Whitepaper: ‘Sociale media’ in een brede interne communicatiecontext September 2010 Jacqueline van der Laan Ilse van Ravenstein Eric Smilde Involve Sophiaweg 89 6523 NH Nijmegen 024-3238649 www.involve.eu

1. The medium is NOT the message!
WAARSCHUWING:
‘Dit is geen verhaal
over wat
sociale media zijn
en hoe ze werken!’
Whitepaper:
‘Sociale media’ in een brede interne communicatiecontext
September 2010
Jacqueline van der Laan
Ilse van Ravenstein
Eric Smilde
Involve
Sophiaweg 89
6523 NH Nijmegen
024-3238649
www.involve.eu

2. Inhoudsopgave
Inleiding ..................................................................................................................................................... 2
Het versterkende effect van sociale media.............................................................................................. 3
Wat beweegt mensen tot sociale netwerken?.......................................................................................... 5
Naar een sociale interne communicatiestrategie.................................................................................... 8
Tenslotte .................................................................................................................................................. 11
Literatuurlijst ........................................................................................................................................... 12
Bijlage 1: Een stappenplan om morgen mee te beginnen.................................................................... 13
The medium is NOT the message! Whitepaper Involve | September 2010 1

3. Inleiding
Sociale media zijn ‘hot’. Ook steeds meer in de toepassing binnen organisaties. Vrijwel iedere
communicatieprofessional speelt of worstelt met de vraag ‘Wat kan of moet ik met ‘sociale media’
in mijn organisatie?’ Daarbij valt op dat de tools zelf alle aandacht krijgen. Vele gemeenten
Yammeren er op los, wiki’s en forums worden geïntroduceerd. Met wisselend succes. De nadruk
op het ‘middel’ is des te meer opvallend omdat we als beroepsgroep inmiddels de tijd van ‘interne
communicatie is een nieuwsbrief’ achter ons hebben gelaten. Vallen we opnieuw terug in die oude
valkuil!? Involve vond het tijd om deze tools in een breder intern communicatieperspectief te
plaatsen, waarbij het sociale medium een middel is, en geen doel op zich. Anders gezegd: ‘The
medium is NOT the message’.
Deze whitepaper geeft onze visie op sociale media weer en is enerzijds gebaseerd op onderzoek
met de Universiteit Twente naar de vorming van sociale netwerken. En anderzijds op een
uitgebreide studie van relevante literatuur en discussies op en over sociale media.
We kijken allereerst naar de impact van sociale media en naar mensen in een organisatie als
communicatoren. Daarna verkennen we het ontstaan van sociale netwerken en waarom en hoe
mensen zich verbinden. Tenslotte gaan we in op de mogelijke nieuwe rol voor de (interne)
communicatie professional met betrekking tot sociale netwerken. En eindigen we in de bijlage met
een concreet stappenplan waar je morgen meteen mee kunt beginnen.
Zoals de waarschuwing op de voorpagina al zegt is dit geen verhaal over wat sociale media zijn en
hoe ze werken. Ook gaan we niet in op het aspect dat sociale media de organisatiegrenzen laten
vervagen en het feit dat netwerken niet stoppen bij de grens tussen binnen en buiten de
organisatie. We richten ons in deze whitepaper puur en alleen op netwerken binnen een
organisatie. Maar zijn ons er terdege van bewust dat al die netwerkers in zo’n netwerk even zo
makkelijk ‘buiten de deur’ contact hebben over onderwerpen die hen interesseren en/of de
organisatie aangaan.
Tenslotte hebben we met veel plezier gewerkt aan deze whitepaper en hopen hiermee een bijdrage
te leveren aan de verdere discussie over sociale netwerken binnen organisaties. We gaan hier over
graag in discussie. Vragen, opmerkingen, aanvullingen en andere feedback zijn zeer welkom op
info@involve.eu.
Jacqueline van der Laan
Ilse van Ravenstein
Eric Smilde
The medium is NOT the message! Whitepaper Involve | September 2010 2

4. Het versterkende effect van sociale media
Verbinden in een breder kader
Een organisatie wordt gevormd door individuen met een specifieke functie en plek in de
organisatie. Maar ook met ieder hun eigen achtergronden, drijfveren en oriëntaties.
Spelers, met andere woorden, die in interactie en in samenspel met anderen komen tot realisatie
van organisatiedoelstellingen. En die spelers bewegen. Ze bewegen in hun ideeën en opvattingen,
maar ook binnen sociale netwerken.
Sociale media kunnen deze (beweging in) persoonlijke interactie en sociale netwerken zichtbaar
maken, vergemakkelijken en versnellen en zijn bij uitstek het middel om groepen mensen bij
elkaar te brengen om kennis uit te wisselen en samen te werken. Niet onbelangrijk voor wie beseft
dat recente studies van het Massachusetts Institute of Technology (2009) bewijzen dat ‘The
employees with the most extensive personal networks were 7% more productive than their
colleagues’. Essentieel daarbij is wel dat ze gericht worden ingezet en gestimuleerd, passend bij
de doelen en de cultuur van de organisatie en aansluitend bij de motieven voor mensen om zich te
(willen) verbinden. Alleen dán kunnen sociale media actief bijdragen aan het ontstaan van sociale
netwerken die voor je organisatie van belang zijn.
Niets nieuws onder de zon?
Mensen die elkaar vinden en samenwerken: Het gebeurde eigenlijk altijd al. Menig koffieautomaat
is stille getuige geweest van vruchtbare samenwerking en nieuwe ideeën, lang voor de opkomst
van sociale media. Toch moeten we de impact van sociale media zeker niet onderschatten. De
opkomst van sociale media heeft grote maatschappelijke veranderingen teweeggebracht. Geen
wonder dat deze ontwikkelingen ook binnen organisaties tot nieuwe inzichten hebben geleid.
Impact op de maatschappij
Sociale media zijn online platformen die voor iedereen toegankelijk en beschikbaar zijn en waar
iedere individu kan lezen en bijdragen. Zo ontstaat ‘user generated content’, waarbij het
onderscheid tussen journalist en lezer, expert en leek vervaagt.
Voor technici zijn sociale media al lang niet meer nieuw. Voor sociologen en psychologen zijn
sociale media echter des te interessanter geworden. Ze bepalen steeds meer hoe mensen in de
maatschappij functioneren. Het heeft ertoe geleid dat mensen opener worden, meer bereid zijn om
informatie met elkaar te delen en elkaar te willen vinden en opzoeken. Om vervolgens -om zeer
uiteenlopende redenen- tot samenwerking te komen. Deze samenwerking vloeit vrijwel altijd voort
uit een gedeelde interesse of behoefte. Een mooi voorbeeld hiervan zijn de zogenaamde ‘flash
mobs’. Deze (fysieke) bijeenkomsten ontstaan omdat mensen online besluiten om elkaar te
ontmoeten op een bepaalde plek en samen iets te doen. Heel dicht bij huis zijn dit bijvoorbeeld de
‘Social Network Talks’. Dat zijn bijeenkomsten van vakgenoten op het gebied van sociale
netwerken.
Hoe groot is het daadwerkelijke gebruik van deze sociale media? De harde cijfers zijn nog
voorzichtig, maar de Nederlander besteedt gemiddeld 7 uur per maand aan sociale netwerken. En
het gebruik groeit nog steeds. Vooral in het gebruik van LinkedIn en Twitter wordt toename
verwacht (bron: Multiscope, april 2010). LinkedIn groeit in populariteit en zorgt dat een grote
groep mensen elkaar zakelijk steeds sneller en makkelijker vindt (Frank Jansen, 2007). Over
Twitter zijn de meningen nog verdeeld. Uit recent onderzoek blijkt dat Nederland 191.000 actieve
Twitteraars kent. Deze groep bestaat grotendeels uit ICT-ers, politici en marketeers (Twirus,
2010). De vraag voor nu is of hiermee de grote massa wordt bereikt, maar tegelijkertijd lijkt de
(indirecte) impact op de media en publieke opinie steeds duidelijker.
The medium is NOT the message! Whitepaper Involve | September 2010 3

5. Impact op de organisatie
De ontwikkelingen in de maatschappij doen langzaamaan ook hun intrede in organisaties.
Traditionele organisatiestructuren krijgen te maken met groepvorming dwars door deze structuur
heen. Samenwerken wordt makkelijker. Contacten leggen en informatie delen wordt eenvoudiger.
De organisatie wordt transparanter, met gevolgen voor het ‘leiderschap’. Kennis is niet langer
macht en minder gebaseerd op hiërarchische verhoudingen. Kortom: machtsverhoudingen
verschuiven.
informele lijncommunicatie parallelle
communicatie communicatie
Figuur 1: de informatiestromen in een organisatie
Ook de communicatiestromen binnen organisaties veranderen. Waar communicatieprofessionals
zich van oudsher richtten op parallelle communicatie, is daar sinds een aantal jaren de actieve
ondersteuning van formele lijncommunicatie bijgekomen. Met de informele communicatiestromen
kunnen (of doen) we echter nog niet zo veel. Terwijl deze met de opkomst en inzet van sociale
media juist veel zichtbaarder, veelvuldiger en sneller worden. En dus zouden ook informele
communicatiestromen meer in het beeld en in het domein van de interne communicatie
professional moeten zitten.
De mens als communicator
Samengevat krijgen organisaties te maken met mensen die veranderen (opener, anders informatie
delen, anders samenwerken etc.), en met een informele communicatiestroom die ondersteund en
versterkt (en zichtbaar) wordt door de opkomst van sociale media. De mens als ‘communicator’
wordt hiermee steeds belangrijker.
Wij pleiten er daarom voor om af te stappen van het denken in ‘doelgroepen’ en ons als (interne)
communicatie professionals veel meer te richten op het actief ondersteunen van alle
communicatoren binnen organisaties in hun formele én informele interne communicatierol. Zodat
we ook het gebied van informele communicatie, waar organisaties op draaien, daadwerkelijk meer
kunnen gaan ondersteunen en dit tot ons werkgebied kunnen maken. Hoe? Daarvoor is eerst
inzicht nodig in hoe sociale netwerken ontstaan en hoe ze zich ontwikkelen.
The medium is NOT the message! Whitepaper Involve | September 2010 4

6. Wat beweegt mensen tot sociale netwerken?
Om de sociale netwerken binnen organisaties gericht in te kunnen zetten moeten we ons
verdiepen in de werking van en motivatie achter die netwerken. Wat beweegt mensen binnen een
organisatie om contacten te leggen, informatie uit te wisselen en groepen te vormen?
En hoe kun je als organisatie deze netwerken versterken en stimuleren? Zodat je daarna kunt
kijken wat netwerken nodig hebben om gericht resultaat op te leveren voor een organisatie.
Wat beweegt mensen om een netwerk te vormen?
In een Community of Practice (Shirky, 2008) neemt een groep mensen zelf het initiatief om met
elkaar te communiceren en samen tot (re)actie tot komen. Soms met verstrekkende gevolgen
waarbij de ‘power of groups’ onverwacht groot kan zijn. Binnen organisaties (met name waar
regelgeving en bureaucratie krachtig is) zie je dit terug doordat netwerken snel en soepel kunnen
zijn door de werking van informele contacten. Denk hierbij aan mensen die even met elkaar
schakelen en zo een proces sneller laten verlopen. De essentie hierbij is wel de intrinsieke
motivatie van de medewerkers zelf. Het bewust stimuleren van vorming van groepen door inzet
van sociale media moet niet overschat worden.
Het aanbieden van een sociale netwerktools voor interne communicatie binnen organisaties is
steeds eenvoudiger. Maar we moeten beseffen dat de garantie dat spelers in communicatie zich
rond deze tools gaan organiseren niet te geven is. Het credo ‘It’s easier to give communities tools,
than tools communities’ is zeer van toepassing. Uiteindelijk werken netwerken alleen als de
deelnemers gemotiveerd zijn om deel te nemen en bij te dragen. Dit komt voort uit soms hele
specifieke drijfveren en oriëntaties en de intrinsieke behoefte van mensen.
Wat zijn zoal drijfveren om een netwerk te vormen? Om dit te achterhalen deden Involve en
Universiteit Twente in 2010 onderzoek naar het ontstaan van (de ontwikkeling van) sociale
netwerken en de mogelijkheden om deze netwerken in organisaties te richten en stimuleren.
De kracht van de netwerken
• Aanhaken op gedeelde persoonlijke interesses en op onderwerpen
• Delen van kennis/uitwisselen van gedachten
• Inspiratievol contact met collega’s (‘face-to-face’)/bindend: ‘emotie’
• Signalerende/agenderende rol
• Flexibiliteit en snelheid (sneller dan de hiërarchie)
In dit onderzoek is vooral gekeken naar niet-geformaliseerde netwerken. Uit dit onderzoek kwam
naar voren dat inderdaad de persoonlijke interesse van belang is voor het ontstaan van netwerken
evenals de ‘klik’ de persoonlijke relatie tussen mensen in een netwerk van belang zijn voor het
slagen van een netwerk. Ook bleek de formele aandacht en erkenning vanuit het management voor
een netwerk een belangrijke rol te spelen.
Het onderzoek van Involve en Universiteit Twente scherpte het door De Jong in 2010 – op basis
van onderzoek in 17 netwerken naar kennisproductiviteit- netwerk ontwikkelmodel aan. Kwalitatief
onderzoek naar de ontwikkeling van netwerken in drie verschillende organisaties (waarvan het
‘oudste’ netwerk zes jaar bestond) leidde tot de volgende fasen in sociale netwerkontwikkeling.
The medium is NOT the message! Whitepaper Involve | September 2010 5

7. Figuur 2: het aangepaste netwerk ontwikkelmodel
Initieren: injtiatief nemen tot een netwerk. Kan door een medewerker worden genomen,
maar net zo vaak ook door iemand uit het (top)management, blijkt uit dit onderzoek.
Wederzijdse actie: het gaat daarbij niet alleen om eenzijdig uitnodigen (zoals De Jong
beschrijft) maar om wederzijds verbinden. Ook medewerkers met belangstelling voor een
bepaald thema sluiten zich zelf aan bij een netwerk.
Uitwisselen: dit gaat om tweezijdige uitwisseling van informatie, kennis en ideeën die leidt
tot nieuwe inzichten.
Agenderen: wanneer de nieuwe ideeën belang kunnen hebben voor de organisaties willen
de deelnemers dit graag binnen de organisatie op de agenda zetten en breder delen.
Structuren: als onderwerpen zijn geagendeerd heeft het netwerk behoefte aan enige mate
van structuur en erkenning vanuit ‘de macht’ om de ideeën ook te verankeren in beleid, of
te realiseren.
Lees meer over het onderzoek ‘How social networks work’ op www.involve.eu/kennis-delen.
Wat kun je als interne communicatieprofessional doen?
Deze inzichten bieden handvatten voor de interne communicatie (IC) adviseur. De rol van de IC-
adviseur zal meer komen te liggen op het vlak van laten ontstaan en ondersteunen van dergelijke
netwerken. Het hierboven beschreven aangescherpte netwerk ontwikkel model biedt houvast.
Tijdens, maar zeker ook al vóór het initiëren van een netwerk kan de interne
communicatieprofessional vooral zorgen voor bewustwording, zichtbaar maken en het faciliteren
van (de kracht van) netwerken, bijvoorbeeld door het aanbieden van netwerk tools zoals Yammer.
Het bieden van tijd, aandacht en gelegenheid ligt hieraan ten grondslag.
De (IC) adviseur kan natuurlijk ook zelf een netwerk initiëren. Bijvoorbeeld rondom de relevante
content in een organisatie. ‘Wat leeft en speelt er, en hoe komen organisatieboodschappen aan?’
Vaak is er al zo’n netwerk in de vorm van een redactieraad of content-netwerk. Omdat deze vaak
middelgericht zijn, focust zo’n netwerk dus vaak op nieuws en berichtgeving. Maar het laat zich
vervolgens net makkelijk uit of ombouwen naar een communicatienetwerk. Daar zouden we
trouwens een heel nieuwe whitepaper aan kunnen wijden!
The medium is NOT the message! Whitepaper Involve | September 2010 6

8. De organisatie kan het uitwisselen van kennis faciliteren door het aanbieden van de concrete
technische tools maar ook door er voor te zorgen dat mensen de vaardigheden hebben om te
netwerken.
Het agenderen van netwerken kan zodra zichtbaar wordt gemaakt wat het netwerk oplevert voor
de organisatie. Dit kan zitten in goede ideeën (innovatie) maar ook in het op de agenda krijgen van
issues of het aanpassen en verder ontwikkelen van bestaand beleid.
Een verdergaande vorm van structureren is vooral gewenst wanneer een netwerk een
structurele/langdurige bijdrage kan leveren aan de organisatiedoelen. Het gaat dan om formele
aandacht en bevestiging. Belangrijk is dit niet ‘te snel’ te doen, omdat het geven van ‘ruimte’ een
belangrijke succesfactor is in de ontwikkeling van het netwerk.
Uit het bovenstaande wordt al duidelijk dat de interne communicatieprofessional zich steeds meer
zal richten op het faciliteren van de ‘communicatoren’ binnen de organisatie. Zodat zij zelf
verbindingen leggen en van daaruit bijdragen aan de organisatiedoelen.
The medium is NOT the message! Whitepaper Involve | September 2010 7

9. Naar een sociale interne communicatiestrategie
We willen dus naar een interne communicatiestrategie waarin de mens (als communicator) centraal
staat en verbinding maakt op basis van persoonlijke drijfveren en interesses, om zo persoonlijke
en organisatiedoelen te bereiken.
In zo’n zogenaamde ‘sociale’ interne communicatiestrategie zijn de volgende aspecten van belang:
- Er wordt actief gewerkt aan bewustwording in de organisatie (vooral bij management)
over de kracht en impact van netwerken. De mensen in de organisatie moeten de
gelegenheid en ruimte krijgen om netwerken te vormen en onderhouden.
- Netwerken worden gericht geïnitieerd, ondersteund en waar relevant voor de
organisatie verder ontwikkeld.
- Om vervolgens de netwerken te blijven monitoren, signalen uit de netwerken op te
vangen en deze waar nodig te ‘formaliseren’/structureren.
Deze manier van naar interne communicatie en sociale media kijken sluit nauw aan bij onze visie
op interne communicatie als vakgebied. We onderscheiden daarbij vijf resultaatgebieden van
interne communicatie die in samenhang en passend bij de context van de organisatie kunnen
worden ingevuld. Lees meer op: www.involve.eu/pagina/Interne-communicatie.
De impact van netwerken: een cultuuromslag
Uit het eerdergenoemde onderzoek van de Universiteit Twente en Involve blijkt al dat management
een belangrijke rol speelt in het formaliseren of in ieder geval ondersteunen van het ontstaan van
netwerken. Deze moet daarom doordrongen zijn van het feit dat het stimuleren en aandacht geven
uiteindelijk ook een toegevoegde waarde heeft voor de organisatie. Daarnaast zal management
zich ook steeds bewuster worden van de soms onomkeerbare impact op verhoudingen. Denk aan
het feit dat kennis niet meer in handen van de machtigste in de organisatie ligt en dat
hiërarchische lijnen worden doorbroken doordat organisaties steeds transparanter worden en
contacten veelvuldiger en sneller worden gelegd. Daarentegen bieden transparantie en openheid
natuurlijk ook kansen. En kan het motiveren om initiatief te nemen en een voedingsbodem te zien
voor ideeën. Dus enerzijds is er de bewustwording van de voordelen (innovatie, draagvlak) en
anderzijds moet men leren omgaan met de beleefde bedreigingen (hiërarchie, openheid). De IC-
adviseur kan een begeleidende rol spelen in dit bewustwordingsproces.
Rol voor IC: van transport naar brede aanbieder van infrastructuur
De rol van IC-adviseur, zal in de
ontwikkeling naar een sociale interne
communicatiestrategie ook veranderen.
Deze wordt zichtbaar wanneer we kijken
naar hoe hij of zij een bijdrage kan leveren
aan het ontstaan en de ontwikkeling van
(deze zich voortdurend bewegende)
netwerken.
Een wegennet is daarvoor een prachtige
metafoor. Was interne communicatie
voorheen vooral gericht op het aanbieden
en transporteren van informatie, nu wordt
deze rol breder. IC biedt de infrastructuur
en wegenkaarten aan, maar de
‘communicatoren’ bewegen zichzelf.
The medium is NOT the message! Whitepaper Involve | September 2010 8

10. De focus voor IC komt daarmee te liggen op drie aspecten:
• Het aanvullen en verrijken van de (bestaande) communicatiestructuur
• Het actief werken aan de netwerkvaardigheden van de (potentiële) deelnemers
• Monitoren, signaleren en bijsturen netwerken
1. Het aanvullen en verrijken van de (bestaande) communicatiestructuur.
Sociale media zullen steeds meer deel uitmaken van de communicatiestructuur van een
organisatie, waarbij de sociale netwerken vaak zullen bestaan in, met, naast of (deels) in plaats van
een traditionele hiërarchische structuur. Uiteraard passend bij de doelen en context van je
organisatie. Er ontstaat een situatie waarin de bestaande communicatiestructuur als het ware
wordt verrijkt met meer persoonlijke interactie en sociale netwerken. Belangrijk is om te beseffen
dat de sociale media ook de bestaande andere media beïnvloeden. Dat vraagt een andere
benadering en cross-mediale aanpak voor interne communicatie. Zo wordt een onderwerp
bijvoorbeeld geagendeerd via sociale media en bevestigd via lijn- of parallelle communicatie. Of
zullen andersom sociale netwerken en media een belangrijke bron zijn om te achterhalen wat er
leeft in een organisatie.
Natuurlijk kunnen sociale media ook worden ingezet om medewerkers te informeren. De vraag is
wel wie dan de afzender is. Essentieel in deze crossmediale aanpak is dat IC-adviseur zelf ook
steeds meer een actieve speler in interne communicatie wordt. Opmerkelijk is overigens dat een
crossmediale aanpak voor externe communicatie vaak al heel vanzelfsprekend is. Webcare is een
voorbeeld van een instrument waardoor organisaties hun klanten via netwerken kunnen volgen. De
vraag die rijst is: Volgen organisaties ook hun eigen medewerkers? Hoe hoog staat interne
webcare op het verlanglijstje van IC? Uit het online onderzoek voor het praktijkcongres interne
communicatie blijkt dat 40% van de organisaties zegt te monitoren wat medewerkers zeggen over
de organisatie en collega’s (Cornerstone, 2010).
Tenslotte bieden de sociale media tal van mogelijkheden om elkaar te vinden en kennis en
ervaringen uit te wisselen. Randvoorwaarden zijn dat de tools die je inzet passen bij de
organisatie(cultuur) en liefst geïntegreerd worden in een ‘netwerkplek’. Zodat het uitwisselen van
informatie en het leggen en onderhouden van contacten onderdeel wordt van de dagelijkse
werkroutine. Ook het bij elkaar brengen en houden van verschillende discussies en profielensites
is hierbij van belang. LinkedIn dankt haar succes vooral aan de grote hoeveelheid deelnemers die
elkaar kunnen vinden via andere contacten en discussiegroepen.
Voorbeelden van structuur
• IBM en Microsoft bieden geïntegreerde werkplekken aan waar mensen naast hun dagelijkse
werktools en software, elkaar op onderwerp kunnen ontmoeten. Informatie en mensen worden
‘gelabeld’ en kunnen op die manier elkaar vinden.
• KPN heeft een intern forum waar mensen open in groepen kunnen discussiëren over
onderwerpen. Fora bestonden natuurlijk al veel langer op intranetten, maar leefden niet. Dit is
een typisch voorbeeld van hoe mensen zijn veranderd (opener, transparanter, elkaar opzoeken
en delen) en door deze andere houding ook dergelijke fora gaan opzoeken voor interactie en
samenwerking. Zie http://www.dutchcowboys.nl/socialmedia/19683.
The medium is NOT the message! Whitepaper Involve | September 2010 9

11. 2. Het actief werken aan de netwerkvaardigheden van de (potentiële) deelnemers.
Alleen het aanbieden van tools (hoe goed geïntegreerd in de bestaande structuur ook) heeft weinig
waarde als de gebruikers niet de vaardigheden hebben om ze te gebruiken. Naast het bewustzijn
van de kracht van sociale netwerken moet er dus ook actief gewerkt worden aan
netwerkvaardigheden.
Die bestaan weer uit twee aspecten:
- Basaal is de werking van de technische tools. Hoewel veel tools redelijk intuïtief zijn
wordt toch wel erg gemakkelijk veronderstelt dat iedereen maar weet hoe het werkt,
hoe je er mee kunt beginnen en hoe de tools zich (kunnen) verhouden tot de andere
werkplekmiddelen zoals e-mail en bestaande samenwerkingstools. Hierin is als het gaat
om duiding en instructie, een belangrijke rol voor weggelegd voor IC-ers (samen met
HRM en ICT).
- Het tweede aspect ligt op het gebied van vaardigheden om contact te maken met
anderen (zowel persoonlijk als via de beschikbare tools), om zo een goed netwerk op
te zetten en aan te wenden. Denk aan het actief uitbouwen van je netwerk, het
onderhouden van persoonlijk contact en het besef dat netwerken niet naast je werk
staat maar er een wezenlijk onderdeel van is (Hoewel dat laatste natuurlijk niet altijd
voor iedereen geldt). Aandacht voor netwerkvaardigheden zou bij veel organisaties een
vast onderdeel moeten zijn in het introductieprogramma, en ook terug moeten komen
in het opleidingsaanbod en leiderschapsprogramma’s.
Tenslotte horen bij instructie en opleiding rondom netwerken ook ‘guidelines’ over hoe de
beschikbare tools binnen de organisatie wel of niet gebruikt worden en welk bijbehorend gedrag
de organisatie wel of niet acceptabel vindt. Net zoals dat nu ook gebeurt met het gebruik van een
telefoon, werkplek, kamerinrichting en andere bedrijfshulpmiddelen.
3. Monitoren, signaleren en bijsturen netwerken
Binnen een sociale interne communicatiestrategie is monitoren, signaleren en bijsturen belangrijk.
Dat betekent invulling van en aandacht voor de volgende aspecten:
- Monitoren: Het organiseren en participeren in ‘webcare’. Dit houdt in het volgen van
netwerken zowel on- als offline. Waarover ‘praten’ medewerkers (in netwerkverband),
welke onderwerpen zijn actueel, welke zorgen/behoeften zijn er? En ook welke
ondersteuning hebben ze nodig. Daarvoor is het belangrijk om zelf actief mee te doen
in netwerken of volgend ‘lid’ te zijn. Of bijvoorbeeld contact te zoeken met de initiator
of drijvende kracht in zo’n netwerk. Of je kunt (zoals eerder gezegd) natuurlijk zelf een
(communicatie) netwerk oprichten voor een relevante feedback uit de organisatie.
- Signaleren: Als er netwerken op relevante organisatiethema’s ontstaan kan de (IC)
adviseur helpen dit netwerk of de mogelijke resultaten zichtbaar maken voor het
management. En zo dus helpen bij het agenderen en wellicht ook structureren van het
netwerk. Aandacht van topmananagement is gebleken cruciaal te zijn voor succesvolle
netwerken. Niet te vroeg, want netwerken kunnen vaak veel sneller en flexibeler werk
doen dan via de formele lijnen. Maar wellicht net genoeg om een netwerk meer kans
van slagen te geven. Door hen bijvoorbeeld de kans (en tijd) te geven om elkaar ook
persoonlijk te ontmoeten etc.
- Bijsturen: Dit is natuurlijk de meest omstreden rol van de (IC) adviseur. Want sociale
netwerken bestaan vaak juist door de vrije ruimte en niet door bijsturen. Dat is dan ook
een subtiel proces dat vooral in de fase van signaleren en agenderen plaats vindt. En
door het koppelen van onderwerpen en netwerken met de strategie van de organisatie.
The medium is NOT the message! Whitepaper Involve | September 2010 10

12. Tenslotte
We hopen met deze whitepaper nieuwe inzichten en aanknopingspunten te hebben geboden in het
kijken naar sociale media binnen organisaties. Om zo te helpen de valkuil van de ‘middelen’ te
voorkomen. Zoals gezegd is wat ons betreft in dit geval ‘The medium NOT the message’!
Voor concrete houvast in het vormgeven van je rol als (interne) communicatieprofessional bij het
stimuleren en ondersteunen van netwerken, die vanzelfsprekend passen bij en nuttig zijn voor je
organisatie, is in de bijlage een stappenplan opgenomen waar je morgen meteen mee kunt
beginnen.
The medium is NOT the message! Whitepaper Involve | September 2010 11

13. Literatuurlijst
• Corner Stone, 2010 Onderzoek Social Media & IC
• Cross, R., Liedtka, J. & Weiss, L. (2005). A Practical Guide To Social Networks. Harvard Business
Review 83(3), pp. 124-132.
• Dijk, J. A. G. M. van (1997). De Netwerkmaatschappij: Sociale Aspecten van Nieuwe Media (3e
ed.). Houten: Bohn Stafleu Van Loghum.
• Frankwatching, Frank Jansen, http://www.frankwatching.com/archive/2007/08/10/social-
networking-ook-zakelijk-steeds-populairder/ 2007.
• Jong, T. de (2010). Linking Social Capital to Knowledge Productivity: An exploratory study on
the relationship between social capital and learning in knowledge-productive networks. Houten:
Springer Uitgeverij.
• Lanting, M. Connect! De impact van sociale netwerken op organisaties en leiderschap.
Amsterdam: Business Contact 2010.
• Li, C. & Bernoff, Groundswell: Winning in a World Transformed by Social Strategy, Boston:
Harvard Business School Press, 2008.
• McLuhan, M. & Fiore, Q . The Medium is the Message : An Inventory of Effects . Bantam. New
York. 1967.
• Multiscope, april 2010: onderzoek kennis, houding en gedrag rondom social media
• Prensky, M. ‘Digital Natives, Digital Immigrants.’On the Horizon Vol.9 No5. 2001
http://www.marcprensky.com/writing/Prensky%20-
%20Digital%20Natives,%20Digital%20Immigrants%20-%20Part1.pdf
• © 2007 Proof Communication, corporate & internal branding, dossier Intranet strategies, today
& tomorrow, samenvatting wereldwijd onderzoek naar intranet in complexe organisaties
• Ruiter, Isabel, Universiteit Twente, Involve; juli 2010; ‘How social networks work’: de
ontwikkeling van interne niet geformaliseerde organisatienetwerken: een multiple casestudy.
• Shirky, C. Iedereen: hoe digitale netwerken onze contacten, samenwerking en organisaties
veranderen. Amsterdam: Business Contact, 2008.
• Tapscott, D. & Williams, A.: Wikinomics; hoe samenwerking door iedereen met iedereen alles
verandert. Amsterdam/Antwerpen, 2007
• Tapscott, Don., DonTapscott at at X PRIZE's 'incentive2innovate' Conference
http://www.youtube.com/watch?v=GnRTNlQ5jNw
• Turnhout, Wilco, KPN verbindt medewerkers via intern social media platform [interview]
http://www.dutchcowboys.nl/socialmedia/19683
• Twirus, juli 2010 http://nl.twirus.com/details/blog/672/Twitter-onderzoek
The medium is NOT the message! Whitepaper Involve | September 2010 12

14. Bijlage 1: Een stappenplan om morgen mee te beginnen
Dit wetende: Wat ga je dan als interne communicatieprofessional morgen doen om je interne
communicatiestrategie een sociale impuls te geven?
Een paar stappen om je op weg te helpen:
1. Begin bij jezelf.
Verdiep je in sociale netwerken en sociale media en gebruik ze om je kennis te vergroten. ‘Durf
te vragen’, zoals binnen Twitter conventies heel normaal is.
2. Stel vast of en hoe sociale netwerken bijdragen aan jouw organisatie.
Een koekjesfabriek heeft een ander (of misschien geen) belang bij interactie tussen mensen dan
bijvoorbeeld een ministerie. Het is daarom van belang om eerst vast te stellen wat de strategie
en de cultuur van de organisatie is en welke concrete organisatiedoelen de organisatie heeft. En
welke relevante thema’s er spelen in de organisatie. Verder ga je ontdekken of er nu al actieve
sociale netwerken zijn die bijdragen aan de organisatiedoelen en/of primaire proces. Denk aan
een groep op Hyves of Yammer die discussieert over arbeidsomstandigheden of een groep die
samenwerkt aan productinnovatie. Zijn er netwerken op de thema’s (ook niet geformaliseerde)?
Bijvoorbeeld over MVO. Of van nieuwe medewerkers, vrouwen etc. Zou het stimuleren van
netwerkvorming kunnen bijdragen aan beweging op die thema’s en het realiseren van de
organisatiestrategie? Spelen er issues die bevorderend of belemmerd werken voor het initiëren
van een nieuwe interne communicatie strategie (kostenbesparing, introductie nieuwe werken,
ICT-plannen)
Je hebt nu een kader waarbinnen je kunt nadenken over je sociale interne
communicatiestrategie.
3. Zorg voor bewustwording en moedig initiatief aan
De sociale IC-strategie betekent vaak een cultuuromslag voor je organisatie. Soms zal deze
minder groot zijn omdat de medewerkers al gewend zijn om in een open en transparante
omgeving kennis te delen en samen te werken.
Begin met het bewust maken van het management van de kracht van sociale netwerken. Kijk
hierbij breed en laat zien hoe ook offline netwerken nu al bijdragen aan organisatiedoelen.
Begin niet met demonstreren van angstaanjagende tools (of doe dat wel als je management
daar juist enthousiast van wordt). Management moet zich eerst bewust worden van de kracht
van netwerken. Start een discussie over wat dat betekent voor verhoudingen en hoe je een
netwerkende organisatie bestuurt.
Medewerkers moet je bewust maken van de kracht én bedreiging van sociale netwerken. Zorg
dat men ziet wat het kan bijdragen aan het dagelijkse werk en dat ze - zoals in iedere sociale
interactie - moeten aansluiten bij de geldende gedragsregels en dus normen en waarden van de
organisatie.
Als er al initiatieven zijn: volg ze en begeleid ze. Gebruik mooie voorbeelden als business case
richting management.
4. Begin met ontwikkelen en ondersteunen
Sociale netwerken zijn vooral gebaat bij een goede infrastructuur en mensen die weten hoe en
waarom ze gebruikt kunnen worden. Zorg dus dat de basis tools op orde zijn. Ga meteen met
ICT om tafel om te praten over de werkplek, samenwerkingstools en profielen. Uiteraard
passend bij de context van de organisatie. Zorg ook dat de netwerkvaardigheden van mensen
versterkt worden. Dus ‘Hoe leg en onderhoud ik contact?’ en ‘Welke tools kan ik hiervoor
gebruiken en hoe werken ze?’ Ga hierover praten met management en vooral ook HRM. HRM
kan zorgen voor opleidingen, toevoegen van netwerken aan functieprofielen en competenties
The medium is NOT the message! Whitepaper Involve | September 2010 13

15. en heel concreet het thema sociale netwerken onderdeel maken van een introductie- en
leiderschapsprogramma.
5. Start met monitoren
Dit betekent: Zelf actief mee doen in netwerken, aantallen monitoren en daar een dashboard op
ontwikkelen, signaleren welke issues spelen en helpen formaliseren/structureren waar nodig.
Monitor en meet ook wat er op gebied van sociale netwerken en media gebeurt. Dit kan deels
via statistieken (social web monitoring), maar deels ook aan de hand van cases waarbij je de
toegevoegde waarde voor organisatiedoelen zichtbaar maakt.
6. Maak sociale netwerken een onderdeel van je totale IC-strategie
Je stelt de rol van de mens centraal als basis van je strategie. Dan zet je je
communicatiemiddelen in om mensen te helpen in hun informele en formele communicatie.
Maak sociale media waar logisch onderdeel van de basisstructuur. Zet voor incidentele
communicatiesituaties/thema’s (campagnes) sociale netwerken en sociale media in.
Thema’s die spelen binnen de organisatie zullen vaak raken aan sociale netwerken. Bij de
ontwikkeling van een strategie kunnen medewerkers in interactie bijvoorbeeld samen de
corporate story maken. Er zijn al voorbeelden waarbij Twitter een prachtige vorm is voor
corporate storytelling.
Borg tenslotte in functieprofielen aan welke competenties medewerkers, management maar ook
de IC-functie moet voldoen als randvoorwaarde voor een succesvolle sociale IC-strategie.
Download de volledige visie van Involve op Interne Communicatie op: www.involve.eu/kennis-
delen.
-.-
The medium is NOT the message! Whitepaper Involve | September 2010 14