Café da manhã ciclo de gestão de serviços públicos

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EXEMPLO DE ABERTURA DE
CAPÍTULO 03
NÃO HÁ IMAGEM AO LADO
USE SEMPRE CAPS LOCK
Rio de Janeiro | São
Paulo Belo Horizonte |
Brasília
Café da Manhã:
Ciclo de Gestão de
Serviços Públicos
12 de agosto de 2014

Gestão integrada do
Ciclo de Vida de um
Serviço Público
Como integrar disciplinas de
estratégia, processos, tecnologia e
projetos em um Sistema de Gestão
Orientado ao Valor para o Cidadão?
• O que é um serviço publico?
• Como avaliar um serviço público?
• Como gerir um serviço público?
• Como ativar esta estrutura na
organização ?

| 4©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Todo serviço público é composto por um conjunto de regras e processos de
negócio...
4
PROCESSOS E REGRAS DE NEGÓCIO
ORGANIZAÇÃO

...realizados por técnicos, analistas, especialistas e gestores.....
5
ORGANIZAÇÃO
PARCEIROS
PESSOAS
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL

... suportados por sistemas de informação e infra-estrutura...
ORGANIZAÇÃO
PARCEIROS
PESSOAS
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA
INFRAESTRUTURA
INFORMAÇÃO

... com o objetivo de viabilizar a jornada da sociedade!
7
JORNADA DA SOCIEDADE / CLIENTE
CLIENTEORGANIZAÇÃO
PARCEIROS
PESSOAS
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA
INFRAESTRUTURA
INFORMAÇÃO

Modelos adotados na Administração Privada
CUSTO VALOR
PERCEBIDO
(posse ou
Troca)
VALOR
AGREGADO
VALOR capturado
PARA SHAREHOLDERS
PREÇO DA
TRANSAÇÃO
VALOR capturado
PARA STAKEHOLDER
VALOR

Lacuna de
Economicidade
10
PARCEIROS
PESSOAS
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA
INFRAESTRUTURA
INFORMAÇÃO
Todo serviço público pode ser avaliado por duas dimensões. A
primeira é a “lacuna de economicidade”...
Custos Com recursos
Custo Ótimo

| 11©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 11
MAG
ASS.
ASS.
COPAWC
D.SEC.
ano 1 ano 2
...
ano 3
Exemplo: Tarefas realizadas por servidor!

Lacuna de
Valor Público
12
PARCEIROS
PESSOAS
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA
INFRAESTRUTURA
INFORMAÇÃO
... E o segundo é a lacuna de valor público.
Valor Público Percebido
Valor Público “Alvo”
Valor Público Desejado

Exemplo: Tempo total de atendimento!
13
MAG
ASS.
ASS.
COPAWC
D.SEC.
P
ano 1 ano 2
...
ano 3

O valor público percebido é construído ao longo de
cada etapa de interação na jornada do
cidadão/sociedade...
PARCEIROS
PESSOAS
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA
INFRAESTRUTURA
INFORMAÇÃO

...e comparado com o valor público “alvo” para cada uma destas etapas...
PARCEIROS
PESSOAS
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA
INFRAESTRUTURA
INFORMAÇÃO

PARCEIROS
PESSOAS
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA
INFRAESTRUTURA
INFORMAÇÃO
... Resultando no que denominamos “Lacuna de Valor Público”

Visão geral
17
PARCEIROS
PESSOAS
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA
INFRAESTRUTURA
INFORMAÇÃO
LACUNA
DE VALOR
PÚBLICO

Mark Moore 2012 --- The Public Value Account

O ciclo de gestão do Serviço Público
7. Monitoramento
e Otimização
Serviço Público
1. Prospecção e Priorização Estratégica
de Lacunas de Valor Público
2. Redesenho do
Serviço Público
4. Desenvolvimento
e Dimensionamento
De Pessoas
5. Desenvolver
Sistemas
6. Desenvolver
Infraestrutura
3. Desenvolvimento
Da Organização

Neste contexto, temos que pensar como migrar do uso integrado de
iniciativas de gestão...
Estratégia
Projetos
Qualidade
Indicadores
Competências/
Mudança
Tecnologia
Processos
Serviços
Processos
Indicadores

... para a construção de um único processo de melhoria do serviço público
que incorpore as melhores práticas de cada uma destas disciplinas.
5. Monitoramento
E Otimização
Serviço Público
de Lacunas de entregas Publicas
3. Desenvolvimento
E Dimensionamento
De Pessoas
4. Desenvolvimento
Da Organização
5. Desenvolver
Sistemas
6. Desenvolver
Infraestrutura
Estratégia
Projetos
Qualidade
Indicadores
Competências/
Mudança
Tecnologia
Processos
Serviços
Processos
Indicadores

Escritório de Gestão
Escritório de
Gestão
Estratégia Projetos Processos Qualidade
SERVIÇO PÚBLICO 1
SERVIÇO PÚBLICO 2
SERVIÇO PÚBLICO 3
SERVIÇO PÚBLICO 4

Escritório de Melhoria do Serviço Publico
Escritório de
Melhoria do
Serviço Público
Melhoria
Serviço
Público 1,2
Melhoria
Serviço
Público 3,4
Melhoria
Serviço
Público 5
Melhoria
Serviço
Público 6,7 e 8
ESTRATÉGIA
QUALIDADE
PROJETOS
PROCESSOS

Escritório de Melhoria do Serviço Publico e o Ciclo de Gestão do
Serviço Público
Escritório de
Melhoria do
Serviço Público
Melhoria
Serviço
Público 1,2
Melhoria
Serviço
Público 3,4
Melhoria
Serviço
Público 5
Melhoria
Serviço
Público 6,7 e 8
ESTRATÉGIA
QUALIDADE
PROJETOS
PROCESSOS
5. Monitoramento
E Otimização
Serviço Público
3. Desenvolvimento
E Dimensionamento
De Pessoas
2. Redesenho do
Serviço Publico
4. Desenvolvimento
Da Organização
5. Desenvolver
Sistemas
6. Desenvolver
Infraestrutura
5. Monitoramento
E Otimização
Serviço Público
3. Desenvolvimento
E Dimensionamento
De Pessoas
2. Redesenho do
Serviço Publico
4. Desenvolvimento
Da Organização
5. Desenvolver
Sistemas
6. Desenvolver
Infraestrutura
5. Monitoramento
E Otimização
Serviço Público
3. Desenvolvimento
E Dimensionamento
De Pessoas
2. Redesenho do
Serviço Publico
4. Desenvolvimento
Da Organização
5. Desenvolver
Sistemas
6. Desenvolver
Infraestrutura
5. Monitoramento
E Otimização
Serviço Público
3. Desenvolvimento
E Dimensionamento
De Pessoas
2. Redesenho do
Serviço Publico
4. Desenvolvimento
Da Organização
5. Desenvolver
Sistemas
6. Desenvolver
Infraestrutura

Cadeia de
Valor
• Identificação das “cadeias de
valor público” de uma
organização pública

7. Monitoramento
e Otimização
Serviço Público
2. Redesenho do
Serviço Público
4. Desenvolvimento
e Dimensionamento
De Pessoas
5. Desenvolver
Sistemas
6. Desenvolver
Infraestrutura
3. Desenvolvimento
Da Organização

A Visão Tradicional de Cadeia de Valor – Michael Porter
Desenvolvimento
de Novos
Produtos
Operações Distribuição Marketing e VendasServiço
Compras
Desenvolvimento de Tecnologias
Gestão de Recursos Humanos
Gestão Corporativa
Margem
ProcessosdeSuporteProcessosdeNegócio
Finanças e Contabilidade
Definida pelo professor Michael Porter da Escola de Negócios de Harvard no livro Estratégia
Competitiva em 1985
Uma Cadeia de Valor é o conjunto de atividades necessárias para gerar um produto ou serviço
Se você somar os custos de toda atividade necessária para produzir um produto ou serviço, e, em
seguida, subtrair isso da receita recebida pela venda do produto ou serviço, você pode determinar a
margem de lucro da empresa.

A visão de Harmon de múltiplas Cadeias de Valor
Cadeia de Valor
Principais Processos: Desenvolvimento de Novos Produtos, Suprimentos/ Manufatura, Vendas & Marketing
Gestor da Cadeia de Valor
Clientes
Mercados
Cadeia de Valor
Principais Processos: Desenvolvimento de Novos Produtos, Suprimentos/ Manufatura, Vendas & Marketing
Clientes
Mercados
Cadeia de Valor
Principais Processos Desenvolvimento de Novos Produtos, Suprimentos/ Manufatura, Vendas & Marketing
Clientes
Mercados

PROPOSTA
DE VALOR 2
PROPOSTA
DE VALOR 3
PROPOSTA
DE VALOR 1
MACROPROCESSO 5
MACROPROCESSO 6
MACROCESSO 2
A ideia da “Cadeia de Valor Público” ou “Macro Serviço Público”
MACROPROCESSO 1
PROCESSO
1.1
PROCESSO
1.2
PROCESSO
2.1
PROCESSO
2.2
CLIENTE
A e B
MACROPROCESSO 3
PROCESSO
3.1
PROCESSO
3.2
PROCESSO
3.3
MACROPROCESSO 4
PROCESSO
4.1
PROCESSO
4.2
PROCESSO
5.1
PROCESSO 1.3
PROCESSO
2.3
PROCESSO
3.4
PROCESSO 3.5
PROCESSO
5.2
PROCESSO
6.1
PROCESSO
6.2
CLIENTE
A e C
CLIENTE
B e D

Lacuna de
Valor Público
PARCEIROS
PESSOAS
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA
INFRAESTRUTURA
INFORMAÇÃO
Duas componentes da Lacuna de Valor Público.
VISÃO EXTERNA /
DEMANDA
VISÃO INTERNA /
CAPACIDADE

BACEN – BPM Congress 2012

Cadeia de Valor
Ministério da Fazenda
http://www.pmimf.fazenda.gov.br
/frentes-de-atuacao-do-
pmimf/planejamento-
estrategico/arquivos-para-
download/01-cadeia-integrada-do-
mf.pdf/view

Cadeia de Valor
APERFEIÇOAMENTO
DOS SISTEMAS TRIBUTÁRIO
E ADUANEIRO
GESTÃO DAS POLÍTICAS TRIBUTÁRIA E ADUANEIRA
FORMULAR E ANALISAR PROPOSTAS DE POLÍTICA TRIBUTÁRIA E ADUANEIRA
MONITORAR E AVALIAR O SISTEMA TRIBUTÁRIO E ADUANEIRO ACOMPANHAR E AVALIAR RESULTADOS DAS POLÍTICAS ADOTADAS
CONTROLE INSTITUCIONAL
GESTÃO DE PESSOAS
GERIR CONTROLE FUNCIONAL
GERIR DESEMPENHO
CAPACITAR E
DESENVOLVER
PESSOAS
RECRUTAR E
SELECIONAR
PESSOAS
GERIR PROVIMENTO, MOBILIDADE
E DESLIGAMENTO DE PESSOAS
PROMOVER VALORIZAÇÃO E
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
GOVERNANÇA DE TI
REALIZAR GOVERNANÇA DE TI
ENTREGAR, MANTER
E SUPORTAR
SOLUÇÕES
DE TI
DESENVOLVER,
ADQUIRIR E
IMPLANTAR
SOLUÇÕES
DE TI
PROSPECTAR
INOVAÇÕES E GERIR
NECESSIDADES EM
SOLUÇÕES DE TI
GERIR PRESTADORES DE SERVIÇOS
E FORNECEDORES DE TI
GERIR SEGURANÇA DE TI
GESTÃO ORÇAMENTÁRIA E FINANCEIRA
REALIZAR GESTÃO CONTÁBIL
ELABORAR PLANEJAMENTO
ORÇAMENTÁRIO
GERIR EXECUÇÃO
ORÇAMENTARIA E FINANCEIRA
GESTÃO DE MATERIAIS E LOGÍSTICA
GERIR MERCADORIAS APREENDIDAS
GERIR MATERIAIS E SERVIÇOS
GERIR IMÓVEIS E OBRAS
REALIZAR GESTÃO DOCUMENTAL
GERIR CONFORMIDADE DE
PROCEDIMENTOS INTERNOS
DESENVOLVER A INTEGRIDADE FUNCIONAL
GERIR RISCOS INSTITUCIONAIS
GESTÃO E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
REALIZAR A COMUNICAÇÃO INTERNA
GERIR PORTFÓLIO E PROJETOS GERIR ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
GERIR CONHECIMENTO E INOVAÇÃO
GERIR A ESTRATÉGIA E
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
REALIZAR A GESTÃO DE PROCESSOS
FISCALIZAÇÃO TRIBUTÁRIA E COMBATE A ILÍCITOS
PROMOVER A CONFORMIDADE TRIBUTÁRIA
REALIZAR PESQUISA E SELEÇÃO REALIZAR A FISCALIZAÇÃO
REALIZAR AÇÕES DE PESQUISA E INVESTIGAÇÃO
REALIZAR A VIGILÂNCIA E REPRESSÃO COMBATE AOS ILÍCITOS
E A EVASÃO FISCAL
EFICIÊNCIA DO CONTROLE
DO COMERCIO EXTERIOR
E PROTEÇÃO À SOCIEDADE
CONTROLE ADUANEIRO
CONTROLAR PROCESSOS DE IMPORTAÇÃO E EXPORTAÇÃO
REALIZAR AUDITORIAS DE CONFORMIDADE ADUANEIRA E FISCAL
CONTROLAR ENCOMENDAS E BENS DE VIAJANTES
AUTORIZAR INTERVENIENTES CONTROLAR REGIMES ADUANEIROS
GERENCIAR RISCOS
OPERACIONAIS ADUANEIROS
ARRECADAÇÃO
FEDERAL
GESTÃO DO CRÉDITO TRIBUTÁRIO
GERIR O CRÉDITO TRIBUTÁRIO E A ARRECADAÇÃO
GERIR DIREITO CREDITÓRIO DE CONTRIBUINTE
CONTROLAR BENEFÍCIOS FISCAIS E REGIMES ESPECIAIS
CONTROLAR O CUMPRIMENTO DAS OBRIGAÇÕES ACESSÓRIAS ATUAR NA GARANTIA DO CRÉDITO TRIBUTÁRIO
MONITORAR GRANDES CONTRIBUINTES
QUALIDADE DOS
SERVIÇOS PRESTADOS
E FORTALECIMENTO
DO RELACIONAMENTO
INSTITUCIONAL
RELACIONAMENTO COM SOCIEDADE, GOVERNOS E ORGANISMOS NACIONAIS E INTERNACIONAIS
CONDUZIR COOPERAÇÕES E PARCERIAS NACIONAIS CONDUZIR RELAÇÕES INTERNACIONAIS
GERIR CADASTROS TRIBUTÁRIOS E ADUANEIROS
REALIZAR A COMUNICAÇÃO SOCIAL
PRESTAR ORIENTAÇÃO E ATENDIMENTO GERIR OUVIDORIADESENVOLVER A MORAL TRIBUTÁRIA
SEGURANÇA JURÍDICA
E REDUÇÃO DE LITÍGIOS
PREVENÇÃO E SOLUÇÃO DE LITÍGIOS TRIBUTÁRIOS E ADUANEIROS
FORMULAR ATOS INTERPRETATIVOS E NORMATIVOS
SUBSIDIAR A ATUAÇÃO DA DEFESA NO CONTENCIOSO
JULGAR RECURSOS ADMINISTRATIVOS FISCAIS

Cadeia de Valor
Ministério da Educação

Cadeia de
Valor
• Detalhamento dos serviços
públicos a partir das Cadeias de
Valor Público”

PROPOSTA
DE VALOR 2
PROPOSTA
DE VALOR 3
PROPOSTA
DE VALOR 1
MACROPROCESSO 5
MACROPROCESSO 6
MACROCESSO 2
O detalhamento dos serviços para cada Cadeia de Valor Público
MACROPROCESSO 1
PROCESSO
1.1
PROCESSO
1.2
PROCESSO
2.1
PROCESSO
2.2
CLIENTE
A e B
MACROPROCESSO 3
PROCESSO
3.1
PROCESSO
3.2
PROCESSO
3.3
MACROPROCESSO 4
PROCESSO
4.1
PROCESSO
4.2
PROCESSO
5.1
PROCESSO
2.3
PROCESSO
3.4
PROCESSO 3.5
PROCESSO
5.2
PROCESSO
6.1
PROCESSO
6.2
CLIENTE
A e C
CLIENTE
B e D
SERVIÇO
S
E
R
V
I
Ç
O
SERVIÇO
SERVIÇO
SERVIÇO
SERVIÇO SERVIÇO
SERVIÇO SERVIÇO

Identificar
Necessidade
Diagnosticar
Pacientes
Executar
Tratamento
Monitorar
Pacientes
Macroprocessos genéricos das linhas de cuidado
PROCESSOS DE SUPORTE
Linhade
Cuidado1
Linhade
Cuidado2
Linhade
Cuidado3
AGRUPAMENTOSMODULARES
AGRUPAMENTOSMODULARES
Os HUFs possuem:
• Linhas de cuidado
(ex:DRC)
• Agrupamentos
modulares
(ex: Acolher paciente
no ambulatório)
• Processos de suporte
(ex: Prover
Medicamentos e
Insumos)

1
3
2
4
Ganhos traçados e + de 100
melhorias sugeridas.
Ambientes definidos das 4 LINHAS.
44 fluxogramas representando
as linhas ponta à ponta, com o
ponto do vista do paciente
observando suas interações
com o AGHU e demais
processos de suporte
71 Melhorias priorizadas nos
horizontes de implementação de 3
meses, 6 meses, 1 ano e 2 anos
para as linhas de Doença Renal
Crônica, Oftalmologia de Alta
Complexidade e Obesidade Grave
Resultados das Etapas de Ativação
Acolher os
pacientes no Serviço
de Oftalmologia
Geral
Realizar
consulta
Especializada
Realizar
exames pré-
operatórios
Acolher o
paciente no
centro
cirúrgico
Realizar
acompanhame
nto pos-
operatorios
Realizar acompanhamento multiprofissional
Realizar Alta
Regulada
Linha de Cuidado de Oftalmologia de Alta Complexidade
2ª FOLHA
3ª FOLHA
1ª FOLHA
Paciente com necessidade de
intervenção oftalmológica de
alta complexidade
Paciente com
acompanhamento efetivado e
contrarreferenciado
Missão: Acolher Pacientes com necessidade de cirurgia para
correção da visão ou para fins estéticos para melhorar a
qualidade de vida.
Distribuir
Medicamentos
Disponibilizar
Exames
Laboratoriais
Disponibilizar
Exames de Imagem
Prover Serviços de
Nutrição Hospitalar
Prover Materiais
esterilizados
Fornecer Insumos
clínicos
Realizar
Manutenção Predial
Realizar
Faturamento de
Internação
Realizar
Faturamento
Ambulatorial
Gerir Escalas de
Colaboradores
Realizar
Manutenção de
Equipamentos
Realizar Serviços de
Limpeza
Prover Hotelaria
Hospitalar
Prover materiais de
escritório
Gerir Regulação

Linha de Cuidado para Pacientes Com Doença Renal Crônica
2ª FOLHA
3ª FOLHA
1ª FOLHA
Necessidade de Atendimento
ao paciente com suspeita de
Doença Renal Crônica
Pacientes de Acolhidos,
Estabilizados e Acompanhados
ao Longo de Suas Vidas
Missão: Suprir as necessidades de tratamento e cuidado ao paciente com
doença renal crônica para lhe assegurar uma melhor experiência, do
referenciamento ao acompanhamento desse paciente ao longo do seu
tratamento durante a vida
Distribuir
Medicamentos
Disponibilizar
Exames
Laboratoriais
Disponibilizar
Exames de Imagem
Prover Serviços de
Prover Materiais
esterilizados
Fornecer Insumos
clínicos
Realizar
Realizar
Faturamento de
Internação
Realizar
Faturamento
Ambulatorial
Gerir Escalas de
Colaboradores
Realizar
Manutenção de
Equipamentos
Limpeza
Prover Hotelaria
Hospitalar
Prover materiais de
escritório
Gerir Regulação
Definir projeto
terapêutico
individualizado
Executar Hemodiálise conforme PTI
Realizar os
procedimentos de
alta por óbito
Inserir o paciente na lista de
Transplante
Acolher paciente
para avaliação
multiprofissional Realizar acompanhamento
multiprofissional ambulatorial
do paciente transplantado
Efetuar
cuidados pós
operatórios
Realizar
procedimentos de
transplante de
doador vivo
Realizar
procedimentos de
transplante de
doador falecido
Realizar alta
regulada
Realizar acompanhamento de
tratamento conservador
Executar
Diálise
Peritoneal
conforme PTI
Avaliar Condições
do Paciente de
realizar Diálise
Peritoneal
Realizar Terapia
Intensiva

Linha de Cuidado para Pacientes Obesidade Grave
2ª FOLHA
3ª FOLHA
1ª FOLHA
Paciente referenciados ou de
demanda espontânea com
indícios de obesidade grave
Paciente reinserido na
sociedade com
acompanhamento ambulatorial
multiprofissional efetivado
Missão: Atender pacientes do referenciamento e do ambulatório
diagnosticados com obesidade grave, necessitando realizar a cirurgia
bariátrica, assegurando um tratamento multiprofissional com excelência
Distribuir
Medicamentos
Disponibilizar
Exames
Laboratoriais
Disponibilizar
Exames de Imagem
Prover Serviços de
Prover Materiais
esterilizados
Fornecer Insumos
clínicos
Realizar
Realizar
Faturamento de
Internação
Realizar
Faturamento
Ambulatorial
Gerir Escalas de
Colaboradores
Realizar
Manutenção de
Equipamentos
Limpeza
Prover Hotelaria
Hospitalar
Prover materiais de
escritório
Gerir Regulação
Confirmar o
diagnóstico de
obesidade grave
Realizar preparação
para cirurgia
bariátrica
Realizar alta por
óbito
Realizar
acompanhamento
multiprofissional
Realizar cirurgia
bariátrica
Realizar
acompanhamento
pós-operatório
hospitalar
Realizar alta
regulada
Realizar
acompanhamento
multiprofissional
contínuo
Realizar terapia
intensiva

Cadeia de
Valor
• Detalhando serviços públicos a
partir das Cadeias de Valor
Público”
• Segmentação e Priorização dos
Clientes de Cada Cadeia de Valor
Público
• Entendimento das expectativas
de entrega de valor público para
os segmentos priorizados;

Grupo Stakeholders Expectativas
SOCIEDADE
Mídia
(Nacional e
Internacional)
....
Contribuintes ....
Cidadão-sociedade ...
MERCADO
Setores produtivos
(primário, secundário e
terciário)
...
Sistema Financeiro
Nacional e demais
Instituições Financeiras
...
Bancos Públicos ...
Organismos
Internacionais
multilaterais, Acordos e
Outros Governos
...
GOVERNO
Poderes
Poder Executivo ...
Poder Legislativo ...
Poder Judiciário ...
Demais Ministérios ...
Órgãos de controle ...
Presidência da
República
...
Entes subnacionais
(Estados e
municípios)
...
PAINEL DE STAKEHOLDERS E EXPECTATIVAS (1/3)

Cadeia de
Valor
• Identificação das “cadeias de valor
público” de uma organização pública
• Detalhamento dos serviços
públicos a partir das Cadeias de Valor
Público”
• Segmentação e Priorização dos
Clientes de Cada Cadeia de Valor
Público
• Entendimento das expectativas de
entrega de valor público para os
segmentos priorizados;
• Análise da Capacidade
Organizacional do Valor Público
Esperado

PARCEIROS
PESSOAS
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA
INFRAESTRUTURA
INFORMAÇÃO
Análise da Capacidade Organizacional para Entregar este Valor
Público

Capacidade Operacional – Fluxo e Regras
RECEBIMENTO E
DISTRIBUIÇÃO
As atuais informações para iniciar o processo são necessárias e adequadas? As informações são enviadas na forma e no tempo estipulado? O
critério para distribuir demandas entre os profissionais envolvidos é adequado? Por tipo, região, complexidade, cliente, disponibilidade?
PADRONIZAÇÃO O processo é devidamente descrito em procedimentos que prescrevem como o trabalho deve ser realizado?
SIMPLIFICAÇÃO
Atividades, regras, controles, "passagens de bastão" e relatórios que não agregam valor podem ser simplificados ou eliminados para dar agilidade
ao processo?
CONTROLE Controles de registro, verificação, validação, revisão ou aprovação podem ser reforçados para reduzir os riscos existentes?
FLEXIBILIDADE Atividades, regras e controles necessários podem ser opcionais? Em quais condições específicas eles devem ser obrigatórios?
CUSTOMIZAÇÃO Uma atividade pode ser dividida em duas customizando diferentes fluxos para diferentes tipos de demandas ou cliente?
RESEQUENCIAMENTO Atividades podem ser antecipadas, postergadas ou paralelizadas? O trabalho é realizado quando todas as informações são disponíveis?
GATILHO
As condições de avanço do fluxo para o próximo estágio são adequadas? O fluxo deve ser empurrado ou puxado? Utilizar lotes por tamanho ou
tempo?
LEGISLAÇÃO E
REGULAMENTAÇÃO
Normas, procedimentos e políticas podem ser adequadas ou desenvolvidas devido à alguma mudança na legislação e regulamentação vigente?
ABORDAGEM TÉCNICA Os métodos e técnicas adotados para a execução do processo são adequados? Quais as boas práticas existentes?
FLUXO DE TRABALHO E REGRAS DE NEGÓCIO
PARCEIROS
PESSOAS
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA
INFRAESTRUTURA
INFORMAÇÃO

Capacidade Operacional – Pessoas e Organização
DESENHO DAS
UNIDADES
O atual recorte para dividir o trabalho entre unidades é aderente processo? Dividir unidades por produto, cliente, região, competência ou
processso?
CENTRALIZAR /
DESCENTRALIZAR
O processo pode ser centralizado/descentralizado buscando padronização/eficiência ou flexibilidade/customização?
INTERFACES A formalização de responsabilidades e as passagens de bastão entre as unidades são bem ajustadas assegurando a fluidez do processo?
COORDENAÇÃO
LATERAL
A coordenação lateral entre as unidades envolvidas pode ser reforçada? Reuniões sistemáticas, relatórios, patrocinadores ou comitês são
utilizados?
DESENHO DE CARGOS
As atribuições e competências necessárias aos papéis que executam o processo podem ser enriquecidas? Em qual posição promover
especialização?
DIMENSIONAMENTO A quantidade de profissionais designados para executar o processo é adequada? Existe super ou sub alocação?
ALOCAÇÃO
O perfil dos profissionais alocados condiz com a necessidade do processo? Contratar ou movimentar internamente? Competências podem ser
melhor aproveitada?
CAPACITAÇÃO Os profissionais estão treinados e capacitados de acordo com as competências necessárias para a posição ocupada?
RECONHECIMENTO Formas de reconhecimento financeiras e não financeiras podem ser aprimoradas ou incluídas de forma a melhor a satisfação dos colaboradores?
OUTSOURCING/
INSOURCING
Custos podem ser reduzidos por meio de terceirização de profissionais sem que prejudique o desempenho do processo? A experiência de
profissionais hoje terceirizados pode ser aproveitada por meio da internalização dos mesmos?
REMUNERAÇÃO
A remuneração e os benefícios dos colaboradores envolvidos no processo condizem com as responsabilidades que desempenham? São condizentes
com o mercado e atual situação da organização?
PESSOAS E ORGANIZAÇÃO
PARCEIROS
PESSOAS
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA
INFRAESTRUTURA
INFORMAÇÃO

Capacidade Operacional – Sistemas e InfraEstrutura
NOVOS SISTEMAS Novos sistemas devem ser comprados ou desenvolvidos? Sistemas legados devem ser descontinuados?
AUTOMAÇÃO Atividades de cadastro, análise, cálculo, validação e controle podem ser automatizadas nos sistemas existentes?
INTEGRAÇÃO A passagem de informação entre sistemas é automatizada, evitando recadastros e controles paralelos?
FUNCIONALIDADES As atuais funcionalidades podem ser melhoradas, simplificadas ou eliminadas?
USABILIDADE A usabilidade do sistema pode ser melhorada? A lógica de navegação é intuitiva? A interface de uso é agradável?
GOVERNANÇA As responsabilidades quanto à governança dos sistemas são definidas e comunicadas? O usuário sabe a quem recorrer em caso de problemas?
CONFIABILIDADE O sistema apresenta histórico de erros, perda de dados ou lentidão? Quais as ultimas falhas ocorridas no sistema?
FORNECEDOR DE TI
Existem serviços de TI que podem ser terceirizados ou internalizados? Os contratos de terceiros precisam ser revistos de forma a melhorar o serviço
prestado?
VISIBILIDADE O gestor possui todas as informações necessárias para a tomada de decisão de forma visível e de fácil acesso?
RELATÓRIOS Os relatórios gerados são todos utilizados? As informações disponíveis podem ter um melhor uso?
RECURSOS MATERIAIS
Os recursos materiais a serem utilizados pelo processo chegam em boas condições? Eles são disponibilizados ao processo na forma e tempo
estipulados?
EQUIPAMENTOS
Os equipamentos e ferramentas do processo podem ser aprimorados ou modernizados, de forma a aumentar a performance e qualidade da
operação? A aquisição ou venda de equipamentos é necessária?
MANUTENÇÃO O planejamento de manutenção preditiva pode ser melhorado? São necessários investimentos em manutenção?
FORNECEDOR DE
INFRAESTRUTURA
Os equipamentos fornecidos apresentam boa qualidade? O serviço de manutenção e atendimento de solicitações é satisfatório? Os contratos
precisam ser revistos de forma a melhorar o serviço prestado?
DESENVOLVIMENTO Políticas podem ser criadas a fim de estimular o desenvolvimento de fornecedores, no sentido de torná-los mais produtivos e qualificados? É
necessária a promoção de capacitações ou recompensas?
SISTEMAS E INFRAESTRUTURA
PARCEIROS
PESSOAS
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA
INFRAESTRUTURA
INFORMAÇÃO

Rio de Janeiro | São Paulo |
Belo Horizonte | Brasília |
Painel 3
Como Prospectar e
Priorizar uma Estratégia
para Resolução das
Lacunas de Valor Público?

Painel 3 – Como Prospectar e Priorizar uma Estratégia para
Resolução das Lacunas de Valor Público?
• Como escolher as Lacunas de Valor Público a serem resolvidas?
• Como alinhar toda a organização na resolução das Lacunas de Valor
Público?
• Como gerir a resolução das Lacunas de Valor Público?

7. Monitoramento
e Otimização
Serviço Público
2. Redesenho do
Serviço Público
4. Desenvolvimento
e Dimensionamento
De Pessoas
5. Desenvolver
Sistemas
6. Desenvolver
Infraestrutura
3. Desenvolvimento
Da Organização

O sucesso da execução de um Plano Estratégico depende
fundamentalmente de três pilares principais:
A Escolha de poucas Lacunas de Valor Público,
porém muito relevantes
O Desdobramento das Lacunas na contribuição de
cada área e em ações para resolvê-las
A Gestão disciplinada da execução da Estratégia
Escolha
Desdobramento
Gestão

1- Como escolher as
Lacunas de Valor
Pública a serem
resolvidas?

Lacuna de
Valor Público
59
PARCEIROS
PESSOAS
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA
INFRAESTRUTURA
INFORMAÇÃO
Lacuna de Valor Público

FOCO NO CLIENTE!Hospital
Atendimento rápido e
tratamento de seus
problemas de saúde com
qualidade
Contribuinte
1- Quem é
o cliente?
2- Quais são suas
necessidades?
3- O que nosso
serviço entrega?
Lacunas a serem
resolvidas
Rápida resolução de seu
pedido de justiça
Rápida resolução de seu
pedido de aposentadoria
• 3 anos de tempo médio de
resolução de um processo
• 180 dias para finalização de um
pedido de aposentadoria
TribunalAgência
Cidadão
Paciente
• 6 horas de espera para
atendimento em emergência
• 50% dos pacientes não
possuem vaga para tratamento
de hemodiálise

Quais são as Lacunas de Valor Pública a serem resolvidas?
Falta de vagas para pacientes com
necessidade de tratamento de
doença renal crônica
Extenso tempo de resolução dos
processos
Extenso tempo de aprovação da
aposentaria
Hospital
Tribunal
Agência
Órgão Lacuna Meta
2017: Reduzir para 20%
de pacientes sem vaga
para tratamento
2017: Reduzir para 1 ano
em média para resolução
de processos
2017: Reduzir o tempo
de aprovação da
aposentadoria para 60
dias

IMPORTANTE!
1- Foco no cliente
2- Poucas Lacunas, muito
importantes
3- Metas quantitativas

Se é tão simples, por
que muitas vezes não
funciona?

É preciso refletir sobre a multiplicidade de possibilidades...
• Multiplicidade de serviços
• Multiplicidade de segmentos de
clientes
• Multiplicidade de órgãos
associados
• Multiplicidade de relações
político-partidárias

Dada a complexidade do ambiente, como priorizar?
Foco da
Estratégia
• Quais lacunas são mais crônicas e estruturais
impactando a entrega de diversos serviços?
• Quais lacunas, se resolvidas, resultam em um
impacto mais significativo em uma maior
quantidade de clientes dos serviços?
• Quais lacunas estão em alinhamento com
Políticas Públicas estabelecidas?
• Quais lacunas estão em alinhamento com o
Plano de Governo?
• Quais lacunas estão em alinhamento com as
alianças político-partidárias?

Modelo de Gestão Estratégica do Setor Público
• Necessidades dos Clientes
• Planos de Campanha/ Alianças Político-Partidárias
• Políticas Públicas
• Metas Quantitativas
SERVIÇO 1 SERVIÇO 2 SERVIÇO 3
Meta 1 Meta 2 Meta 3
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOS
Lacunas

2- Como alinhar toda a
organização na
resolução das Lacunas
de Valor Público?

Reduzir para 20% de pacientes
sem vaga para tratamento de
Doença Renal Crônica até 2017
Como alinhar a organização em torno destes objetivos?
Hospital
Federal
Expandir em 50% o Programa
de Saúde da Família com foco
nos casos de pressão alta e
diabetes
Aumentar em 30% o número
de leitos para procedimento
de hemodiálise
Aumentar em 10% a
quantidade de transplantes
de doador vivo
M1
M1.1
M1.2
M1.3
Secretaria de Saúde do MunicResp: Gerência de Atenção à SaúdeResp: Gerência de Atenção à SaúdeResp:

Algumas dimensões importantes de Desdobramento da
Estratégia
Metas de Órgãos
Metas dos serviços de um órgão-mãe que devem ser desdobrados para
os diversos órgãos que o compõe. Por exemplo:
- Metas do MEC, desdobradas para a EBSERH, desdobradas para os
Hospitais Universitários Federais
- Metas do MPS, desdobradas para o INSS, desdobradas para as
Agências
Metas de Áreas
Metas dos serviços de um órgão que devem ser desdobrados para suas
diversas áreas, sejam finalísticas ou de apoio. Por exemplo:
- No caso do INEP, desdobramento para Logística e Avaliação
- Em quaisquer órgãos, desdobramento para TI ou Compras
Metas Regionais
Metas dos serviços de um órgão que devem ser desdobrados para as
diversas regiões nas quais o serviço é prestado.

Foco no alinhamento, responsabilização e pactuação!
• Deve haver alinhamento direto entre as metas com foco em resolver as Lacunas
de Valor Público e as metas dos órgãos, áreas ou regiões
• É importante evitar que as metas de órgãos, áreas ou regiões sejam criados
de forma independente por interesses locais ou pontuais
• Todas as metas, tanto para a Lacuna de Valor Público, quanto as metas
desdobradas, devem possuir responsáveis individuais formais para o seu
acompanhamento e reporte
• Importante haver um evento ou uma reunião de pactuação para formalizar e
mobilizar os responsáveis para o atingimento das metas
Sem patrocínio e responsabilização, não existe execução da Estratégia!

• Desdobramento das metas de cada Serviço
Público em Temas, Regiões, Órgãos e Áreas
• Definição de Metas Quantitativas
• Pactuação e Responsabilização
MO 1.1 MO 1.2
LacunasÓrgãosÁreasRegiões
MA 1.1 MA 1.2
MR 1.1 MR 1.2
MO 2.1 MO 2.2
MA 2.1 MA 2.2
MR 2.1 MR 2.2
MO 3.1 MO 3.2
MA 3.1 MA 3.2
MR 3.1 MR 3.2

Como desdobrar em Iniciativas e detalhá-las no Orçamento
de hemodiálise
M1.2
SERVIÇO: Atenção à Saúde em Doença Renal Crônica
Aumentar em 10% a
quantidade de transplantes de
doador vivo
M1.3
Iniciativa:
Implantação de Linha
de Cuidado em
Doença Renal Crônica
Planos de Ação
Ações
Orçamentárias
Programas de Gestão,
Manutenção e
Serviços ao Estado:
Iniciativas do
Programa de Gestão,
Manutenção e
Serviços ao Estado
Planos de Ação
Ações
Orçamentárias
LACUNAS DE
VALOR PÚBLICO
INICIATIVAS
PROGRAMA TEMÁTICO
OBJETIVOS E METAS
INICIATIVAS
Iniciativa: declara as transformações a
serem realizadas no Serviço Público para
resolução da Lacuna de Entrega Pública
Planos de Ação: ações para realização das
Iniciativas
Ações Orçamentárias: sustentam a
execução das Iniciativas
Despesas destinadas ao apoio e à
manutenção da ação governamental.
Exemplos:
- Assistência Médica
- Auxílio Transporte
- Capacitação de Servidores

Reduzir para 20% de pacientes
sem vaga para tratamento de
Doença Renal Crônica até 2017
As Iniciativas podem ser desdobradas em ações a serem implantadas
Hospital
Federal
Expandir em 50% o Programa
de Saúde da Família com foco
nos casos de pressão alta e
diabetes
de hemodiálise
Aumentar em 10% a
quantidade de transplantes
de doador vivo
M1
M1.1
M1.2
M1.3
Secretaria de Saúde do MunicResp: Gerência de Atenção à SaúdeResp: Gerência de Atenção à SaúdeResp:
Fora do escopo de
responsabilidade do Hospital
Federal
Iniciativa:
Implantação de Linha de Cuidado em Doença Renal Crônica
Ação 1: Implantação de turno
adicional de procedimento de
hemodiálise
Ação 2: Aprimoramento dos
processos de exames
preparatórios para transplantes

• Desdobramento das metas em um conjunto de
Iniciativas que viabilizem o seu alcance
• Detalhamento das Iniciativas em Planos de
Ação
• Forte vinculação com o PPA por meio de Ações
Orçamentárias
MO 1.1 MO 1.2
MA 1.1 MA 1.2
MR 1.1 MR 1.2
Iniciativa 1
Iniciativa 2
IniciativasPPA
Planos de Ação
Ações Orçamentárias
MO 2.1 MO 2.2
MA 2.1 MA 2.2
MR 2.1 MR 2.2
Iniciativa 4
Iniciativa 5
Planos de Ação
MO 3.1 MO 3.2
MA 3.1 MA 3.2
MR 3.1 MR 3.2
Iniciativa 4
Iniciativa 5
Planos de Ação
Programas de Gestão, Manutenção e Serviços ao Estado

3- Como gerir a
resolução das Lacunas
de Valor Público?

• Desdobramento das metas em um conjunto de
Iniciativas que viabilizem o seu alcance
• Detalhamento das Iniciativas em Planos de
Ação
• Forte vinculação com o PPA por meio de Ações
Orçamentárias
MO 1.1 MO 1.2
MA 1.1 MA 1.2
MR 1.1 MR 1.2
Iniciativa 1
Iniciativa 2
IniciativasPPA
Planos de Ação
Gestão
• Formalização de papéis
• Formalização de ritos de gestão
MO 2.1 MO 2.2
MA 2.1 MA 2.2
MR 2.1 MR 2.2
Iniciativa 4
Iniciativa 5
Planos de Ação
MO 3.1 MO 3.2
MA 3.1 MA 3.2
MR 3.1 MR 3.2
Iniciativa 4
Iniciativa 5
Planos de Ação
Gestor do Serviço 1 Gestor do Serviço 2 Gestor do Serviço 3
Gestores de Entidade
Ritos de Gestão
Programas de Gestão, Manutenção e Serviços ao Estado

Como redesenhar os
serviços públicos
com foco na
construção de uma
nova “jornada do
cliente” para a
sociedade?
• O que é design thinking? Como
ele impacta a administração publica?
• Como construir a visão de
futuro para o novo serviço publico?
• Como realizar uma imersão
para entender quais as necessidades
da sociedade e como o serviço
publico pode ajudar?
• Como redesenhar a jornada do
serviço publico definindo canais,
processos e sistemas?
• Como implantar o novo serviço
público utilizando conceitos de
prototipagem, projetos pilotos, etc..
• Como envolver a sociedade
neste processo? Existe co-criação no
redesenho de serviço publico?

7. Monitoramento
e Otimização
Serviço Público
2. Redesenho do
Serviço Público
4. Desenvolvimento
e Dimensionamento
De Pessoas
5. Desenvolver
Sistemas
6. Desenvolver
Infraestrutura
3. Desenvolvimento
Da Organização

Premissas para o Desenho de Novos Serviços Públicos
com foco na Temática Social
DESEJÁVEL
VIÁVEL
EXEQUÍVEL DIVERGIR CONVERGIR
CRIAR
ESCOLHAS
FAZER
ESCOLHAS
Pensamento
Integrador
Pensamento
Ambidestro
Processo
Não Linear
Premissa 1
Integrar várias
dimensões
Premissa 2:
Combinar formas de
pensar
Premissa 3:
Percorrer um processo
não linear
abstrato
concreto
entender
construir

Premissa 1: Combinar o que é viável, exequível e
desejável!
Inovação Emocional
Inovação
Funcional
SERVIÇO
PUBLICO
(viável)
TECNOLOGIA
(exequível)
NOVA
EXPERIÊNCIA
PARA A
SOCIEDADE
Inovação de
Processo
SOCIEDADE
(desejável)

Premissas para o desenho do Serviço Público
DESEJÁVEL
VIÁVEL
EXEQUÍVEL
Pensamento
Integrador
Pensamento
Ambidestro
Processo
Não Linear
Premissa 1
Integrar várias
dimensões
Premissa 2:
Combinar formas de
pensar
Premissa 3:
não linear
abstrato
concreto
entender
construir

Premissa 2: Combinar o pensamento analítico e criativo!
Confiabilidade Originalidade
Pensadores Analíticos Pensadores Criativos
• Predominantes no mundo dos
negócios
• Aspiração: Trazer os resultados
previstos, dentro do prazo e
minimizando os riscos
• Preferência: Replicar soluções
já testadas
• Predominantes no mundo das
artes
• Aspiração: Fazer algo novo,
diferente e inusitado, causando
impacto e surpresa
• Preferência: Criações inéditas e
imprevisíveis
Gap
coberto
Fonte: adaptado de The Design of Business (Martin, 2009)

Premissas para o desenho do Serviço Público
DESEJÁVEL
VIÁVEL
EXEQUÍVEL DIVERGIR CONVERGIR
CRIAR
ESCOLHAS
FAZER
ESCOLHAS
Pensamento
Integrador
Pensamento
Ambidestro
Processo
Não Linear
Premissa 1
Integrar várias
dimensões
Premissa 2:
Combinar formas de
pensar
Premissa 3:
não linear
abstrato
concreto
entender
construir

Premissa 3: Percorrer um processo não linear
É necessário reconhecer as características de cada uma das etapas do
processo de Desenho do Serviço e utilizar ferramentas adequadas a
cada momento
1 – Inspiração
No início do processo de Desenho do
Serviço, tem-se um contexto
desafiador e uma folha em branco. O
objetivo aqui é manter a mente
aberta, e adentrar a realidade do
público alvo e buscar inspiração
2 – Ideação
Na medida em que o processo
prossegue, o conhecimento se
acumula e a equipe gera os primeiros
insights, que são trabalhados na
forma de ideias que poderão compor
a solução
3 – Implementação
As diversas ideias geradas são então
combinadas em um conceito de
solução. Esse conceito é então
refinado por meio de diversos
protótipos, cada vez mais robustos
até o desenvolvimento da solução
final
DIVERGIR CONVERGIR
CRIAR
ESCOLHAS
FAZER
ESCOLHAS

Premissa 3: Percorrer um processo não linear
Incerteza/ Padrões/ insights Clareza/ Foco
Pesquisa Conceito Desenho

Entendendo o serviço e
projetando resultados.
VISÃO DE FUTURO

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INSIGHTS DO MUNDO PRIVADO – O CONCEITO DE MODELO DE NEGÓCIO
21
3
Como a organização
gera resultado ao
entregar valor para o seu
cliente?
Modelos de negócio são basicamente histórias que descrevem como um cliente recebe
algo valioso da organização, como a organização operacionaliza essa entrega e como,
ao fazer isso, a organização ganha dinheiro suficiente para sustentar a sua operação
Quem é o cliente e
a que ele dá valor?
Como o valor é gerado e
entregue ao cliente?

REPRESENTANDO UM MODELO DE NEGÓCIO
O Business Model Canvas como lógica de representação de um modelo de negócios ganhou notoriedade no
mundo privado.
Parceiros-Chave Atividades-
chave
Recursos-Chave
Proposta de
Valor
Segmentos de
Clientes
Relação com o
cliente
Canais
Itens de Custo Fontes de Receita

QUEM PODE EXPLICAR
O MODELO DA
NESPRESSO?

MODELO DE NEGÓCIO NESPRESSO

1.1 DEFINIR ESCOPO DO SERVIÇO
FONTES DE FINANCIAMENTOESTRUTURA DE CUSTOS
PROPOSTA DE VALOR
Valor Público
Serviços
ATIVIDADES E
RECURSOSPARCEIROS
RELACIONAMENTO
CANAIS
CLIENTESLEGITIMIDADE E APOIO

1.3 DEFINIR VISÃO PARA INTERVENÇÃO
5. Que oportunidades existem
para soluções inovadoras?
1. Qual problema fundamental a sociedade está tentando
resolver?
2. Que objetivos a sociedade usa para avaliar soluções?
3. Que barreiras limitam a solução?
4. Que soluções alternativas a
sociedade considera?

Mergulhando no
contexto do projeto.
IMERSÃO

33% 33%
Ao interagir com aqueles que utilizam o serviço, deve-se ir além do usuário médio. É
importante pesquisar também pessoas resistentes aos serviços existentes, assim como
aqueles que façam usos não esperados (usuários extremos)
Não utilização Uso extremo
Usuários médios:
• Correspondem à maior parte do mercado
• Dizem pouco além do que já se sabe sobre o
assunto
• Dão visibilidade sobre a aceitação de uma nova
solução
33%
Usuários resistentes:
• Minoria que não usa a solução atual
• Falam sobre barreiras ao consumo
• Permitem identificar oportunidades de
crescimento
Usuários extremos:
• Alteram as soluções existentes e lhes dão usos não
previstos
• Não só apontam novas tendências de consumo como
criam soluções inovadoras para atendê-las
Insight – Identifique as pessoas corretas para a imersão

Ideias pré-concebidas sobre a solução devem ser evitadas. É muito importante definir
claramente o contexto e o desafio a ser vencido e entrar em contato com a sociedade
para buscar inspiração
Pesquisas de quantitativas
concebidas para validar ideias pré-
concebidas sobre as preferências
do cliente
Modelo tradicional Desenho de serviço
1 – Defina um desafio amplo
dentro de um contexto
específico
2 – Busque inspiração dentro da
realidade da população,
mantendo a mente aberta para
novas possibilidades
Insight – Vivencie o serviço público junto com a
sociedade

A análise das soluções existentes não deve ser feita com o objetivo de copiá-
las, mas com o intuito de fazer aquilo que elas não fazem
Comparação das soluções com
base em critérios comuns e listas
de funcionalidades
Modelo tradicional
Entender como os clientes usam as soluções existentes para
garantir que a nova proposta cubra necessidades ainda não
atendidas
Desenho de serviço
Insight – Descubra como a sociedade avalia o serviço
publico

A que o cliente
dá Valor?
Como o cliente
percebe o
tempo?
Qual o esforço
gerado para o
cliente?
Quais são os Pontos de
Contato do cliente com
o serviço?
O usuário do serviço público deve ser envolvido para que se possa
compreender como ele vivencia o serviço
Insight – Descubra como a sociedade avalia o serviço
publico

Pré-serviço Serviço Pós-serviço
Assiste à
propaganda
Realizar
Embarque
Conversar
Sobre a viagem
Realizar
Desembarque
Comprar
Passagem
“Curtir”
Viagem
Representando a Jornada da Sociedade no uso de um
serviço público

Assiste à
propaganda
Realizar
Embarque
Conversar
Sobre a viagem
Realizar
Desembarque
Comprar
Passagem
“Curtir”
Viagem
Gostaria de
saber que
horas realmente
Eu devo
chegar
Contexto: Dia de chuva
serviço público

Assiste à
propaganda
Realizar
Embarque
Conversar
Sobre a viagem
Realizar
Desembarque
Comprar
Passagem
“Curtir”
Viagem
Gostaria de ter
informações
sobre o local de
destino
Contexto: Família viajando a turismo
serviço público

Assiste à
propaganda
Realizar
Embarque
Conversar
Sobre a viagem
Realizar
Desembarque
Comprar
Passagem
“Curtir”
Viagem
Gostaria de
poder pagar
para minha mala
ser entregue
direto no hotel
Contexto: Executivo atrasado para reunião
serviço público

2.1 DESCOBRIR O CLIENTE E AMBIENTE
Com base nas informações coletadas na imersão, construímos a Jornada da Sociedade! Cada
perfil de cliente tem sua própria jornada, dependendo das variações do serviço.
JORNADADOCLIENTE
ETAPA
FAZ
PENSA E
SENTE
OPORTUNIDADES
ATRIBUTO
DE VALOR 1
ATRIBUTO
DE VALOR 2
ATRIBUTO
DE VALOR 3
HOT SPOT
dosPERSONA dosPROBLEMA

Com base nas informações coletadas na imersão, construímos a Jornada do Cliente! Cada perfil
de cliente tem sua própria jornada, dependendo das variações do serviço.
2.1 DESCOBRIR O CLIENTE E AMBIENTE
Insights
OPORTUNIDADES
ATRIBUTO
DE VALOR 1
ATRIBUTO
DE VALOR 2
ATRIBUTO
DE VALOR 3
JORNADADOCLIENTE
ETAPA
FAZ
PENSA E
SENTE
DORES
HOT SPOT
OPORTUNIDADES
ATRIBUTO
DE VALOR 1
ATRIBUTO
DE VALOR 2
ATRIBUTO
DE VALOR 3
JORNADADOCLIENTE
ETAPA
FAZ
PENSA E
SENTE
DORES
HOT SPOT
OPORTUNIDADES
ATRIBUTO
DE VALOR 1
ATRIBUTO
DE VALOR 2
ATRIBUTO
DE VALOR 3
JORNADADOCLIENTE
ETAPA
FAZ
PENSA E
SENTE
DORES
HOT SPOT
PERSONABPERSONAAPERSONAC

Transformando o
conceito em realidade.
REDESENHO

Premium
Valorde
mercado
Precificação
Tangível IntangívelNatureza do valor gerado
Adaptado de Pine e Gilmore (1999) - The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage
Commodity
Produto
Serviço
Experiência
0,5 centavos
por grama
6 centavos por
grama
30 centavos
por grama
60 centavos
por grama
Insight – Foco na criação de experiências

Todo o contexto em que o serviço acontece deve ser levado em conta
Cada ponto de contato com o cliente deve ser pensado
com um palco, no qual todos os detalhes são
importantes
 Quais são as expectativas do cliente para o serviço? O que
pode frustrá-las?
 Quais são os diferentes caminhos que o cliente pode traçar
ao longo do serviço?
 O cliente tem as informações necessárias para as decisões
que precisa tomar? Ele lembra delas?
 O cliente entende o que lhe está sendo comunicado?
 O que cliente vê, ouve, toca, sente, e cheira?
Insight - Serviços devem ser Tangíveis

Deve-se pensar nas evidências que irão materializar o serviço para o cliente...
Como um hotel lembra ao cliente
do trabalho da arrumadeira no
banheiro
Mesmo com um processo de compra e
entrega completamente automatizado,
a Amazon usa a sua caixa para incluir
um sorriso no atendimento ao cliente
Cartão de recompensas: lembra
que o relacionamento de longo
prazo com a marca trás descontos
especiais
... ou ele irá se lembrar do serviço apenas na hora em que receber
a conta (ou imposto) a pagar
Insight - Serviços devem ser Tangíveis

Deve-se envolver um grupo diverso em termos de competências, experiências e formas de pensar
Encontre um gênio e forneça uma
equipe e todos os recursos que
ele julgar necessário para
desenvolver uma solução genial
Forme um time com competências, experiências e formas de
pensar diversas e crie as condições para que todos estejam
dispostos a falar, ouvir e trabalhar abertamente desenvolvendo
a solução em conjunto.
Modelo tradicional Desenho de serviço
Insight – Reúna os perfis certos para redesenhar o
serviço

Todos os Stakeholders devem ser incluídos no processo de imersão!
Quem se beneficia
com o serviço
Quem paga
pelo serviço
Quem é impactado
pelo serviço
Quem atende o
cliente
Quem trabalha em back-
office para realizar o serviço
Quem é gestor responsável
pela prestação do serviço
Quem mais participa do serviço?
?
Insight – Reúna os perfis certos para redesenhar o
serviço

3.1 PROJETAR NOVO SERVIÇO E SEUS CANAIS
A partir do conceito priorizado, desenha-se o novo serviço por meio da Nova Jornada do Cliente.
Nessa ferramenta, projeta-se as principais etapas do novo serviço, além dos canais utilizados em
cada uma delas.
ETAPA
AÇÕES DO
CLIENTE
ATIVIDADES DE
BACKOFFICE
CANAL 1
CANAL 2
CANAL 3
CANAL 4
INTERAÇOES
EVIDÊNCIAS

3.1 PROJETAR NOVO SERVIÇO E SEUS CANAIS
Na fase de redesenho do serviço, podem ser construídas jornadas distintas para perfis distintos,
assim como feito na fase de imersão.
PERSONABPERSONAAPERSONAC
ETAPA
AÇÕES DO
CLIENTE
ATIVIDADES
DE
BACKOFFICE
CANAL 1
CANAL 2
CANAL 3
CANAL 4
INTERAÇOES
EVIDÊNCIAS
ETAPA
AÇÕES DO
CLIENTE
ATIVIDADES
DE
BACKOFFICE
CANAL 1
CANAL 2
CANAL 3
CANAL 4
INTERAÇOES
EVIDÊNCIAS
ETAPA
AÇÕES DO
CLIENTE
ATIVIDADES
DE
BACKOFFICE
CANAL 1
CANAL 2
CANAL 3
CANAL 4
INTERAÇOES
EVIDÊNCIAS

Como projetar
Uma estrutura
Para o novo serviço
redesenhado
• Relembrando o que já sabemos
• Passo 1 - Definição de premissas
• Passo 2 - Construção da estrutura
• Passo 3 - Detalhamento de
Coordenações, Papéis e
Responsabilidades
• Passo 4 - Complemento dos
mecanismos de coordenação
lateral
mecanismos de motivação e
recompensa

7. Monitoramento
e Otimização
Serviço Público
2. Redesenho do
Serviço Público
4. Desenvolvimento
e Dimensionamento
De Pessoas
5. Desenvolver
Sistemas
6. Desenvolver
Infraestrutura
3. Desenvolvimento
Da Organização

Estrutura com focos na FUNÇÃO
1
Vantagens de companhias com uma linha única de negócios:
• Especialização
• Compartilhamento de Conhecimento
• Relações estritas com os Fornecedores
• Economia de escala
• Padronização
Desvantagens encontradas aumentam a complexidade de seus negócios:
• Gestão de Produtos e Serviços Diversos: Uma vez que a empresa possui vários
ramos, linhas distintas de produtos ou serviços, uma estrutura funcional não permite a
atenção requerida por cada área.
• Processos nas regiões de interface de áreas funcionais (Cross-Functional Processes):
Tende a criar barreiras entre diferentes áreas funcionais.
Uma estrutura funcional é organizada em torno de
grandes grupos de atividade como operações, P&D,
marketing, finanças e recursos humanos.

Estrutura com focos na geografia
1
Vantagens Claras
• Foco Local: A estrutura geográfica é importante quando a cultura, a língua ou
fatores políticos influenciam os padrões de compra e diferem significantemente por
região.
Uma desvantagem distinta
• Mobilização e Compartilhamento de Recursos: A estrutura geográfica dá poder ao
gestor regional ou nacional. Dessa forma, quando um cliente precisa de uma solução
global que requer talentos de várias regiões, a estrutura geográfica atrasa o tempo de
resposta.
Uma estrutura geográfica é organizada em torno de
localizações físicas como estados, países e regiões.

Estrutura com foco no produto/serviço
1
Três vantagens principais:
• Ciclo de Desenvolvimento do Produto
• Produtos com excelência
• Ampla Liberdade de Operação
Alguns desafios:
• Divergência: Cada gestor gerencia sua própria divisão. Essa autonomia acaba criando
uma competição não saudável entre os gestores das diversas divisões.
• Repetição
• Perda da Economia de Escala
• Múltiplos Pontos de Contato com os Clientes
A estrutura de produto é organizada em divisões de produtos.
Cada divisão tem sua própria estrutura funcional para apoiar
seus produtos.

Estrutura com foco no cliente
1
Algumas vantagens:
• Customização
• Relacionamento
• Soluções: Cada vez mais as organizações estão compreendendo que seus clientes
querem soluções, não apenas produtos individuais
Alguns desafios:
• Divergência: Conhecimento e normas não são compartilhados por todos os segmentos
de clientes.
• Duplicação de esforços: O esforços para o desenvolvimento podem ser duplicados;
• Perdas de escalas
A estrutura de consumidor é organizada em torno de grandes
segmentos de mercado como grupos de clientes, indústrias e
grupos populacionais.

Estrutura Hibridas
1
Algumas vantagens:
• Único Ponto de Interação com os Clientes
• Cross-Selling
• Sistemas e Soluções com valor agregado
• Foco no Produto: Preserva as divisões de produtos, permitindo investimentos em
inovações e produtos;
• Múltiplos Canais de Distribuição.
Complexidades introduzidas:
• Contenção de Recursos: Se a unidade front-end é um segmento geográfico ou mercado
pequeno, então possivelmente não estará apta abastecer a unidade back-end.
• Discordância Sobre Preços e Necessidades do Cliente: Unidades de Front-end são mais
propensas a negociação de preço, pois visam o ganho de novos clientes
• Métricas conflitantes: Front-end irão mensurar o sucesso em termos de velocidade,
agilidade e habilidade de personalizar soluções, enquanto o back-end concentrará na
escala de produção, uniformidade, integração e eficiência.
A estrutura híbrida front-back combina elementos tanto da estrutura de
serviço como cliente de forma a proporcionar os benefícios de ambas.
Permite excelência em produtos no back end com aumento de satisfação do
cliente no front end.

Fonte: BoozAllenHamilton apud Champlin (2008)
Donos de processo gerem as atividades dentro de cada
processo
1. Estrutura Matricial estruturada em torno de processos:
Serviço A
XXX
Serviço B
Função
1
Função
2
Função
3
2. Estrutura Matricial de Processos e Funções
Algumas funções se mantêm para preservar fenômenos
de escala
3. Estrutura Funcional com dono de processos
Gestores Funcionais são designados a processos
interfuncionais
Gestores Funcionais designados para participar de
comitês de melhores práticas.
4. Estruturada em torno de funções com comitês de
processos
Serviço A
Serviço B
Serviço C
Serviço
A
Serviço
B
Serviço
C
Governança Matricial com Processos

Priorização entre
corredores e gestão
de capacidade
Melhores práticas de
processo
Visão integrada
Integração para a
entrega
Particularidades
regionais +
institucionais
PDCA por processo /
melhoria contínua
Capacitação na
tarefa/função
Visão ponta a ponta
para confiabilidade
Histórico de
relacionamento
Conhecimento do
cliente
Priorização entre tipos
de carga
Capacitação na região Sazonalidade
FUNÇÃO
GEOGRÁFICA
SERVIÇO
CLIENTE
PROCESSOS
Capacidade ociosa /
prontidão para
crescimento
Respeitar a
heterogeneidade por
ativo
Entendimento do
ativo
Disponibilidade
qualidadeHIBRIDA
Visão da cadeia para
eliminar gargalos
Visão de recurso
(especificidade da
malha + trade-off)
Método de projetos
Pressão por
resultados (demanda)
Demandas do cliente
Entendendo os trade-offs para eliminar a lacuna de valor público

... e definição de premissas para construção dos cenários!

Construção e Priorização de Cenários
A
Cenário A
Cenário B
Cenário C
B
C
Serviço Redesenhado
Annalise de Trade Offs e
Premissas
Cenário Escolhido
Reunião de Diretoria
Priorização entre
corredores e gestão
de capacidade
Melhores práticas de
processo
Visão integrada
Integração para a
entrega
Particularidades
regionais +
institucionais
PDCA por processo /
melhoria contínua
Capacitação na
tarefa/função
Visão ponta a ponta
para confiabilidade
Histórico de
relacionamento
Conhecimento do
cliente
Priorização entre tipos
de carga
Capacitação na região Sazonalidade
FUNÇÃO
GEOGRÁFICA
SERVIÇO
CLIENTE
PROCESSOS
Capacidade ociosa /
prontidão para
crescimento
Respeitar a
heterogeneidade por
ativo
Entendimento do
ativo
Disponibilidade
qualidadeHIBRIDA
Visão da cadeia para
eliminar gargalos
Visão de recurso
(especificidade da
malha + trade-off)
Método de projetos
Pressão por
resultados (demanda)
Demandas do cliente
PARCEIROS
PESSOAS
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA
INFRAESTRUTURA
INFORMAÇÃO

Exemplo de Estrutura
Tecnologia A
Empresa de
desenvolvimento de
software
Tecnologia B Tecnologia C Tecnologia D
Fábrica de
desenvolvimento
Tecnologia E
Planejamento
Integrado
Gestão de
demanda
RH
Finanças
TI
Funções corporativas Comercial
Portfólio clientes A
Portfólio clientes B
Portfólio clientes C
ESTRUTURA DE SERVIÇOS ESTRUTURA DE ENTREGA
ESTRUTURA GO TO
MARKET
Gestão de
Melhores práticas

Como projetar
Uma estrutura
Para o novo serviço
redesenhado
• Relembrando o que já sabemos
• Passo 1 - Definição de premissas
• Passo 2 - Construção da estrutura
mecanismos de coordenação
lateral
• Passo 4 - Detalhamento de
Coordenações, Papéis e
Responsabilidades
mecanismos de motivação e
recompensa

Desenho dos mecanismos de Coordenação Lateral
Complexidade
Os mecanismos de coordenação lateral de uma organização podem ser interpretados como as
competências da organização para construir, gerenciar e configurar os vários mecanismos de
coordenação para alcançar os objetivos estratégicos.
Existem 5 tipos de recursos laterais:
I. REDE DE CONTATOS: são as relações interpessoais e as comunidades, na prática, que
fundamentam todos os outros tipos de recursos laterais e servem para coordenar o trabalho
informalmente.
II. PROCESSOS LATERAIS: move as decisões e informações de um lado a outro das
organizações em um fluxo formalizado.
III. EQUIPES: são estruturas cross-business que unem as pessoas e as incentivam a trabalharem
independentemente e dividir a responsabilidade coletiva pelos resultados.
IV.PAPÉIS INTEGRADORES: são gestores, coordenadores ou posições que atravessam
fronteiras com a responsabilidade de orquestrar o trabalho em todas as unidades.
V. ESTRUTURAS MATRICIAIS: criam relações de dupla subordinação, a fim de gerenciar os
conflitos gerados pelas necessidades de clientes, funcionários, produtos ou forças geográficas.

Exemplos

Detalhamento das posições
[Inserir Cargo e Nome]
Gerencia Geral
Diretoria
[Inserir Cargo e
Nome]
Gerência de Área
[Inserir Cargo e
Nome]
Gerência de Área
[Inserir Cargo e
Nome]
[Inserir Cargo e
Nome]
Assessoria
[Inserir Cargo e
Nome]
Coordenador PMO
[Inserir Cargo e
Nome]
Coordenador

Mecanismos de coordenação na unidade

Desenho das posições

G1 G2 D1 D2 D3 D4
Gerências Diretorias
I R
I R C
I R
I R
Decisão 1
Decisão 2
Decisão 3
Decisão 4
Macro-processo A
Processo A.1
Processo A.2
Processo A.3
Input 1
Input 2
Input 3
Output 1
Output 2
Output 3
Inputs do processo Outputs do processo
Detalhamento das responsabilidades decisórias

Legenda
R
C
D
E
I
A letra R é utilizada quando um ator organizacional é responsável por recomendar um determinado encaminhamento para uma
decisão, seja isto feito através de um parecer formal (proposta de encaminhamento ou não). Cada decisão normalmente só possui 1 R,
e este ator deve ser diferente do “C” e do “D”.
A letra C é utilizada quando um ator organizacional é responsável por concordar formalmente com o encaminhamento sugerido por R
para uma decisão, ou seja, é necessário que os atores associados a “R” e “C” cheguem a um consenso sobre o melhor
encaminhamento. Tipicamente os atores responsáveis por “R” e “C” possuem o mesmo nível hierárquico, e a falha em conseguir um
consenso escala a decisão para o nível “D”.
A Letra D é utilizada para representar o tomador de decisão formal em relação a uma determinada decisão. Esta letra deve
representar uma única pessoa ou ator organizacional. O decisor caracterizado pela letra “D” normalmente possui um nível hierárquico
superior acima dos atores associados a letra “R” e “C” para evitar conflitos.
A letra E é utilizada para representar o ator organizacional que responsável pela execução da decisão tomada pelo Decisor D. O papel
deste ator é de operacionalização da decisão, e não está associado necessariamente a influencia sobre o macro-encaminhamento
dado.
A letra I é utilizada para representar os atores organizacionais que são informados da decisão, e que além disso fornecem subsídios /
input de dados para a tomada de decisão.

Definição do sistema de motivação e recompensa
Sistemas de recompensa definem comportamentos esperados e aumentam a probabilidade das pessoas
demonstrarem esses comportamentos. Eles asseguram que todos estão seguindo a mesma direção. Um
sistema de recompensas elaborado de acordo com as necessidades da organização, reduz a competição
interna, a frustração e o desperdício de energia gerado por pessoas que possuem objetivos concorrentes.
Sistemas de recompensa tem quatro componentes:
Métricas
1
Valores e
Comportamentos
Desejados
2
Compensação
3
Reconhecimento
4
O sistema identifica indicadores e metas para a empresa, unidade de
negócios, time e performance individual;
As ações que mais provavelmente irão produzir tanto os resultados
de negócios desejados e refletir os valores da organização;
Os componentes não monetários que complementam os sistemas de
compensação de forma a proporcionar aos colaboradores a sensação
de que são valorizados.
O reconhecimento monetário com a intenção de não só reconhecer a
contribuição passada de uma pessoa, mas também motivá-la a uma
melhoria continua na sua performance..

Detalhamento de Metas Quantitativas e Qualitativas
Serviço
Publico
A
Indicador 1
Indicador 2
Indicador 3
Indicador 4
Indicador 5
Outputs do Serviço
Serviço Público
B
Indicador 1
Indicador 2
Indicador 3
Indicador 4
Indicador 5
Outputs do Serviço
Meta 1. A
Meta 4. A
Meta 3. B
Gerência Geral
Diretoria
Coordenador
Gerência de Área
Design
Organizacional
Estrutura de metas

Painel 6
Como desenvolver e
dimensionar os recursos
necessários para executar
o Serviço Público
definido?

7. Monitoramento
e Otimização
Serviço Público
2. Redesenho do
Serviço Público
4. Desenvolvimento
e Dimensionamento
De Pessoas
5. Desenvolver
Sistemas
6. Desenvolver
Infraestrutura
3. Desenvolvimento
Da Organização

Painel 6 – Como dimensionar os recursos necessários para rodar o
serviço publico definido?
• Qual o esforço necessário para realizar o serviço publico de acordo com
as variações como ele é executado?
• Qual a volumetria que o serviço publico ocorre? Existe sazonalidade?
• Qual a capacidade dos recursos humanos da organização?
• Qual a lacuna entre a demanda e a capacidade ofertada?

O Serviço Público foi redesenhado. Como dimensionar e desenvolver
os recursos necessários para executá-lo?
Ator1Ator2Ator3

Dois caminhos complementares...
1. Construção de Mapa de
Competências
2. Construção de Plano de
Capacitação, Realocação e
Recrutamento
1. Cálculo do volume de horas
trabalhadas por um servidor
2. Levantamento do esforço
individua por perfil da atividade
3. Previsão de aumento da
demanda e ganhos de
produtividade
DIMENSIONAMENTO DOS
RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO DOS
RECURSOS HUMANOS

Dimensionamento dos
Recursos Humanos

O que é dimensionamento?
“A capacidade de uma organização representa sua habilidade para desempenhar trabalho.
Essa capacidade se manifesta de muitas formas incluindo espaço, força de trabalho,
equipamento, tecnologia e materiais.”
YU-LEE, 2002
sempre que estivermos falando da capacidade ou da força de trabalho vamos
pensar em horas, quantas horas eu tenho disponível
Dimensionamento da Capacidade
Espaço
Força de
Trabalho
Equipamento
Tecnologia
Materiais

Por que dimensionar?
CONHECER A
CAPACIDADE DE
EXECUÇÃO
EXECUTAR
ADEQUADAMENTE O
SERVIÇO PÚBLICO
APROVEITAR MELHOR
OS RECURSOS
A FIM DE:
CONHECER A
NECESSIDADE
PARA A EXECUÇÃO
uso eficiente dos recursos

Entendimento do Dimensionamento
Dimensionar adequadamente a força de trabalho de uma organização é fundamental
para atingir níveis satisfatórios de produtividade, custos e competitividade.
Dimensionamento Adequado
Não pode ser apenas quantitativo, mas também ser qualitativo, de forma a estabelecer,
além do número de empregados, a qualificação profissional dos mesmos, caso contrário,
corre-se o sério risco de contar com empregados superqualificados para o cargo que
ocupam e outros com qualificação ou formação insuficiente
Subdimensionamento
Poderá acarretar sobrecarga de trabalho dos empregados,
redução de capacidade, não execução de determinadas
atividades críticas para o Serviço..
Superdimensionamento
Poderá gerar ociosidade, aumentos desnecessários da folha de
pagamento, falta de desafios, perturbação do ambiente de
trabalho, etc..

Entendimento do Dimensionamento
O ajuste entre capacidade e demanda por trabalho dará o balanço
entre sobrecarga e ociosidade
CAPACIDADE
(Disponibilidade de horas)
horas
DEMANDA
 Cansaço/estresse
 Afastamentos
 Perda de qualidade
 Fila
Subdimensionamento
(Sobrecarga)
tempo
CAPACIDADE
horas
DEMANDA
tempo
 Desmotivação
 Baixa produtividade
 Baixo desenvolvimento
pessoal
Superdimensionamento
(Ociosidade)
O ideal é que o
dimensionamento esteja
entre o subdimensionamento
e o superdimensionamento

Alinhamento com a EstratégiaCrescimento
Tempo
Dinâmica de
Crescimento da
Organização
Pessoas
O crescimento e a composição do quadro de
pessoas está alinhado com a Estratégia para
resolução das Lacunas de Entrega Pública

A essência do dimensionamento da força de trabalho é:
Adequar a quantidade de horas disponíveis e a
quantidade de horas necessárias, bem como os perfis
de profissionais e as atribuições para execução dos
processos da organização, garantindo que os recursos
humanos estejam qualificados e alinhados com os
lacunas previstas para serem resolvidas na Estratégia
Resumindo

1. Analisar o gap
entre a
capacidade e a
necessidade
atual e/ou futura
2. Analisar
distorções entre
perfis
3. Definir plano de
ação para atuar
na realocação de
recursos
Passo a passo do dimensionamento de um Serviço Público
1. Definir o objetivo
a ser alcançado
com o projeto
2. Definir o tipo de
dimensionamento
3. Definir qual o
escopo a ser
dimensionado
4. Definir a
estratégia de
comunicação
Definição do
escopo do
trabalho
1. Definir o método
de coleta a ser
adotado
2. Coletar os
esforços e
frequências do
Serviço
3. Coletar os perfis
participantes do
Serviço
Coleta
de dados
Análise das
informações
1. Definir ou
calcular o FTE
conforme o
escopo
2. Definir os drivers
que impactam no
aumento do
volume e esforço
que serão
utilizados
3. Definir
padronizações
de complexidade
Identificação de
parâmetros e
drivers

Passo a passo de um projeto de dimensionamento
a ser alcançado
com o projeto
dimensionamento
3. Definir qual o
escopo a ser
dimensionado
4. Definir a
estratégia de
comunicação
Definição do
escopo do
trabalho

Qual o tipo de dimensionamento adotado?
Right Sizing ou “Dimensionamento
real”: consiste em ajustar o
contingente à demanda atual
Estimativa de futuro: consiste em
ajustar o contingente à demanda
futura estimada
“Dimensionamento Final” ou
Sizing Completo:
é determinado a partir da
definição dessas duas
projeções
ATENÇÃO!
O Sizing Completo não
necessariamente é o melhor.
ESCOLHA o que estiver
mais alinhado ao
seu objetivo!

1 SERVIÇO
Formalização do Serviço Público (redesenhado ou não) a ser dimensionado
2 PROCESSOS DAS ÁREAS
Definição e entendimento dos processos que serão alvo do dimensionamento. Os processos do
Serviço Público que serão avaliados para o dimensionamento devem ser selecionados de acordo
com a sua criticidade para a área e o volume de trabalho atribuído a ele.
3 ÁREAS
Definição de quais áreas e funções serão analisadas pelo trabalho de Sizing
Explicitar qual Serviço será analisado, seus processos, clientes e
áreas envolvidas
Definir o ESCOPO a ser dimensionado

A comunicação é um ponto crítico nesse tipo de iniciativa
• “Acho que vão me realocar para uma área fim”
• “Eles não acreditam que eu trabalho tanto”
• “Vão acabar com algumas áreas”
• “Vão tirar pessoas da minha área se eu não
mostrar que elas trabalham”
• “Vão me achar ineficiente se eu não justificar a
necessidade das pessoas na minha área”
• “Vão repensar a necessidade da minha área”
• “Quero saber que tipo de profissional eu
preciso para executar o Serviço
redesenhado”
• “Quero reduzir o risco de desvios de
função”
• “Quero aproveitar melhor as pessoas na
organização e nos meus projetos”
• “Quero reduzir os esforços em atividades
de pouco valor”
O QUE OS
FUNCIONÁRIOS
GERALMENTE PENSAM:
O QUE OS
GESTORES
GERALMENTE PENSAM:
O QUE
REALMENTE É:
Definir a estratégia de COMUNICAÇÃO

a ser alcançado
com o projeto
dimensionamento
3. Definir qual o
escopo a ser
dimensionado
4. Definir a
estratégia de
comunicação
Definição do
escopo do
trabalho
1. Definir ou
calcular o FTE
conforme o
escopo
que impactam no
volume e esforço
que serão
utilizados
3. Definir
padronizações
de complexidade
Identificação de
parâmetros e
drivers

Entendendo o FTE
Força de Trabalho Equivalente (FTE)
É uma forma de mensurar o envolvimento de um colaborar em
determinada atividade a partir da jornada de trabalho mensal.
Trata-se de um índice que converte o total de pessoas em horas
úteis para utilização no Serviço
Pode ser definido a partir de duas formas:
DEFINIDO PELA
ORGANIZAÇÃO
A organização pode definir
como premissa conceitual a
utilização de um quantitativo de
horas esperado pelos
profissionais.
Por exemplo:
Assumir que em uma jornada 8h de
trabalho em um mês de 21 dias úteis, em
média, trabalha 7h.
CALCULADO
Observar o histórico de dias
úteis, recessos, feriados e de
informações sobre a saúde
ocupacional da unidade a ser
dimensionada para calcular esse
índice de equivalência para o
escopo definido.
O cálculo pode ser feito somente com os
dados do escopo definido ou um estudo do
FTE médio da organização.

Definindo o FTE
1 Pessoa
8 horas diárias
Conceitos
• 1 ano possui 12 meses
• Dos 12 meses, uma pessoa trabalha 11
• 1 mês possui em média 22 dias úteis
• 1 pessoa trabalha uma jornada de 8 horas por dia
Cálculos de 1 FTE
(ou capacidade esperada de 1 pessoa)
22 dias x 8 horas = 176
horas/mês
Sem ociosidade
Com taxa de folga (1h diária ou 12,5% da jornada)
176 h/mês - 12,5% = 154
horas/mês
TAXA DE FOLGA OU TOLERÂNCIA
é o fator multiplicador no total das
horas ativas. Utilizada para a
sobrecarga de trabalho dos
profissionais enquanto alguns
colegas estiverem em férias ou
licença médica e afins, e para os
níveis de tolerância pessoal e fadiga
na execução das atividades.

Dimensionamento da capacidade disponível
FTE DEFINIDO
 11 meses de trabalho
 Jornada de 8h / dia
 12,5% de folga
Cargo Quantidade
Disponibilidade
(h)
Assistente 3 420
Analista 2 280
Coordenador 2 280
Demanda (h)
140 h/mês
Disponibilidade Média mensal por perfil
CAPACIDADE
TOTAL DA ÁREA
980h/mês

A curva de capacidade no tempo
CAPACIDADE

Definir os drivers que impactam na análise
Drivers ou unidades: São indicadores de volume de atividades ou de recursos que
são utilizados como parâmetro para representar a quantidade de esforço necessária
para a execução de determinado Serviço Público
É o indicador que representa o volume de
trabalho relacionado diretamente à
execução de um determinado processo,
os micro drivers são utilizados para
calcular a produtividade das áreas.
Driver de
SERVIÇO
MACRO
drivers
MICRO
drivers
Está diretamente ligado às atividades que
entregam valor aos clientes.
Indicam o IMPACTO que o aumento de volume
de trabalho irá experimentar QUANDO A
DEMANDA PELO SERVIÇO relacionado CRESCER.
Esses drivers englobam todos os processos
realizados pelas áreas.
Representam o volume de trabalho que uma
determinada área deve realizar a partir do
cruzamento dos processos realizados e os
drivers do Serviço Público.
Em caráter ilustrativo, quando o número de líderes de negócio
atendidos por uma determinada unidade da organização
aumentar, o volume de trabalho dessa área também será
maior nos processos de atendimento aos líderes.

a ser alcançado
com o projeto
dimensionamento
3. Definir qual o
escopo a ser
dimensionado
4. Definir a
estratégia de
comunicação
Definição do
escopo do
trabalho
1. Definir ou
calcular o FTE
conforme o
escopo
que impactam no
aumento do
volume e esforço
que serão
utilizados
3. Definir
padronizações
de complexidade
Identificação de
parâmetros e
drivers
de coleta a ser
adotado
2. Coletar os
esforços e
frequências do
Serviço
participantes do
Serviço
Coleta
de dados

COLETA INDIVIDUAL
Pode ser realiza por entrevista. Nesse caso, será um processo mais longo e mais caro, mas tende a conter maior
precisão dos dados.
COLETA POR ÁREA
O gerente ou responsável pela área preenche a planilha de coleta por todos os seus liderados. Trata-se da
forma mais simples de coleta, mas apresenta possibilidade de controvérsia ou imprecisão dos dados, por sub
ou supervalorização de determinada atividade.
COLETA POR PROXY
No caso de áreas que possuem funcionários que apresentam funções similares, pode-se coletar apenas uma
vez e aproximar para os demais casos.
COLETA POR REGISTROS
Alguns sistemas podem gerar informações de volumes e de esforços que podem ser utilizados como base para
o cálculo.
A coleta dos dados para os drivers e parâmetros definidos no passo
anterior tende a ser uma das atividades mais longas do trabalho
Métodos de coleta de informação

Cada atividade possui uma frequência e uma duração média
VERIFICAR
preenchimento da
solicitação
VERIFICAR
preenchimento da
AP
EFETUAR o
pagamento
EXECUTAR a
compra
APROVAR
solicitação de
compras
ACOMPANHAR a
aprovação
ANALISAR
existência de
orçamento
AprovadorÁreaResponsávelApoio
Atividade X
Perfil: Analista
Volume mensal: 20
Tempo gasto: 1h
Inventariar as atividades associadas aos processos da área!

Além disso, vários perfis participam do processo
AprovadorComprasFinanceiro
Perfil: Assistente
Volume/Freq.: 20
Esforço: 5 min
Perfil: Assistente
Volume/Freq.: 20
Esforço: 15 min
Perfil: Analista
Volume/Freq.: 20
Esforço: 15 min
Perfil: Analista
Volume/Freq.: 20
Esforço: 10 min
Perfil: Diretor
Volume/Freq.: 20
Esforço: 2 min
Perfil: Gerente
Volume/Freq.: 10
Esforço: 15 min
Perfil: Analista
Volume/Freq.: 20
Esforço: 1h
Analisar solicitações de compras
Perfil: Analista
Volume (ou frequência): 20
Esforço (Tempo gasto): 1h
PCS
Identifique os perfis participantes de cada atividade

950h/mês
A coleta permite listar o trabalho total de um Serviço Público a partir dos
processos que o compõe
Cargo Quantidade
Disponibilidade
(h)
Assistente 3
Analista 2
Gerente 2
Demanda (h)
650
250
150
Serviço Alvo
420
280
280
CAPACIDADE
TOTAL DA ÁREA
980h/mês

Um Serviço é composto por diversos processos
Ao se planejar os recursos necessários para um Serviço Público,
precisamos levar em consideração todos os processos ponta a ponta
para a entrega do valor ao cliente
PROCESSO
1
PROCESSO
2
PROCESSO
3
TOTAL
Assistente
Analista
Coordenador

Observamos então a curva de demanda sobre a capacidade
CAPACIDADE
horas
DEMANDA
tempo

Alguns Serviços ou processos possuem periodicidades/cronogramas
definidos em que determinada atividade pode ocorrer.
• Ou seja, uma concentração de esforço não pode ser distribuída ao longo de um ano, causando uma
distorção no esforço real necessário em determinado mês, por exemplo.
Considere as previsões que são recorrentes ao longo dos últimos anos.
Os esforços sazonais devem ser considerados como DEMANDA ADICIONAL ao quadro
mínimo.
INFORMAÇÕES GERAIS DE SAZONALIDADE
SAZONALIDADE DA ÁREA
Janeiro Julho
Fevereiro Agosto
Março Setembro
Abril Outubro
Maio Novembro
Junho Dezembro
-Arquivamento de documento (CEDOC)
ATIVIDADES LISTADAS NOS PERÍODOS SAZONAIS
Os gráficos representam os meses em que há a necessidade de horas adicionais de trabalho para a execução dos processos na área, conforme o
esforço atual. A unidade dos gráficos está representada em FTEs necessários no mês, podendo representar indicativos de horas extras ou
realocação de atividades entre os perfis, por exemplo.
-Elaboração de orçamento;
-Suporte a compras que envolvem TI
-Liquidação de moeda estrangeira
-Liquidação de moeda estrangeira;
-Elaboração e aplicação de treinamento
para novos empregados
-Liquidação de moeda estrangeira;
-Transferência de valores sem identificação;
-Atualização de relatório;
-CI com relatório de valores pendentes
0,06
0,16
0,22
0,22
0,00 0,00 0,00 0,00
0,08
0,06
0,06
0,00
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Sazonalidade Acumulada na situação ATUAL de todos os perfis da área
Entendendo a sazonalidade

a ser alcançado
com o projeto
dimensionamento
3. Definir qual o
escopo a ser
dimensionado
4. Definir a
estratégia de
comunicação
Definição do
escopo do
trabalho
1. Definir ou
calcular o FTE
conforme o
escopo
que impactam no
aumento do
volume e esforço
que serão
utilizados
3. Definir
padronizações
de complexidade
Identificação de
parâmetros e
drivers
de coleta a ser
adotado
2. Coletar os
esforços e
frequências do
processo
participantes do
processo
Coleta
de dados
1. Analisar o gap
entre a
capacidade e a
necessidade
atual e/ou futura
2. Analisar
distorções entre
perfis
3. Definir plano de
ação para atuar
na realocação de
recursos
Análise das
informações

Algumas ações podem ser tomadas...
CAPACIDADE
horas
DEMANDA
tempo
O ajuste entre capacidade e demanda por
trabalho dará o balanço entre sobrecarga e
ociosidade

Diferentes ações podem ser tomadas para se
AJUSTAR A CAPACIDADE
horas
tempo
DEMANDA MAIOR
Motivação de equipe
Contratações
Definir o plano de ação
DEMANDA MENOR
Transferências internas de pessoas
Mudança de responsabilidades
DEMANDA
CAPACIDADE

Diferentes ações podem ser tomadas para
se AJUSTAR A DEMANDA
CAPACIDADE
horas
tempo
Sincronização de atividades
Paralelização de atividades
Ferramental de apoio
Definir o plano de ação
Treinamentos
Automação de atividades
Eliminação de atividades
DEMANDA

Como automatizar os
serviços públicos
definidos a partir de
uma prática
sustentável de
desenvolvimento ágil
em governo??
• Relembre o problema
• Repense a Filosofia de
Desenvolvimento
• Repense o método de
identificação de requisitos
• Repense a tecnologia para
desenvolvimento
• O que vem por ai? ACM?? iBPMS?
Processos Inteligentes?

7. Monitoramento
e Otimização
Serviço Público
2. Redesenho do
Serviço Público
4. Desenvolvimento
e Dimensionamento
De Pessoas
6. Desenvolver
Infraestrutura
3. Desenvolvimento
Da Organização
5. Desenvolver
Sistemas

NEGÓCIO TECNOLOGIA
“O pessoal de TI não conseguiu entender o que eu queria” “O cara de negócio todo dia pedia uma coisa diferente”
“Foram diversas reuniões e até agora nenhum resultado” “As reuniões são improdutivas quando não se sabe o
quer”
“Tudo já havia sido dito desde a primeira reunião” “A falta de foco e objetividade durante as reuniões
tornam tudo mais lento”
“Eles deviam saber mais sobre o negócio” “Eles deviam saber mais sobre sistemas”
“Se eles entendessem o que eu falava...” “Se eles entendessem o que eu falava...’
Qual é a causa raiz??? O que efetivamente está acontecendo????

O método cascata tradicional adotado em múltiplas organizações é baseado nas ideias de
linhas de produção/manufatura fortemente consolidados no século passado...
Requisitos
Design
Codificação
Teste
Manutenção

Peter Drucker
A contribuição mais importante
que a gestão precisa trazer no
século 21 é similar ao aumento
de produtividade do “trabalho do
conhecimento” e do trabalhador
do conhecimento.”
“A contribuição mais importante,
e de fato a única verdadeiramente ,
da gestão no século 20 foi o
aumento de cinquenta vezes na
produtividade do trabalhador
manual em fabricação. (...)
Contudo, esta visão estática e “mecanicista de mundo” embora tenha gerado incríveis
resultados na manufatura não gerou os resultados esperados nos serviços.

Desta forma, devemos repensar a ideia de que “detalhar requisitos” é a
melhor forma de tratar as incertezas e aprender sobre o projeto ...
custo
Crescimento de conhecimento com a
integração big-bang & implantação
Conhecimento vem
na integração final,
ou nos relatórios
de uso do sistema
Pouco aprendizado
durante desenvolvimento
“Aprendizado Tardio”

Entrega Conhecimento
(redução de riscos)
... em relação ao próprio ato de desenvolver, testar e utilizar o software. Ao invés de apenas
“Pensar/Planejar o que construir” tente um pouco o conceito de “construir para poder pensar/planejar”...
Podemos pagar para aprender cedo no projeto
Crescimento do conhecimento com
integração contínua e antecipada
Sequencia de desenvolvimento
Indiferente (com respeito
ao conhecimento)
tempo

... A partir de ciclos curtos que incluam detalhamento de requisitos,
desenvolvimento e validação
Requisitos Design
Codificação
Teste

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