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Felder des Wandels zur vernetzten Organisation
Kultureller Wandel

Neue Organisationstrukturen
• Mehr Verantwortung in Hän...
Zielsetzung
Welche Chancen und Risiken der Einführung von Social Software sehen
Führungskräfte?

Methodik
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Überblick
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Kommunikation und Information

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Effiziente Kommunikation
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Mehr Feedback
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Vereinfachtes Kontaktmanagement
Pflegen bestehender Kontakte…

…aber auch neue Impulse durch...
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Risiken

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Kommunikation und Informationsfluss
Informationsverluste & Informationsüberflutung
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Einflüsse auf Unternehmenskultur
Freie Gestaltung der Arbeitszeit
„Da sind wir viel zu eingekästelt in das typisch deutsch...
Einflüsse auf Unternehmenskultur
Attraktivitätssteigerung für junge Mitarbeiter
„Ich glaube, dass es für Jüngere auf jeden...
Einflüsse auf Unternehmenskultur
Freie Zusammenarbeit vieler Benutzer
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Überwinden von Hierarchien
„Weil Transparenz zunimmt, weil es leichter wird, Kontakte zu
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Einflüsse auf die Unternehmenskultur
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Fazit

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Maßnahmen zur Begleitung der Führungskräfte
auf dem Weg in die vernetzte Organisation
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Alexander Richter: Social Software aus Sicht von Führungskräften

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Vortrag auf der Knowtech 2013. Diese Präsentation ist Teil des Management 2.0 MOOC, mehr Informationen unter http://mgmt20.de

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Alexander Richter: Social Software aus Sicht von Führungskräften

  1. 1. Social Software aus Sicht von Führungskräften – Fluch oder Segen? Knowtech 2013, Hanau, 8.10.2013 Alexander Richter, Michael Koch, Florian Jost, Syrko Kulas, Michael Zagst www.kooperationssysteme.de
  2. 2. Felder des Wandels zur vernetzten Organisation Kultureller Wandel Neue Organisationstrukturen • Mehr Verantwortung in Händen selbstorganisierter Wissensarbeiter (Umverteilung von Entscheidungskompetenzen) •Neue Rolle des Mitarbeiters: mündig, mitgestaltend („Mitunternehmer“) •Intrinsische Motivation & Vertrauen •Information als freies Gut (Abschaffen von „Herrschaftswissen“ und „Informationssilos“) •Entgrenzung • Überwinden von Abteilungs- und Unternehmensgrenzen • Netzwerke koexistieren neben hierarchischer Unternehmensstruktur • Projektorientiertheit (dynamischere Prozesse) Übergang ins Virtuelle • Zunahme der Arbeit in räumlich und zeitlich verteilten Teams • Zunehmende Zusammenarbeit über digitale Medien, v.a. mobil und über Social Software www.kooperationssysteme.de 2
  3. 3. Zielsetzung Welche Chancen und Risiken der Einführung von Social Software sehen Führungskräfte? Methodik Auswertung von 15 einstündigen Interviews (transkribiert) Befragt wurden: 4 Bereichsleiter, 6 Abteilungsleiter, 5 Referatsleiter (verschiedene Hierarchiestufen) Zeitraum: Q2 2012, vor der Einführung eines Enterprise Social Network Codierung der durch Führungskräfte wahrgenommenen Chancen und Risiken www.kooperationssysteme.de 3
  4. 4. Überblick Chancen Kommunikation und Information Risiken Effizientere Kommunikation Verfügbarmachen von Expertenwissen Mehr Feedback Gute Informationsquelle Vereinfachtes Kontaktmanagement 10 9 10 8 Informationen gehen verloren Produktivitätsverluste durch Informationsüberflutung Komplexere Kommunikation Informationsflüsse nicht kontrollierbar 7 Gültigkeit der Informationen 3 Kommunikation über Hierarchien hinweg Freie Gestaltung der Arbeitszeit 10 Druck up-to-date zu sein / Aktivitätsdruck Verschwimmen von Privat- und Berufsleben 8 Freiere Zusammenarbeit 8 Akzeptanzprobleme Selbstmanagement notwendig Hemmung zu publizieren 6 4 2 14 12 9 5 Unternehmenskultur 8 www.kooperationssysteme.de 6 4
  5. 5. Kommunikation und Information Effiziente Kommunikation „ Ich glaube, dass […] mehr Information fließen wird, Information besser fließen wird, einfach weil es uns heute glaube ich nicht überall gelingt, Information richtig und überall an den richtigen Fleck zu bringen.“ Verfügbarmachen von Expertenwissen „Ich kann Gesprächspartner zu Themen finden, wo ich sonst vielleicht nicht unbedingt ohne Weiteres wüsste, wo wir denn im Haus Know-how sitzen haben, wo komme ich an jemanden dran, der auf einem bestimmten Thema Spezialist ist“ „…weil ich auch viele Informationen erhalten kann, Dinge nicht doppelt erfinden muss, weil sie schon da sind.“ www.kooperationssysteme.de 5
  6. 6. Kommunikation und Information Mehr Feedback sowohl fachlich… „Ich erreiche damit strukturiert viele Mitarbeiter und kann mir von vielen eine Meinung einholen“ …als auch auf Beziehungsebene „Zur Aufnahme von Stimmungslagen ist so etwas ganz interessant…“ Gute Informationsquelle „‘Wenn ihr hier was reinschreibt, kann es jeder lesen.‘ So was gehört meines Erachtens dazu.“ www.kooperationssysteme.de 6
  7. 7. Kommunikation und Information Vereinfachtes Kontaktmanagement Pflegen bestehender Kontakte… …aber auch neue Impulse durch weak ties „Also es besteht auf jeden Fall eine Chance, weitere Netze aufzubauen, mit Leuten in Kontakt zu kommen, die man vorher eigentlich nie hätte erreichen können.“ „...weil es viel, viel einfacher wird, zum Beispiel auch Gleichgesinnte, Gleichinteressierte zu finden“ Wie wichtig ist Ihnen Kontaktmanagement? – Ø 8,3 von 10 Dennoch: Nur 7 von 15 erkennen die Chance www.kooperationssysteme.de 7
  8. 8. Überblick Chancen Kommunikation und Information Risiken Effizientere Kommunikation Verfügbarmachen von Expertenwissen Mehr Feedback Gute Informationsquelle Vereinfachtes Kontaktmanagement 10 9 10 8 Informationen gehen verloren Produktivitätsverluste durch Informationsüberflutung Komplexere Kommunikation Informationsflüsse nicht kontrollierbar 7 Gültigkeit der Informationen 3 Kommunikation über Hierarchien hinweg Freie Gestaltung der Arbeitszeit 10 Druck up-to-date zu sein / Aktivitätsdruck Verschwimmen von Privat- und Berufsleben 8 Freiere Zusammenarbeit 8 Akzeptanzprobleme Selbstmanagement notwendig Hemmung zu publizieren 6 4 2 14 12 9 5 Unternehmenskultur 8 www.kooperationssysteme.de 6 8
  9. 9. Kommunikation und Informationsfluss Informationsverluste & Informationsüberflutung „…die Wahrscheinlichkeit, dass ich dabei Informationen, die jemand anderes für mich für wichtig hält, übersehe, nicht wahrnehme oder bewusst nicht wahrnehme“ „…weil die Informationsvielfalt jetzt schon so groß ist, dass es die Leute teilweise erschlägt.“ Informationsflüsse nicht kontrollierbar „…sehe ich auch die Gefahr, dass da Informationen in einer Art und Weise laufen, wie man es eigentlich nicht braucht oder wie man es nicht haben wollte oder zu einem Zeitpunkt, wo man es nicht haben wollte“  Sensibilisieren für den Umgang mit der Transparenz & Schnelllebigkeit des Mediums www.kooperationssysteme.de 9
  10. 10. Kommunikation und Informationsfluss „Und wenn der des aus dem Affekt postet, dann kann das erstmal drin sein. Und auch hier: Ein Netz vergisst ja nichts. Und da ist einfach so die Gefahr einer kurzfristigen Handlung dann größer, glaube ich.“ „Als Topmanagement muss man natürlich ganz besonders sensibel sein, wie antworte ich auf kritische Themen. Ich kann viel zerstören mit einem falschen Statement, mit einer scharfen Reaktion.“ „Und in dieser Plattform kann ich nie alles, was eine Kommunikation ausmacht, darstellen.“ www.kooperationssysteme.de 10
  11. 11. Überblick Chancen Kommunikation und Information Risiken Effizientere Kommunikation Verfügbarmachen von Expertenwissen Mehr Feedback Gute Informationsquelle Vereinfachtes Kontaktmanagement 10 9 10 8 Informationen gehen verloren Produktivitätsverluste durch Informationsüberflutung Komplexere Kommunikation Informationsflüsse nicht kontrollierbar 7 Gültigkeit der Informationen 3 Kommunikation über Hierarchien hinweg Freie Gestaltung der Arbeitszeit 10 Druck up-to-date zu sein / Aktivitätsdruck Verschwimmen von Privat- und Berufsleben 8 Freiere Zusammenarbeit 8 Akzeptanzprobleme Selbstmanagement notwendig Hemmung zu publizieren 6 4 2 14 12 9 5 Unternehmenskultur 8 www.kooperationssysteme.de 6 11
  12. 12. Einflüsse auf Unternehmenskultur Freie Gestaltung der Arbeitszeit „Da sind wir viel zu eingekästelt in das typisch deutsche FünfTage-Woche-acht-Stunden-arbeiten-Denken. Die Zeiten sind vorbei. Sie sind jederzeit online. Sie können jederzeit arbeiten. Und warum dann nicht auch mal am Samstag oder am Sonntag und dafür in der Woche einen Tag frei machen.“ VS. Verschwimmen von Privat- und Berufsleben / Entgrenzung „Was ich auch befürchte, ist einfach das Thema inwieweit das noch stärker die Arbeitswelt mit der Privatwelt verschmilzt.“ www.kooperationssysteme.de 12
  13. 13. Einflüsse auf Unternehmenskultur Attraktivitätssteigerung für junge Mitarbeiter „Ich glaube, dass es für Jüngere auf jeden Fall eine Motivation sein kann. Jüngere, weil ich unterstelle, dass die eher solche Medien nutzen. Oder wenn wir noch ein paar Jahre in die Zukunft schauen, das sogar vielleicht als selbstverständlich verstehen.“ VS. Akzeptanzprobleme bei erfahrenerer Generation „Ich glaube, für andere Generationen mag es sogar unattraktiver werden. Weil: Was ist denn das? ‚Ist doch totaler Unsinn.‘ Dann geht die Attraktivität nach unten plötzlich. ‚Dafür habt ihr Geld?‘“ www.kooperationssysteme.de 13
  14. 14. Einflüsse auf Unternehmenskultur Freie Zusammenarbeit vieler Benutzer Engagement jenseits des eigenen Aufgabenbereichs… “Gleichgesinnte, Gleichinteressierte zu finden und Themen zu diskutieren, Themen aufzugreifen und mit Menschen darüber zu reden“ …und Bildung themenorientierter Teams „Weil es einfacher ist, darüber an Themen gemeinsam zu arbeiten und die weiterzuentwickeln. Man […] kann in dem Medium nahezu in Echtzeit gemeinsam an einem Thema arbeiten. Und mehr Leute können da mitwirken.“ Fördert Enterprise 2.0 die Zusammenarbeit unter den Mitarbeitern? Im eigenen Bereich Ja 3 2 Teils-Teils 9 2 1 Nein www.kooperationssysteme.de Bereichsübergreifend 11 14
  15. 15. Einflüsse auf Unternehmenskultur Überwinden von Hierarchien „Weil Transparenz zunimmt, weil es leichter wird, Kontakte zu finden, Silo-Grenzen - um das böse Wort zu benutzen - zu überwinden“ „… dass man höhere Führungsebenen überspringt halte ich im Sinne einer schnellen Lösung gut“ „[Ich] glaube, dass es positiv sein kann, wenn mal auch eine Meinung und eine Meinung von vielen hochkommt, ungefiltert.“ Halten Sie es für hilfreich, dass der Informationsfluss nicht hierarchisch gesteuert wird? 1 2 5 9 13 Ja Teils-Teils Halten Sie es für hilfreich, dass Ihre Mitarbeiter Hierarchien „überspringen können“? Nein www.kooperationssysteme.de 15
  16. 16. Einflüsse auf die Unternehmenskultur Aktivitätsdruck „Und damit habe ich ein Ranking. Und damit sieht man, wer da nicht aktiv ist, dann geht sofort das Fragen los: Warum ist der eigentlich nicht aktiv? Ist der desinteressiert? Hat er davor Angst?“ „... irgendwie darf man auch nicht abgehängt werden“ „Du kannst da ziemlich schnell überrascht werden oder ein Informationsdefizit haben oder keine Meinung dazu.“ …Schnelllebigkeit des Mediums www.kooperationssysteme.de 16
  17. 17. Fazit • Eine Vielzahl verschiedener Chancen und Risiken wurden erkannt – in der Stichprobe korrelierte die Nennung mancher Faktoren mit der Hierarchiestufe der Befragten • Für einige der genannten Herausforderungen müssen in den Unternehmen individuelle Lösungen gefunden werden • Risiken wurden teilweise falsch bewertet („Eventuell suche ich an der falschen Stelle und damit finde ich manche Dinge nicht oder im falschen Moment.“) • Wenig Einfluss auf Führungspraktiken erwartet www.kooperationssysteme.de 17
  18. 18. Rollenrepertoire einer Führungskraft 2.0 Offene Kultur fördern • Leitfigur sein – Mitarbeiter „mitnehmen“ (Transformationale Führung) • Authentizität & Transparenz vorleben (nicht: unkontrollierte Offenheit) • Orientierung geben („Complementary fit“) • Führungskraft 2.0 Führungskraft 2.0 Offenheit und Beteiligung einfordern Auf Distanz führen • • Digitales Beziehungsmanagement • Interkulturelle Kompetenz • Kompetenter Umgang mit der IT Ambivalente Rollen wahrnehmen Vertrauensaufbau über elektr. Medien • Spagat zwischen Netzwerk & Hierarchie meistern („Kollege“ aber auch „Chef“) • Coach und Mentor sein („Dienstleister“ für die Mitarbeiter) • Selbstorganisation zulassen, koordinieren & moderieren www.kooperationssysteme.de 18
  19. 19. Maßnahmen zur Begleitung der Führungskräfte auf dem Weg in die vernetzte Organisation Überzeugen Mehrwert aufzeigen Vorbehalte & Ängste nehmen In Einführung einbinden Führungskräfte fortwährend aktivieren Sensibilisieren Social Software in Kulturwandel einordnen Neue Herausforderungen aufzeigen Neues Führungsbild erarbeiten Coachen Rüstzeug für die virtuelle Führung mitgeben Orientierungsrahmen für „Führung 2.0“ geben Anlaufstelle bieten Richter, A.; Wagner, D. (2014): Leadership 2.0: Engaging and Supporting Leaders in the Transition Towards a Networked Organization. In: Proceedings 47th Hawaii International Conference on System Sciences (HICSS), Hawaii. www.kooperationssysteme.de 19
  20. 20. Führungskraft 2.0 Führungskraft 2.0 Danke schön!  Dr. Alexander Richter Forschungsgruppe Kooperationssysteme Universität der Bundeswehr München www.kooperationssysteme.de a.richter@unibw.de twitter.com/arimue www.kooperationssysteme.de

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