management planbar gemacht 1 Planung des Lösungsraums 2 Anzahl der Lösungsalternativen Lösungsraum-Management in Meilensteinreviews verankern 3 Bedarfsgerechte Speicherung von Lösungswissen Legende Lösungsraum t © WZL/Fraunhofer IPT Seite 18
  19. 19. Lösungsraum-Management bedeutet die funktionsorientierte Planung und Steuerung des Lösungsraumes Systematische Planung und Steuerung des Lösungsraumes 1 Beispiel Pharma- und Chemieindustrie Funktionsorientierte Planung des Lösungsraums n Pharmabranche als Vorbild für Erwarteter Shareholder Value Anzahl der Lösungsalternativen Alternativenorientierung durch 3 Budgeterhöhung 2 hohe „time-to-market“ Lösungsraum-Management 4Erneute Budget- senkung n Systematische Bewertung von in Meilensteinreviews verankern Alternativen in 3 Entwicklungsprozessen Bedarfsgerechte Speicherung von vorgesehen 1 Ist-Zustand Lösungswissen n Beispiel GlaxoSmithKline: 2 Budgetsenkung Konsequentes Aufzeigen von Alternativen bei Projekt- Erwartete zusätzliche Investition Reviews im Entwicklungs- prozess verankert - Alternative bei Budgetsenkung Legende - Alternative bei Budgeterhöhung - Alternative mit anderem = Lösungsraum inhaltlichen Fokus t Quelle Bild: www.wissenschaft.de © WZL/Fraunhofer IPT Seite 19
  20. 20. 10 Lean Innovation Principles Motivation Product Identity Wertesystem Zielhierarchisierung Derivieren Release-Management Design-Sets StSt tie en ruk Lösungsraum-Management n ap ier r e ruk re Fr rrere Adaptch tuu üh ren t i Ad S Lean iie Produktarchitektur Perfektionieren n Innovation- Technologie-/ Funktionsmodellierung Robustheitsmodellierung Systematik Sortimentsoptimierung Merkmals-Clusterung SyncEinfach eren hronisi Synchronisation Synchronisieren Taktung Wertstromdefinition „Partitur“ Kapazitätsplanung Glättungsmodell © WZL/Fraunhofer IPT Seite 20
  21. 21. Lean Innovation fordert Messbarkeit in der Umsetzung „If you can not measure it, you can not improve it.“ Lord Kelvin (1824-1907) © WZL/Fraunhofer IPT Seite 21
  22. 22. Zusammenfassung: Setzen Sie die Lean Innovation-Prinzipien um – mit Konsequenz, die von der Unternehmensentwicklung ausgeht! 1. „Mehr Input = Mehr Output“ gilt nicht für die Forschung und Entwicklung 2. „Lean Innovation-Champions“ erzeugen mehr Unternehmenswachstum und Gewinn je F&E-Quote 3. Die „Lean-DNA“ fordert die Konzentration auf Wertschöpfung aus Kundensicht, fließende Prozesse und eine konsistente Unternehmensentwicklung 4. Die 10 Lean Innovation-Prinzipien interpretieren die „Lean-DNA“ für das Management von F&E 5. Setzen Sie die Lean Innovation-Prinzipien um – konsequent und messbar! © WZL/Fraunhofer IPT Seite 22

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