Mapas Estratégicos. Kaplan & Norton

1. UNIVERSIDAD DE ORIENTE
MAESTRÍA EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MENCIÓN GERENCIA GENERAL.
Gerencia Estratégica
Resumen del Libro:
Mapas Estratégicos.
Convirtiendo los Activos Intangibles en Resultados Tangibles.
Autores: Robert S. Kaplan / David P. Norton
Integrantes del Equipo:
MOTA, Hector
REYES, Pedro
ARTEAGA, Tibisay

2. Contenido
1.- Cuadro de Mando Integral (CMI)
2.- Mapas Estratégicos
3.- Como Utilizar los Mapas estratégicos
para crear valor
4.- Indicadores de Gestión
5.- Conclusiones

3. MOTA, Héctor
Origen del Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral, CMI, es la traducción
al español que se da a "Balanced Scorecard,"
sistema originalmente desarrollado para la
medición de procesos financieros, el cual se ha
convertido en un reconocido Sistema Integral de
Administración de la Eficiencia o del
Desempeño. La aportación de los creadores del
CMI, Robert Kaplan y David Norton, se centra
sobre la estructuración de los criterios que deben
seguirse en la elaboración del cuadro de mando
empresarial.

4. MOTA, Héctor
Origen del Cuadro de Mando Integral
• Nace en 1990 en el NOLAN NORTON INSTITUTE,
USA.
• Se publica en 1992 y es adoptado con éxito por
grandes corporaciones.
• Se han realizado aplicaciones a empresas
grandes, medianas, pequeñas, organizaciones sin
fines de lucro, municipios, hospitales, etc.

5. MOTA, Héctor
Mapa Conceptual del CMI

6. MOTA, Héctor
Vinculación Estratégica de las Perspectivas del CMI
¿Cuál es la Visión
de su empresa?
Misión y Visión
Financiera
¿Cuáles son los objetivos
financieros con respecto a
la concreción de la visión?

7. MOTA, Héctor
Vinculación Estratégica de las Perspectivas del CMI
¿Cuál es la Visión
de su empresa?
Misión y Visión
¿Cuáles son los objetivos
Financiera financieros con respecto a la
concreción de la visión?
Clientes ¿A qué medición de
clientes necesitamos
llegar para producir la
performance financiera
deseada?

8. MOTA, Héctor
Vinculación Estratégica de las Perspectivas del CMI
¿Cuál es la Visión
de su empresa?
Misión y Visión
Financiera ¿Cuáles son los objetivos financieros con
respecto a la concreción de la visión?
¿A qué medición de clientes
Clientes necesitamos llegar para producir la
performance financiera deseada?
¿En qué valor de los procesos Procesos
internos estamos satisfaciendo a Internos
nuestros clientes?

9. MOTA, Héctor
Vinculación Estratégica de las Perspectivas del CMI
¿Cuál es la Visión
de su empresa?
Misión y Visión
Financiera ¿Cuáles son los objetivos financieros con
respecto a la concreción de la visión?
¿A qué medición de clientes
Clientes necesitamos llegar para producir la
performance financiera deseada?
¿En qué valor de los procesos
internos estamos satisfaciendo a Procesos
nuestros clientes? Internos
¿Qué debemos hacer para construir nuestros Aprendizaje y
recursos internos de manera de alcanzar los Crecimiento
valores de los procesos internos deseados?

10. MOTA, Héctor
Cuadro de Mando Integral
FINANCIERA
O b jetivo s Med id as Metas In iciativas
"Para tener éxito
financieramente,
cómo deberíamos
aparecer a nuestros
accionistas"
CLIENTE PROCESO INTERNO DE NEGOCIO
O b jetivo s Med id as Metas In iciativas "Para satisfacer a O b jetivo s Med id as Metas In iciativas
"Para conseguir
nuestros accionistas
nuestra visión, cómo Visión y y clientes, en qué
deberíamos aparecer
a nuestros clientes" estrategia procesos de negocio
debemos sobresalir"
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
O b jetivo s Med id as Metas In iciativas
"Para conseguir
nuestra visión, cómo
sostendremos nuestra
capacidad para
cambiar y mejorar?"

11. MOTA, Héctor
¿Por qué usar el CMI?
Casi todas las organizaciones cuentan con una
visión estratégica, sin embargo, son pocas las que
logran convertirla en realidad.
97% 80% 52% 33%
Planes Algunos Logros
Visión Estratégicos Logros Estratégicos
Claros Estratégicos Significativos

12. MOTA, Héctor
Beneficios del CMI
Alineamiento estratégico
Beneficios Integración entre los diversos niveles
del Cuadro
de Mando
Seguimiento y control de planes
Integral
Herramienta de comunicación,
motivación e incentivo

13. El CMI es un paso dentro de un proceso continuo MOTA, Héctor
que describe que es el valor y como se crea
Misión
Por qué existimos
Valores
Qué es importante para nosotros
Visión
Qué queremos ser
Estrategia
Nuestro Plan de Juego
Mapa Estratégico
Traducir la Estrategia
Balanced Scorecard
Medir y enfocar
Metas e Iniciativas
Que necesitamos hacer
Objetivos Personales
Que necesito hacer
Resultados Estratégicos
Accionistas Clientes Procesos Colaboradores motivados
Satisfechos Satisfechos Eficientes y Eficaces y preparados

14. REYES, Pedro
Mapa Conceptual de los Mapas Estratégicos
Mapas Estratégicos

15. REYES, Pedro
Mapa Conceptual de los Mapas Estratégicos
1998 1996 2000 2005 2008
2004

16. REYES, Pedro
Mapa Conceptual de los Mapas Estratégicos (1/3)

17. REYES, Pedro
Marco del Cuadro de Mando Integral
Perspectiva Financiera Relaciones Causa - Efecto
Define la cadena lógica por la
Valor a largo
plazo para los que los activos intangibles se
accionistas Crecimiento
Productividad
ingresos transformarán en valor tangible.
Perspectiva del Cliente Propuesta de Valor para el
Cliente
Calidad Función Marca
Aclara las condiciones que
Precio Tiempo
Asociación crearán valor para el cliente.
Perspectiva de los procesos internos Procesos de Creación de Valor
Define los procesos que
Gestión Gestión Gestión Gestión p. transformarán los activos
Operaciones clientes innovación reg. y
sociales intangibles en resultados
financieros y para los clientes.
Agrupación de activos y
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
actividades
Capital Capital de la Capital Define los activos intangibles
Humano Información Organizacional
alineados e integrados para
crear valor.

18. REYES, Pedro
Modelo de Creación de Valor
Sector Privado
La estrategia
Perspectiva Financiera
“Si tenemos éxito, ¿Cómo nos verán nuestros
accionistas?”
Perspectiva de Clientes
“Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo
debemos presentarnos ante nuestros
clientes?
Perspectiva de Procesos Internos
“Para satisfacer a nuestros clientes, ¿En qué
procesos debemos destacarnos?
Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo debe
aprender y mejorar nuestra organización?

19. REYES, Pedro
Modelo de Creación de Valor
Sector público y sin fines de lucro
La misión
Perspectiva Fiduciaria Perspectiva del Cliente
“Si tenemos éxito, ¿Como nos verán “Para alcanzar nuestra visión, ¿Como
nuestros contribuyentes (o donantes)?” debemos presentarnos ante nuestros
clientes?
Perspectiva de Procesos Internos
Para satisfacer a nuestros clientes
donantes - financieros en ¿Que
procesos debemos destacarnos?
Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
Para alcanzar nuestra visión, ¿Como
debe aprender y mejorar nuestra
organización?

20. REYES, Pedro
Mapa Conceptual de los Mapas Estratégicos (2/3)

21. REYES, Pedro
Mapa Conceptual de los Mapas Estratégicos (3/3)

22. REYES, Pedro
Principio # 1
Perspectiva Financiera equilibra fuerzas
contradictorias
Básicamente, las estrategias financieras son sencillas:
Ganar Más Dinero (1) Vendiendo más (2) Gastando menos
Valor sustentable
para los accionistas
Estratategia Estratategia
productividad crecimiento
Mejorar Aumentar la Ampliar Mejorar el
estructura de utilización oportunidades valor de los
costos de activos de ingresos clientes
 Reducir gastos de efectivo  Gestionar la
 Eliminar Defectos capacidad de activos  Nuevas fuentes de  Mejorar la rentabilidad
 Mejorar rendimientos existentes ingresos (nuevos de los clientes existentes
 Realizar inversiones productos, mercados y
incrementales para socios)
eliminar cuellos de
botella

23. REYES, Pedro
Principio # 2
Propuesta de Valor específica
AUMENTAR Propuesta Valor Específica
LOS INGRESOS
Segmento Clientes Objetivo

24. REYES, Pedro
Principio # 2
Perspectiva del Cliente: la estrategia se basa en una
propuesta de valor diferenciada
El corazón de la estrategia es crear una proposición de valor
diferenciada y sostenible
Valor sustentable
para los accionistas
Estratategia Estratategia
productividad crecimiento
Mejorar Aumentar la Ampliar Mejorar el
estructura de utilización oportunidades valor de los
costos de activos de ingresos clientes
 Participación  Retención de
 Rentabilidad de los  Participación en las  Adquisición de clientes
clientes
clientes compras del cliente
Atributos producto / servicio Relación Imagen
Precio Disponibilidad Funcionalidad
Servicios Asociación Marca
Calidad Selección
 Satisfacción del Cliente

25. REYES, Pedro
Principio # 2
Propuestas Objetivos relacionados con los clientes
de Valor
“Ofrecer productos y servicios consistentes, oportunos y de bajo costo”
Mejor Costo
Proveedor de costo Alta calidad
Total más bajo constante
compra rápida selección apropiada
“Productos y servicios que amplían las actuales fronteras de desempeño hasta llegar a las
Líder de más altamente deseables
producto
Penetrar nuevos
Productos de alto desempeño, Primeros en salir
segmentos de
velocidad,tamaño, exactitud, etc al mercado
mercado
Soluciones “Ofrecer productos y servicios consistentes, oportunos y de bajo costo
completas
para Calidad de las
Número de productos rentabilidad del cliente
soluciones retención de clientes
los clientes servicios por cliente de por vida
proporcionadas
“Altos costos de cambio para los usuarios finales “Agregar valor a los complementos”
Sistema de
bloqueo Ofrecer amplia Proporcionar Proporcionar Proporcionar Ofrecer una
selección un estándard innovación sobre una plataforma y
y cómodo acceso ampliamente una plataforma amplia base estándard
usado estable de clientes fácil de usar

26. REYES, Pedro
Principio # 3
Estratategia Valor duradero
Estratategia
productividad para el accionista crecimiento
Mejorar Mejorar Ampliar Mejorar
Perspectiva
estructura de utilización oportunidades valor del
Financiera de activos cliente
costos de ingresos
Propuesta de Valor para el Cliente
Perspectiva Disponibilidad Funcionalidad
Clientes Asociación Marca
precio calidad selección Servicio
Atributos/producto/servicio Relación Relación Imagen
Procesos de gestión Procesos de gestión Procesos de gestión Procesos reguladores
de operaciones de clientes de innovación y sociales
• Abastecimientos • Identificación de portunidades • Medio Ambiente
Perspectiva • Selección
Procesos • Producción • I+D • Seguridad y Salud
• Adquisición
Internos
• Distribución • Diseñar/ desarrollar • Empleo
• Retención
• Gestión del riesgo • Crecimiento • Lanzar • Comunidad

27. REYES, Pedro
Principio # 3
Crecimiento a largo plazo
del valor para los accionistas
Procesos de Procesos de Procesos de Procesos
Los Procesos Gestión de Gestión de Gestión de Reguladores
Operaciones Clientes Innovación y sociales
Internos aportan valor
en diferentes BUEN
horizontes temporales CIUDADANO
VALOR PARA
LOS
ACCIONISTAS
($) INNOVACION EN
PRODUCCIÓN
GESTION DE CLIENTES
EFICACIA
OPERACIONAL
Gráfico del libro Norton & 1 2 3 4 5
Kaplan Mapas Estratégicos TIEMPO (AÑOS)

28. REYES, Pedro
Principio # 4
Estrategia productividad Valor duradero
Estrategia crecimiento
para el accionista
Mejorar Mejorar Ampliar Mejorar
estructura de utilización oportunidades valor del
Perspectiva de activos cliente
costos de ingresos
Financiera
Propuesta de Valor para el Cliente
Disponibilidad Funcionalidad
Perspectiva Asociación Marca
precio calidad selección Servicio
Clientes
Atributos/producto/servicio Relación Relación Imagen
Procesos de gestión Procesos de gestión Procesos de gestión Procesos reguladores
Perspectiva de operaciones de clientes de innovación y sociales
Procesos
• Abastecimientos • Selección • Identificación de portunidades • Medio Ambiente
Internos • Producción • Adquisición • I+D • Seguridad y Salud
• Distribución • Retención • Diseñar/ desarrollar • Empleo
• Gestión del riesgo • Crecimiento • Lanzar • Comunidad
Capital Humano
Perspectiva
Aprendizaje y Capital de información
Crecimiento
Capital organizacional

29. REYES, Pedro
Principio # 4
Estrategia productividad Valor duradero
Estrategia crecimiento
para el accionista
Mejorar Mejorar Ampliar Mejorar
estructura de utilización oportunidades valor del
Perspectiva de activos cliente
costos de ingresos
Financiera
Propuesta de Valor para el Cliente
Disponibilidad Funcionalidad
Perspectiva Asociación Marca
precio calidad selección Servicio
Clientes
Atributos/producto/servicio Relación Relación Imagen
Procesos de gestión Procesos de gestión Procesos de gestión Procesos reguladores
Perspectiva de operaciones de clientes de innovación y sociales
Procesos
• Abastecimientos • Selección • Identificación de portunidades • Medio Ambiente
Internos • Producción • Adquisición • I+D • Seguridad y Salud
• Distribución • Retención • Diseñar/ desarrollar • Empleo
• Gestión del riesgo • Crecimiento • Lanzar • Comunidad
CREAR Familias de puestos Cartera de Agenda de cambio CREAR
ALINEACIÓN estratégicos TI estratégica organizacional DISPONIBILIDAD
Perspectiva
Aprendizaje y Capital Humano Capital de Información Capital organizacional
Crecimiento
• Habilidades
• Sistemas
• Capacidades • Cultura • Liderazgo
• Bases de Datos
• Conocimientos • Alineación • Trabajo en
• Redes
Equipo

30. REYES, Pedro
Principio # 5
• Los procesos estratégicos críticos, a menudo se
organizan como temas estratégicos.
• Estos permiten que las organizaciones se
concentren en las acciones y proporcionen una
estructura de responsabilidad.
• Los temas estratégicos son los bloques de
construcción alrededor de los cuales tiene lugar
la ejecución de la estrategia.

31. REYES, Pedro
Principio # 5
Valor a largo plazo para los accionistas
Perspectiva
Productividad Crecimiento
Financiera
Atributos productos/servicios Relación Imagen
Perspectiva
Clientes
Perspectiva
Procesos
Internos
Perspectiva
Aprendizaje & Capital Humano
Crecimiento
Capital de Información
Gráfico del libro Norton & Capital Organizacional
Kaplan Mapas Estratégicos

32. ARTEAGA, Tibisay
Mapa Conceptual de los Mapas Estratégicos
Cómo Utilizar los Mapas Estratégicos
Los Indicadores

33. ARTEAGA, Tibisay
¿Cómo utilizar los Mapas Estratégicos para crear Valor?
Mapa
Consenso ejecutivo Educar y
La construcción del mapa Comunicar
estratégico elimina Comunica y educa a su
ambiguedad y fuerza laboral
clarifica la responsabilidad sobre su estrategia
Participación
Liderazgo y Compromiso
Promover la
Crear Alineación
Cada parte de la organización
Transparencia
Comunica y educa
y cada individuo vincula
Estratégico a los directores,
sus objetivos al mapa
accionistas y
estratégico
analistas,
Mejoramiento Continuo

34. ARTEAGA, Tibisay
Mapa Estratégico de un hotel:

35. ARTEAGA, Tibisay
Midiendo Objetivos: Indicadores
Miden la Ejemplo: Índice
Consecución de de Satisfacción
un Objetivo Post-Venta de
Estratégico Clientes
Ejemplo: “Horas
Miden el
de Capacitación
resultado de las
por empleado en
acciones que
servicios post-
permiten su
venta
consecución

36. ARTEAGA, Tibisay
Indicadores / Dinámica de la Estrategia
¿Cuáles son las
¿Qué estamos ¿ Como será
¿Qué nivel de acciones o
tratando de monitoreado el
desempeño es planes para
conseguir con la desempeño de
el requerido? alcanzar la
estrategia? los objetivo?
meta?
Mantener
Disponibilidad de Modelo de
fuerza laboral
competencia 100% Competencias
estable y especializada Programas de
calificada
Incentivos

37. ARTEAGA, Tibisay
Planeación de la Campaña
Objetivos Indicador Meta Iniciativa
Financiera
Aumento anual de Desarrollo de
Ingresos 25%
Aumentar estrategias de
Ingresos Porcentaje de Ingresos 35% inversión en nuevas
por nuevos Productos líneas de productos
Desarrollo Interno del Producto
Crear 80%
Cliente
Retención de Clientes Gestión de Relaciones
Productos Satisfacción del Cliente Programa de
85%
Innovadores Participación de
Beneficio
Procesos
Acelerar el Reingeniería del
Acelerar el desarrollo 75%
Desarrollo ciclo de desarrollo
de nuevos Productos
de
del producto
Productos
Crecimiento
Aprendizaje
Disponibilidad de
Mantener 100% Modelo de
fuerza laboral
competencia
Competencias
estable y especializada
Programas de
calificada Retención del personal 95% Incentivos
clave

38. ARTEAGA, Tibisay
Lógica de Indicadores Estratégicos
 Visualizar cumplimiento de los objetivos
estratégicos
No existe los indicadores perfectos:
.- Se puede utilizar más de uno
.- Promedio normal de dos
 Combinar indicadores Causales y de Resultado
“Lo que mides es lo que obtienes –
o lo que no se mide empeora”

39. ARTEAGA, Tibisay
Conclusiones
 Los mapas estratégicos ayudan a englobar y priorizar
objetivos, así como valorar la importancia de cada
objetivo estratégico.
 Los Mapas Estratégicos son una de las innovaciones en
gerencia que más valor ha aportado a las organizaciones
en los últimos años, ya que logran un reto que antes
parecía imposible al transformar la estrategia de algo
intangible en un elemento tangible.
 El mapa de estrategia de la compañía es el eslabón que
vincula la estrategia fundamental de la misma (visión,
misión y objetivos) con los resultados obtenidos. El mapa
clarifica el panorama para que la estrategia fundamental
y los resultados estén en consonancia..

40. Gracias…..